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- Herausgeber: Editorial Recién Traducido
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Spanisch
El libro "Cómo ganar amigos e influir sobre las personas" de Dale Carnegie es una obra seminal en el ámbito de la autoayuda y las relaciones interpersonales. Publicado por primera vez en 1936, el texto se destaca por su estilo directo y accesible, combinando principios psicológicos con anécdotas prácticas. Carnegie ofrece un conjunto de estrategias efectivas para mejorar la comunicación y la empatía, lo que permite al lector establecer conexiones más profundas y significativas con los demás, en un contexto social post-Guerra Mundial donde la búsqueda de pertenencia y entendimiento humano era una necesidad. La obra se inscribe en un periodo en que la psicología social comenzaba a ganar auge, influenciando diversos campos, desde la literatura hasta el mundo empresarial. Dale Carnegie, un pionero en el desarrollo personal, fue un orador y escritor estadounidense que dedicó su vida a mejorar las habilidades comunicativas de las personas. Su propia experiencia, marcada por la lucha por la aceptación social y el deseo de superar sus inseguridades, nutría su interés en el comportamiento humano y la influencia en las relaciones. Estudió técnicas de enseñanza y comunicación, lo que lo llevó a identificar necesidades universales en la interacción humana y a compartir su conocimiento de manera accesible a través de su obra. Recomiendo encarecidamente "Cómo ganar amigos e influir sobre las personas" a cualquier lector interesado en el desarrollo personal y profesional. Su enfoque práctico, fundamentado en la empatía y la autenticidad, ofrece valiosas lecciones que pueden ser aplicadas en múltiples contextos, desde la vida diaria hasta el ámbito laboral. La relevancia y la intemporalidad de sus conceptos lo convierten en una lectura esencial para quienes buscan mejorar sus habilidades sociales y establecer relaciones más efectivas. Esta traducción ha sido asistida por inteligencia artificial.
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Veröffentlichungsjahr: 2024
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Cómo ganar amigos e influir sobre las personas
Índice
Doce cosas que este libro hará por usted
Sacarle de un atolladero mental, darle nuevos pensamientos, nuevas visiones, nuevas ambiciones.
Permitirle hacer amigos rápida y fácilmente.
Aumente su popularidad.
Le ayude a ganarse a la gente para su forma de pensar.
Aumente su influencia, su prestigio, su capacidad para conseguir cosas.
Le permitirá ganar nuevos clientes.
Aumente su poder de ganancia.
Hacerle mejor vendedor, mejor ejecutivo.
Le ayude a gestionar las quejas, a evitar las discusiones, a mantener sus contactos humanos fluidos y agradables.
Hágale mejor orador, un conversador más entretenido.
Haga que los principios de la psicología le resulten fáciles de aplicar en sus contactos diarios.
Le ayudará a despertar el entusiasmo entre sus colaboradores.
Prefacio: Cómo se escribió este libro y por qué
por Dale Carnegie
Durante los primeros treinta y cinco años del siglo XX, las editoriales de Estados Unidos imprimieron más de la quinta parte de un millón de libros diferentes. La mayoría de ellos eran mortalmente aburridos, y muchos fueron fracasos financieros. ¿"Muchos", he dicho? El presidente de una de las mayores editoriales del mundo me confesó que su empresa, tras setenta y cinco años de experiencia editorial, seguía perdiendo dinero con siete de cada ocho libros que publicaba.
¿Por qué, entonces, tuve la temeridad de escribir otro libro? Y, después de haberlo escrito, ¿por qué debería molestarse en leerlo?
Preguntas justas, ambas; e intentaré responderlas.
Desde 1912, he impartido cursos educativos para hombres y mujeres de negocios y profesionales en Nueva York. Al principio, sólo impartía cursos de oratoria, cursos destinados a formar a adultos, mediante la experiencia real, para que pensaran con los pies en la tierra y expresaran sus ideas con más claridad, más eficacia y más aplomo, tanto en entrevistas de negocios como ante grupos.
Pero poco a poco, con el paso de las temporadas, me di cuenta de que, tan urgentemente como estos adultos necesitaban formación en oratoria eficaz, necesitaban aún más formación en el fino arte de llevarse bien con la gente en los negocios cotidianos y en los contactos sociales.
También me di cuenta poco a poco de que yo mismo necesitaba urgentemente esa formación. Cuando miro hacia atrás a lo largo de los años, me horroriza mi propia y frecuente falta de delicadeza y comprensión. ¡Cómo hubiera deseado que un libro como éste hubiera llegado a mis manos hace veinte años! Qué inestimable ayuda habría sido.
Tratar con la gente es probablemente el mayor problema al que uno se enfrenta, sobre todo si se dedica a los negocios. Sí, y eso también es cierto si es usted ama de casa, arquitecto o ingeniero. Una investigación realizada hace unos años bajo los auspicios de la Fundación Carnegie para el Avance de la Enseñanza descubrió un hecho de lo más importante y significativo, un hecho confirmado posteriormente por estudios adicionales realizados en el Instituto Carnegie de Tecnología. Estas investigaciones revelaron que, incluso en líneas tan técnicas como la ingeniería, alrededor del 15% del éxito financiero de una persona se debe a sus conocimientos técnicos y alrededor del 85% se debe a su habilidad en ingeniería humana: a su personalidad y a su capacidad para dirigir personas.
