Basiswissen ITIL® 2011 Edition E-Book

Nadin Ebel

• Herausgeber: dpunkt
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Serie: Basisiwssen
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 1409

Beschreibung

Dieses Lern- und Nachschlagewerk bietet Ihnen einen umfassenden Einstieg in die aktuelle Version der IT Infrastructure Library und vermittelt das notwendige Wissen für die ITIL-Basis- Zertifizierung. Es wendet sich damit an drei Zielgruppen: • Einsteiger ins IT Service Management mit ITIL finden hier Grundlagenwissen und anschauliche Beispiele. • Leser mit ITIL-Erfahrung können das Buch zum Vertiefen von Details und als Nachschlagewerk bei der täglichen Arbeit nutzen. • Praktiker, die die ITIL-Foundation-Zertifizierung ablegen wollen, bereiten sich mithilfe von Übungsfragen auf die Prüfung vor. Im Mittelpunkt stehen sowohl Grundlagenkenntnisse zum IT Service Management als auch konkretes Wissen rund um den ITIL Service Lifecycle. Schritt für Schritt erläutert die Autorin die fünf Lifecycle-Phasen des ITIL-Frameworks und beschreibt anschaulich die jeweiligen Kernprinzipien sowie die Rollen, Prozesse und Funktionen und deren Zusammenspiel. Zahlreiche Fragen mit Antworten und Erläuterungen zu allen Aspekten des ITIL-Frameworks ermöglichen Ihnen eine effektive Lernkontrolle sowie eine praxisnahe Vorbereitung auf die ITIL-Foundation-Prüfung. Darüber hinaus helfen die umfangreichen Erläuterungen auch bei der Vorbereitung auf die weitergehenden ITIL-Zertifizierungen.

Leseprobe

Nadin Ebel arbeitet als IT-Projektleiterin, Beraterin für IT Service Management und akkreditierte ITIL-Trainerin bei der Materna Information & Communications GmbH im Bereich Management Consulting. Sie verfügt über langjährige Erfahrungen, u.a. zu den Themen Rollout-Management, IT-Infrastruktur, Managed Services, IBM Collaboration und Security.

Als Public Reviewer war sie an der deutschen Übersetzung der ITIL 2011 Edition über alle fünf Kernpublikationen hinweg beteiligt. Zudem ist sie Autorin mehrerer Fachbücher, u.a. »Das kleine ITIL 2011-Buch« (2013), »PRINCE2:2009 – für Projektmanagement mit Methode« (2011) und »ITIL V3-Basiswissen – Grundlagenwissen und Zertifizierungsvorbereitung für die ITIL-Foundation-Prüfung« (2009).

Zu diesem Buch – sowie zu vielen weiteren dpunkt.büchern – können Sie auch das entsprechende E-Book im PDF-Format herunterladen. Werden Sie dazu einfach Mitglied bei dpunkt.plus+:www.dpunkt.de/plus

Basiswissen ITIL 2011 Edition

Grundlagen und Know-how für das IT Service Management und die ITIL-Foundation-Prüfung

Nadin Ebel

Nadin Ebel

[email protected]

Lektorat: René Schönfeldt

Copy-Editing: Annette Schwarz, Ditzingen

Satz: Birgit Bäuerlein

Herstellung: Susanne Bröckelmann

Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de

Druck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN

Buch 978-3-86490-147-8

PDF 978-3-86491-606-9

ePub 978-3-86491-607-6

1. Auflage 2015

Copyright © 2015 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

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Es wird darauf hingewiesen, dass die im Buch verwendeten Soft- und Hardware-Bezeichnungen sowie Markennamen und Produktbezeichnungen der jeweiligen Firmen im Allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patentrechtlichem Schutz unterliegen. Insbesondere sind ITIL®, PRINCE®, MSP®, M_o_R®, P3M3®, P30®, MOP® und MoV® eingetragene Warenzeichen von AXELOS Limited (www.axelos.com). Das Swirl-LogoTM ist ein Warenzeichen von AXELOS Limited Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

ITIL®, PRINCE®, MSP®, M_o_R®, P3M3®, P30®, MOP®, and MoV® are registered trade marks of AXELOS Limited (www.axelos.com). The Swirl LogoTM is a trade mark of AXELOS Limited.

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Für Boris K. und Herrn Petros P.

Fürchte nicht die, die nicht mit dir übereinstimmen, sondern die, die nicht mit dir übereinstimmen und zu feige sind, es dir zu sagen.

Napoleon Bonaparte

Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen.

Konfuzius

Geleitwort

Strategien, Prozesse und Pläne für die Bereitstellung von IT-Dienstleistungen – nur ein Zeitvertreib für Erbsenzähler in der IT-Organisation?

Es gibt vielfältige Motivationen für den Kauf dieses Buches und die Beschäftigung mit ITIL®. Vielleicht stehen Sie vor der Herausforderung, eine entsprechende Schulung mit anschließender Prüfung bestehen zu müssen, vielleicht suchen Sie nach neuen Impulsen für die Weiterentwicklung Ihrer IT-Organisation, oder Sie benötigen nur ein kompaktes Nachschlagewerk für die konstruktive Diskussion mit Kollegen und/oder Beratern in Ihrem Hause.

Egal, was für Sie im Vordergrund steht: Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit werden Sie über kurz oder lang in eine Situation kommen, in der Sie hinsichtlich des konkreten, praktischen Nutzens von ITIL Position beziehen müssen, um die Ausgaben für Projekte, Schulungen oder auch nur dieses Buches zu rechtfertigen.

Meist geht es in solchen Situationen ganz schnell. Ruckzuck sind die Fronten klar: In der roten Ecke der Kenner des eigentlichen Geschäfts, der IT vorwiegend als Nebenkriegsschauplatz und Kostenfaktor sieht. In der blauen Ecke der Vertreter der IT, der gegen das Vorurteil ankämpfen muss, sein Hobby zum Beruf gemacht zu haben und es nun durch verkopfte Sichtweisen künstlich aufzublähen sucht.

Die ITIL-skeptischen Geister der roten Ecke pflegen in diesem Zusammenhang die nachfolgenden Aspekte ins Feld zu führen:

Warum beschäftigen Sie sich damit? Unsere IT funktioniert doch schon seit Jahren.

Das ist doch alles nur theoretisches Zeugs, wie soll uns das weiterhelfen?

Der Kern unseres Geschäfts ist die Produktentwicklung und -herstellung – IT ist doch nur Mittel zum Zweck.

Drei valide Argumentationspunkte? Mitnichten. Es handelt sich bei allen dreien vielmehr um populäre Mythen der Neuzeit, die wichtige Rahmenbedingungen aus dem Verhältnis von Geschäft und IT unberücksichtigt lassen. Unglücklicherweise werden diese Mythen zudem noch durch unzureichend geplante, mangelhaft durchgeführte und dementsprechend erfolglose und mit schlechtem Ruf gebrandmarkte »ITIL-Projekte« befeuert.

Professionalisierung von Geschäft und IT

Die entscheidende Frage ist doch: Was passiert, wenn die IT einmal nicht mehr funktioniert? Dann – oftmals leider tatsächlich erst zu diesem Zeitpunkt – wünscht man sich von allen Seiten, dass ausgefeilte Strategien, Prozesse und Pläne existierten, die einen geordneten Wiederanlauf und damit die Rückkehr zur ungestörten weiteren Produktion erlauben würden.

Geschäft und IT sind heutzutage in der überwiegenden Zahl der Fälle so verzahnt, dass eine unprofessionell betriebene IT-Organisation die Potenziale auf der Geschäftsseite massiv einschränkt. Insofern ist es unabdingbar (und das gilt nicht nur für die zuvor beschriebene Vorsorge des Katastrophenfalls), die IT genau so professionell zu planen und zu betreiben, wie es zum Beispiel in der Industrie schon seit Jahrzehnten gang und gäbe ist.

ITIL – Empfehlung oder Dogma?

Und genau dazu ist ITIL eine hervorragende Ausgangsbasis: Es ist eine Sammlung von »Best Practices« aus dem IT Service Management – erfolgversprechende Ansätze für IT Service Management, die sich in der Praxis bewährt haben. Dabei wird allenthalben, nicht zuletzt in den Originalpublikationen der ITIL, betont, dass es sich hierbei um keine dogmatisch zu implementierenden Ansätze, sondern um Empfehlungen handelt – aber leider fällt gerade dieser Aspekt oft unter den Tisch. Und so ist es auch nicht weiter verwunderlich (und auch nicht so selten, wie es wünschenswert wäre), dass viele Projekte im Zuge einer ITIL-Einführung über das Ziel hinausschießen und die Einführung von Prozessen, Organisationsstrukturen und flankierenden Instrumenten übertrieben theoretisch angegangen wird.

Der richtige Start

Um potenziell ITIL-skeptische Geister ins Boot zu holen und letztendlich auch erfolgreich zu sein, ist vorab eine präzise Analyse der individuellen Situation erforderlich, um Auswahl, Ausmaß und Zuschnitt zu priorisierender ITIL-Themen bestimmen zu können.

Gestützt werden eine solche Analyse und alle weiteren Aktivitäten immer durch strukturierte und anforderungsgerechte Kommunikation von Absichten, Vorteilen und Meilensteinen auf dem Weg zu definierten, klar messbaren und kommunizierten Zielen. Offene und kontinuierliche Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg. Wer der Ansicht ist, durch reduzierte Kommunikation Einsparungen realisieren zu können, dem sei dringend empfohlen, sich gleich das ganze Projekt zu sparen.

Die Professionalisierung einer IT-Organisation auf der Basis von ITIL ist ein hochkomplexes Unterfangen, das einheitliche Begriffsräume bedingt und ausgebildete Spezialisten erfordert – Prozesse, Menschen und Technologie müssen gleichrangig fokussiert werden.

Es ist wichtig, die beschriebenen Herausforderungen zu kennen, um die Hürden bei der Professionalisierung der IT-Organisation angemessen umschiffen zu können. Mit dem vorliegenden Buch halten Sie eine ausgezeichnete Zusammenfassung in Händen, die die Empfehlungen der ITIL auf den Punkt bringt und Sie bei der Bewältigung der größten Unwägbarkeiten mit vielen anschaulichen Beispielen optimal unterstützt.

Lassen Sie sich von den fortgesetzten (und notwendigen) Diskussionen um Sinn, Zweck und Mehrwert entsprechender Initiativen im IT Service Management nicht entmutigen. Die Gewissheit, eine vormals unter Ad-hoc-Prämisse agierende IT-Organisation zu einer professionell handelnden Einheit mit messbarem Beitrag zum Unternehmenserfolg geführt zu haben, ist alle Mühen wert.

»Just remember, the sweet is never as sweet without the sour.«

(aus dem Film »Vanilla Sky«)

Per KallTeamleiter Management Consulting, Materna GmbH1

Vorwort

Das vorliegende Buch liefert Ihnen eine umfassende Darstellung der ITIL® Edition 2011 und zeigt Ihnen, was ITIL ist und wie ITIL »funktioniert«. Je nach Ihren Vorkenntnissen und Ihrer Motivation können Sie es als Einstiegsliteratur, als Nachschlagewerk für die tägliche Arbeit oder als Vorbereitung für die ITIL-Foundation-Zertifizierungsprüfung verwenden. Dazu stellt es Ihnen alle fünf ITIL-Kernpublikationen detailliert vor und erläutert sie mit zahlreichen Beispielen aus der Praxis sowie fundierten und praxisrelevanten Hintergrundinformationen. Spezielle Frage-und-Antwort-Abschnitte helfen darüber hinaus bei der Prüfungsvorbereitung.

Die IT Infrastructure Library

ITIL steht als Abkürzung für IT Infrastructure Library. Dabei handelt es sich um eine Zusammenstellung von Büchern, die erstmals in den 80er Jahren verfasst wurde und eine über Jahrzehnte gewachsene Sammlung von Best Practices zum Thema IT Service Management enthält.

