Arbeitgeberattraktivität E-Book

Sebastian Koch

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 144

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Arbeitgeber, die qualifizierte Bewerber für sich gewinnen wollen, müssen ihre Stärken bestmöglich kommunizieren. Nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt positionieren kann, schafft es, geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren und diese auch langfristig an sich zu binden. In diesem Zusammenhang wurde dem „Employer Branding“ in jüngster Zeit eine immer größer werdende Bedeutung zugesprochen. Ziel hierbei ist es, eine eigene, einzigartige Arbeitgebermarke zu entwickeln und sich anhand dieser als attraktiver Arbeitgeber zur präsentieren, um somit das Interesse potentieller Bewerber zu steigern sowie die gegenwärtigen Mitarbeiter dauerhaft an die Organisation zu binden. Nachdem sich Employer Branding-Strategien zunächst in der Privatwirtschaft etabliert haben, fokussiert sich nun auch die öffentliche Verwaltung auf dieses Konzept.

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 DER DEMOGRAFISCHE WANDEL

2.1 Begriff des demografischen Wandels

2.2 Aufbau und Struktur der Bevölkerung in Deutschland

2.3 Altersstruktur der Mitarbeiter bei der Stadt Karlsruhe

2.4 Bedeutung des demografischen Wandels für das Personal-Recruiting

3 EMPLOYER BRANDING

3.1 Das Konzept des Employer Branding

3.2 Ziele und Zielgruppen des Employer Branding

3.3 Nutzen von Employer Branding für Arbeitgeber

3.4 Phasen des Employer Branding-Prozesses

3.4.1 Planung

3.4.2 Analyse

3.4.3 Umsetzung

3.4.4 Erfolgsmessung

4 DAS EMPLOYER BRANDING PROJEKT DER STADT KARLSRUHE

4.1 Ausgangslage Stadt Karlsruhe als Arbeitgeberin

4.2 Ziele des Projekts

4.3 Projektschritte

5 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT

5.1 Ausgewählte Studien Arbeitgeberattraktivität

5.1.1 Alniacik, E. & Alniacik, Ü. (2012)

5.1.2 Baum, M. & Kabst, R. (2013)

5.1.3 Ritz, A. & Waldner, C. (2011)

5.2 Motivationsmodelle

5.2.1 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

5.2.2 Kano-Modell

6 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

6.1 Zielsetzung

6.2 Erhebungsmethodik

6.2.1 Erstellung des Fragebogens

6.2.2 Erstellung von Clustern der Attraktivitätsmerkmale

6.2.3 Durchführung der Befragung

6.2.4 Stichprobe und Rückläufe

6.3 Auswertung und Vorstellung der Ergebnisse

6.3.1 Angaben zur Person/ Soziodemografie

6.3.2 Grundlegendes

6.3.3 Attraktivitätsmerkmale

7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN AN DIE STADT KARLSRUHE

7.1 Attraktivitätsmerkmale

7.1.1 Organisatorischer und rechtlicher Rahmen

7.1.2 Standort

7.1.3 Ökonomische Aspekte

7.1.4 Arbeitsgestaltung

7.1.5 Work-Life-Balance

7.1.6 Entwicklungsmöglichkeiten

7.1.7 Organisationskultur

7.2 Kommunikationsmittel

8 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETQUELLEN

ANLAGENVERZEICHNIS

ANLAGEN

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG

Arbeitgeber

bzw.

beziehungsweise

ebd.

ebenda

etc.

et cetera

EW

Einwohner

f.

folgende

ff.

fortfolgende

Hrsg.

Herausgeber

Kommunalverw.

Kommunalverwaltungen

Mo

Modalwert

n

Anzahl

S.

Seite

Vgl.

Vergleiche

z.B.

zum Beispiel

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 2: Phasenmodell

Abbildung 3: Altersstruktur

Abbildung 4: Attraktive Arbeitgeber

Abbildung 5: Attraktive Arbeitsbereiche

Abbildung 6: Quellennutzung bei der Arbeitsstellensuche

Abbildung 7: Quellennutzung Informationsbeschaffung über Arbeitgeber

Abbildung 8: Spielt der Zeitaufwand des Arbeitsweges eine Rolle?

Abbildung 9: Wie hoch darf der Zeitaufwand des Arbeitsweges sein?