Durante muchos años, impartí cursos cada temporada en el Club de Ingenieros de Filadelfia, y también cursos para la sección de Nueva York del Instituto Americano de Ingenieros Eléctricos. Por mis clases han pasado probablemente más de mil quinientos ingenieros. Acudieron a mí porque por fin se habían dado cuenta, tras años de observación y experiencia, de que el personal mejor pagado de la ingeniería no suele ser el que más sabe de ingeniería. Uno puede, por ejemplo, contratar meras habilidades técnicas en ingeniería, contabilidad, arquitectura o cualquier otra profesión con salarios nominales. Pero la persona que posee conocimientos técnicos más la capacidad de expresar ideas, de asumir el liderazgo y de suscitar entusiasmo entre la gente, esa persona se encamina hacia un mayor poder adquisitivo.
En el apogeo de su actividad, John D. Rockefeller dijo que "la habilidad para tratar con la gente es una mercancía tan comprable como el azúcar o el café". "Y pagaré más por esa habilidad", dijo John D., "que por cualquier otra bajo el sol".
¿No supondría usted que todas las universidades del país impartirían cursos para desarrollar la habilidad más cotizada bajo el sol? Pero si hay un solo curso práctico y de sentido común de ese tipo impartido para adultos en una sola universidad del país, ha escapado a mi atención hasta el momento de escribir este artículo.
La Universidad de Chicago y las Escuelas Unidas de la Y.M.C.A. llevaron a cabo una encuesta para determinar qué quieren estudiar los adultos.
Esa encuesta costó 25.000 dólares y duró dos años. La última parte de la encuesta se hizo en Meriden, Connecticut. Se había elegido como una típica ciudad estadounidense. Se entrevistó a todos los adultos de Meriden y se les pidió que respondieran a 156 preguntas: "¿Cuál es su negocio o profesión? ¿Su educación? ¿Cómo pasa su tiempo libre? ¿Cuáles son sus ingresos? ¿Sus aficiones? ¿Sus ambiciones? ¿Sus problemas? ¿Qué temas le interesa más estudiar?". Y así sucesivamente. Esa encuesta reveló que la salud es el principal interés de los adultos y que su segundo interés es la gente; cómo entender y llevarse bien con la gente; cómo caerle bien a la gente; y cómo ganarse a los demás a su manera de pensar.
Así que el comité que realizó esta encuesta resolvió impartir un curso de este tipo para adultos en Meriden. Buscaron diligentemente un libro de texto práctico sobre el tema y no encontraron ni uno. Finalmente se dirigieron a una de las autoridades más destacadas del mundo en educación de adultos y le preguntaron si conocía algún libro que respondiera a las necesidades de este grupo. "No", respondió, "sé lo que quieren esos adultos. Pero el libro que necesitan nunca se ha escrito".
Sabía por experiencia que esta afirmación era cierta, pues yo mismo llevaba años buscando un manual práctico y práctico sobre las relaciones humanas.
Como no existía tal libro, he intentado escribir uno para utilizarlo en mis propios cursos. Y aquí lo tienen. Espero que les guste.
Para preparar este libro, leí todo lo que pude encontrar sobre el tema: columnas de periódicos, artículos de revistas, actas de los tribunales de familia, los escritos de los viejos filósofos y de los nuevos psicólogos. Además, contraté a un investigador cualificado para que pasara un año y medio en varias bibliotecas leyendo todo lo que se me había pasado por alto, hurgando en eruditos tomos sobre psicología, estudiando detenidamente cientos de artículos de revistas, rebuscando en innumerables biografías, tratando de averiguar cómo habían tratado con la gente los grandes líderes de todas las épocas. Leímos sus biografías, leímos las historias de vida de todos los grandes líderes, desde Julio César hasta Thomas Edison. Recuerdo que leímos más de cien biografías sólo de Theodore Roosevelt. Estábamos decididos a no escatimar tiempo ni gastos para descubrir todas las ideas prácticas que alguien hubiera utilizado a lo largo de los tiempos para ganarse amigos e influir en la gente.
Entrevisté personalmente a decenas de personas de éxito, algunas de ellas famosas en todo el mundo -inventores como Marconi y Edison; líderes políticos como Franklin D. Roosevelt y James Farley; empresarios como Owen D. Young; estrellas de cine como Clark Gable y Mary Pickford; y exploradores como Martin Johnson- e intenté descubrir las técnicas que utilizaban en las relaciones humanas.
A partir de todo este material, preparé una breve charla. La titulé "Cómo ganar amigos e influir en la gente". Digo "corta". Fue corta al principio, pero pronto se amplió hasta convertirse en una conferencia que consumía una hora y treinta minutos. Durante años, di esta charla cada temporada a los adultos de los cursos del Instituto Carnegie de Nueva York.
Daba la charla e instaba a los oyentes a que salieran y la pusieran a prueba en sus negocios y contactos sociales, y luego volvieran a clase y hablaran de sus experiencias y de los resultados que habían obtenido. ¡Qué tarea tan interesante! Estos hombres y mujeres, hambrientos de superación personal, estaban fascinados por la idea de trabajar en un nuevo tipo de laboratorio: el primer y único laboratorio de relaciones humanas para adultos que había existido nunca.
Este libro no se escribió en el sentido habitual de la palabra. Creció como crece un niño. Creció y se desarrolló a partir de ese laboratorio, de las experiencias de miles de adultos.
Hace años, empezamos con un conjunto de reglas impresas en una tarjeta no más grande que una postal. A la temporada siguiente imprimimos una tarjeta más grande, luego un folleto, después una serie de folletos, cada uno de ellos ampliando su tamaño y alcance. Tras quince años de experimentos e investigación llegó este libro.
Las reglas que hemos establecido aquí no son meras teorías o conjeturas. Funcionan como la magia. Por increíble que parezca, he visto cómo la aplicación de estos principios revolucionaba literalmente la vida de muchas personas.
