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Diese Ausgabe präsentiert das literarische Vermächtnis eines der einflussreichsten Autoren des 20. Jahrhunderts im Bereich Kommunikation, Persönlichkeitsentwicklung und menschlicher Beziehungen. Dale Carnegie wurde 1888 in bescheidenen Verhältnissen in Missouri geboren und arbeitete sich mit außergewöhnlicher Disziplin und Neugier vom einfachen Farmerjungen zu einem weltweit anerkannten Lehrer der Selbstentfaltung empor. Nach seinem Studium widmete er sich zunächst der Schauspielerei und dem öffentlichen Reden, bevor er erkannte, dass seine eigentliche Begabung darin lag, anderen Menschen Sicherheit, Ausdruckskraft und Selbstvertrauen zu vermitteln. Seine Kurse zur Rhetorik und Menschenführung wurden rasch populär und legten den Grundstein für seine schriftstellerische Karriere. Carnegies Bücher wurden millionenfach verkauft, in zahlreiche Sprachen übersetzt und prägen bis heute Denken und Handeln in Wirtschaft, Politik und Alltag. Sein Vermächtnis besteht in der Überzeugung, dass Erfolg vor allem auf Verständnis, Empathie und Charakter beruht. Zentrales Thema seiner Werke ist die bewusste Gestaltung des eigenen Lebens durch den konstruktiven Umgang mit sich selbst und anderen. Ihre anhaltende Bedeutung liegt darin, dass sie zeitlose Einsichten in menschliches Verhalten mit praktischer Anwendbarkeit verbinden – ein Grund, warum sie bis heute lebendig, relevant und beliebt sind. Diese Ausgabe präsentiert die größten Werke Dale Carnegies in einem Band und macht sein Denken in seiner ganzen Breite zugänglich. Wie man Freunde gewinnt ist das bekannteste Werk Carnegies und ein Klassiker der Weltliteratur. In klaren Prinzipien und anschaulichen Beispielen zeigt das Buch, wie ehrliches Interesse, Wertschätzung und Einfühlungsvermögen Beziehungen stärken. Sein Einfluss auf moderne Führungskultur, Verkauf und zwischenmenschliche Kommunikation ist kaum zu überschätzen. Die Kunst der Rede widmet sich der Fähigkeit, Gedanken überzeugend auszudrücken. Das Werk verbindet psychologische Erkenntnisse mit praktischen Übungen und zeigt, dass überzeugendes Sprechen keine angeborene Gabe, sondern eine erlernbare Kunst ist. Es hat Generationen von Rednern, Lehrern und Führungskräften geprägt. In Sorgen loslassen und anfangen zu leben richtet sich Carnegie dem inneren Leben zu. Das Buch bietet Strategien, um Angst, Grübeln und Stress zu überwinden, indem der Fokus auf Gegenwart, Handlung und geistige Disziplin gelegt wird. Seine Bedeutung liegt in der Verbindung von mentaler Gesundheit und praktischer Lebensführung. Mit Fünf-Minuten-Biografien und Unbekannte Fakten über bekannte Persönlichkeiten zeigt Carnegie, dass große Lebensleistungen oft aus einfachen, menschlichen Erfahrungen entstehen. In knappen, lebendigen Porträts macht er Geschichte zugänglich und inspirierend und unterstreicht seine zentrale Botschaft: Charakter ist entscheidender als Talent. Lincoln: Die unbekannten Wahrheiten präsentiert die umfassende Biografie des legendären Politikers und eine Studie über Abraham Lincolns Persönlichkeit. Carnegie zeichnet ein differenziertes Bild eines Mannes, dessen moralische Stärke, Ausdauer und Menschlichkeit ihn zu einer der bedeutendsten Führungsfiguren der Geschichte machten. Gemeinsam bilden diese Werke ein geschlossenes Gedankengebäude, das Kommunikation, Charakter und Lebenskunst vereint. Diese Übersetzung wurde mithilfe künstlicher Intelligenz erstellt.
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Veröffentlichungsjahr: 2026
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Dale Carnegie – Gesammelte Werke
Inhaltsverzeichnis
Wie man Freunde gewinnt
Zwölf Dinge, die dieses Buch für dich tun wird
Es holt dich aus mentalen Routinen raus und gibt dir neue Gedanken, neue Visionen und neue Ziele.
Dir helfen, schnell und einfach Freunde zu finden.
Es macht dich beliebter.
Dir helfen, andere von deiner Denkweise zu überzeugen.
Erhöhe deinen Einfluss, dein Ansehen und deine Fähigkeit, Dinge zu erledigen.
Dir ermöglichen, neue Kunden zu gewinnen.
Steigert deine Verdienstmöglichkeiten.
Mach dich zu einem besseren Verkäufer, einem besseren Manager.
Hilf dir, mit Beschwerden umzugehen, Streitigkeiten zu vermeiden und deine zwischenmenschlichen Kontakte reibungslos und angenehm zu gestalten.
Mach dich zu einem besseren Redner, einem unterhaltsameren Gesprächspartner.
Mach dir die Prinzipien der Psychologie leicht, damit du sie in deinen täglichen Kontakten anwenden kannst.