Abbildung 10: Würden Sie für einen Arbeitgeber von Ihrem Heimatort wegziehen?

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Modalwerte - Organisatorische und rechtliche Rahmenbedingungen

Tabelle 2: Häufigkeiten – Ich werde im Beamtenverhältnis eingestellt

Tabelle 3: Modalwerte - Reputation des Arbeitgebers

Tabelle 4: Modalwerte - Standort

Tabelle 5: Häufigkeiten - An meinem Arbeitsplatz besteht eine gute Anbindung an den öffentlichen Nahverkehr

Tabelle 6: Häufigkeiten - In der Nähe meines Arbeitsplatzes stehen ausreichend Parkmöglichkeiten zur Verfügung

Tabelle 7: Häufigkeiten - In der Nähe meines Arbeitsplatzes stehen kostengünstige Parkmöglichkeiten zur Verfügung

Tabelle 8: Modalwerte – Arbeitsplatz

Tabelle 9: Modalwerte – Ökonomische Aspekte

Tabelle 10: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber ermöglicht mir einen schnellen Aufstieg in höhere Besoldungsgruppen

Tabelle 11: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber bietet Jobtickets (Fahrkostenzuschuss für den öffentlichen Nahverkehr)

Tabelle 12: Modalwerte – Arbeitsgestaltung

Tabelle 13: Häufigkeiten –Ich bekomme sinnhafte Tätigkeiten übertragen

Tabelle 14: Häufigkeiten – Ich bekomme verantwortungsvolle Tätigkeiten übertragen

Tabelle 15: Häufigkeiten – Ich bekomme abwechslungsreiche Tätigkeiten übertragen

Tabelle 16: Modalwerte - Work-Life-Balance

Tabelle 17: Häufigkeiten - Ich muss nicht an Wochenenden arbeiten

Tabelle 18: Häufigkeiten - Meine Wünsche hinsichtlich der Urlaubsund Freizeitplanung werden berücksichtigt

Tabelle 19: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber bietet ein flexibles Arbeitszeitmodell (Gleitzeit)

Tabelle 20: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber bietet die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit

Tabelle 21: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber bietet die Möglichkeit zur Elternzeit unter gleichzeitiger Zusicherung des Arbeitsplatzes nach der Rückkehr

Tabelle 22: Modalwerte – Entwicklungsmöglichkeiten

Tabelle 23: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber bietet interne Qualifizierungsprogramme für den höheren Dienst

Tabelle 24: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber unterstützt die Mitarbeiter beim Absolvieren von Masterstudiengängen.

Tabelle 25: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber bietet Fort- und Weiterbildungen an

Tabelle 26: Modalwerte – Organisationskultur

Tabelle 27: Häufigkeiten - Mein Arbeitgeber setzt qualifizierte Führungskräfte ein, die durch Schulungen auf ihre Aufgaben vorbereitet werden

Tabelle 28: Häufigkeiten - Meine Leistungen werden von Führungskräften anerkannt und wertgeschätzt

Tabelle 29: Häufigkeiten - Führungskräfte geben konstruktives Feedback

Tabelle 30: Häufigkeiten - Führungskräften gelingt es, motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen

Tabelle 31: Häufigkeiten - Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begegnen sich mit gegenseitigem Respekt

Tabelle 32: Häufigkeiten - Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehen offen, ehrlich und vertrauensvoll miteinander um

Tabelle 33: Häufigkeiten - Mein Arbeitsumfeld ist diskriminierungsfrei

Tabelle 34: Häufigkeiten - Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lehnen jegliche Art von Diskriminierung ab

Tabelle 35: Häufigkeiten - Meine Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner in der Organisation sind in ihren Aussagen verlässlich

Tabelle 36: Häufigkeiten - In der Organisation herrscht ein respektvoller Umgangston

Tabelle 37: Häufigkeiten - Ich werde von Führungskräften verständlich informiert

Tabelle 38: Häufigkeiten - Ich werde bei meiner persönlichen Weiterentwicklung unterstützt

Tabelle 39: Häufigkeitstabelle - Attraktivitätsmerkmale mit sehr hohem Begeisterungsfaktor (Mo=1)

Tabelle 40: Attraktivitätsmerkmale mit sehr hohem Begeisterungsfaktor (Mo=1) – Auswertung nach dem Geschlecht

1 EINLEITUNG

Arbeitgeber, die qualifizierte Bewerber für sich gewinnen wollen, müssen ihre Stärken bestmöglich kommunizieren. Nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt positionieren kann, schafft es, geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren und diese auch langfristig an sich zu binden.