Para ilustrarlo: Un hombre con 314 empleados se apuntó a uno de estos cursos. Durante años, había manejado, criticado y condenado a sus empleados sin escatimar ni discreción. La amabilidad, las palabras de aprecio y de ánimo eran ajenas a sus labios. Tras estudiar los principios expuestos en este libro, este empresario modificó bruscamente su filosofía de vida. Su organización está ahora inspirada por una nueva lealtad, un nuevo entusiasmo, un nuevo espíritu de trabajo en equipo. Trescientos catorce enemigos se han convertido en 314 amigos. Como dijo con orgullo en un discurso ante la clase: "Cuando pasaba por mi establecimiento, nadie me saludaba. De hecho, mis empleados miraban hacia otro lado cuando me veían acercarme. Pero ahora todos son mis amigos e incluso el conserje me llama por mi nombre de pila".
Este empresario obtuvo más beneficios, más ocio y -lo que es infinitamente más importante- encontró mucha más felicidad en su negocio y en su hogar.
Un número incontable de vendedores han incrementado notablemente sus ventas mediante el uso de estos principios. Muchos han abierto nuevas cuentas, cuentas que antes habían solicitado en vano. A los ejecutivos se les ha dado mayor autoridad, mayor salario. Un ejecutivo informó de un gran aumento de sueldo porque aplicó estas verdades. Otro, un ejecutivo de la Compañía de Obras de Gas de Filadelfia, estaba destinado a ser degradado cuando tenía sesenta y cinco años por su beligerancia, por su incapacidad para dirigir a la gente con destreza. Esta formación no sólo le salvó del descenso de categoría, sino que le reportó un ascenso con aumento de sueldo.
En innumerables ocasiones, los cónyuges que asisten al banquete que se da al final del curso me han dicho que sus hogares son mucho más felices desde que sus maridos o esposas iniciaron esta formación.
Con frecuencia, la gente se asombra de los nuevos resultados que obtienen. Todo parece mágico. En algunos casos, en su entusiasmo, me han telefoneado a mi casa los domingos porque no podían esperar cuarenta y ocho horas para comunicarme sus logros en la sesión regular del curso.
Un hombre quedó tan conmovido por una charla sobre estos principios que se quedó sentado hasta bien entrada la noche discutiéndolos con otros miembros de la clase. A las tres de la mañana, los demás se fueron a casa. Pero él estaba tan sacudido por la toma de conciencia de sus propios errores, tan inspirado por la visión de un mundo nuevo y más rico que se abría ante él, que no pudo dormir. No durmió esa noche ni al día siguiente ni a la noche siguiente.
¿Quién era? ¿Un individuo ingenuo y sin formación dispuesto a entusiasmarse con cualquier nueva teoría que se le presentara? No, ni mucho menos. Era un sofisticado y blasй marchante de arte, todo un hombre en la ciudad, que hablaba tres idiomas con fluidez y se había licenciado en dos universidades europeas.
Mientras escribía este capítulo, recibí una carta de un alemán de la vieja escuela, un aristócrata cuyos antepasados habían servido durante generaciones como oficiales profesionales del ejército bajo los Hohenzollern. Su carta, escrita desde un vapor transatlántico, relatando la aplicación de estos principios, ascendió casi a un fervor religioso.
Otro hombre, un viejo neoyorquino, licenciado en Harvard, un hombre adinerado, propietario de una gran fábrica de alfombras, declaró que había aprendido más en catorce semanas mediante este sistema de entrenamiento sobre el fino arte de influir en la gente que lo que había aprendido sobre el mismo tema durante sus cuatro años en la universidad. ¿Absurdo? ¿Ridículo? ¿Fantástico? Por supuesto, usted tiene el privilegio de rechazar esta afirmación con el adjetivo que desee. Me limito a informar, sin comentarios, de una declaración hecha por un conservador y eminentemente exitoso graduado de Harvard en un discurso público ante aproximadamente seiscientas personas en el Club Yale de Nueva York la noche del jueves 23 de febrero de 1933.
"En comparación con lo que deberíamos ser", dijo el famoso profesor William James de Harvard, "en comparación con lo que deberíamos ser, estamos sólo medio despiertos. Estamos haciendo uso sólo de una pequeña parte de nuestros recursos físicos y mentales. Dicho en términos generales, el individuo humano vive así muy dentro de sus límites. Posee poderes de diversos tipos que habitualmente no utiliza".
¡Esos poderes que "habitualmente no utiliza"! El único propósito de este libro es ayudarle a descubrir, desarrollar y sacar provecho de esos activos dormidos y no utilizados,
"La educación", dijo el Dr. John G. Hibben, ex presidente de la Universidad de Princeton, "es la capacidad de hacer frente a las situaciones de la vida".
Si cuando haya terminado de leer los tres primeros capítulos de este libro no está entonces un poco mejor equipado para hacer frente a las situaciones de la vida, consideraré que este libro es un fracaso total en lo que a usted respecta. Porque "el gran objetivo de la educación", dijo Herbert Spencer, "no es el conocimiento sino la acción".
Y éste es un libro de acción.
DALE CARNEGIE
1936
Nueve sugerencias para aprovechar al máximo este libro
1. Si desea sacar el máximo partido de este libro, hay un requisito indispensable, una esencia infinitamente más importante que cualquier regla o técnica. A menos que posea este único requisito fundamental, de poco le servirán mil reglas sobre cómo estudiar, Y si posee esta dote cardinal, entonces podrá lograr maravillas sin necesidad de leer ninguna sugerencia para sacar el máximo partido a un libro.
¿Cuál es este requisito mágico? Sólo esto: un profundo e impulsor deseo de aprender, una vigorosa determinación de aumentar su capacidad para tratar con la gente.