Hilf dir, Begeisterung bei deinen Mitarbeitern zu wecken.
Vorwort: Wie dieses Buch entstanden ist und warum
von Dale Carnegie
In den ersten fünfunddreißig Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts haben die Verlage in Amerika mehr als eine Viertelmillion verschiedene Bücher rausgebracht. Die meisten davon waren echt langweilig und viele waren finanziell ein Reinfall. „Viele“, hab ich gesagt? Der Chef von einem der größten Verlage der Welt hat mir erzählt, dass sein Unternehmen nach fünfundsiebzig Jahren Erfahrung im Verlagswesen immer noch bei sieben von acht Büchern, die es rausgebracht hat, Geld verloren hat.
Warum hatte ich dann die Dreistigkeit, ein weiteres Buch zu schreiben? Und warum sollten Sie es lesen, nachdem ich es geschrieben habe?
Beides sind berechtigte Fragen, und ich werde versuchen, sie zu beantworten.
Seit 1912 gebe ich in New York Kurse für Geschäftsleute und Fachkräfte. Anfangs habe ich nur Kurse zum Thema „Öffentliches Sprechen“ angeboten – Kurse, in denen Erwachsene durch praktische Erfahrungen lernen sollten, schnell zu denken und ihre Ideen klarer, effektiver und souveräner auszudrücken, sowohl in Geschäftsgesprächen als auch vor Gruppen.
Aber mit der Zeit wurde mir klar, dass diese Erwachsenen zwar dringend Training in effektiver Rhetorik brauchten, aber noch mehr Training in der Kunst, mit Menschen im täglichen Geschäftsleben und in sozialen Kontakten gut auszukommen.
Mir wurde auch allmählich klar, dass ich selbst dringend ein solches Training brauchte. Wenn ich auf die vergangenen Jahre zurückblicke, bin ich entsetzt über meinen eigenen häufigen Mangel an Finesse und Verständnis. Wie sehr wünschte ich mir, ein Buch wie dieses wäre mir vor zwanzig Jahren in die Hände gefallen! Was für ein unschätzbarer Segen wäre das gewesen.
Der Umgang mit Menschen ist wahrscheinlich das größte Problem, mit dem du konfrontiert bist, besonders wenn du im Geschäftsleben tätig bist. Ja, und das gilt auch, wenn du Hausfrau, Architekt oder Ingenieur bist. Eine vor einigen Jahren unter der Schirmherrschaft der Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching durchgeführte Studie deckte eine äußerst wichtige und bedeutende Tatsache auf – eine Tatsache, die später durch weitere Studien am Carnegie Institute of Technology bestätigt wurde. Diese Untersuchungen ergaben, dass selbst in technischen Bereichen wie dem Ingenieurwesen etwa 15 Prozent des finanziellen Erfolgs auf das technische Wissen zurückzuführen sind und etwa 85 Prozent auf die Fähigkeiten im Bereich der Human Engineering – also auf die Persönlichkeit und die Fähigkeit, Menschen zu führen.
Viele Jahre lang habe ich jede Saison Kurse im Engineers' Club of Philadelphia und auch Kurse für die New Yorker Sektion des American Institute of Electrical Engineers gegeben. Insgesamt haben wahrscheinlich mehr als 1500 Ingenieure meine Kurse besucht. Sie kamen zu mir, weil sie nach jahrelanger Beobachtung und Erfahrung endlich erkannt hatten, dass die bestbezahlten Mitarbeiter im Ingenieurwesen oft nicht diejenigen sind, die am meisten über Ingenieurwesen wissen. Man kann zum Beispiel reine technische Fähigkeiten in den Bereichen Ingenieurwesen, Buchhaltung, Architektur oder jedem anderen Beruf zu nominalen Gehältern einstellen. Aber wer über technisches Wissen verfügt und dazu in der Lage ist, Ideen zu vermitteln, Führungsaufgaben zu übernehmen und Menschen zu begeistern, der hat die besseren Verdienstmöglichkeiten.
In der Blütezeit seiner Karriere sagte John D. Rockefeller: „Die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, ist eine ebenso käufliche Ware wie Zucker oder Kaffee.“ „Und ich werde für diese Fähigkeit mehr bezahlen“, sagte John D., „als für jede andere unter der Sonne.“
Würden Sie nicht auch denken, dass jede Hochschule im Land Kurse anbieten würde, um die teuerste Fähigkeit unter der Sonne zu entwickeln? Aber wenn es auch nur einen einzigen praktischen, vernünftigen Kurs dieser Art für Erwachsene an einer einzigen Hochschule im Land gibt, ist er mir bis zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Artikels entgangen.
Die University of Chicago und die United Y.M.C.A. Schools haben eine Umfrage gemacht, um herauszufinden, was Erwachsene lernen wollen.