In diesem Zusammenhang wurde dem „Employer Branding“ in jüngster Zeit eine immer größer werdende Bedeutung zugesprochen. Ziel hierbei ist es, eine eigene, einzigartige Arbeitgebermarke zu entwickeln und sich anhand dieser als attraktiver Arbeitgeber zur präsentieren, um somit das Interesse potentieller Bewerber zu steigern sowie die gegenwärtigen Mitarbeiter dauerhaft an die Organisation zu binden.1

Nachdem sich Employer Branding-Strategien zunächst in der Privatwirtschaft etabliert haben, fokussiert sich nun auch die öffentliche Verwaltung auf dieses Konzept. Die Auswirkungen des demografischen Wandels machen sich schließlich auch auf dem öffentlichen Sektor deutlich bemerkbar. Der hohe Altersdurchschnitt der Mitarbeiter, eine Vielzahl bevorstehender Pensionierungen sowie der Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften macht es erforderlich neue Wege zu beschreiten, um den Bedarf an jungem Personal für die Zukunft zu sichern.

Auch die Stadt Karlsruhe hat die Chancen des Employer Branding für sich erkannt und hierzu ein Projekt initiiert. Der empirische Teil dieser Bachelorarbeit beinhaltet eine quantitative Umfrage zur Arbeitgeberattraktivität unter Studierenden des Studiengangs Public Management der Hochschulen Kehl und Ludwigsburg. Die Befragung ist nicht nur ein wesentlicher Inhalt dieser Bachelorarbeit, sondern auch Teil der IST-Analyse des Employer Branding Projekts der Stadt Karlsruhe.

Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, anhand der Umfrageergebnisse aufzuzeigen, auf welche Faktoren die Studierenden bei der Auswahl eines potentiellen Arbeitgebers Wert legen. Durch die Feststellung dieser Attraktivitätsmerkmale kann Employer Branding optimal auf die relevante Zielgruppe „zukünftige Hochschulabsolventen des Studiengangs Public Management“ ausgerichtet werden. Die Ergebnisse zeigen auf, bei welchen Arbeitgebermerkmalen es sich lohnt auf gegebene Faktoren zu setzen bzw. diese Faktoren weiterhin zu stärken und auszubauen. Die gewonnen Erkenntnisse sind vor allem wichtig für die Gestaltung späterer Stellenausschreibungen. Anhand der Ergebnisse der Befragung werden Handlungsempfehlungen erstellt, die der Stadt Karlsruhe dabei helfen sollen, ihre Employer Branding Strategie passend auf die Bedürfnisse der Studierenden der Verwaltungshochschulen in Baden-Württemberg abzustimmen, um dadurch als attraktive Arbeitgeberin wahrgenommen zu werden.

Im theoretischen Teil dieser Arbeit wird zunächst in Kapitel 2 das Thema des demografischen Wandels beleuchtet. Der demografische Wandel ist die Ursache, weshalb sich Organisationen mit Employer Branding bzw. dem Aspekt der Arbeitgeberattraktivität auseinander setzen.

Kapitel 3 befasst sich mit Employer Branding als logische Konsequenz auf die Auswirkungen des demografischen Wandels. Hierbei wird das grundsätzliche Konzept hinter Employer Branding sowie Ziele, Nutzen und einzelne Phasen eines Employer Branding Konzepts erläutert.

Das folgende Kapitel 4 stellt das Employer Branding Projekt der Stadt Karlsruhe vor. Kapitel 5 widmet sich verschiedenen Studien- und Forschungsergebnisse über Arbeitgeberattraktivität sowie Motivationsmodellen bevor im empirischen Teil der Arbeit im 6ten Kapitel die eigene Studie zur Arbeitgeberattraktivität vorgestellt wird. Kapitel 7 beinhaltet Handlungsempfehlungen an die Stadt Karlsruhe. In Kapitel 8 wird abschließend ein Fazit gezogen.