¿Cómo puede desarrollar ese impulso? Recordándose constantemente lo importantes que son para usted estos principios. Imagínese cómo su dominio le ayudará a llevar una vida más rica, plena, feliz y satisfactoria. Dígase una y otra vez "Mi popularidad, mi felicidad y mi sensación de valía dependen en gran medida de mi habilidad para tratar con la gente".
2. Lea cada capítulo rápidamente al principio para tener una visión general del mismo. Es probable que entonces sienta la tentación de pasar rápidamente al siguiente. Pero no lo haga, a menos que esté leyendo simplemente por entretenimiento. Pero si está leyendo porque quiere aumentar su destreza en las relaciones humanas, entonces vuelva atrás y relea cada capítulo a fondo. A la larga, esto significará ahorrar tiempo y obtener resultados.
3. Deténgase con frecuencia en su lectura para reflexionar sobre lo que está leyendo. Pregúntese cómo y cuándo puede aplicar cada sugerencia.
4. Lea con un lápiz, bolígrafo, rotulador mágico o subrayador en la mano. Cuando se encuentre con una sugerencia que crea que puede utilizar, trace una línea a su lado. Si se trata de una sugerencia de cuatro estrellas, subraye cada frase o resáltela, o márquela con "****". Marcar y subrayar un libro lo hace más interesante y mucho más fácil de revisar rápidamente.
5. Conocí a una mujer que había sido directora de oficina de una gran empresa de seguros durante quince años. Cada mes, leía todos los contratos de seguros que su compañía había emitido ese mes. Sí, leía muchos de los mismos contratos mes tras mes, año tras año. ¿Por qué? Porque la experiencia le había enseñado que ésa era la única manera que tenía de recordar claramente sus disposiciones. Una vez pasé casi dos años escribiendo un libro sobre cómo hablar en público y, sin embargo, me di cuenta de que tenía que volver sobre él de vez en cuando para recordar lo que había escrito en mi propio libro. La rapidez con la que olvidamos es asombrosa.
Por lo tanto, si quiere obtener un beneficio real y duradero de este libro, no piense que con hojearlo una vez será suficiente. Después de leerlo detenidamente, debería dedicar unas horas a repasarlo cada mes, Manténgalo en su escritorio delante de usted todos los días. Ojéelo a menudo. Manténgase constantemente impresionado por las ricas posibilidades de mejora que aún se vislumbran. Recuerde que el uso de estos principios sólo puede hacerse habitual mediante una campaña constante y vigorosa de revisión y aplicación. No hay otra manera.
6. Bernard Shaw comentó en una ocasión: "Si enseñas algo a un hombre, nunca aprenderá". Shaw tenía razón. El aprendizaje es un proceso activo. Aprendemos haciendo. Así que, si desea dominar los principios que está estudiando en este libro, haga algo al respecto. Aplique estas reglas en cada oportunidad. Si no lo hace, las olvidará rápidamente. Sólo el conocimiento que se utiliza se queda grabado en su mente.
Probablemente le resultará difícil aplicar estas sugerencias todo el tiempo. Lo sé porque yo escribí el libro y, sin embargo, con frecuencia me resultaba difícil aplicar todo lo que propugnaba. Por ejemplo, cuando está disgustado, es mucho más fácil criticar y condenar que intentar comprender el punto de vista de la otra persona. A menudo es más fácil encontrar defectos que elogios. Es más natural hablar de lo que uno quiere que hablar de lo que quiere la otra persona. Y así sucesivamente. Por lo tanto, cuando lea este libro, recuerde que no está tratando simplemente de adquirir información. Está intentando formar nuevos hábitos. Ah, sí, está intentando una nueva forma de vida. Eso requerirá tiempo, persistencia y aplicación diaria.
Así que consulte estas páginas a menudo. Considérelas como un manual de trabajo sobre las relaciones humanas; y siempre que se enfrente a algún problema concreto - como tratar a un niño, ganar a su cónyuge para su forma de pensar o satisfacer a un cliente irritado - dude en hacer lo natural, lo impulsivo. Esto suele ser erróneo. En lugar de ello, vuelva a estas páginas y repase los párrafos que ha subrayado. A continuación, pruebe estas nuevas formas y observe cómo logran magia para usted.
7. Ofrezca a su cónyuge, a su hijo o a algún socio comercial una moneda de diez centavos o un dólar cada vez que le sorprenda violando un determinado principio. Convierta en un juego animado el hecho de dominar estas reglas.
8. El presidente de un importante banco de Wall Street describió una vez, en una charla ante una de mis clases, un sistema muy eficaz que utilizaba para superarse. Este hombre apenas tenía estudios formales; sin embargo, se había convertido en uno de los financieros más importantes de Estados Unidos, y confesó que debía la mayor parte de su éxito a la aplicación constante de su sistema casero. Esto es lo que hace, lo pondré en sus propias palabras con la mayor exactitud que recuerdo.
"Durante años he llevado una agenda con todas las citas que tenía durante el día. Mi familia nunca hacía planes para mí los sábados por la noche, pues sabía que dedicaba una parte de cada noche de sábado al esclarecedor proceso del autoexamen, la revisión y la valoración. Después de cenar, me iba sola, abría mi libro de compromisos y reflexionaba sobre todas las entrevistas, discusiones y reuniones que habían tenido lugar durante la semana. Me pregunté:
'¿Qué errores cometí aquella vez?' '¿Qué hice bien y en qué podría haber mejorado mi actuación?' '¿Qué lecciones puedo aprender de esa experiencia?
"A menudo descubrí que esta revisión semanal me hacía muy infeliz. Con frecuencia me asombraba de mis propias meteduras de pata. Por supuesto, con el paso de los años, estas meteduras de pata se hicieron menos frecuentes. A veces me sentía inclinado a darme unas palmaditas en la espalda después de una de estas sesiones.