Diese Umfrage kostete 25.000 Dollar und dauerte zwei Jahre. Der letzte Teil der Umfrage wurde in Meriden, Connecticut, durchgeführt. Der Ort wurde als typisch amerikanische Stadt ausgewählt. Alle Erwachsenen in Meriden wurden befragt und gebeten, 156 Fragen zu beantworten – Fragen wie „Was ist Ihr Beruf oder Ihre Tätigkeit? Ihre Ausbildung? Wie verbringen Sie Ihre Freizeit? Wie hoch ist dein Einkommen? Was sind deine Hobbys? Was sind deine Ziele? Was sind deine Probleme? Welche Themen interessieren dich am meisten?“ Und so weiter. Die Umfrage ergab, dass Gesundheit das Hauptinteresse der Erwachsenen ist und dass ihr zweitgrößtes Interesse Menschen sind: wie man Menschen versteht und mit ihnen zurechtkommt, wie man sich beliebt macht und wie man andere für seine Meinung gewinnt.
Also beschloss das Komitee, das diese Umfrage durchführte, einen solchen Kurs für Erwachsene in Meriden anzubieten. Sie suchten fleißig nach einem praktischen Lehrbuch zu diesem Thema und fanden keines. Schließlich wandten sie sich an einen der weltweit führenden Experten für Erwachsenenbildung und fragten ihn, ob er ein Buch kenne, das den Bedürfnissen dieser Gruppe entspreche. „Nein“, antwortete er, „ich weiß, was diese Erwachsenen wollen. Aber das Buch, das sie brauchen, wurde noch nie geschrieben.“
Aus eigener Erfahrung wusste ich, dass diese Aussage stimmte, denn ich selbst hatte jahrelang nach einem praktischen, funktionierenden Handbuch zum Thema zwischenmenschliche Beziehungen gesucht.
Da es kein solches Buch gab, habe ich versucht, eines für meine eigenen Kurse zu schreiben. Und hier ist es. Ich hoffe, es gefällt euch.
Zur Vorbereitung dieses Buches habe ich alles gelesen, was ich zu diesem Thema finden konnte – von Zeitungskolumnen über Zeitschriftenartikel bis hin zu Aufzeichnungen von Familiengerichten, Schriften alter Philosophen und neuer Psychologen. Außerdem habe ich einen ausgebildeten Forscher engagiert, der eineinhalb Jahre lang in verschiedenen Bibliotheken alles gelesen hat, was ich übersehen hatte, sich durch gelehrte Wälzer über Psychologie gearbeitet, Hunderte von Zeitschriftenartikeln durchforstet und unzählige Biografien durchsucht hat, um herauszufinden, wie die großen Führer aller Zeiten mit Menschen umgegangen sind. Wir haben ihre Biografien gelesen. Wir haben die Lebensgeschichten aller großen Führer von Julius Cäsar bis Thomas Edison gelesen. Ich erinnere mich, dass wir allein über hundert Biografien von Theodore Roosevelt gelesen haben. Wir waren entschlossen, keine Zeit und keine Kosten zu scheuen, um jede praktische Idee zu entdecken, die jemals im Laufe der Jahrhunderte verwendet wurde, um Freunde zu gewinnen und Menschen zu beeinflussen.
Ich habe persönlich Dutzende von erfolgreichen Menschen interviewt, darunter weltberühmte Erfinder wie Marconi und Edison, politische Führer wie Franklin D. Roosevelt und James Farley, Wirtschaftsführer wie Owen D. Young, Filmstars wie Clark Gable und Mary Pickford sowie Entdecker wie Martin Johnson – und habe versucht, die Techniken zu entdecken, die sie in ihren zwischenmenschlichen Beziehungen angewandt haben.
Aus all diesen Infos habe ich einen kurzen Vortrag zusammengestellt. Ich habe ihn „Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst” genannt. Ich sage “kurz”. Am Anfang war er kurz, aber bald wurde er zu einem Vortrag, der eine Stunde und dreißig Minuten dauerte. Jahrelang habe ich diesen Vortrag jede Saison vor den Erwachsenen in den Kursen des Carnegie Institute in New York gehalten.
Ich hielt den Vortrag und forderte die Zuhörer auf, hinauszugehen und das Gelernte in ihren geschäftlichen und sozialen Kontakten auszuprobieren und dann in den Kurs zurückzukommen und über ihre Erfahrungen und die erzielten Ergebnisse zu berichten. Was für eine interessante Aufgabe! Diese Männer und Frauen, die nach Selbstverbesserung strebten, waren fasziniert von der Idee, in einer neuen Art von Labor zu arbeiten – dem ersten und einzigen Labor für zwischenmenschliche Beziehungen für Erwachsene, das es je gegeben hat.
Dieses Buch wurde nicht im üblichen Sinne geschrieben. Es wuchs wie ein Kind. Es entstand und entwickelte sich aus diesem Labor, aus den Erfahrungen Tausender Erwachsener.
Vor Jahren haben wir mit einer Reihe von Regeln angefangen, die auf einer Karte gedruckt waren, die nicht größer als eine Postkarte war. In der nächsten Saison haben wir eine größere Karte gedruckt, dann eine Broschüre, dann eine Reihe von Heften, die alle in Größe und Umfang immer umfangreicher wurden. Nach fünfzehn Jahren des Experimentierens und Forschens entstand dieses Buch.