ITIL als Framework versteht sich als Bibliothek von bewährten Leitlinien und ist randvoll mit Ratschlägen, Hinweisen, Lehren, Warnungen, Dos und Don’ts. Auch Normen wie die ISO 9001 oder die ISO/IEC 20000 oder Modelle zum Projektmanagement oder zur Governance werden aufgrund ihres Stellenwertes in der Praxis aufgegriffen und als relevante Aspekte für Erbringer von IT-Dienstleistungen dargestellt. Wer sich an den Inhalten der Publikation orientiert, profitiert in hohem Maße davon, dass er das Rad nicht ständig neu erfinden muss und die Erfahrungen anderer für sich nutzen kann.

Die Unterstützung des Business

Aus ITIL-Sicht geht es für den Anbieter von IT-Dienstleistungen – den IT-Serviceprovider – vor allem darum, die Qualität seiner IT Services im Sinne der Kunden und ihrer Geschäftsziele sowie unter Berücksichtigung der eigenen Ziele zu optimieren. Damit rückt der messbare Beitrag zum Geschäftserfolg in den Fokus. Mit diesem Verständnis von geschäftsprozessorientierten und kostenoptimierten IT-Dienstleistungen arbeiten Prozesse, Menschen und Technologien Hand in Hand und werden aufeinander abgestimmt.

IT darf aus ITIL-Sicht also kein Selbstzweck sein, sondern muss einen Nutzen erbringen und die Geschäftsprozesse unterstützen, kurz: Das Business steht im Mittelpunkt der Serviceerbringung. Dieser Anspruch verbirgt sich hinter dem Schlagwort »Business-/IT-Alignment«. Eigentlich ist dies kein neuer Gedanke – schließlich sieht es in der industriellen Fertigung, im Handwerk oder in anderen Dienstleistungsbranchen nicht anders aus: Die Abläufe und die Organisationsstruktur richten sich so aus, dass eine erfolgreiche Abwicklung der Kernaufgaben und die Erreichung der Ziele ermöglicht wird.

Der frühere Sonderstatus der IT ist heute aber noch in vielen Organisationen (der Privatwirtschaft und der öffentlichen Verwaltung) sichtbar: in großzügigen Budgets, geringer Transparenz oder mangelnder Standardisierung bei der Planung, Entwicklung, Einführung und im Betrieb der IT. Diese Sachverhalte werden auf absehbare Zeit aber der Vergangenheit angehören. Die große Abhängigkeit des Business von der IT als unverzichtbarer Bestandteil der täglichen Wertschöpfung und die hohen Investitionen sorgen für ein Umdenken hin zu einer Professionalisierung oder gar Industrialisierung der IT. Es findet ein Übergang statt, hin zu einer IT, die nach Effektivitäts- und Effizienzkriterien geführt wird und die sich zusehends als Dienstleister und nicht mehr als Techniklieferant versteht.

ITIL bietet hierbei Unterstützung, kann aber nur dann zum Erfolg des Serviceprovider und seiner Kunden beitragen, wenn in der IT-Organisation eine sinnvolle Anpassung der Best-Practice-Inhalte in Anlehnung an die unternehmensindividuellen Gegebenheiten stattfindet.

Der Mensch im IT Service Management

Laut Forrester Research liegt der Hauptgrund für verfehlte ITIL-Implementierungen mit 52% am Widerstand gegen Veränderungen. Danach folgte mit 29% das fehlende Business-Interesse bzw. die fehlende Business-Beteiligung. Hier zeigt sich, dass eine Service-Management-Ausrichtung der IT nur dann möglich erfolgreich sein kann, wenn die Mitarbeiter das Prozessdenken sowie die Kunden- und Serviceorientierung verstehen und sich zu eigen machen und sie dafür von Anfang an an entsprechenden Veränderungen beteiligt werden. Das Thema Kommunikation ist dabei essenziell.

Jede Person besitzt natürlich einen anderen Zugang zum Thema ITIL. Meiner Meinung nach ist es jedoch entscheidend, dass alle Beteiligten folgenden Grundgedanken verstehen: ITIL ist ein unabhängiges Rahmenwerk, eine Empfehlung, ein Werkzeug für das Unternehmen und darf nicht – genauso wenig wie die IT – einen Selbstzweck darstellen. Was aber noch viel wichtiger ist: Die Inhalte der Bibliothek dürfen nicht blind übernommen werden, weil das Management schnell verkünden möchte, dass es »ITIL-konform« sei. Es muss vielmehr eine tiefe und ausführliche Auseinandersetzung mit den Themenbereichen IT Service Management und ITIL stattfinden, um das, was in den ITIL-Publikationen bereits vorhanden und beschrieben ist, als Grundlage für die Anwendung in der eigenen Organisation zu nutzen. Die über einen langen Zeitraum gewachsene Unternehmenskultur muss dabei respektiert und als Basis für eine Weiterentwicklung genutzt werden. Dies kann für viele Organisationen durchaus einen langwierigen, intensiven und organisationsverändernden Weg bedeuten, stellt aber gleichzeitig eine große Chance dar: die Chance, Abteilungssilos aufzubrechen, bisher ungenutzte Kommunikation aufzunehmen und gemeinsam einen Weg zu finden, die IT auf neue Füße zu stellen.

Es geht bei ITIL nicht um die »reine« IT in Form von Ressourcen wie Hard-und Software. Es geht um die Menschen, die die IT-Organisation (mit)gestalten, Teil der Prozesse sind und die Serviceorientierung mittragen. Sie arbeiten Hand in Hand, um zum Erfolg und zur Anerkennung der IT-Organisation beizutragen – und damit auch zum Geschäftserfolg des Unternehmens und zu ihrem eigenen persönlichen Erfolg in diesem Rahmen.

Für wen ist dieses Buch?

Dieses Buch hilft Ihnen dabei, ITIL zu verstehen, einzuführen und in der täglichen Arbeit umzusetzen. Es richtet sich damit an die folgenden Zielgruppen:

Einsteiger in die Themenfelder IT Service Management und in ITIL: Sie finden hier einen schnellen Einstieg ins IT Service Management und erhalten einen anschaulichen Überblick über ITIL und ihre Facetten.

Leser, die bereits über ITIL-Vorkenntnisse bzw. -Erfahrung verfügen und an speziellen oder Hintergrundinformationen interessiert sind, sich aber nicht durch die Original-ITIL-Kernpublikationen »arbeiten« möchten:

Dies sind oft IT-Mitarbeiter, IT-Berater, angehende Fachexperten, Projektbeteiligte und Projektverantwortliche, die sich mit dem Design und der Implementierung von ITIL-Prozessen beschäftigen. Ihnen bietet dieses Buch Detailinformationen zu den unterschiedlichen Service-Lebenszyklusphasen sowie den entsprechenden Prozessen und Funktionen.

Personen, die die Prüfung zum »ITIL Foundation Certificate in IT Service Management« ablegen möchten:

Egal, ob Sie die Prüfung im Anschluss an eine offizielle Schulungsveranstaltung ablegen möchten oder ob Sie den Weg des »Open Exam« wählen und sich die Inhalte individuell aneignen – mit über 70 Seiten an Fragen und kommentierten Antworten können Sie sich ausführlich und realistisch vorbereiten. Dieses Buch deckt wie alle akkreditierten ITIL-Foundation-Seminare den prüfungsrelevanten Syllabus ab, ermöglicht Ihnen aber darüber hinaus auf zahlreiche Sachverhalte eine alternative Perspektive und versorgt Sie mit Beispielen aus der Praxis. Zudem liefert es Hintergrundinformationen zu Aspekten, die zwar in den ITIL-Kernpublikationen aufgegriffen, aber nicht detailliert erläutert werden.

Das vorliegende Buch kann Ihnen also als Einstieg in das ITIL-Thema, als täglicher Begleiter oder zur Vorbereitung auf die ITIL-Foundation-Zertifizierungsprüfung dienen. Allerdings stellt es keinen gleichwertigen Ersatz für die fünfbändige Originalliteratur der AXELOS mit weit über 1500 Seiten dar. Diese Inhalte werden für Sie allerdings erst im Zuge der weiteren ITIL-Zertifizierungen relevant, wenn Sie bspw. den ITIL Expert anstreben oder sich schwerpunktmäßig mit einzelnen Service-Lebenszyklusphasen auseinandersetzen.

Die Struktur des Buches

Das vorliegende Buch führt Sie Schritt für Schritt an die Service-Lebenszyklusphasen sowie ihre Prozesse und Funktionen heran und erläutert die relevanten Details der Best-Practice-Methode.

Der erste Teil des Buches beschreibt einführend den ITIL-Begriff sowie die zentralen Definitionen im IT Service Management. Da der Service-Lebenszyklus und die Orientierung an Services (und nicht an Applikationen oder Systemen) für viele Unternehmen immer noch Neuland bedeutet, beschäftige ich mich im ersten Kapitel auf Basis des Dienstleistungsmanagements detailliert mit den zentralen Begriffen zu diesem Themenfeld.

Im zweiten Kapitel erläutere ich, woher die Inhalte von ITIL stammen und wie sich die Bibliothek im Laufe der letzten 30 Jahre entwickelt hat. Diese Inhalte sind zwar nicht prüfungsrelevant, verschaffen Ihnen aber eine fundierte Ausgangsbasis für das Verständnis der nachfolgenden Inhalte.

Im dritten Kapitel folgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Kernelementen der IT Infrastructure Library. Dabei erhalten Sie das notwendige Rüstzeug für die folgenden Inhalte und Zusammenhänge des ITIL-Frameworks.

Die nachfolgenden Teile des Buches widmen sich jeweils den Inhalten einer Service-Lifecyle-Phase und damit Service Strategy (Kapitel 4–6), Service Design (Kapitel 7–9), Service Transition (Kapitel 10–12), Service Operation (Kapitel 13–16) und Continual Service Improvement (CSI, Kapitel 17–19). Diese fünf Teile sind nahezu identisch aufgebaut.

Jeder Teil besteht aus einer kurzen Einleitung in die jeweiligen Service-Lebenszyklusphase und einem allgemeinen Teil, der die Ausrichtung und Zielsetzung der Phase sowie ihre Kernelemente beschreibt. Daran schließt sich der jeweilige Prozessteil an. Dieser setzt sich detailliert mit den Prozessen der jeweiligen Service-Lebenszyklusphase auseinander und liefert zu jedem Prozess:

eine allgemeine Charakteristik des Prozesses

eine Erläuterung des Prozesszwecks und der Prozessziele

eine kurze Darstellung des Mehrwerts, den der jeweilige Prozess liefert, und eine Beschreibung der Prinzipien und wichtigen Begriffe des Prozesses

eine Angabe zu den Inputs des Prozesses (Welche Ressourcen sind wichtig für die Umsetzung der Prozessaktivitäten?) und den Triggern des Prozesses (Was stößt den Prozess an?)

eine Schilderung der Prozessaktivitäten

eine Ausführung zu den Prozess-Outputs

die verantwortlichen und beteiligten Rollen des Prozesses

einige beispielhafte Leistungsindikatoren (KPIs, Key Performance Indicators) und Erfolgsfaktoren (Welche Aspekte sind besonders wichtig für die erfolgreiche Umsetzung des Prozesses?)

Zudem beinhaltet jedes Kapitel mit prüfungsrelevanten Inhalten eine Zusammenfassung der Inhalte; sie ermöglicht Ihnen eine Lernzielkontrolle und hebt nochmals im Zusammenhang die Syllabus-Inhalte hervor. Abgerundet werden diese Kapitel mit einer Reihe von Beispielfragen, die jenen Fragen ähneln, die in der ITIL-Foundation-Zertifizierungsprüfung vorkommen können. Sie enthalten jeweils eine detaillierte Erörterung der Lösung.