1 Vgl. Kirschten, U. (2010). Employer Branding im demografischen Wandel. In: Preißing, D. (Hrsg.): Erfolgreiches Personalmanagement – im demografischen Wandel. München: Oldenbourg, S. 115 f.

2 DER DEMOGRAFISCHE WANDEL

Der demografische Wandel wird in den nächsten Jahrzehnten einen erheblichen Einfluss auf die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland haben. Die Auswirkungen der niedrigen Geburtenrate, der erhöhten Lebenserwartung sowie der daraus resultierenden Alterung der Bevölkerung machen sich deutlich bemerkbar. Besonders Deutschland weist, im Vergleich zu anderen Ländern, eine niedrige durchschnittliche Kinderzahl und eine hohe Anzahl an älteren Menschen auf. Aufgrund dieser Auswirkungen auf die Bevölkerungsstruktur ergeben sich Handlungserfordernisse sowohl für jeden einzelnen Menschen, die Familie, die Wirtschaft und Gesellschaft als auch für Bund, Länder und Kommunen.2

2.1 Begriff des demografischen Wandels

Unter dem Begriff des demografischen Wandels versteht man die Veränderung des Aufbaus einer Bevölkerung hinsichtlich deren Struktur und Größe. Einflussfaktoren auf den demografischen Wandel sind die Geburtenrate, die Lebenserwartung sowie die Wanderungsbilanz (der als Differenz aus Zu- und Fortzügen ermittelte, statistische Vergleich der Zu- und Abnahme der Bevölkerung durch Wanderung für einen bestimmten Zeitraum)3 und deren Veränderung.4

2.2 Aufbau und Struktur der Bevölkerung in Deutschland

Bis zum Jahr 2030 wird Deutschland nur noch 77 Millionen Einwohner zu verzeichnen haben. Gegenüber dem Jahr 2008 entspricht dies einem Bevölkerungsrückgang von 5,7%, sprich beinahe 5 Millionen Einwohnern. Diese Bevölkerungsschrumpfung ist mit einer bemerkbaren strukturellen Veränderung des Bevölkerungsaufbaus verbunden.5

Der Rückgang der Bevölkerung macht sich vor allem bei der Gruppe der unter 20-Jährigen bemerkbar, da deren Anteil bis 2030 mit hoher Wahrscheinlichkeit auf 17% zurückgehen wird. Aber auch der Anteil der Bevölkerungsgruppe zwischen 20 und 65 Jahren, also derer, die sich im erwerbsfähigen Alter befinden, wird bis 2030 um 15% sinken. Diesen sinkenden Bevölkerungsgruppen steht hingegen die wachsende Bevölkerungsgruppe der über 65-Jährigen gegenüber. Diesbezüglich ist mit 16,7 Millionen älteren Menschen im Jahr 2008 auf 22,3 Millionen im Jahr 2030 ein Anstieg um ca. 33% zu rechnen.6

Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die demografischen Veränderungen hinsichtlich des Geburten- als auch des Sterblichkeitsniveaus in den einzelnen Bundesländern unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Des Weiteren mildert die Binnenwanderung in Richtung Süddeutschland sowie in die Stadtstaaten den dortigen Rückgang der Bevölkerung. Allerdings resultieren daraus auch ein verstärkter Bevölkerungsrückgang und eine erhöhte Alterung in den Auswanderungsgebieten (hauptsächlich in den ostdeutschen Bundesländern).7

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Quelle: Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011): Demografischer Wandel in Deutschland, Heft 1, S.24

Trotz der Tatsache, dass die deutsche Gesellschaft in den kommenden Jahrzehnten stark altern wird, ist bei der Entwicklung der Bevölkerungsstruktur weniger von einer Überalterung als vielmehr von einer „Unterjüngung“ zu sprechen. In Deutschland leben nicht zu viel alte, sondern zu wenig junge Menschen.8

2.3 Altersstruktur der Mitarbeiter bei der Stadt Karlsruhe

Auch bei der Stadt Karlsruhe macht sich der demografische Wandel deutlich bemerkbar. 1998 lag der Altersdurchschnitt in der Stadtverwaltung über alle Mitarbeiter- und Berufsgruppen hinweg bei 42,6 Jahren. 2009 stieg dieser Durschnitt um 3,3 Jahre auf 45,9 Jahre an. Damit liegt der Altersdurchschnitt bei der Stadt Karlsruhe etwa 5 Jahre über dem Altersdurchschnitt der Privatwirtschaft.9