Die Regeln, die wir hier aufgestellt haben, sind keine bloßen Theorien oder Vermutungen. Sie wirken wie Zauberei. So unglaublich es auch klingen mag, ich habe gesehen, wie die Anwendung dieser Prinzipien das Leben vieler Menschen buchstäblich revolutioniert hat.
Zur Veranschaulichung: Ein Mann mit 314 Mitarbeitern nahm an einem dieser Kurse teil. Jahrelang hatte er seine Mitarbeiter ohne Rücksicht und Diskretion getrieben, kritisiert und verurteilt. Freundlichkeit, Worte der Wertschätzung und Ermutigung waren ihm fremd. Nachdem er die in diesem Buch behandelten Prinzipien studiert hatte, änderte dieser Arbeitgeber seine Lebensphilosophie radikal. Seine Organisation ist nun von einer neuen Loyalität, einer neuen Begeisterung und einem neuen Teamgeist geprägt. Aus 314 Feinden sind 314 Freunde geworden. In einer Rede vor der Klasse sagte er stolz: „Früher grüßte mich niemand, wenn ich durch mein Unternehmen ging. Meine Mitarbeiter schauten sogar weg, wenn sie mich kommen sahen. Aber jetzt sind sie alle meine Freunde, und sogar der Hausmeister nennt mich beim Vornamen.“
Dieser Arbeitgeber hat mehr Gewinn gemacht, mehr Freizeit gewonnen und – was unendlich viel wichtiger ist – er hat viel mehr Glück in seinem Unternehmen und zu Hause gefunden.
Unzählige Verkäufer haben ihre Umsätze durch die Anwendung dieser Prinzipien deutlich gesteigert. Viele haben neue Kunden gewonnen – Kunden, um die sie zuvor vergeblich geworben hatten. Führungskräfte erhielten mehr Autorität und ein höheres Gehalt. Ein Manager berichtete von einer deutlichen Gehaltserhöhung, weil er diese Prinzipien angewandt hatte. Ein anderer, ein Manager bei der Philadelphia Gas Works Company, sollte mit 65 wegen seiner Streitlust und seiner Unfähigkeit, Leute geschickt zu führen, zurückgestuft werden. Dieses Training hat ihn nicht nur vor der Rückstufung bewahrt, sondern ihm auch eine Beförderung mit höherem Gehalt eingebracht.
Unzählige Male haben mir Ehepartner, die am Bankett am Ende des Kurses teilgenommen haben, erzählt, dass ihr Zuhause viel glücklicher geworden ist, seit ihre Ehemänner oder Ehefrauen mit dieser Schulung angefangen haben.
Die Leute sind oft erstaunt über die neuen Ergebnisse, die sie erzielen. Es scheint alles wie Zauberei. In einigen Fällen haben sie mich in ihrer Begeisterung sonntags zu Hause angerufen, weil sie nicht achtundvierzig Stunden warten konnten, um ihre Erfolge in der regulären Kurssitzung zu berichten.
Ein Mann war von einem Vortrag über diese Prinzipien so bewegt, dass er bis tief in die Nacht hinein mit anderen Kursteilnehmern darüber diskutierte. Um drei Uhr morgens gingen die anderen nach Hause. Aber er war so erschüttert von der Erkenntnis seiner eigenen Fehler und so inspiriert von der Aussicht auf eine neue und reichere Welt, die sich vor ihm auftat, dass er nicht schlafen konnte. Er schlief in dieser Nacht nicht, auch nicht am nächsten Tag oder in der nächsten Nacht.
Wer war er? Ein naiver, ungebildeter Mensch, der bereit war, sich für jede neue Theorie zu begeistern? Nein, ganz und gar nicht. Er war ein kultivierter, blasierter Kunsthändler, ein Mann von Welt, der drei Sprachen fließend sprach und zwei europäische Universitäten absolviert hatte.
Während ich dieses Kapitel schrieb, bekam ich einen Brief von einem Deutschen der alten Schule, einem Aristokraten, dessen Vorfahren seit Generationen als Berufsoffiziere unter den Hohenzollern gedient hatten. Sein Brief, geschrieben auf einem Transatlantikdampfer, in dem er über die Anwendung dieser Prinzipien berichtete, erreichte fast religiöse Inbrunst.
Ein anderer Mann, ein alter New Yorker, Harvard-Absolvent, wohlhabend und Besitzer einer großen Teppichfabrik, meinte, er habe in vierzehn Wochen mit diesem Trainingssystem mehr über die hohe Kunst der Beeinflussung von Menschen gelernt als in seinen vier Jahren am College. Absurd? Lächerlich? Fantastisch? Klar, du kannst diese Aussage mit jedem Adjektiv abtun, das du willst. Ich gebe lediglich ohne Kommentar eine Erklärung wieder, die ein konservativer und überaus erfolgreicher Harvard-Absolvent in einer öffentlichen Rede vor etwa sechshundert Menschen im Yale Club in New York am Abend des 23. Februar 1933 abgegeben hat.