Nach der Behandlung der fünf Lifecycle-Phasen endet das Buch mit zwei Kapiteln, die sich nochmals gezielt mit der Zertifizierung befassen. Kapitel 20 beschreibt, welche Zertifizierungsmöglichkeiten es für Personen und Unternehmen im Rahmen des IT Service Management gibt. In Kapitel 21 finden Sie dann konkrete Vorbereitungsmöglichkeiten auf das ITIL-Foundation-Examen. Kontrollund Beispielfragen der Zertifizierungsprüfung bestimmen das Bild des Kapitels.

Der letzte Teil des Buches enthält das ITIL-Glossar, gefolgt vom Literaturund dem Stichwortverzeichnis. Das Glossar zu ITIL finden Sie ebenfalls in einer Vielzahl von Sprachen sowohl zur Edition 2011 als auch zur Version 3 (Edition 2007) als PDF kostenlos unter

www.itil-officialsite.com/InternationalActivities/ITILGlossaries_2.aspx

Danksagungen

Ich möchte mich an dieser Stelle bei Vera de Wendt und Jörg Rauschenberger bedanken. Jörg Rauschenberger hat mit seinen Hinweisen und seinen Erörterungen den Abschnitt 3.4.2 zum Thema Prozesskennzahlen und ihre Anwendung mitgestaltet. Aus der Feder von Vera de Wendt stammt der Exkurs in Abschnitt 12.9 zum Thema Organisatorisches Change Management.

Bedanken möchte ich mich auch ganz explizit und ausdrücklich bei den fachlichen Reviewern dieses Buches. Dies sind (in alphabetischer Reihenfolge) meine Materna-Kollegen Josip Brkic, Martin Bucksteeg, Frank Eggert, Dieter Kraß, Rainer Schümmelfeder und Bodo Zurhausen sowie Carsten Mewes von der ITERGO und Jan Quastram von der T-Systems.

Last but not least danke ich meinem Lektor René Schönfeldt für seine Unterstützung und sein wertvolles Feedback im Laufe der letzten Monate.

Nadin Ebel, Oktober 2014

Inhaltsübersicht

1               Die IT Infrastructure Library

Teil I       Überblick

2               ITIL im Überblick

3               ITIL und IT Service Management

Teil II     Service Strategy

4               Service Strategy

5               Grundsätze der Service Strategy

6               Prozesse in der Service Strategy

Teil III    Service Design

7               Service Design

8               Grundsätze des Service Design

9                Prozesse im Service Design

Teil IV    Service Transition

10               Service Transition

11               Grundsätze der Service Transition

12               Prozesse der Service Transition

Teil V        Service Operation

13               Service Operation

14               Grundsätze Service Operation

15               Prozesse der Service Operation

16               Funktionen im IT Service Management

Teil VI      Continual Service Improvement

17               Continual Service Improvement

18               Grundsätze des Continual Service Improvement

19               Der Prozess im Continual Service Improvement

Teil VII    ITIL-Zertifizierung

20               ITIL-Zertifizierung

21               Kontroll- und Übungsfragen zur ITIL-Foundation-Zertifizierungsprüfung

Anhang

A               Glossar

B               Abkürzungsverzeichnis

C               Literaturverzeichnis

                   Index

Inhaltsverzeichnis

1                  Die IT Infrastructure Library

1.1               ITIL – ein erster Überblick

1.2               Service Management – Grundlegende Begriffe

1.2.1        Dienstleistungen (Services)

1.2.2        Dienstleistungen in der IT (IT Services)

1.3               IT-Dienstleistungsmanagement mit ITIL

1.3.1        Best Practices

1.3.2        Chancen und Vorteile

1.3.3        Risiken und Hemmnisse

1.4               Der ITIL-Service-Lebenszyklus

1.4.1        Die Phasen im Service-Lebenszyklus

1.4.2        Der Service-Lebenszyklus und die ITIL-Kernpublikationen

1.5               Zusammenfassung

1.6               Beispielfragen

Teil I            Überblick

2                ITIL im Überblick

2.1               Die Historie

2.1.1        ITIL V1

2.1.2        ITIL V2

2.1.3        ITIL V3, ITIL 2007     Edition

2.1.4        ITIL V3, ITIL 2011     Edition

2.1.5        ITIL und die dazugehörigen Organisationen

2.1.6        Ausblick: ITIL-Foundation-Zertifizierungsprüfung

2.2               Frameworks und Best Practices als ITIL-Inhalte

2.3               Best Management Practice

2.3.1        M_o_R® (Management of Risk)

2.3.2        MoP® (Management of Portfolios)

2.3.3        MoV® (Management of Value)

2.3.4        MSP® (Managing Successful Programmes)

2.3.5        P3O® (Portfolio, Programme and Project Offices)

2.3.6        PRINCE2® (PRojects IN a Controlled Environment)

2.3.7        Reifegradmodelle

2.4               Proprietäre Frameworks

2.4.1        IBM Process Reference Model for IT

2.4.2        Microsoft Operations Framework

2.4.3        HP IT Service Management Reference Model

2.5               Zusammenfassung

3                 ITIL und IT Service Management

3.1               Der IT-Serviceprovider

3.1.1        Serviceprovider-Typen

3.1.2        Sourcing-Strategien

3.1.3        Serviceprovider-Auswahl

3.1.4        Steuerung der aktiven Sourcing-Strukturen

3.2               Stakeholder und Stakeholder Management

3.2.1        Begriffsbestimmungen und Aktivitäten im Stakeholder Management

3.2.2        Die wichtigsten Stakeholder im Service Management

3.3               Der IT-Service-Begriff im IT Service Management

3.3.1        Warranty und Utility

3.3.2        Assets, Ressourcen und Fähigkeiten

3.3.3        Mehrwert durch Services

3.3.4        IT-Servicetypen

3.4               Prozesse

3.4.1        Exkurs: Prozessdokumentation

3.4.2        Exkurs: Kennzahlen und KPIs

3.5               Die Organisation des Service Management

3.5.1        Funktionen

3.5.2        Rollen und Verantwortlichkeiten

3.5.3        RACI

3.5.4        Der ABC-Gedanke: Mitarbeiter als Teil der IT-Organisation im IT Service Management

3.6               Governance und Managementsysteme

3.6.1        Governance

3.6.2        Managementsystem

3.7               Exkurs: ITIL-Einführung

3.7.1        Der Erfolg einer ITIL-Einführung

3.7.2        Überlegungen für eine erfolgreiche ITSM-/ITIL-Einführung

3.7.3        Kategorisierung der Erfolgsfaktoren

3.8               Zusammenfassung

3.9               Beispielfragen

Teil II          Service Strategy

4                 Service Strategy

5                 Grundsätze der Service Strategy

5.1               Einführung

5.1.1        Stellenwert der IT-Strategie

5.1.2        Zweck und Zielsetzungen der Service-Strategy-Phase

5.1.3        Umfang der Service-Strategy-Phase

5.2               Strategieentwicklung des Serviceprovider

5.2.1        Vier Ps der Servicestrategie

5.2.2        Nutzen und Wertbeitrag für das Business

5.2.3        IT Service Management als strategisches Asset

5.3               Definition von Services

5.3.1        Definieren des Marktes und Identifizierung der Kunden

5.3.2        Entwickeln von Verständnis für den Kunden

5.3.3        Quantifizieren des Ergebnisses

5.3.4        Klassifizieren und Visualisieren des Service

5.3.5        Verstehen von Chancen (Markträume)

5.3.6        Definieren von ergebnisbasierten Services

5.3.7        Servicemodelle

5.3.8        Definieren von Service Units und Service Packages

5.4               Serviceökonomie

5.4.1        Rentabilitätsberechnung

5.4.2        Return on Investment (ROI)

5.4.3        Business Case

5.4.4        Geschäftsauswirkungsanalyse

5.5               Wertschöpfungsbezogene Betrachtung

5.5.1        Die Wertkette als Instrument der Unternehmensanalyse

5.5.2        Branchenstruktur, Value Net und Value Network als Teil der Umweltanalyse

5.6               Technologie und Strategie

5.6.1        Serviceautomatisierung

5.6.2        Serviceschnittstellen

5.7               Zusammenfassung

5.8               Beispielfragen

6                 Prozesse in der Service Strategy

6.1               Überblick über die Service-Strategy-Prozesse

6.2               Strategy Management for IT Services

6.2.1        Zweck und Zielsetzungen

6.2.2        Prinzipien und Begriffe

6.2.3        Input und Trigger

6.2.4        Aktivitäten

6.2.5        Output

6.2.6        Schnittstellen

6.2.7        Rollen

6.2.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

6.3               Service Portfolio Management

6.3.1        Zweck und Zielsetzungen

6.3.2        Prinzipien und Begriffe

6.3.3        Input und Trigger

6.3.4        Aktivitäten

6.3.5        Output

6.3.6        Schnittstellen

6.3.7        Rollen

6.3.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

6.4               Financial Management for IT Services

6.4.1        Zweck und Zielsetzungen

6.4.2        Prinzipien und Begriffe

6.4.3        Input und Trigger

6.4.4        Aktivitäten

6.4.5        Output

6.4.6        Schnittstellen

6.4.7        Rollen

6.4.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

6.5               Demand Management

6.5.1        Zweck und Zielsetzungen

6.5.2        Prinzipien und Begriffe

6.5.3        Input und Trigger

6.5.4        Aktivitäten

6.5.5        Output

6.5.6        Schnittstellen

6.5.7        Rollen

6.5.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

6.6               Business Relationship Management

6.6.1        Zweck und Zielsetzungen

6.6.2        Prinzipien und Begriffe

6.6.3        Input und Trigger

6.6.4        Aktivitäten

6.6.5        Output

6.6.6        Schnittstellen

6.6.7        Rollen

6.6.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

6.7               Exkurs: Risikomanagement

6.7.1        Der Begriff des Risikos und des Risikomanagements

6.7.2        Risikomanagement als Prozess

6.7.3        Identifizieren und Managen von Risiken

6.8               Zusammenfassung

6.9               Beispielfragen

Teil III      Service Design

7                 Service Design

8                 Grundsätze des Service Design

8.1               Einführung

8.1.1        Zweck und Zielsetzungen des Service Design

8.1.2        Umfang der Service-Design-Phase

8.2               Serviceerstellung und -zusammenstellung

8.2.1        Umfassendes und ganzheitliches Service Design: Die vier Ps

8.2.2        Stoßrichtung, Richtlinie und Strategie für IT Services

8.2.3        Optimierung der Design-Performance

8.3               Allgemeine Design-Erwartungen

8.3.1        Ausgewogenes Design

8.3.2        Anforderungen an das Service Design

8.3.3        Beschränkungen für das Design

8.3.4        Service Oriented Architecture (SOA)

8.4               Fünf Service-Design-Aspekte

8.4.1        Design von Servicelösungen

8.4.2        Design von Management-Informationssystemen und Tools

8.4.3        Design der Technologie- und Managementarchitekturen

8.4.4        Design von Prozessen

8.4.5        Design der Messmethoden und Metriken

8.5               Service-Design-Modelle

8.6               Inputs und Outputs des Service Design

8.7               Zusammenfassung

8.8               Beispielfragen

9                 Prozesse im Service Design

9.1              Überblick über die Service-Design-Prozesse

9.2              Design Coordination

9.2.1        Zweck und Zielsetzungen

9.2.2        Prinzipien und Begriffe

9.2.3        Trigger und Input

9.2.4        Aktivitäten

9.2.5        Output

9.2.6        Schnittstellen

9.2.7        Rollen

9.2.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.3               Service Catalogue Management

9.3.1        Zielsetzungen

9.3.2        Prinzipien und Begriffe

9.3.3        Trigger und Input

9.3.4        Aktivitäten

9.3.5        Output

9.3.6        Schnittstellen

9.3.7        Rollen

9.3.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.4               Service Level Management

9.4.1        Zweck und Zielsetzungen

9.4.2        Prinzipien und Begriffe

9.4.3        Trigger und Input

9.4.4        Aktivitäten

9.4.5        Output

9.4.6        Schnittstellen

9.4.7        Rollen

9.4.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.5               Availability Management