Besonders in der Berufsgruppe des gehobenen nichttechnischen Verwaltungsdienstes ergibt sich ein dringender Handlungsbedarf. Ab 2019 kommt es aufgrund des Ausscheidens der älteren Mitarbeiter jährlich zu einem Personaldefizit. Um den notwendigen Personalbestand langfristig zu sichern, müssen die Ausbildungszahlen ab 2016 massiv erhöht werden. Hierbei steht vor allem die Frage im Vordergrund, wie attraktiv die Stadt Karlsruhe als Arbeitgeberin ist.10

2.4 Bedeutung des demografischen Wandels für das Personal-Recruiting

Sobald die geburtenreichen Jahrgänge (bis ca. 1964) ab dem Jahr 2020 das Rentenalter erreicht haben und in Pension gehen, wird sich eine erhebliche Reduktion des Personalbestands bemerkbar machen. Wegen des gesunkenen Arbeitskräftepotentials kommen zu wenig neue Mitarbeiter nach. Die Konkurrenz um qualifiziertes, junges Personal, welches langfristig an die Organisation gebunden werden soll, wird unter den Arbeitgebern immer härter. Aktuelle Rekrutierungsstrategien fokussieren sich häufig auf die schrumpfende Gruppe jüngerer Arbeitskräfte. Essentieller Bestandteil dieser Strategien ist vor allem die Profilierung der Organisation als attraktiver Arbeitgeber. Ein Arbeitgeber kann sich beispielsweise durch attraktive Bezahlung, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten oder familienfreundliche Arbeitszeiten von anderen Arbeitgebern abheben. In der heutigen Zeit ist es nicht mehr so, dass sich der Arbeitnehmer ausschließlich beim Arbeitgeber bewirbt. Der Arbeitgeber muss auch um den Arbeitnehmer werben und diesem etwas bieten. Bewerbungsgespräche werden häufiger zu Werbegesprächen des Arbeitgebers um den Arbeitnehmer.11

Arbeitgeber müssen sich mehr Gedanken darum machen, welche „Verführungsmittel“ sich eignen, um die Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren bzw. neue Mitarbeiter für die Organisation zu gewinnen. Bei einem vorhandenen Arbeitskräfteüberschuss ist dies nicht notwendig. Um das Bestehen der Organisation zu sichern, ist zwar eine entsprechende Anzahl an Mitarbeitern nötig, das Individuum sprich der einzelne Mitarbeiter ist in Zeiten, welche vom Arbeitskräfteüberschuss geprägt sind, beliebig austauschbar. Nicht jedoch in Zeiten des demografischen Wandels. Fortan hängt das Überleben des Arbeitgebers sehr stark davon ab, wie er seine „Verführungsmittel“/ Attraktivitätsmerkmale nach außen sowie nach innen kommuniziert. Qualifizierte Bewerber können zwischen einer Vielzahl möglicher Arbeitgeber wählen, der Arbeitgeber jedoch nicht zwischen einer Vielzahl möglicher Bewerber. Bei einem knappen Personalbestand wird der Arbeitnehmer zu einer äußerst kostbaren Ressource.12

Die gegenwärtige demografische Entwicklung und vor allem der Mangel an jungen, qualifizierten Nachwuchskräften zwingt die Arbeitgeber dazu, sich intensiver mit Fragen der Rekrutierung aber auch der Bindung von Personal auseinander zu setzen. Dies muss in Form eines strategischen Prozesses geschehen, da es unabdingbar ist, sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und Mitarbeiter dauerhaft zu binden.13 Jeder Arbeitgeber muss, abhängig von der aktuellen und der prognostizierten Altersstruktur seiner Belegschaft sowie der Wettbewerbs- und Arbeitsmarktsituation eine individuelle Gesamtstrategie ausarbeiten.14

Ein immer populärer werdendes Konzept des Personal-Recruitings, welches sich mit der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sowie der Entwicklung einer eigenen Arbeitgebermarke beschäftigt, ist Employer Branding.

2 Vgl. Bundesministerium des Inneren (2011): Demografiebericht - Bericht der Bundesregierung zur demografischen Lage und künftigen Entwicklung des Landes, S. 8.