Este sistema de autoanálisis, de autoeducación, continuado año tras año, hizo más por mí que cualquier otra cosa que haya intentado jamás.
"Me ayudó a mejorar mi capacidad para tomar decisiones y me ayudó enormemente en todos mis contactos con la gente. No puedo recomendarlo demasiado".
¿Por qué no utiliza un sistema similar para comprobar su aplicación de los principios tratados en este libro? Si lo hace, ocurrirán dos cosas.
En primer lugar, se encontrará inmerso en un proceso educativo tan intrigante como inestimable.
En segundo lugar, descubrirá que su capacidad para conocer y tratar con la gente crecerá enormemente.
9. Al final de este libro encontrará varias páginas en blanco en las que deberá anotar sus triunfos en la aplicación de estos principios. Sea específico. Indique nombres, fechas y resultados. Llevar un registro así le inspirará mayores esfuerzos; ¡y qué fascinantes serán estas anotaciones cuando las encuentre por casualidad dentro de unos años!
Para sacar el máximo partido a este libro
Desarrolle un deseo profundo e impulsor de dominar los principios de las relaciones humanas,
Lea cada capítulo dos veces antes de pasar al siguiente.
Mientras lee, deténgase con frecuencia para preguntarse cómo puede aplicar cada sugerencia.
Subraye cada idea importante.
Repase este libro cada mes.
Aplique estos principios en cada oportunidad que se le presente. Utilice este volumen como un manual de trabajo que le ayude a resolver sus problemas cotidianos.
Convierta su aprendizaje en un animado juego ofreciendo a algún amigo una moneda de diez centavos o un dólar cada vez que le sorprenda infringiendo uno de estos principios.
Compruebe cada semana los progresos que está haciendo. Pregúntese qué errores ha cometido, qué ha mejorado, qué lecciones ha aprendido para el futuro.
Guarde notas en la contraportada de este libro que muestren cómo y cuándo ha aplicado estos principios.
Un atajo hacia la distinción
por Lowell Thomas
Esta información biográfica sobre Dale Carnegie fue escrita como introducción a la edición original de Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. Se reimprime en esta edición para ofrecer a los lectores antecedentes adicionales sobre Dale Carnegie.
Era una fría noche de enero de 1935, pero el tiempo no pudo mantenerlos alejados. Dos mil quinientos hombres y mujeres se agolpaban en el gran salón de baile del Hotel Pennsylvania de Nueva York. Todos los asientos disponibles estaban ocupados a las siete y media. A las ocho, la ansiosa multitud seguía entrando a raudales. El espacioso balcón pronto estuvo abarrotado. En ese momento, incluso el espacio para estar de pie era escaso, y cientos de personas, cansadas tras una jornada de negocios, permanecieron de pie durante hora y media esa noche para presenciar -¿qué?
¿Un desfile de moda?
¿Una carrera ciclista de seis días o una aparición personal de Clark Gable?
No. Estas personas habían sido atraídas hasta allí por un anuncio en el periódico. Dos noches antes, habían visto este anuncio a toda página en el New York Sun mirándoles fijamente a la cara:
Aprenda a hablar con eficacia Prepárese para el liderazgo
¿Cosas viejas? Sí, pero lo crea o no, en la ciudad más sofisticada de la tierra, durante una depresión con el 20% de la población en situación de socorro, dos mil quinientas personas habían abandonado sus hogares y se habían apresurado a llegar al hotel en respuesta a ese anuncio.
Las personas que respondieron pertenecían a los estratos económicos más altos: ejecutivos, empresarios y profesionales.
Estos hombres y mujeres habían acudido para escuchar el pistoletazo de salida de un curso ultramoderno y ultrapráctico sobre "Cómo hablar con eficacia e influir en los hombres de negocios", un curso impartido por el Instituto Dale Carnegie de Oratoria Eficaz y Relaciones Humanas.
¿Por qué estaban allí, estos dos mil quinientos hombres y mujeres de negocios?
¿Por una repentina necesidad de más educación a causa de la depresión?
Aparentemente no, ya que este mismo curso se había estado impartiendo a salas llenas en la ciudad de Nueva York cada temporada durante los veinticuatro años anteriores. Durante ese tiempo, más de quince mil personas de negocios y profesionales habían recibido formación de Dale Carnegie. Incluso organizaciones grandes, escépticas y conservadoras como la Westinghouse Electric Company, la McGraw-Hill Publishing Company, la Brooklyn Union Gas Company, la Cámara de Comercio de Brooklyn, el Instituto Americano de Ingenieros Eléctricos y la New York Telephone Company han hecho impartir esta formación en sus propias oficinas en beneficio de sus miembros y ejecutivos.
El hecho de que estas personas, diez o veinte años después de dejar la escuela primaria, la secundaria o la universidad, vengan y reciban esta formación es un comentario flagrante o los adultos realmente sobre las escandalosas deficiencias de nuestro sistema educativo.
¿Qué quieren estudiar realmente los adultos? Esa es una pregunta importante; y para responderla, la Universidad de Chicago, la Asociación Americana para la Educación de Adultos y las Escuelas Unidas de la Y.M.C.A. realizaron una encuesta durante un periodo de dos años.
Esa encuesta reveló que el primer interés de los adultos es la salud. También reveló que su segundo interés es desarrollar habilidad en las relaciones humanas: quieren aprender la técnica de llevarse bien con otras personas e influir en ellas. No quieren convertirse en oradores públicos ni escuchar un montón de discursos altisonantes sobre psicología; quieren sugerencias que puedan utilizar inmediatamente en los negocios, en los contactos sociales y en el hogar.
Así que eso era lo que querían estudiar los adultos, ¿no?