9.5.1        Zweck und Zielsetzungen

9.5.2        Prinzipien und Begriffe

9.5.3        Trigger und Input

9.5.4        Aktivitäten

9.5.5        Reaktive Aktivitäten

9.5.6        Proaktive Aktivitäten

9.5.7        Output

9.5.8        Schnittstellen

9.5.9        Rollen

9.5.10      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.6               Capacity Management

9.6.1        Zweck und Zielsetzungen

9.6.2        Prinzipien und Begriffe

9.6.3        Trigger und Input

9.6.4        Aktivitäten

9.6.5        Output

9.6.6        Schnittstellen

9.6.7        Rollen

9.6.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.7               IT Service Continuity Management

9.7.1        Zweck und Zielsetzungen

9.7.2        Prinzipien und Begriffe

9.7.3        Trigger und Input

9.7.4        Aktivitäten

9.7.5        Output

9.7.6        Schnittstellen

9.7.7        Rollen

9.7.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.8               Information Security Management

9.8.1        Zweck und Zielsetzungen

9.8.2        Prinzipien und Begriffe

9.8.3        Trigger und Input

9.8.4        Aktivitäten

9.8.5        Output

9.8.6        Schnittstellen

9.8.7        Rollen

9.8.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.9               Supplier Management

9.9.1        Zweck und Zielsetzungen

9.9.2        Prinzipien und Begriffe

9.9.3        Trigger und Input

9.9.4        Aktivitäten

9.9.5        Output

9.9.6        Schnittstellen

9.9.7        Rollen

9.9.8        Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

9.10             Zusammenfassung

9.11             Beispielfragen

Teil IV      Service Transition

10               Service Transition

11               Grundsätze der Service Transition

11.1             Einführung

11.1.1      Zweck und Ziele der Service-Transition-Phase

11.1.2      Umfang der Service-Transition-Phase

11.1.3      Leistungen der Service-Transition-Phase messen

11.2             Prinzipien und Richtlinien für die Service Transition

11.2.1      Change-Implementierung über die Service Transition

11.2.2      Gemeinsame Standards und gemeinsame Frameworks

11.2.3      Wiederverwendung von etablierten Prozessen und Systemen

11.2.4      Abstimmen der Service-Transition-Pläne mit den Geschäftsanforderungen

11.2.5      Stakeholder Management

11.2.6      Effektive Regelungen und Steuerungsmechanismen

11.2.7      System für den Wissenstransfer und die Entscheidungsunterstützung

11.2.8      Planen von Release Packages

11.2.9      Kurskorrekturen

11.2.10    Proaktives Ressourcenmanagement

11.2.11    Frühzeitige Einbeziehung von Regelungen und Steuerungsmechanismen

11.2.12    Sicherstellen der Qualität eines neuen oder geänderten Service

11.2.13    Proaktive Qualitätsverbesserungen

11.3             Inputs und Outputs

11.4             Zusammenfassung

11.5             Beispielfragen

12                Prozesse der Service Transition

12.1             Überblick über die Service-Transition-Prozesse

12.2             Transition Planning and Support

12.2.1      Zweck und Zielsetzungen

12.2.2      Prinzipien und Begriffe

12.2.3      Trigger und Input

12.2.4      Aktivitäten

12.2.5      Output

12.2.6      Schnittstellen

12.2.7      Rollen

12.2.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

12.3             Change Management

12.3.1      Zweck und Zielsetzungen

12.3.2      Prinzipien und Begriffe

12.3.3      Trigger und Input

12.3.4      Aktivitäten

12.3.5      Output

12.3.6      Schnittstellen

12.3.7      Rollen und Gremien

12.3.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

12.4             Service Asset and Configuration Management

12.4.1      Zweck und Zielsetzungen

12.4.2      Prinzipien und Begriffe

12.4.3      Trigger und Input

12.4.4      Aktivitäten

12.4.5      Output

12.4.6      Schnittstellen

12.4.7      Rollen

12.4.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

12.5             Release and Deployment Management

12.5.1      Zweck und Zielsetzungen

12.5.2      Prinzipien und Begriffe

12.5.3      Trigger und Input

12.5.4      Aktivitäten

12.5.5      Output

12.5.6      Schnittstellen

12.5.7      Rollen

12.5.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

12.6             Service Validation and Testing

12.6.1      Zweck und Zielsetzungen

12.6.2      Prinzipien und Begriffe

12.6.3      Trigger und Input

12.6.4      Aktivitäten

12.6.5      Output

12.6.6      Schnittstellen

12.6.7      Rollen

12.6.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

12.7             Change Evaluation

12.7.1      Zweck und Zielsetzungen

12.7.2      Prinzipien und Begriffe

12.7.3      Trigger und Input

12.7.4      Aktivitäten

12.7.5      Output

12.7.6      Schnittstellen

12.7.7      Rollen

12.7.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

12.8             Knowledge Management

12.8.1      Zweck und Zielsetzungen

12.8.2      Prinzipien und Begriffe

12.8.3      Trigger und Input

12.8.4      Aktivitäten

12.8.5      Output

12.8.6      Schnittstellen

12.8.7      Rollen

12.8.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

12.9             Exkurs: Organisatorische Veränderungen

12.10           Zusammenfassung

12.11           Beispielfragen

Teil V      Service Operation

13               Service Operation

14               Grundsätze Service Operation

14.1             Einführung

14.1.1      Zweck und Ziele der Service-Operation-Phase

14.1.2      Umfang der Service-Operation-Phase

14.2             Prinzipien und grundlegende Überlegungen für die Service Transition

14.2.1      Gleichgewicht in der Service-Operation-Phase

14.2.2      Beteiligung von Betriebsmitarbeitern an anderen Phasen des Service-Lebenszyklus

14.2.3      Operative Gesundheit und Health Checks

14.2.4      Dokumentation

14.3             Kommunikation als Schlüsselfaktor

14.4             Inputs und Outputs der Service-Operation-Phase

14.5             Zusammenfassung

14.6             Beispielfragen

15               Prozesse der Service Operation

15.1             Überblick über die Service-Operation-Prozesse

15.2             Event Management

15.2.1      Zweck und Zielsetzungen

15.2.2      Prinzipien und Begriffe

15.2.3      Trigger und Input

15.2.4      Aktivitäten

15.2.5      Output

15.2.6      Schnittstellen

15.2.7      Rollen

15.2.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

15.3             Incident Management

15.3.1      Zweck und Zielsetzungen

15.3.2      Prinzipien und Begriffe

15.3.3      Trigger und Input

15.3.4      Aktivitäten

15.3.5      Output

15.3.6      Schnittstellen

15.3.7      Rollen

15.3.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

15.4             Request Fulfilment

15.4.1      Zweck und Zielsetzungen

15.4.2      Prinzipien und Begriffe

15.4.3      Trigger und Input

15.4.4      Aktivitäten

15.4.5      Output

15.4.6      Schnittstellen

15.4.7      Rollen

15.4.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

15.5             Problem Management

15.5.1      Zweck und Zielsetzungen

15.5.2      Prinzipien und Begriffe

15.5.3      Trigger und Input

15.5.4      Aktivitäten

15.5.5      Output

15.5.6      Schnittstellen

15.5.7      Rollen

15.5.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

15.6             Access Management

15.6.1      Zweck und Zielsetzungen

15.6.2      Prinzipien und Begriffe

15.6.3      Trigger und Input

15.6.4      Aktivitäten

15.6.5      Output

15.6.6      Schnittstellen

15.6.7      Rollen

15.6.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

15.7             Zusammenfassung

15.8             Beispielfragen

16               Funktionen im IT Service Management

16.1             Überblick über die Funktionen

16.2             Service Desk

16.2.1      Zielsetzungen und Aktivitäten des Service Desk

16.2.2      Der Mensch im Service Desk

16.2.3      Service-Desk-Organisationsstruktur

16.2.4      Das Service Desk in der IT-Organisation

16.2.5      Rollen im Service Desk

16.2.6      Outsourcing des Service Desk

16.2.7      Tools im Service Desk

16.2.8      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

16.3             Technical Management

16.3.1      Zielsetzungen des Technical Management

16.3.2      Aktivitäten des Technical Management

16.3.3      Technical-Management-Organisation

16.3.4      Rollen im Technical Management

16.3.5      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

16.4             IT Operations Management

16.4.1      Zielsetzungen des IT Operations Management

16.4.2      IT Operations Control und Facilities Management

16.4.3      Rollen im IT Operations Management

16.4.4      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

16.5             Application Management

16.5.1      Zielsetzungen des Application Management

16.5.2      Rolle und Aufgaben des Application Management

16.5.3      Allgemeine Aktivitäten des Application Management

16.5.4      Prinzipien und Begriffe im Application Management

16.5.5      Rollen im Application Management

16.5.6      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

16.6             Zusammenfassung

16.7             Beispielfragen

Teil VI      Continual Service Improvement

17               Continual Service Improvement

18               Grundsätze des Continual Service Improvement

18.1             Einführung

18.1.1      Zweck und Ziele des Continual Service Improvement

18.1.2      Umfang von Continual Service Improvement

18.2             Prinzipien im Continual Service Improvement

18.2.1      Der Continual-Service-Improvement-Ansatz

18.2.2      CSI, organisatorischer Change und das Verantwortlichkeitsprinzip

18.2.3      CSI-Register

18.2.4      Motivation für Verbesserungen

18.2.5      Service Level Management und Knowledge Management

18.2.6      Deming-Zyklus (PDCA)

18.2.7      Servicemessungen

18.2.8      IT Governance

18.3             Methoden und Techniken im CSI

18.3.1      Assessments

18.3.2      Benchmarking

18.3.3      Messungen und Metriken

18.3.4      Return on Investment für das CSI

18.3.5      Service-Reporting

18.3.6      CSI und die Methoden der Service-Management-Prozesse

18.4             Inputs und Outputs der CSI-Phase

18.5             Zusammenfassung

18.6             Beispielfragen

19               Der Prozess im Continual Service Improvement

19.1             7-Step-Improvement-Prozess

19.1.1      Zweck und Zielsetzungen

19.1.2      Umfang

19.1.3      Prinzipien und Begriffe

19.1.4      Trigger und Input

19.1.5      Aktivitäten

19.1.6      Output

19.1.7      Schnittstellen

19.1.8      Rollen

19.1.9      Beispielhafte Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

19.2             Zusammenfassung

19.3             Beispielfragen

Teil VIIITIL-Zertifizierung

20               ITIL-Zertifizierung

20.1             Einführung

20.2             Personenzertifizierungen

20.2.1      ITIL-Zertifizierungsschema

20.2.2      ITIL-Qualifizierungsoptionen

20.3            Unternehmenszertifizierungen für das IT Service Management

20.4             Zusammenfassung

21               Kontroll- und Übungsfragen zur ITIL-Foundation-Zertifizierungsprüfung

21.1             Fragen zu den unterschiedlichen Service-Lifecycle-Abschnitten

21.1.1      Fragen zu den Themen Service Management, Service-Lebenszyklus und den Lebenszyklusphasen

21.1.2      Fragen zur Service-Lebenszyklusphase Service Strategy

21.1.3      Fragen zur Service-Lebenszyklusphase Service Design

21.1.4      Fragen zur Service-Lebenszyklusphase Service Transition

21.1.5      Fragen zur Service-Lebenszyklusphase Service Operation

21.1.6      Fragen zur Service-Lebenszyklusphase Continual Service Improvement

21.2             Weitere Übungsfragen zur ITIL-Foundation-Prüfung

Anhang

A                 Glossar

B                 Abkürzungsverzeichnis

C                 Literaturverzeichnis

                     Index

1 Die IT Infrastructure Library

Dieses Kapitel bietet Ihnen einen kompakten Einstieg in die IT Infrastructure Library (ITIL). Ich möchte Ihnen damit ein grundlegendes Verständnis des ITIL-Begriffs ermöglichen. Daher werde ich Ihnen eine erste, grundlegende Vorstellung davon vermitteln, was die Ziele und der Aufbau von ITIL sind. Außerdem erfahren Sie etwas über Chancen und Risiken hinsichtlich der Implementierung und Nutzung von ITIL.