„Im Vergleich zu dem, was wir sein sollten“, sagte der berühmte Professor William James von Harvard, „im Vergleich zu dem, was wir sein sollten, sind wir nur halb wach. Wir nutzen nur einen kleinen Teil unserer körperlichen und geistigen Ressourcen. Allgemein gesagt lebt der Mensch somit weit unter seinen Möglichkeiten. Er verfügt über verschiedene Fähigkeiten, die er gewöhnlich nicht nutzt.“
Diese Fähigkeiten, die du „gewöhnlich nicht nutzt“! Der einzige Zweck dieses Buches ist es, dir dabei zu helfen, diese schlummernden und ungenutzten Fähigkeiten zu entdecken, zu entwickeln und davon zu profitieren.
„Bildung“, sagte Dr. John G. Hibben, ehemaliger Präsident der Universität Princeton, „ist die Fähigkeit, den Herausforderungen des Lebens zu begegnen.“
Wenn du nach dem Lesen der ersten drei Kapitel dieses Buches nicht ein bisschen besser gerüstet bist, um mit den Situationen des Lebens fertig zu werden, dann betrachte ich dieses Buch in Bezug auf dich als völligen Misserfolg. Denn „das große Ziel der Bildung“, sagte Herbert Spencer, „ist nicht Wissen, sondern Handeln“.
Und dies ist ein Buch zum Handeln.
DALE CARNEGIE
1936
Neun Tipps, wie du das Beste aus diesem Buch rausholen kannst
1. Wenn du das Beste aus diesem Buch herausholen willst, gibt es eine unverzichtbare Voraussetzung, die unendlich viel wichtiger ist als jede Regel oder Technik. Ohne diese eine grundlegende Voraussetzung nützen tausend Regeln zum Lernen wenig. Und wenn du diese grundlegende Voraussetzung mitbringst, kannst du Wunder vollbringen, ohne irgendwelche Vorschläge zum optimalen Nutzen eines Buches zu lesen.
Was ist diese magische Voraussetzung? Ganz einfach: ein tiefes, treibendes Verlangen zu lernen, eine starke Entschlossenheit, deine Fähigkeit im Umgang mit Menschen zu verbessern.
Wie kannst du diesen Drang entwickeln? Indem du dich ständig daran erinnerst, wie wichtig diese Prinzipien für dich sind. Stell dir vor, wie dir ihre Beherrschung dabei helfen wird, ein reichhaltigeres, erfüllteres, glücklicheres und befriedigenderes Leben zu führen. Sag dir immer wieder: „Meine Beliebtheit, mein Glück und mein Selbstwertgefühl hängen in nicht geringem Maße von meiner Fähigkeit ab, mit Menschen umzugehen.“
2. Lies jedes Kapitel zunächst schnell durch, um dir einen Überblick zu verschaffen. Wahrscheinlich wirst du dann versucht sein, gleich zum nächsten Kapitel überzugehen. Tu das aber nicht – es sei denn, du liest nur zur Unterhaltung. Wenn du jedoch liest, weil du deine Fähigkeiten im Umgang mit Menschen verbessern möchtest, dann geh zurück und lies jedes Kapitel noch einmal gründlich durch. Auf lange Sicht sparst du dadurch Zeit und erzielst bessere Ergebnisse.
3. Mach beim Lesen öfter mal eine Pause, um über das Gelesene nachzudenken. Frag dich, wie und wann du die einzelnen Vorschläge anwenden kannst.
4. Lies mit einem Buntstift, Bleistift, Kugelschreiber, Filzstift oder Textmarker in der Hand. Wenn du auf einen Vorschlag stößt, den du verwenden kannst, ziehe eine Linie daneben. Wenn es sich um einen Vier-Sterne-Vorschlag handelt, unterstreiche jeden Satz oder markiere ihn mit einem Textmarker oder mit „****”. Das Markieren und Unterstreichen eines Buches macht es interessanter und erleichtert die schnelle Überprüfung.
5. Ich kannte eine Frau, die fünfzehn Jahre lang Büroleiterin bei einer großen Versicherungsgesellschaft war. Jeden Monat las sie alle Versicherungsverträge, die ihr Unternehmen in diesem Monat abgeschlossen hatte. Ja, sie las viele der gleichen Verträge Monat für Monat, Jahr für Jahr. Warum? Weil sie aus Erfahrung gelernt hatte, dass dies die einzige Möglichkeit war, sich die Bestimmungen klar vor Augen zu halten. Ich habe einmal fast zwei Jahre damit verbracht, ein Buch über öffentliches Sprechen zu schreiben, und dennoch musste ich es von Zeit zu Zeit erneut lesen, um mich daran zu erinnern, was ich in meinem eigenen Buch geschrieben hatte. Es ist erstaunlich, wie schnell wir Dinge vergessen.
Wenn du also einen echten, dauerhaften Nutzen aus diesem Buch ziehen willst, denk nicht, dass es reicht, es einmal zu überfliegen. Nachdem du es gründlich gelesen hast, solltest du jeden Monat ein paar Stunden damit verbringen, es zu wiederholen. Leg es jeden Tag vor dich auf deinen Schreibtisch. Schau oft darin rein. Mach dir immer wieder bewusst, welche vielfältigen Möglichkeiten zur Verbesserung noch vor dir liegen. Denk daran, dass die Anwendung dieser Prinzipien nur durch ständiges und intensives Wiederholen und Anwenden zur Gewohnheit werden kann. Es gibt keinen anderen Weg.