"De acuerdo", dijeron las personas que hacían la encuesta. "Muy bien. Si eso es lo que quieren, se lo daremos".
Mirando a su alrededor en busca de un libro de texto, descubrieron que nunca se había escrito un manual de trabajo para ayudar a la gente a resolver sus problemas cotidianos en las relaciones humanas.
¡Aquí había un buen caldero de pescado! Durante cientos de años se habían escrito volúmenes eruditos sobre griego y latín y matemáticas superiores, temas sobre los que al adulto medio le importa un bledo. Pero sobre el único tema sobre el que tiene sed de conocimientos, una verdadera pasión por la orientación y la ayuda... ¡nada!
Esto explicaba la presencia de dos mil quinientos adultos ansiosos que se agolpaban en el gran salón de baile del Hotel Pennsylvania en respuesta a un anuncio del periódico. Aquí, aparentemente, estaba por fin lo que habían estado buscando durante tanto tiempo.
Ya en el instituto y en la universidad, habían estudiado detenidamente los libros, creyendo que sólo el conocimiento era el ábrete sésamo hacia las recompensas financieras - y profesionales.
Pero unos años en el duro trajín de los negocios y la vida profesional les habían traído una aguda desilusión. Habían visto algunos de los éxitos empresariales más importantes cosechados por hombres que poseían, además de sus conocimientos, la habilidad de hablar bien, de ganarse a la gente para su forma de pensar y de "venderse" a sí mismos y sus ideas.
Pronto descubrieron que si uno aspiraba a llevar la gorra de capitán y navegar en el barco de los negocios, la personalidad y la capacidad de hablar son más importantes que un conocimiento de los verbos latinos o una piel de cordero de Harvard.
El anuncio en el New York Sun prometía que la reunión sería muy entretenida. Y lo fue. Dieciocho personas que habían realizado el curso se colocaron frente al altavoz y a quince de ellas se les concedieron exactamente setenta y cinco segundos a cada una para contar su historia. Sólo setenta y cinco segundos de charla, luego "bang" sonó el mazo y el presidente gritó: "¡Tiempo! Siguiente orador!"
El asunto avanzó con la velocidad de una manada de búfalos atronando por las llanuras. Los espectadores permanecieron de pie durante una hora y media para contemplar el espectáculo.
Los oradores eran una muestra representativa de la vida: varios representantes de ventas, un ejecutivo de una cadena de tiendas, un panadero, el presidente de una asociación comercial, dos banqueros, un agente de seguros, un contable, un dentista, un arquitecto, un farmacéutico que había venido de Indianápolis a Nueva York para hacer el curso, un abogado que había venido de La Habana con el fin de prepararse para pronunciar un importante discurso de tres minutos.
El primer orador llevaba el nombre gaélico de Patrick J. O'Haire. Nacido en Irlanda, sólo asistió a la escuela cuatro años, llegó a América a la deriva, trabajó como mecánico y luego como chófer.
Ahora, sin embargo, tenía cuarenta años, una familia en crecimiento y necesitaba más dinero, así que probó a vender camiones. Aquejado de un complejo de inferioridad que, como él decía, le carcomía el corazón, tuvo que caminar de un lado a otro delante de una oficina media docena de veces antes de reunir el valor suficiente para abrir la puerta. Estaba tan desanimado como vendedor que pensaba volver a trabajar con las manos en un taller mecánico, cuando un día recibió una carta en la que se le invitaba a una reunión de la organización del Curso Dale Carnegie de Oratoria Eficaz.
No quiso asistir. Temía tener que relacionarse con un montón de licenciados universitarios, que estaría fuera de lugar.
Su desesperada esposa insistió en que fuera, diciéndole: "Puede que te haga bien, Pat. Dios sabe que lo necesitas". Bajó al lugar donde se iba a celebrar la reunión y se quedó de pie en la acera durante cinco minutos antes de poder generar la suficiente confianza en sí mismo para entrar en la sala.
Las primeras veces que intentó hablar delante de los demás, se mareó de miedo. Pero con el paso de las semanas, perdió todo miedo al público y pronto descubrió que le encantaba hablar: cuanto más grande fuera la multitud, mejor. Y también perdió el miedo a los individuos y a sus superiores. Les presentó sus ideas y pronto le habían ascendido al departamento de ventas. Se había convertido en un miembro apreciado y muy querido de su empresa. Esa noche, en el Hotel Pennsylvania, Patrick O'Haire se puso de pie frente a dos mil quinientas personas y contó una historia alegre y divertida de sus logros. Oleada tras oleada de carcajadas invadieron a la audiencia. Pocos oradores profesionales podrían haber igualado su actuación.
El siguiente orador, Godfrey Meyer, era un banquero de cabeza canosa, padre de once hijos. La primera vez que había intentado hablar en clase, se había quedado literalmente mudo. Su mente se negaba a funcionar. Su historia es una vívida ilustración de cómo el liderazgo gravita sobre la persona que sabe hablar.
Trabajaba en Wall Street y llevaba veinticinco años viviendo en Clifton, Nueva Jersey. Durante ese tiempo, no había tomado parte activa en los asuntos de la comunidad y conocía quizá a quinientas personas.
Poco después de haberse matriculado en el curso Carnegie, recibió su factura de impuestos y se enfureció por lo que consideraba cargos injustos. Normalmente, se habría sentado en casa y habría echado humo, o se habría desahogado refunfuñando ante sus vecinos. Pero en lugar de eso, esa noche se puso el sombrero, entró en la reunión municipal y se desahogó en público.
A raíz de aquella charla de indignación, los ciudadanos de Clifton, Nueva Jersey, le instaron a presentarse como candidato al ayuntamiento. Así que durante semanas fue de una reunión a otra, denunciando el despilfarro y la extravagancia municipal.