Zunächst gebe ich Ihnen in Abschnitt 1.1 einen ersten Überblick über ITIL, der es Ihnen ermöglicht, alle weiteren Informationen des Buches einzuordnen und miteinander in Beziehung zu setzen. ITIL ist eine herstellerunabhängige Sammlung von Best Practices und wird als eine mögliche Ausprägung des IT Service Management angesehen.

Da das IT Service Management mit den grundlegenden Inhalten des betriebswirtschaftlichen Fachgebiets Dienstleistungsmanagement assoziiert werden kann, werde ich Sie danach in Abschnitt 1.2 u.a. mit den grundlegenden Begriffen Dienstleistung (Service) und Dienstleistungsmanagement (Service Management) vertraut machen. Darauf aufbauend gehe ich dann auf die Besonderheiten von IT-Dienstleistungen (IT Services) ein. Wie das Management dieser IT-Dienstleistungen dann in ITIL umgesetzt wird, stelle ich Ihnen anschließend in Abschnitt 1.3 vor, inklusive der damit verbundenen Vor- und Nachteile. Weiter ins Detail geht es dann in Abschnitt 1.4 mit dem Service-Lebenszyklus-Modell von ITIL. ITIL baut seine Überlegungen auf dem Lebenszyklus von Services auf und gibt so eine Struktur für das Service Management vor. Das Verständnis für dieses Modell ist wesentlich für die Arbeit mit ITIL.

Nach der Lektüre dieses Kapitels haben Sie einen Überblick über ITIL, den Service-Lebenszyklus und seine fünf Phasen, die auch in der Strukturierung der ITIL-Kernpublikationen in fünf Büchern ihren Niederschlag finden. Darüber hinaus kennen Sie nach dem Durcharbeiten dieses ersten Kapitels bereits einige grundlegende ITIL-Fachbegriffe. Damit sind Sie in der Lage, sich die ITIL-Themenfelder in den folgenden Kapiteln im Detail zu erarbeiten.

1.1 ITIL – ein erster Überblick

ITIL steht als Abkürzung für IT Infrastructure Library (zu Deutsch: IT-Infrastruktur-Bibliothek) und besteht im Kern aus einer Sammlung von fünf Büchern, die sich mit IT-Strategien, dem Design und Betrieb von IT-Dienstleistungen und dem Tagesgeschäft in der IT-Organisation beschäftigen. Diese Bücher bilden ein Framework (Gerüst, Rahmenwerk) für die Steuerung und das Management der IT.

ITIL ist Teil einer Reihe von Publikationen über geeignete und etablierte Vorgehensweisen (»Best Practices«‘) und stellt in seinen Büchern Leitlinien für die IT aller Organisationstypen in allen Branchen und jeglicher Größe bereit. Es ist ein prozessbasierter Ansatz, der auf fünf Phasen eines Service-Lebenszyklus-Modells (Service Lifecycle) basiert: Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation und Continual Service Improvement.

Abb. 1–1Der ITIL-Service-Lebenszyklus (nach AXELOS-Material (ITIL®), Wiedergabe lizenziert von AXELOS)

Die ITIL-Bücher, die sich jeweils auf eine Phase im Service-Lebenszyklus beziehen, sind randvoll mit Wissen rund um die genannten Themen in der IT-Organisation, sie bieten Hinweise und Ratschläge und enthalten die Essenz aus bewährten Herangehensweisen und gesammelten Erfahrungen sowie entsprechende Dos und Don’ts. Auch Normen wie die ISO 9001, der IT-Grundschutz zum Thema Sicherheitsmanagement oder Beschreibungen zum Projektmanagement wurden aufgrund ihres Stellenwertes in der Praxis aufgegriffen. ITIL steht für eine über Jahrzehnte gewachsene und immer wieder aktualisierte Sammlung von Empfehlungen zu Verfahrensweisen des IT Service Management. Dabei stehen der Dienstleistungsgedanke und die Markt- und Kundenorientierung der IT im Mittelpunkt.

Die Begriffe »IT Service Management« und »ITIL« tauchen in Veröffentlichungen und Vorträgen zum Thema ITIL häufig nebeneinander auf. Dies liegt daran, dass ITIL eine Möglichkeit darstellt, um IT Service Management (ITSM) zu realisieren. Mittlerweile ist die IT Infrastructure Library (ITIL) das wichtigste und am weitesten verbreitete Rahmenwerk für die Konzeption, Steuerung und Optimierung im IT Service Management. ITSM beschäftigt sich im Grunde genommen mit der Planung, Entwicklung, Einführung und Steuerung von IT-Dienstleistungen (IT Services). Nach einer erfolgreichen ITSM-Implementierung kann sich die IT-Organisation der Beantwortung von Fragen stellen wie etwa:

Wie tritt die IT (als Abteilung in einem Unternehmen oder als selbstständiges Unternehmen) gegenüber ihren Kunden auf?

Wie sieht das sogenannte Portfolio, das Angebot, der IT-Abteilung für ihre Kunden aus? Bietet sie dies alleine, ohne Einbezug Dritter, an? Kann sie dies konkurrenzlos anbieten?

Welche IT-Dienstleistungen (IT Services) werden von welchen Abteilungen benötigt?

Welche Infrastruktur und welche Systeme sind die Basis, um diese IT-Dienstleistungen anzubieten?

Werden die IT-Dienstleistungen wie vereinbart geliefert? Sind Anwender und Kunden zufrieden?

Auf diese und weitere, ähnliche Fragen wird die IT-Organisation Antworten finden, um IT-Dienstleistungen anzubieten, die den Anforderungen der Kunden entsprechen. Nur so kann die IT-Organisation ihre Ziele erreichen (z.B. Fortbestand des Unternehmens, Gewinnmaximierung).

ITIL führt für die IT bzw. die IT-Organisation eine spezifische Bezeichnung ein: IT-Serviceprovider. Dieser Begriff wird für den IT-Dienstleister verwendet, unabhängig davon, ob die IT Teil des jeweiligen Unternehmens ist oder ob IT-Dienstleistungen von einem externen Unternehmen erbracht werden, wie es z.B. beim Outsourcing oder bei der Vergabe von Dienstleistungs- oder Werkaufträgen der Fall ist. Der IT-Serviceprovider tritt gegenüber seinen Kunden, den Nachfragern, als Anbieter von IT-Dienstleistungen auf (siehe Abb. 1–2). Durch die eingesetzten Funktionen und Prozesse in der IT-Organisation werden Ressourcen (Personal, technisches Equipment etc.) gesteuert in IT-Dienstleistungen umgewandelt. So wird ein Nutzen für die Kundenseite erzeugt. IT Service Management ist als Implementierung und Management von IT Services anzusehen, die den Anforderungen der Kundenseite (Business) entsprechen.

Abb. 1–2Kunde als Nachfrager der IT-Dienstleistung, IT-Serviceprovider bietet das Angebot für den Kunden und bietet ihm dadurch einen Nutzen

Diese Begriffsbestimmung ist wichtig, um die Konstellation zwischen IT-Serviceprovider als Dienstleistungserbringer und dem (Kunden-)Unternehmen als Leistungsempfänger korrekt darzustellen. »Die IT«, d.h. der Erbringer der IT-Dienstleistungen über die verschiedenen IT-Abteilungen, dient ja keinem Selbstzweck. IT Services erbringen einen Nutzen für das Unternehmen und die Geschäftsprozesse des Unternehmens (in der Produktion, der Buchhaltung, dem Personalbereich etc.), die sie ermöglichen oder unterstützen. Ein Geschäftsprozess ist dabei als eine Aktivitätenabfolge oder ein Verfahren zur Erzielung eines Geschäftsresultates zu verstehen. Das (Kunden-)Unternehmen, das Business, steht stets im Mittelpunkt der Serviceerbringung (siehe Tab. 1–1).

Begriffe wie IT-Serviceprovider, IT Service oder IT Service Management sind keine Neuerungen, die erst durch die IT Infrastructure Library ins Leben gerufen wurden. Sie haben ihren Ursprung vielmehr in den Wirtschaftswissenschaften, genauer gesagt im Dienstleistungsmanagement. Hier finden sich Definitionen und die Erläuterungen von Merkmalen der allgemeinen Begrifflichkeiten, derer sich ITIL bedient.

ITIL nutzt diese Begriffsbestimmungen und viele weitere Themen aus der Betriebswirtschaftslehre (ähnlich wie Inhalte aus den Verhaltenswissenschaften, dem Projektmanagement, dem Qualitätsmanagement, dem Risikomanagement sowie weiteren Managementdisziplinen). Sie erhalten einen »IT-Anstrich« und bieten so für eine spezifische Zielgruppe und eine bestimmte Unternehmensfunktion (IT-)Inhalte an.

Wer sich beispielsweise mit Themen der Wirtschaftswissenschaften oder Wirtschaftsinformatik durch Ausbildung oder (Selbst-)Studium beschäftigt hat, wird beim Lesen der ITIL-Bücher auf viele bekannte Themenfelder stoßen, v.a. was die Strategie der IT-Organisation und Konzeption von IT-Dienstleistungen als Portfolio des IT-Serviceproviders angeht.

Tab. 1–1Definitionen zu den Begriffen IT Service Management und IT-Serviceprovider

1.2 Service Management – Grundlegende Begriffe

ITIL definiert den Begriff Service Management in seinen Büchern wie folgt: »Service Management ist das Bündel von spezialisierten organisatorischen Fähigkeiten (Kernkompetenzen), mit deren Hilfe Serviceprovider in Form von Services einen Wertbeitrag für den Kunden erbringen.« Dies ist eine recht allgemeine Definition, die sich für jede Art von Dienstleistungsunternehmen eignet, z.B. Gebäude-Dienstleistungsfirmen (Facility Management), Theater oder Kinos, Restaurants sowie Hotels. Sie alle bieten und erbringen, genau wie der IT-Serviceprovider, Dienstleistungen für ihre Kunden. Doch was ist eigentlich unter dem Begriff Dienstleistung zu verstehen? Und was haben all diese Unternehmen, die Dienstleistungen anbieten, und ihre Kunden gemeinsam?1

Um Ihnen Antworten auf diese Fragen liefern zu können, beschreiben die folgenden beiden Unterkapitel zuerst den allgemeinen Dienstleistungsbegriff und die besonderen Eigenschaften, die damit im Zusammenhang stehen, und anschließend die Aspekte, die für den Terminus der IT-Dienstleistung (bei ITIL) relevant sind.

1.2.1 Dienstleistungen (Services)

Dienstleistungen (Services) lassen sich durch zwei wesentliche Merkmale von Produkten bzw. Sachgütern abgrenzen: Integrativität und Immaterialität.

Die Immaterialität der Dienstleistung bezieht sich auf das Leistungsergebnis. Es liegt stets als ein Leistungsbündel aus immateriellen und materiellen Teilen vor. Das Verhältnis von materiellen und immateriellen Bestandteilen ist von Dienstleistung zu Dienstleistung unterschiedlich. Gehen Sie ins Kino, verbleibt Ihnen nach dem Kinobesuch neben dem immateriellen »Erlebnis« wenigstens noch die Kinokarte als materieller Bestandteil, die sie als Erinnerung behalten können. Bei einem Schulungsbesuch besteht das Leistungsergebnis nicht nur aus dem immateriellen Wissenszuwachs, sondern auch aus den Schulungsunterlagen.

In manchen Darstellungen wird statt der Immaterialität der Begriff der Intangibilität verwendet. Die eigentliche Kernleistung erscheint bei manchen Dienstleistungsbündeln als nicht greifbar und somit intangibel.