6. Bernard Shaw hat mal gesagt: „Wenn du einem Menschen etwas beibringst, wird er es nie lernen.“ Shaw hatte recht. Lernen ist ein aktiver Prozess. Wir lernen durch Handeln. Wenn du also die Prinzipien, die du in diesem Buch studierst, beherrschen willst, musst du etwas dafür tun. Wende diese Regeln bei jeder Gelegenheit an. Wenn du das nicht tust, wirst du sie schnell vergessen. Nur Wissen, das angewendet wird, bleibt im Gedächtnis haften.
Wahrscheinlich wirst du es schwierig finden, diese Vorschläge immer anzuwenden. Ich weiß das, weil ich das Buch geschrieben habe, und trotzdem fand ich es oft schwierig, alles anzuwenden, was ich empfohlen habe. Wenn du zum Beispiel unzufrieden bist, ist es viel einfacher, zu kritisieren und zu verurteilen, als zu versuchen, den Standpunkt der anderen Person zu verstehen. Oft ist es einfacher, Fehler zu finden als Lob. Es ist natürlicher, darüber zu reden, was du willst, als darüber, was die andere Person will. Und so weiter. Wenn du dieses Buch liest, denk also daran, dass du nicht nur versuchst, Informationen zu sammeln. Du versuchst, neue Gewohnheiten zu entwickeln. Ja, du versuchst, eine neue Lebensweise anzunehmen. Das erfordert Zeit, Ausdauer und tägliche Anwendung.
Schau dir diese Seiten also oft an. Betrachte dieses Buch als ein Arbeitshandbuch für zwischenmenschliche Beziehungen, und wenn du mit einem bestimmten Problem konfrontiert bist – zum Beispiel im Umgang mit einem Kind, wenn du deinen Partner von deiner Sichtweise überzeugen oder einen verärgerten Kunden zufriedenstellen willst –, dann zögere, das zu tun, was dir spontan einfällt. Das ist meistens falsch. Schau stattdessen in diesen Seiten nach und lies dir die Unterstreichungen noch mal durch. Probier dann diese neuen Methoden aus und sieh zu, wie sie Wunder wirken.
7. Biete deinem Partner, deinem Kind oder einem Geschäftspartner jedes Mal einen Cent oder einen Dollar an, wenn er oder sie dich dabei erwischt, wie du gegen einen bestimmten Grundsatz verstößt. Mach aus dem Beherrschen dieser Regeln ein lebhaftes Spiel.
8. Der Präsident einer wichtigen Wall-Street-Bank beschrieb einmal in einem Vortrag vor einer meiner Klassen ein hocheffizientes System, das er zur Selbstverbesserung einsetzte. Dieser Mann hatte nur wenig Schulbildung, war jedoch zu einem der wichtigsten Finanziers Amerikas geworden, und er gestand, dass er den größten Teil seines Erfolgs der konsequenten Anwendung seines selbst entwickelten Systems zu verdanken hatte. Ich werde seine Worte so genau wiedergeben, wie ich mich daran erinnern kann.
„Seit Jahren führe ich ein Terminkalender, in dem ich alle Termine des Tages notiere. Meine Familie hat nie etwas für mich am Samstagabend geplant, weil sie wusste, dass ich einen Teil jedes Samstagabends für den aufschlussreichen Prozess der Selbstreflexion, Rückschau und Bewertung reserviert hatte. Nach dem Abendessen zog ich mich zurück, öffnete meinen Terminkalender und dachte über alle Gespräche, Diskussionen und Besprechungen nach, die während der Woche stattgefunden hatten. Ich fragte mich:
„Welche Fehler habe ich dieses Mal gemacht?“ „Was habe ich richtig gemacht – und wie hätte ich meine Leistung verbessern können?“ „Welche Lehren kann ich aus dieser Erfahrung ziehen?“
Oft stellte ich fest, dass mich diese wöchentliche Rückschau sehr unglücklich machte. Ich war häufig erstaunt über meine eigenen Fehler. Mit den Jahren wurden diese Fehler natürlich seltener. Manchmal war ich geneigt, mir nach einer dieser Sitzungen ein wenig auf die Schulter zu klopfen.
Dieses System der Selbstanalyse und Selbstbildung, das ich Jahr für Jahr fortsetzte, hat mir mehr gebracht als alles andere, was ich jemals versucht habe.
Es hat mir geholfen, meine Entscheidungsfähigkeit zu verbessern – und es hat mir bei all meinen Kontakten mit Menschen enorm geholfen. Ich kann es gar nicht genug empfehlen.“
Warum probierst du nicht ein ähnliches System aus, um zu überprüfen, wie du die in diesem Buch besprochenen Prinzipien anwendest? Wenn du das machst, wird das zwei Dinge bewirken.
Erstens wirst du dich in einem Bildungsprozess wiederfinden, der sowohl faszinierend als auch unbezahlbar ist.
Zweitens wirst du feststellen, dass deine Fähigkeit, Menschen zu begegnen und mit ihnen umzugehen, enorm zunehmen wird.