Se presentaron noventa y seis candidatos. Cuando se contaron las papeletas, he aquí que el nombre de Godfrey Meyer encabezaba a todos los demás. Casi de la noche a la mañana, se había convertido en una figura pública entre las cuarenta mil personas de su comunidad. Como resultado de sus charlas, hizo ochenta veces más amigos en seis semanas de los que había podido hacer anteriormente en veinticinco años.
Y su sueldo de concejal le permitió obtener un rendimiento del 1.000% anual de su inversión en el curso Carnegie.
El tercer ponente, el director de una gran asociación nacional de fabricantes de alimentos, contó cómo había sido incapaz de levantarse y expresar sus ideas en las reuniones de un consejo de administración.
Como resultado de aprender a pensar con los pies, ocurrieron dos cosas asombrosas. Pronto le nombraron presidente de su asociación y, en calidad de tal, se vio obligado a pronunciar discursos en reuniones por todo Estados Unidos. Extractos de sus charlas se colgaron en los cables de Associated Press y se imprimieron en periódicos y revistas especializadas de todo el país.
En dos años, después de aprender a hablar con más eficacia, recibió más publicidad gratuita para su empresa y sus productos de la que había podido conseguir anteriormente con un cuarto de millón de dólares gastados en publicidad directa. Este orador admitió que antes había dudado en telefonear a algunos de los ejecutivos más importantes de Manhattan e invitarles a comer con él. Pero como resultado del prestigio que había adquirido con sus charlas, estas mismas personas le telefonearon y le invitaron a almorzar y le pidieron disculpas por invadir su tiempo.
La capacidad de hablar es un atajo hacia la distinción. Pone a una persona en el candelero, la eleva por encima de la multitud. Y a la persona que puede hablar aceptablemente se le suele atribuir una habilidad desproporcionada con respecto a lo que realmente posee.
Un movimiento a favor de la educación de adultos se ha extendido por toda la nación; y la fuerza más espectacular de ese movimiento fue Dale Carnegie, un hombre que escuchó y criticó más charlas de adultos que ningún otro hombre en cautividad. Según una viñeta de "Créalo o no" Ripley, había criticado 150.000 discursos. Si ese gran total no le impresiona, recuerde que significaba una charla por casi cada día transcurrido desde que Colón descubrió América. O, dicho de otro modo, si todas las personas que habían hablado antes que él hubieran utilizado sólo tres minutos y se hubieran presentado ante él sucesivamente, habría necesitado diez meses, escuchándolas día y noche, para oírlas todas.
La propia carrera de Dale Carnegie, llena de agudos contrastes, fue un ejemplo sorprendente de lo que una persona puede lograr cuando está obsesionada con una idea original y enardecida de entusiasmo.
Nacido en una granja de Missouri a diez millas de una vía férrea, nunca vio un tranvía hasta los doce años; sin embargo, a los cuarenta y seis, ya conocía los rincones más remotos de la tierra, desde Hong Kong hasta Hammerfest; y, en una época, se acercó más al Polo Norte que el cuartel general del almirante Byrd en Little America al Polo Sur.
Este muchacho de Missouri que antaño había recogido fresas y cortado espárragos por cinco céntimos a la hora se convirtió en el muy bien pagado entrenador de los ejecutivos de las grandes corporaciones en el arte de la autoexpresión.
Este antiguo vaquero que una vez había golpeado ganado y marcado terneros y montado vallas en el oeste de Dakota del Sur se fue más tarde a Londres a montar espectáculos bajo el patrocinio de la familia real.
Este tipo que fue un fracaso total la primera media docena de veces que intentó hablar en público se convirtió más tarde en mi representante personal. Gran parte de mi éxito se ha debido a la formación con Dale Carnegie.
El joven Carnegie tuvo que luchar para conseguir una educación, ya que la mala suerte siempre azotaba la vieja granja del noroeste de Missouri con un placaje volador y un golpe en el cuerpo. Año tras año, el río "102" crecía y ahogaba el maíz y arrastraba el heno. Temporada tras temporada, los cerdos gordos enfermaban y morían de cólera, el mercado de ganado vacuno y mular tocaba fondo y el banco amenazaba con ejecutar la hipoteca.
Enfermos de desaliento, la familia vendió y compró otra granja cerca de la Escuela Normal Estatal de Warrensburg, Missouri. En la ciudad se podía conseguir alojamiento y comida por un dólar al día, pero el joven Carnegie no podía permitírselo. Así que se quedó en la granja y se desplazaba a caballo cinco kilómetros hasta la universidad cada día. En casa, ordeñaba las vacas, cortaba la leña, alimentaba a los cerdos y estudiaba sus verbos en latín a la luz de una lámpara de carbón y aceite hasta que se le nublaban los ojos y empezaba a cabecear.
Incluso cuando se acostaba a medianoche, ponía el despertador a las tres. Su padre criaba cerdos Duroc-Jersey con pedigrí y existía el peligro, durante las noches de frío intenso, de que los cerdos jóvenes murieran congelados; así que los metía en una cesta, los cubría con un saco de arpillera y los ponía detrás de los fogones de la cocina. Fiel a su naturaleza, los cerdos exigían una comida caliente a las tres de la madrugada. Así que cuando sonaba la alarma, Dale Carnegie salía a gatas de las mantas, llevaba la cesta de cerdos a su madre, esperaba a que se amamantaran y luego los traía de vuelta al calor de los fogones de la cocina.