Die Dienstleistungserstellung basiert auf der Interaktion von Kunden und Anbieter. Der Kunde wirkt dabei zwangsläufig am Leistungserstellungsprozess mit (Integrativität). Für die Erstellung der Dienstleistung werden durch den Dienstleister Veränderungen an Subjekten oder Objekten (z.B. Gegenstände, Personen; sogenannte externe Faktoren) vorgenommen. Externe Faktoren sind solche, die vom Nachfrager in den Bereich des Anbieters überführt werden, um eine Dienstleistung zu ermöglichen.

Lassen Sie sich von einem Frisör die Haare schneiden, gehen Sie in den Frisörsalon. Sie stimmen – nach einem Beratungsgespräch – der Veränderung Ihrer Haare zu. Ohne die »Bereitstellung« Ihrer Haare könnte die Dienstleistung nicht verrichtet werden (die Person als externer Faktor). Ähnlich ist es bei einem Kino- oder Theaterbesuch oder bei einer Schulung: Ohne dass sie sich in die entsprechenden Räumlichkeiten bewegen, werden Sie nicht an der Dienstleistungserbringung teilhaben, auch wenn hier keine direkte äußerliche Veränderung des externen Faktors stattfindet.

Dienstleistungen wie Gebäudereinigung, Reparaturen von IT-Hardware, Operationen durch einen Arzt oder Datenauswertungen durch ein Marktforschungsunternehmen bringen dagegen stets eine Transformation mit sich, d.h., der externe Faktor wird für die Bereitstellung des Leistungsergebnisses verändert.

Fähigkeit und Bereitschaft einer Organisation, eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen, werden als Leistungspotenzial bezeichnet, das in Potenzial- und Verbrauchsfaktoren unterschieden wird. Potenzialfaktoren wirken an der Dienstleistungserstellung mit oder ermöglichen diese, wie z.B. Räumlichkeiten, Equipment oder Personal. Verbrauchsfaktoren werden bei der Dienstleistungserstellung verbraucht oder verändert. Bei der Vorbereitung für eine Schulung zum Thema »Revisionssichere Mail-Archivierung« wird beispielsweise Toner verbraucht und Papier bedruckt, um die Schulungsunterlagen auf Vorrat anzulegen. Durch Vorkombinationen wird die Leistungsbereitschaft als vorbereitende Maßnahme hergestellt.

Im Leistungserstellungsprozess werden nun nach Aktivierung durch den Kunden (Bestellung, Kauf, Besuch eines Patienten beim Arzt und Schilderung seiner Beschwerden als Einbringen des externen Faktors etc.) interne Faktoren des Dienstleistungsunternehmens und externe Faktoren des Kunden kombiniert. Der Dienstleistungserstellungsprozess mündet in das Leistungsergebnis in Form eines Leistungsbündels, das dem Kunden einen Nutzen bzw. Mehrwert stiftet. Der Nutzen ist meist immateriell, z.B. als Wissenszuwachs zum Thema Mail-Archivierung nach Besuch einer entsprechenden Schulung, und kann von Kunde zu Kunde bei gleichem Leistungsergebnis variieren. Die Beurteilung ist subjektiv.

Die Erläuterungen und die Beispiele machen deutlich, dass es im Dienstleistungsmanagement um drei theoretische Perspektiven geht, die in der Praxis ineinandergreifen (siehe Abb. 1–3): Leistungspotenzial, Leistungserstellungsprozess und Leistungsergebnis.

Abb. 1–3Integrative Dienstleistungserstellung (Fließ 2009, S. 21)

Aus den beiden Eigenschaften Immaterialität und Integrativität lassen sich weitere charakteristische Merkmale für Dienstleistungen im Unterschied zu Sachgütern ableiten: Individualisierung, Zusammenfall von Bereitstellung und Konsumtion (Uno-actu-Prinzip), Verderblichkeit bzw. Nichtlagerfähigkeit sowie Risiko bzw. Unsicherheit.

Im Ergebnis zeigt sich eine heterogene, individualisierte Ausprägung des Dienstleistungsergebnisses als Leistungsbündel. Diese ist u.a. abhängig von der Ausprägung der Integrativität des Kunden (starke/schwache Integration, Form des externen Faktors von Kundenseite etc.) und der Form des Leistungspotenzials von Anbieterseite. Aus der notwendigen Mitwirkung des Nachfragers folgt, dass Leistungen individualisiert werden können, indem sie an die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet und angepasst werden. Auch wenn bestimmte Leistungsbestandteile standardisiert sind, können der Erstellungsprozess bzw. das Leistungsergebnis kundenindividuell sein.

Durch das Dienstleistungsunternehmen liegt vorab nur ein Leistungsversprechen vor. Zudem finden Leistungserstellung und -konsum simultan statt (Uno-actu-Prinzip). Eine Schulung wird abgehalten, in der sie gleichzeitig sitzen. Sie lauschen der Ausführung der Dozentin, stellen Fragen und nutzen die Antworten, um Unklarheiten zu beseitigen und die Inhalte besser strukturieren zu können.

Die Dienstleistung ist nicht lagerfähig. Die Erstellung erfolgt, wenn der Kunde danach verlangt. Ein Haarschnitt kann erst vorgenommen werden, wenn der Kunde den Salon betritt. Die Übernachtung in einem Hotel ist erst dann möglich, wenn der Gast ein freies Hotelzimmer bezieht.

Der Kunde besitzt aufgrund des hohen Individualisierungsgrads der Dienstleistungen vorab keine Vergleichsmöglichkeiten, durch die er auf die Ergebnisqualität schließen könnte (Qualitätsunsicherheit). Der Kunde bestellt oder kauft etwas, ohne dass er das Endprodukt sehen, anfassen oder prüfen kann. Möchte ein Unternehmen bspw. eine Archivierungslösung erwerben, stellt es am Anfang Kriterien und Anforderungen auf, beschreibt das Ausgangsszenario. Der verantwortliche Personenkreis betreibt vorab Recherchen, die in den Beschaffungsprozess involvierten Personen hören sich bei Geschäftspartnern nach ihren Erfahrungen um und besuchen Referenzkunden von Lösungsanbietern, die in Frage kommen. Trotzdem sind die Informationen und das positive Feedback, das schließlich für die Wahl eines bestimmten Anbieters spricht, keine Garantie dafür, dass es bei diesem einen speziellen Unternehmen genauso problemlos zur Implementierung der Lösung kommt wie bei den begeisterten Referenzkunden.

Dies hängt mit den unterschiedlichen externen Faktoren des Kunden und den internen Faktoren des Dienstleistungsunternehmens zusammen, die im Zuge des Leistungserstellungsprozesses aufeinandertreffen und kombiniert werden. Qualität und Nutzen können vorab nicht exakt bestimmt werden, v.a. da es sich um spezifische, dem jeweiligen Unternehmens- und Aufgabenkontext angepasste Dienstleistungen handelt. Situations- und prozessspezifische Leistungen, die kundenspezifische und bedarfsgerechte Lösungen liefern, können nur bedingt als Maßstab für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Dienstleistungsunternehmen bei anderen Kunden herangezogen werden.

Dieses Kaufrisiko steht auch im Zusammenhang mit der Tatsache, dass Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern eher Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften aufweisen als Sucheigenschaften. Sucheigenschaften sind bereits in der Such- bzw. Vorverkaufsphase vom Kunden feststellbar und einfach zu bewerten (bei Sachgütern, bei Dienstleistungen bezieht sich dies nur auf das Leistungspotenzial). Erfahrungseigenschaften können erst nach dem Kauf und während der Leistungsnutzung festgestellt werden (z.B. didaktische Fähigkeiten des Dozenten, Unterhaltungswerts des Theaterstücks). Vertrauenseigenschaften können weder vor noch nach dem Kauf festgestellt werden, da sich ihre Beurteilung dem Kunden als Nachfrager weitestgehend entzieht (z.B. ärztliche Leistungen).

Dienstleistungen können also als Leistungen verstanden werden, die eine Veränderung oder Verarbeitung von heterogenen Kundenressourcen durch Dienstleistungsanbieter beinhalten. Dienstleistungsunternehmen bieten immaterielle Leistungsversprechen in Verbindung mit ihrem Leistungspotenzial an. Diese Definition klingt möglicherweise recht abstrakt. Die vorangegangenen Ausführungen und Beispiele zu den unterschiedlichen Eigenschaften von Dienstleistungen helfen Ihnen dabei, die praktische Anwendung und Erläuterung dieser Definition nachzuvollziehen.

Dienstleistungen und ihre Erbringung bewegen sich in einem Kontinuum unterschiedlicher Merkmale. Es gibt nicht die eine Dienstleistung, sondern gerade die Individualität und Heterogenität der Dienstleistungen machen ihren Nutzen für den jeweiligen Kunden aus. Dabei ist es für den Kunden nicht relevant, ob das Dienstleistungsunternehmen mit seiner Leistungserbringung seine Kosten deckt oder sich mit besonderen Risiken auseinanderzusetzen hat. Der Kunde bestellt die (möglichst adäquat) beschriebene Dienstleistung, will das Leistungsergebnis und damit seinen Nutzen und zahlt dafür einen vorab ausgehandelten Betrag. Punkt. Nicht mehr und nicht weniger.

1.2.2 Dienstleistungen in der IT (IT Services)

Ein Service steht für die Ergebnisse, die der Kunde nutzen möchte, ohne die Verantwortung und die dazugehörigen, unmittelbaren operativen Kosten und Risiken zu tragen (siehe Tab. 1–2). Dies gilt auch für Services, die von einem Serviceprovider erbracht werden und aus einer Kombination von IT, Menschen und Prozessen bestehen: die IT Services. Der Kunde gibt die Verantwortung für die entsprechenden Aufgaben in Bezug auf den IT Service an den Serviceanbieter, den IT-Serviceprovider, ab. Dies gilt auch für das Risiko, mit dessen unmittelbarem Management sich der Kunde nicht auseinandersetzt. Er muss bspw. nicht die Mitarbeiterverfügbarkeit für den Bereich SAP EH&S sicherstellen oder die Ausfallsicherheit des Steuerungssystems einer Produktionsanlage gewährleisten. (Dies entbindet ihn aber nicht von der Verantwortung sicherzustellen, dass der IT-Serviceprovider dies tut!)

Das Kundenunternehmen zahlt zwar für die Nutzung, Bereitstellung, Lieferung oder Implementierung des IT Service und lässt sich aufschlüsseln, wie sich der Preis zusammensetzt, der ihm in Rechnung gestellt wird. Die entstandenen Kosten sind aber nur für den Dienstleistungsanbieter ersichtlich. Der Kunde kümmert sich nicht mehr selber um alle Einzelheiten (Sizing der Hardware, Auswahl und Bestellung der Komponenten, Bereitstellung Personal, Risikomanagement, Projektierung, Abnahmeverfahren, Betrieb etc.). Es gilt als Konsument für das fertige Ergebnis, den IT Service.

Begriff

Erläuterung (laut ITIL)

Allgemein

Service

Ein Service ist ein Mittel zur Generierung von Nutzen für die Kunden. Er liefert den Kunden vereinbarte Ergebnisse, ohne dass diese für die servicespezifischen Kosten und Risiken Verantwortung tragen müssen.

ITIL-spezifisch

IT Service

Ein IT Service wird durch einen IT-Serviceprovider den internen oder externen Kunden bereitgestellt. Er besteht aus einer Kombination von Informationstechnologie, Menschen und Prozessen.

Tab. 1–2Definitionen zu den Begriffen Service und IT Service

Die Frage, was ein IT Service ist, beantwortet ein IT-Serviceprovider anhand der eigenen Richtlinien und Organisationskultur genauso wie die Frage, wie ein Service kalkuliert oder abgestimmt wird. Dabei lässt sich ein Service recht umfassend beschreiben und beinhaltet oft mehr Leistungen, als für den Anwender sichtbar und direkt nutzbar ist (z.B. Hardware, IT-Mitarbeiter am Telefon zur Störungsentgegennahme).