9. Am Ende dieses Buches findest du mehrere leere Seiten, auf denen du deine Erfolge bei der Anwendung dieser Prinzipien festhalten solltest. Sei dabei konkret. Gib Namen, Daten und Ergebnisse an. Das Führen eines solchen Tagebuchs wird dich zu größeren Anstrengungen inspirieren, und wie faszinierend werden diese Einträge sein, wenn du sie eines Abends in einigen Jahren zufällig wiederentdeckst!
Um das Beste aus diesem Buch herauszuholen:
Entwickle ein tiefes, starkes Verlangen, die Prinzipien der zwischenmenschlichen Beziehungen zu meistern.
Lies jedes Kapitel zweimal, bevor du zum nächsten übergehst.
Halt beim Lesen oft inne und frag dich, wie du jeden Vorschlag anwenden kannst.
Unterstreiche jede wichtige Idee.
Schau dir dieses Buch jeden Monat nochmal an.
Wende diese Prinzipien bei jeder Gelegenheit an. Nutze dieses Buch als Arbeitshandbuch, das dir hilft, deine täglichen Probleme zu lösen.
Mach aus deinem Lernen ein spannendes Spiel, indem du einem Freund jedes Mal einen Cent oder einen Dollar anbietest, wenn er dich dabei erwischt, wie du gegen einen dieser Grundsätze verstößt.
Überprüfe jede Woche deine Fortschritte. Frag dich selbst, welche Fehler du gemacht hast, welche Verbesserungen du erzielt hast und welche Lehren du für die Zukunft gezogen hast.
Mach dir am Ende dieses Buches Notizen, wie und wann du diese Prinzipien angewendet hast.
Ein schneller Weg zum Erfolg
von Lowell Thomas
Diese Infos über Dale Carnegie wurden als Einleitung zur ersten Ausgabe von „Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst“ geschrieben. Sie sind in dieser Ausgabe noch mal abgedruckt, damit die Leser mehr über Dale Carnegie erfahren können.
Es war eine kalte Januarnacht im Jahr 1935, aber das Wetter konnte sie nicht davon abhalten, zu kommen. Zweitausendfünfhundert Männer und Frauen drängten sich im großen Ballsaal des Hotels Pennsylvania in New York. Um halb acht waren alle verfügbaren Plätze besetzt. Um acht Uhr strömte die begeisterte Menge immer noch herein. Der geräumige Balkon war bald überfüllt. Bald war sogar der Stehplatz knapp, und Hunderte von Menschen, müde nach einem anstrengenden Arbeitstag, standen an diesem Abend eineinhalb Stunden lang, um Zeuge zu werden – wovon?
Eine Modenschau?
Einem sechstägigen Radrennen oder einem persönlichen Auftritt von Clark Gable?
Nein. Diese Leute waren durch eine Zeitungsanzeige dorthin gelockt worden. Zwei Abende zuvor hatten sie diese ganzseitige Anzeige in der New York Sun gesehen, die ihnen ins Auge sprang:
Lernen Sie, effektiv zu sprechen Bereiten Sie sich auf Führungsaufgaben vor
Altbekanntes Thema? Ja, aber ob du es glaubst oder nicht: In der mondänsten Stadt der Welt, während einer Wirtschaftskrise, in der 20 Prozent der Bevölkerung Sozialhilfe erhielten, hatten 2.500 Menschen ihre Wohnungen verlassen und waren zu diesem Hotel geeilt, um auf diese Anzeige zu reagieren.
Die Leute, die darauf reagierten, gehörten zur oberen Einkommensschicht – Führungskräfte, Arbeitgeber und Fachleute.
Diese Männer und Frauen waren gekommen, um den Auftakt eines hochmodernen, äußerst praxisorientierten Kurses über „Wirkungsvolles Sprechen und Einflussnahme auf Menschen im Geschäftsleben“ zu erleben – eines Kurses, der vom Dale Carnegie Institut für wirkungsvolles Sprechen und zwischenmenschliche Beziehungen angeboten wurde.
Warum waren diese 2.500 Geschäftsleute dort?
Wegen eines plötzlichen Hungers nach mehr Bildung aufgrund der Wirtschaftskrise?
Offenbar nicht, denn genau dieser Kurs wurde in den vergangenen vierundzwanzig Jahren in jeder Saison vor ausverkauftem Haus in New York City abgehalten. In dieser Zeit wurden über fünfzehntausend Geschäftsleute und Angehörige freier Berufe von Dale Carnegie ausgebildet. Selbst große, skeptische und konservative Organisationen wie die Westinghouse Electric Company, die McGraw-Hill Publishing Company, die Brooklyn Union Gas Company, die Handelskammer von Brooklyn, das American Institute of Electrical Engineers und die New York Telephone Company ließen diese Schulung in ihren eigenen Geschäftsräumen zum Nutzen ihrer Mitglieder und Führungskräfte durchführen.
Dass diese Leute, zehn oder zwanzig Jahre nach dem Schulabschluss, zu diesem Training kommen, ist ein krasser Kommentar zu den schockierenden Mängeln unseres Bildungssystems.