Había seiscientos estudiantes en la Escuela Normal del Estado, y Dale Carnegie formaba parte de la media docena aislada que no podía permitirse alojarse en la ciudad. Se avergonzaba de la pobreza que le obligaba a cabalgar hasta la granja y ordeñar las vacas todas las noches. Se avergonzaba de su abrigo, que le quedaba demasiado ajustado, y de sus pantalones, que eran demasiado cortos. Desarrollando rápidamente un complejo de inferioridad, buscó a su alrededor algún atajo para distinguirse. Pronto vio que había ciertos grupos en la universidad que gozaban de influencia y prestigio: los jugadores de fútbol y béisbol y los chicos que ganaban los concursos de debate y oratoria.
Al darse cuenta de que no tenía aptitudes para el atletismo, decidió ganar uno de los concursos de oratoria. Pasó meses preparando sus charlas. Practicaba mientras iba sentado en la silla de montar al galope a la universidad y volvía; practicaba sus discursos mientras ordeñaba las vacas; y luego se montaba en un fardo de heno en el granero y con gran gusto y gesticulación arengaba a las asustadas palomas sobre los temas del día.
Pero a pesar de toda su seriedad y preparación, se encontró con una derrota tras otra. Tenía entonces dieciocho años, era sensible y orgulloso. Se desanimó tanto, se deprimió tanto, que incluso pensó en el suicidio. Y de repente empezó a ganar, no un concurso, sino todos los concursos de oratoria de la universidad.
Otros estudiantes le rogaron que les entrenara; y también ganaron.
Tras graduarse en la universidad, empezó a vender cursos por correspondencia a los rancheros de las colinas de arena del oeste de Nebraska y el este de Wyoming. A pesar de toda su energía y entusiasmo desbordantes, no pudo dar la talla. Se desanimó tanto que se fue a su habitación de hotel en Alliance, Nebraska, en pleno día, se tiró sobre la cama y lloró de desesperación. Ansiaba volver a la universidad, anhelaba retirarse de la dura batalla de la vida; pero no podía. Así que resolvió ir a Omaha y conseguir otro trabajo. No tenía dinero para un billete de ferrocarril, así que viajó en un tren de mercancías, alimentando y dando de beber a dos vagones cargados de caballos salvajes a cambio de su pasaje, Después de aterrizar en el sur de Omaha, consiguió un trabajo vendiendo tocino y jabón y manteca de cerdo para Armour and Company.
Su territorio se extendía entre las Badlands y las tierras de vacas e indios del oeste de Dakota del Sur. Recorrió su territorio en tren de mercancías y diligencia y a caballo y durmió en hoteles pioneros donde la única separación entre las habitaciones era una sábana de muselina.
Estudió libros sobre técnicas de venta, montó broncos, jugó al póquer con los indios y aprendió a recaudar dinero. Y cuando, por ejemplo, un tendero del interior no podía pagar al contado el tocino y los jamones que había pedido, Dale Carnegie cogía una docena de pares de zapatos de su estantería, los vendía a los ferroviarios y enviaba los recibos a Armour and Company.
A menudo viajaba en un tren de mercancías cien millas al día. Cuando el tren se detenía para descargar la carga, se apresuraba a subir a la ciudad, veía a tres o cuatro comerciantes, recibía sus pedidos; y cuando sonaba el silbato, volvía a bajar a la calle rápidamente y se subía al tren mientras estaba en marcha.
En dos años, había tomado un territorio improductivo que ocupaba el vigésimo quinto lugar y lo había elevado al primero entre todas las rutas de veintinueve vagones que salían del sur de Omaha. Armour and Company se ofreció a ascenderle, diciendo: "Ha logrado usted lo que parecía imposible". Pero rechazó el ascenso y dimitió, se fue a Nueva York, estudió en la Academia Americana de Arte Dramático y recorrió el país, interpretando el papel del Dr. Hartley en Polly del Circo.
Nunca llegaría a ser un Booth o un Barrymore. Tuvo el sentido común de reconocerlo, así que volvió al trabajo de vendedor, vendiendo automóviles y camiones para la Packard Motor Car Company.
No sabía nada de maquinaria y no le importaba nada. Terriblemente infeliz, tenía que flagelarse a su tarea cada día. Anhelaba tener tiempo para estudiar, para escribir los libros que había soñado escribir en la universidad. Así que renunció. Iba a pasar sus días escribiendo cuentos y novelas y a mantenerse dando clases en una escuela nocturna.
¿Enseñando qué? Cuando echó la vista atrás y evaluó su trabajo universitario, vio que su formación en oratoria le había aportado más confianza, valor, aplomo y capacidad para conocer y tratar con gente de negocios que todo el resto de sus cursos universitarios juntos, Así que instó a las escuelas de la Y.M.C.A. de Nueva York a que le dieran la oportunidad de impartir cursos de oratoria para gente de negocios.
¿Cómo? ¿Hacer oradores a gente de negocios? Absurdo. La gente de la Y.M.C.A. lo sabía. Habían probado esos cursos y siempre habían fracasado. Cuando se negaron a pagarle un salario de dos dólares por noche, aceptó enseñar a comisión y llevarse un porcentaje de los beneficios netos -si es que había algún beneficio que llevarse. Y en el plazo de tres años le estaban pagando treinta dólares por noche sobre esa base - en lugar de dos.
El curso creció. Otros "Ys" oyeron hablar de él, y luego otras ciudades. Dale Carnegie pronto se convirtió en un jinete de circuito glorificado que cubría Nueva York, Filadelfia, Baltimore y más tarde Londres y París. Todos los libros de texto eran demasiado académicos y poco prácticos para la gente de negocios que acudía en masa a sus cursos. Por ello escribió su propio libro titulado Hablar en público e influir en los hombres de negocios. Se convirtió en el texto oficial de todas las Y.M.C.A.s, así como de la Asociación Americana de Banqueros y de la Asociación Nacional de Hombres de Crédito.