Ein IT Service beinhaltet – wie bereits in Abschnitt 1.2.1 beschrieben – stets ein Leistungsbündel materieller und immaterieller Art. Ein »Arbeitsplatz-Service« kann beispielsweise als materielle Bestandteile PC, Monitor, Maus, Tastatur, Kabel etc. umfassen. Der immaterielle Anteil wird durch die folgenden beispielhaft aufgelisteten »Aktivitäten drumherum« bereitgestellt:

Aufbau und Einweisung:

IT-Mitarbeiter, die zu Beginn alles aufstellen und zusammenstöpseln, die grundlegende Einweisung vornehmen und dem Mitarbeiter helfen, sich mit dem IT-Equipment zurechtzufinden

Störungsbeseitigung (Incident Management):

Schnellstmögliche Hilfe bei Störungen, d.h., IT-Mitarbeiter nehmen die Schilderungen des Anwenders per Telefon oder Mail auf und kümmern sich um die Störungsbeseitigung. Die Mitarbeiter dokumentieren den Fall, leiten die Störungsmeldung bei Bedarf weiter und informieren den Anwender über Status und Lösung bis zum Abschluss der Störung.

Umsetzen der Anfragen von Anwenderseite (Request Fulfilment):

Anfragen zur Installation weiterer Software entgegennehmen und umsetzen (lassen), z.B. wenn sich das Aufgabenfeld des Mitarbeiters erweitert und er daher zusätzliche Anwendungen benötigt, z.B. Visio neben den anderen bereits installierten Office-Anwendungen

Self Service:

Ergänzend oder alternativ zum Kontakt mit dem Service-Desk-Mitarbeiter können Self-Help- oder Self-Service-Angebote über ein Intranet-Portal für das Incident Management oder Request Fulfilment bereitgestellt werden: Nutzung, Möglichkeit, die entsprechenden Status-Updates abzufragen, Absetzen von Anfragen oder Anträgen, Lesen von veröffentlichten Ankündigungen etc.

IMAC-Request (Install, Move, Add, Change):

Bei Anfragen zu einem Bürowechsel kümmert sich ein Mitarbeiter darum, dass die gesamte Hardware am alten Standort abgebaut, transportiert, am neuen Standort aufgestellt, alle notwendigen Vorbereitungen bereits vorab getroffen werden (Patchen der Netzwerkdose etc.) und die Hardware wieder angeschlossen wird usw.

Automatisierte Unterstützungsleistungen wie Inventarisierung, Software Management (Paketierung, Patch Management), Backup/Restore, Remote-Control-Integration (Fernwartung)

Workplace Compliance basierend auf Lizenzmanagement (Import, Steuerung und Abgleich Lizenzdaten, Lizenzverfolgung, Berichtswesen), Asset Management (zentrale Inventarisierung der Endgeräte, Zuordnung der Investitionsgüter in der Organisation) und Vertragsmanagement (Ablage im Repository, Verwalten von Lieferanten, Vereinbarungen und Verträgen)

Ob das Telefon am Arbeitsplatz und diesbezügliche IT-Service- und Lösungsdetails ebenfalls zum »Workstation Service« gehören oder einem separaten Service (»Arbeitsplatz-Telefon-Service«) zugeordnet werden, kann nur unternehmensindividuell entschieden werden.

Eine detaillierte Erläuterung zum IT Service und seiner Nutzenaspekte, die auf den Erläuterungen dieses Abschnitts aufbaut, folgt in Abschnitt 3.3.

1.3 IT-Dienstleistungsmanagement mit ITIL

Eine der Hauptforderungen unserer Zeit für die IT-Organisation im Sinne des Dienstleistungsmanagements ist die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden. Zudem stehen IT-Unternehmen und -Abteilungen vor der Aufgabe, ihre Projekte und ihren Betrieb, d.h. auch die von ihnen betreute Infrastruktur, sowie ihre Prozesse so performant und kostengünstig wie möglich bereitzustellen und zu steuern. Darüber hinaus sind die bereitgestellten Services verursachungsgerecht zu verrechnen. In Bezug auf all diese Herausforderungen bietet ITIL Hilfestellung durch seine Leitlinien an.

Ein besonderes Augenmerk ist auf IT-Bereiche zu lenken, deren Infrastrukturen und Prozesse historisch gewachsen sind. Sie müssen sich der Kritik stellen, stark technikgetrieben zu sein und häufig ineffizient zu arbeiten. Um den Schritt in Richtung Systematisierung und Professionalisierung zu gehen, nutzen IT-Organisationen die IT Infrastructure Library (ITIL).

Im Zuge der vorangegangenen Erläuterungen zum Dienstleistungsmanagement und der dabei geschilderten Kundenorientierung geht es für die IT-Organisation um die bewusste und zielgerichtete Bereitstellung des Leistungspotenzials. So kann sie anforderungsgerecht unter Einbezug der externen Ressourcen von Kundenseite und der eigenen, internen Faktoren eine optimale Dienstleistungserstellung für den Kunden realisieren. Die IT-Organisation stellt letztlich den Nutzen für den Kunden als Dienstleistungsergebnis bereit. Diese analytische Aufschlüsselung in die drei Perspektiven eines Dienstleistungsprozesses (Leistungspotenzial, Leistungserstellung, Leistungsergebnis) ermöglicht gleichzeitig eine Reduzierung der Komplexität im IT Service Management. Die gesamte IT-Dienstleistungserbringung innerhalb der IT-Organisation lässt sich leichter durchschauen und strukturieren, in einzelne Bereiche zerlegen, korrigieren, anpassen und neu zu einem Ganzen zusammenfügen.

1.3.1 Best Practices

Bei ITIL und den Inhalten der verschiedenen Bücher dieser Bibliothek geht es vor allem darum, die Qualität der IT Services zu verbessern und diese im Sinne des Unternehmens und der damit verbundenen Geschäftsziele zu optimieren. ITIL steht also auch für Kunden- und Marktorientierung in der IT. Der messbare Beitrag zum Geschäftserfolg steht im Fokus. Im Hinblick auf geschäftsprozessorientierte und benutzerfreundliche IT-Dienstleistungen arbeiten Prozesse unter Zuhilfenahme von Menschen und Technologien Hand in Hand. Damit dies zielgerichtet und mit optimalen Kosten geschieht, sind die Prozesse, die als immer wiederkehrende Abläufe zu verstehen sind, aufeinander abzustimmen.

Neben der Orientierung an den Unternehmensanforderungen, die sich als ein Kerngedanke immer und immer wieder an den unterschiedlichen Stellen der ITIL-Bücher findet, gibt es eine zweite Maxime, die als Grundvoraussetzung für das Verständnis der ITIL-Inhalte und für die erfolgreiche Etablierung des IT Service Management im Unternehmen zu verstehen ist: die notwendige Anpassung der ITIL-Theorie an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten und Anforderungen in der tagtäglichen Praxis.

ITIL ist keine offizielle Norm wie die ISO-9001-Familie, sondern ein De-facto-Standard. Im Gegensatz zum De-jure-Standard, der über ein Normungsinstitut offiziell abgesegnet wird, stützt sich ein De-facto-Standard auf seine Akzeptanz und Verbreitung. Das heißt, ITIL hat im Laufe der Jahre so viel Akzeptanz und Verbreitung erfahren, dass die Inhalte des Frameworks als sogenannte Best Practices anerkannt sind. Sie haben sich als »optimale Verfahrensweisen«, die sich in der Praxis bewährt haben, etabliert. Daher orientieren sich Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und andere Einrichtungen an ITIL.

Da ITIL also keine Norm und kein starres Regelwerk darstellt (auch wenn manche »ITIL-Jünger« gerne das Gegenteil behaupten), muss jede IT-Organisation das Thema IT Service Management individuell angehen, definieren, planen und umsetzen – jeweils entsprechend ihrer eigenen Bedürfnisse und ihrer Organisationskultur. Dabei können die Inhalte der ITIL-Bücher als Grundlage und Orientierungshilfe dienen.

ITIL fordert und bietet ausreichend Freiheitsgrade und Spielraum, um Prozesse und Funktionen für die IT-Dienstleistungen einzuführen bzw. unternehmensindividuell zu gestalten und zu leben. Die Theorie aus den ITIL-Büchern in ihrer doch etwas idealisierten Darstellung darf auf keinen Fall »blind«, kritiklos und ohne Adaptierung über die IT-Organisation gestülpt werden. Die Bibliothek stellt lediglich das Skelett, das die IT-Organisation mit Fleisch und Leben füllt. Daher wird im Zusammenhang mit ITIL auch davon gesprochen, dass ITIL ein Grundgerüst (Framework) für die jeweilige Organisation schafft.

1.3.2 Chancen und Vorteile

Durch die Nutzung von Best Practices und der Strukturen im ITIL-Framework verspricht man sich eine Reihe von Vorteilen. Dazu gehören die Erhöhung der Effektivität und Effizienz, gefolgt von der damit einhergehenden Kostensenkung, Steigerung der Prozess- und Servicequalität und der Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Die Effektivität drückt aus, ob ein definiertes Ziel erreicht wurde, und lässt eine Aussage darüber zu, ob die richtigen Dinge getan wurden (siehe Abb. 1–4). Dies steht in enger Verbindung zum Begriff »Qualität«. Qualität wird (laut ISO 402) als Gesamtheit der Eigenschaften und Kennzeichen eines Produkts bzw. eines Service verstanden, die zur Erfüllung der festgelegten oder selbstverständlichen Bedürfnisse wichtig ist. Die Effizienz hingegen basiert auf der Bewertung von Input- und Output-Relation (mit den gegebenen Mitteln eine möglichst hohe Ausnutzung erreichen oder eine definierte Ausgestaltung mit möglichst wenig Mitteln realisieren) und beantwortet die Frage, ob die Dinge richtig (hier: mit optimalem Mitteleinsatz) getan wurden.

Bei der Bewertung der Effektivität wird zum einen der Zusammenhang zwischen Maßnahme (Mitteleinsatz, Input) und Ergebnissen (Wirkung, Output), zum anderen zwischen diesen Ergebnissen und den Zielen betrachtet. Eine Maßnahme ist umso effektiver, je besser über sie die angestrebten Ziele erreicht wurden bzw. je besser die Ergebnisse mit Inhalt und Ausprägung den Zielvorgaben entsprechen.

Effizienz beschäftigt sich mit dem Nutzungsgrad des Potenzials, das in einem bestimmten Vorgehen oder in eingesetzten Ressourcen steckt. Dabei kann zwischen zwei Ausprägungen unterschieden werden. Zum einen kann sich eine hohe Effizienz darin zeigen, dass bei gegebenen Ressourcen das beste Ergebnis erzielt wird. Zum anderen ist es möglich, ein definiertes Ergebnis mit minimalem Ressourceneinsatz zu liefern.

Hohe Effizienz stellt eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Effektivität dar.

Bei der Untersuchung der Effizienz geht die Fragestellung von den eingesetzten Verfahren oder Ressourcen aus (Inputs) und betrachtet deren Nutzung. Die Untersuchung der Effektivität erfolgt ausgehend von den Zielen und Ergebnissen und stellt die Frage, ob das richtige Verfahren oder passende Ressourcen (Input) gewählt wurden.

Abb. 1–4Beziehung zwischen Effizienz und Effektivität (in Anlehnung an Wimmer/Neuberger (1998), S. 539)

ITIL unterstützt die strategische, taktische und operative Zielerreichung des IT-Serviceproviders (z.B. in Bezug auf den Zeithorizont der Planung und die Fristigkeit, vgl. Horváth 2011, S. 162 ff.).