3http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/16362/wanderungsbilanz-v7.html.

4 Vgl. Günther, T. (2010). Die demografische Entwicklung und ihre Konsequenzen für das Personalmanagement. In: Preißing, D. (Hrsg.): Erfolgreiches Personalmanagement im demografischen Wandel. München: Oldenbourg, S. 4.

5 Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011): Demografischer Wandel in Deutschland, Heft 1, S. 8.

6 Vgl. ebd., S. 8.

7 Vgl. ebd., S. 8.

8 Vgl. Lehr, U. (2007) Alterung der Bevölkerung. In: Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung (Hrsg.): Online-Handbuch Demographie. Verfügbar unter http://www.berlin-institut.org/online-handbuchdemografie/bevoelkerungsdynamik/auswirkungen/alterung.html.

9 Vgl. Stadt Karlsruhe, Personal- und Organisationsamt (2010). Demografieorientiertes Personalmanagement – Perspektiven für eine zukunftsfähige Personalpolitik bei der Stadtverwaltung Karlsruhe, S. 15 ff.

10 Vgl. ebd., S. 18 ff.

11 Vgl. Eck, A., Zwack, M. & Bossmann, U. (2013). Wen muss das interessieren? Die Relevanz des demografischen Wandels für Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen. In: Schweitzer, J. & Bossmann, U. (Hrsg.): Systematisches Demografiemanagement – Wie kommt Neues zum Älterwerden ins Unternehmen? Wiesbaden: Springer VS, S. 26.

12 Vgl. Bossmann, U. & Eck, A. (2013). Wollen und Sollen: Interessen, Motive, Werte und Bedürfnisse jüngerer und älterer Mitarbeiter. Schweitzer, J. & Bossmann, U. (Hrsg.): Systematisches Demografiemanagement – Wie kommt Neues zum Älterwerden ins Unternehmen? Wiesbaden: Springer VS, S. 64 f.

13 Vgl. Ritz, J. (2011). Was Arbeitgeber attraktiv macht. DLG-Mitteilungen, 2011 (9), S. 28.

14 Vgl. Knauth, P. (2009). Schlussfolgerungen. In: Knauth, P., Elmerich, K., Karl, D. (Hrsg.): Risikofaktor demografischer Wandel – Generationenvielfalt als Unternehmensstrategie. Düsseldorf: Symposion, S. 297.

3 EMPLOYER BRANDING

Das Konzept des Employer Branding wurde zu einer bedeutenden Entwicklung in jüngster Zeit. Einige Unternehmen haben die Bedeutung von Employer Branding schon seit den frühen 90er Jahren erkannt.15 Dieses Kapitel befasst sich mit Konstrukt Employer Branding und beleuchtet hierbei die wichtigsten Aspekte.

3.1 Das Konzept des Employer Branding

Der Begriff „Employer Brand“ wurde zum ersten Mal von Ambler und Barrow (1996) erwähnt.16 Sie definierten ihn als „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company“17.

Employer Branding befasst sich daher mit der Schaffung eines Bildes in den Köpfen der potentiellen Bewerber auf dem Arbeitsmarkt. Dieses Bild soll vermitteln, dass es sich lohnt ein Arbeitsverhältnis bei dem Arbeitgeber aufzunehmen, da dieser als überaus attraktiv anzusehen ist.18

In Deutschland hat sich für Employer Branding der Begriff „Arbeitgebermarke“ als Synonym durchgesetzt. Zentraler Aspekt ist die Positionierung und Kommunikation einer Organisation bzw. eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber. Dabei werden Ideen und Ansätze der Markenbildung wie sie im Marketing sowie dem strategischen Management schon lange angewandt werden, auf das Personal-Recruiting übertragen.19 Eine bestimmte Wahrnehmung als Arbeitgeber soll aktiv und gezielt auf dem Arbeitsmarkt generiert werden. Die Arbeitgebermarke beantwortet die Frage nach dem Warum: Warum soll sich ein qualifizierter Bewerber für einen bestimmten Arbeitgeber interessieren? Die Antwort darauf spiegelt sich in der sogenannten „Employee Value Proposition“. Diese ist Bestandteil der Arbeitgebermarke und zugleich das Arbeitgeberversprechen an die potentiellen Bewerber.20

3.2 Ziele und Zielgruppen des Employer Branding