Auf der strategischen Stufe geht es um die grundsätzliche Entwicklung der Gesamt-IT-Organisation bzw. bei einem externen Serviceprovider um die Entwicklung der gesamten Unternehmung. Diese wird für einen längeren Zeitraum (z.B. 10–15 Jahre) geplant, gesteuert und kontrolliert (vgl. Hahn/Taylor 2006). Es handelt sich um umfassende Veränderungen, die auf dieser Stufe geplant werden und die das Gesamtsystem (abhängig vom Serviceprovider-Typ) betreffen. Auf der taktischen Stufe werden konkrete operationale Ziele aufgestellt und die dazugehörigen Teilbereiche aufgestellt und definiert. Maßnahmen und Ressourcen, die der jeweiligen Zielerreichung dienen, gehören ebenfalls dazu. Die kurzfristige Planung und die konkrete Umsetzung der taktischen Pläne erfolgt auf der operativen Stufe. Dies bezieht sich auf die Leistungserstellungsprozesse im Rahmen der vorhandenen Ressourcen. Hier werden die diesbezüglichen Detailprobleme gelöst und die Vorhaben auf Basis von differenzierten Teilplänen umgesetzt (vgl. Pfohl 1981, S. 123).

Eine Unterstützung der verschiedenen Planungsstufen und Gestaltungsgesichtspunkte realisiert der Serviceprovider durch die Implementierung eines umfassenden Frameworks für die Vorgehensweisen der IT, das alle Bereiche und Aspekte der Bereitstellung von IT Services berücksichtigt. Die folgenden Vorteile durch die Nutzung von ITIL sind die Konsequenz daraus (siehe auch Abb. 1–5):

Ausrichtung der Serviceerbringung an den Anforderungen der Geschäftsprozesse und damit für den oder die jeweiligen Kunden

Die Verbindung von Geschäftsstrategie und der IT-Servicestrategie

Messen, Überwachen und Optimieren der IT-Service- und Serviceprovider-Leistungen, d.h. Gewährleistung definierter und messbarer Servicequalität. Überprüfbare Ergebnisse durch definierte und kommunizierte Messkriterien werden möglich.

Spezifikation der nutzbaren Dienstleistungen

verhindert die ständige »Neuerfindung des Rades«

Skalier- und Anpassbarkeit, d.h. nicht starr vorgegeben

Verbesserung der Kommunikationswege, der Interaktion bzw. des Verständnisses innerhalb der IT sowie zwischen IT und Kunde(n)

Reduzierung operativer Risiken

Kostentransparenz als Voraussetzung für eine mögliche Optimierung und Reduzierung der Kosten

Identifizierung der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben im Prozess

Berücksichtigung unterschiedlicher Elemente (Lieferanten, Wettbewerb, Güter und Services etc.) im Wertschöpfungsnetzwerk

höhere Effektivität und Effizienz durch den gezielten Einsatz von Wissen und Erfahrung (durch Dokumentation, durch das Befüllen und Nutzen von Wissensdatenbanken etc.)

Berücksichtigung der Organisationskultur sowie eine erweiterte Awareness bezüglich Organisationsentwicklung und Kommunikation

Standardisierte Prozesse, etablierte Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie die Optimierung im Zuge einer kontinuierlichen Verbesserung bieten Kostensenkungspotenzial. Darüber hinaus wird durch ITIL ein einheitliches Vokabular im IT Service Management eingeführt. Dies dient der optimierten Kommunikation. So trägt ITIL wesentlich dazu bei, dass sich eine gemeinsame Terminologie zwischen den an der Serviceerbringung beteiligten Personen bzw. IT-Bereichen herausbildet. Auch die Kommunikation mit den Nutzern der IT-Leistungen wird vereinheitlicht und verbessert.

Abb. 1–5Mögliche Vorteile durch die Einführung und Nutzung von ITIL

Der Erfolg von ITIL beruht bspw. darauf, dass ITIL nicht an bestimmte Technologien oder Hersteller gebunden ist. Es gibt einige Anbieter, die auf Basis eines eigenen Kriterienkatalogs Applikationen und Tools als »ITIL-kompatibel« klassifizieren. Dies dient den entsprechenden Anbietern als Marketing-Instrument und erleichtert die Kommunikation in Richtung der potenziellen Kunden. Eine offizielle »Bescheinigung« existiert für einen Einsatz im IT-Service-Management-Kontext nicht. Die Lösungen, die auf ITIL basieren – seien es Tools, IT-Systeme oder Prozessmodelle –, spiegeln immer nur eine spezielle Implementierung oder eine mögliche Unterstützungsleistung wider.

Eine weitere Ursache für den Erfolg von ITIL liegt in dem grundsätzlichen Aufbau der Bibliothek der ITIL-Bücher, der jedem IT-Serviceprovider in jedem Unternehmen, unabhängig von Branche oder Größe, eine Orientierung für seine IT-Organisation bietet. ITIL kann im öffentlichen und privaten Bereich, unterschiedliche Branche, kleinen, mittleren und großen Unternehmen, international und national agierenden Unternehmen Verwendung finden. Für diese unterschiedlichen Aspekte und Anforderungen des jeweiligen Kontextes bietet ITIL als Bibliothek den kleinsten gemeinsamen Nenner. Es gibt daher nicht eine »ITILLösung«, sondern beliebig viele. Jeder Versuch, ITIL »eins zu eins« aus der Theorie in die Praxis zu übertragen, wird scheitern.

ITIL ist außerdem erfolgreich, da es sich um ein öffentlich verfügbares Framework handelt. Öffentlich verfügbare Rahmenwerke und Standards haben im Vergleich zu proprietären Werken und Wissen z.B. den Vorteil, dass sie in unterschiedlichen Umgebungen und Situationen validiert wurden und nicht nur unter bestimmten Voraussetzungen Gültigkeit besitzen. Proprietäres Wissen ist z.B. tief verwurzelt in der jeweiligen Organisation, nur im lokalen Kontext anwendbar und daher auch schwierig zu übernehmen und zu übertragen.

1.3.3 Risiken und Hemmnisse

Die Beschreibung von Risiken, Grenzen oder gar Nachteilen von ITIL erfolgt in der Originalliteratur nicht auf übergreifender Ebene. Angerissen werden diese Aspekte lediglich als Erfolgsfaktoren für die Lebenszyklusphasen und die unterschiedlichen Prozesse, die ITIL beschreibt. Es ergeben sich aber durchaus Ansatzpunkte für eine kritische Analyse des Gesamtansatzes, die ich an dieser Stelle aufgreife und durch Best Practices und Erfahrungen aus der Praxis ergänze. Die nachfolgend beschriebenen Risiken und Herausforderungen können als kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung und Nutzung des ITIL-Frameworks angesehen werden.

Die Ansatzpunkte beziehen sich zum einen auf die unterschiedlichen Ebenen in der IT-Organisation sowie zum anderen auf organisatorische und technologische Aspekte.

Entscheidet sich eine IT-Organisation für eine ITIL-Prozessimplementierung, die Ausweitung oder eine Reifegraderhöhung der bestehenden ITSM-Landschaft, sind mindestens die folgenden Aspekte für das Management und die Beteiligten relevant. Es sind wichtige Erkenntnisse, deren Verständnis einen Erfolgsfaktor für die Etablierung des IT Service Management darstellt:

Die Einführung von ITIL geschieht nie aus Selbstzweck, sondern dient stets als Mittel zum Erreichen übergeordneter Zielsetzungen. Was diese Ziele sind sowie ob und wie ITIL die jeweilige Zielerreichung unterstützen kann, beantwortet das Management (sich) in einer ausgeprägten Initiierungssphase. Geschieht dies nicht, geht dem Projekt erfahrungsgemäß schon bald die Luft aus. Spätestens beim Thema Finanzierung (Budgetierung, Business Case) oder später bei der Kommunikation wird dann deutlich, dass essenzielle Voraussetzungen fehlen.

Dem Nutzen stehen entsprechende Kosten der Investition gegenüber, die über Finanzmittel zu decken sind. Die wirtschaftliche Darlegung über einen Business Case ist notwendig, um auch im späteren Verlauf rechtzeitig gegensteuern zu können, falls sich Probleme abzeichnen.

Und, nein, ein Business Case, der für ein solches Unterfangen nur Kostenersparnisse ausweist, ist weder korrekt noch zielführend.

Für die Umsetzung des Vorgehens ist ein Projekt aufzusetzen, das nach einer geeigneten Projektmanagementmethode und einem passenden Projektmanager verlangt. Die entsprechenden Aufwände und die Dauer werden transparent geplant. »Einfach-mal-nebenbei-husch-husch« oder durch ein »magisches Fingerschnippen« im Management wird ein solches Projekt nicht realisiert.

Für die Definition und die Implementierung der Prozesse und weiterer Themen ist entsprechendes Wissen notwendig. Dazu sind (rechtzeitig geplante und zielgruppengerechte) Schulungen notwendig – auch für das Management. Dies ist mit entsprechenden Kosten und Zeit für den Besuch der Schulungen verbunden.

Ohne das entsprechende Wissen fehlen korrekte Begriffsverwendungen, Aktivitätenbezeichnungen – und vieles mehr, was ITIL und seine Vorteile ausmacht.

Auch Erfahrungen sind notwendig, um eine erfolgversprechende kontextgebundene Übertragung der theoretischen Inhalte in die unternehmensindividuelle Praxis umzusetzen. Sind diese nicht vorhanden, sind entsprechende Beratungsleistungen sinnvoll.

Einer der häufigsten Faktoren, die zum Scheitern oder zu enttäuschenden Ergebnissen bei der ITIL-Umsetzung führen, ist ein gewisser »Perfektionismus«, ein allzu starres Festhalten an den angeblichen »ITIL-Regeln«. Wer hier die ITIL-Inhalte ohne Anpassung der IT-Organisation »überstülpt«, läuft Gefahr, sich zu verrennen oder bürokratische Strukturen aufzubauen, die im Alltagsgeschäft eher hinderlich als fördernd sind.

Prozesse, die nicht in den situationsspezifischen Kontext passen oder unabgestimmt definiert wurden, werden später in der Regel einfach ignoriert.

Die Unterstützung durch das Management und das Business, das den potenziellen Mehrwert erkennen muss, sind essenzielle Erfolgsfaktoren.

ITIL beinhaltet nicht nur spezifische Prozesse, denen im Zuge der Implementierung oder Professionalisierung Beachtung geschenkt wird. Vielmehr sind, bevor die Prozesse in den Fokus rücken, einige übergreifende Aspekte zu klären. Dazu gehören bspw. die Rollen und Verantwortlichkeiten oder die Modellierungs- und Dokumentation(sform) für Prozesse und IT Services.

Die Gestaltung neuer Prozesse und die Verbesserung der bestehenden Prozesslandschaft sowie der damit verbundenen Themenfelder setzt eine Analyse der bestehenden Abläufe voraus. Dies gestaltet sich in vielen Fällen schwierig bzw. aufwendig, wenn die Verfahrensweisen bisher gar nicht oder nur unzureichend dokumentiert sind. Zusätzlich erschwert wird dies, wenn unterschiedliche Begriffswelten verwendet wurden. Hier sind entsprechende Aufwände einzuplanen.

Hinsichtlich der Einführung und Verwendung ist Folgendes zu beachten:

Das Tool folgt stets dem Prozess, da es die Umsetzung der Prozessaktivitäten und die Realisierung des Outputs unterstützt.

Zuerst werden die Ziele, Anforderungen und der Scope definiert, bevor es an die Diskussion von Details geht.

ITSM-Tools sind nicht nur mit Anschaffungs-, sondern auch mit Lizenz- und Wartungs-/Supportkosten und ggf. mit Implementierungs-/Customizingkosten (durch Externe) verbunden. Diese werden im Business Case dargestellt.

Gegebenenfalls sind Datenschutzbeauftragte und Betriebsrat bzw. Personalvertretung hinzuzuziehen. Geschieht dies nicht oder nicht rechtzeitig, droht nicht nur Ärger, sondern es können massive Hemmnisse für das Projekt bis hin zum Scheitern auftreten.