Was möchten Erwachsene wirklich lernen? Das ist eine wichtige Frage; und um sie zu beantworten, führten die Universität von Chicago, die Amerikanische Vereinigung für Erwachsenenbildung und die Vereinigten Schulen des Christlichen Vereins Junger Männer (Y.M.C.A.) über einen Zeitraum von zwei Jahren eine Erhebung durch.
Die Umfrage hat gezeigt, dass das Hauptinteresse der Erwachsenen der Gesundheit gilt. Außerdem hat sie ergeben, dass ihr zweitgrößtes Interesse der Entwicklung von Fähigkeiten im Umgang mit anderen Menschen gilt – sie wollen Techniken lernen, um mit anderen Menschen gut auszukommen und sie zu beeinflussen. Sie wollen keine öffentlichen Redner werden und sie wollen keine hochtrabenden Vorträge über Psychologie hören; sie wollen Vorschläge, die sie sofort im Geschäftsleben, in sozialen Kontakten und zu Hause anwenden können.
Das war also das, was Erwachsene lernen wollten, oder?
„Okay“, sagten die Leute, die die Umfrage gemacht haben. „Gut. Wenn sie das wollen, geben wir es ihnen.“
Auf der Suche nach einem Lehrbuch stellten sie fest, dass es noch nie ein Handbuch gegeben hatte, das Menschen bei der Lösung ihrer täglichen Probleme in zwischenmenschlichen Beziehungen half.
Das war eine heikle Angelegenheit! Seit Hunderten von Jahren wurden gelehrte Werke über Griechisch und Latein und höhere Mathematik geschrieben – Themen, für die sich der durchschnittliche Erwachsene nicht im Geringsten interessiert. Aber zu dem einen Thema, zu dem er einen Wissensdurst hat, eine regelrechte Leidenschaft für Anleitung und Hilfe – nichts!
Das erklärte die Anwesenheit von 2500 eifrigen Erwachsenen, die sich auf eine Zeitungsanzeige hin im großen Ballsaal des Hotels Pennsylvania drängten. Hier fanden sie offenbar endlich das, wonach sie so lange gesucht hatten.
In der Highschool und im College hatten sie Bücher gewälzt, weil sie dachten, dass Wissen allein der Schlüssel zu finanziellen und beruflichen Erfolgen sei.
Aber ein paar Jahre im rauen Geschäfts- und Berufsleben hatten zu einer scharfen Desillusionierung geführt. Sie hatten gesehen, dass einige der wichtigsten geschäftlichen Erfolge von Leuten erzielt wurden, die neben ihrem Wissen auch die Fähigkeit hatten, gut zu reden, andere für ihre Ideen zu gewinnen und sich selbst und ihre Ideen zu „verkaufen”.
Sie haben schnell gemerkt, dass, wenn man die Kapitänsmütze tragen und das Schiff der Wirtschaft steuern will, Persönlichkeit und Redegewandtheit wichtiger sind als Lateinkenntnisse oder ein Abschluss von Harvard.
Die Anzeige in der New York Sun versprach, dass das Treffen super unterhaltsam sein würde. Das war es auch. Achtzehn Leute, die den Kurs besucht hatten, wurden vor dem Lautsprecher aufgestellt – und fünfzehn von ihnen bekamen genau fünfundsiebzig Sekunden Zeit, um ihre Geschichte zu erzählen. Nur fünfundsiebzig Sekunden Redezeit, dann fiel der Hammer und der Vorsitzende rief: „Zeit! Nächster Redner!”
Die Veranstaltung verlief mit der Geschwindigkeit einer Büffelherde, die über die Prärie donnert. Die Zuschauer standen eineinhalb Stunden lang, um die Darbietung zu verfolgen.
Die Redner waren ein Querschnitt durch das Leben: mehrere Handelsvertreter, ein Manager einer Ladenkette, ein Bäcker, der Präsident eines Wirtschaftsverbands, zwei Banker, ein Versicherungsagent, ein Buchhalter, ein Zahnarzt, ein Architekt, ein Apotheker, der aus Indianapolis nach New York gekommen war, um den Kurs zu besuchen, und ein Anwalt, der aus Havanna angereist war, um sich auf eine wichtige dreiminütige Rede vorzubereiten.
Der erste Redner hieß Patrick J. O'Haire. Er kam aus Irland, ging nur vier Jahre zur Schule, wanderte nach Amerika aus, arbeitete als Mechaniker und dann als Chauffeur.
Jetzt war er aber vierzig, hatte eine wachsende Familie und brauchte mehr Geld, also versuchte er, Lastwagen zu verkaufen. Er litt unter einem Minderwertigkeitskomplex, der, wie er sagte, ihm das Herz zerfraß, und musste ein halbes Dutzend Mal vor einem Büro auf und ab gehen, bevor er genug Mut aufbringen konnte, um die Tür zu öffnen. Er war als Verkäufer so entmutigt, dass er darüber nachdachte, wieder mit seinen Händen in einer Maschinenwerkstatt zu arbeiten, als er eines Tages einen Brief erhielt, in dem er zu einer Organisationssitzung des Dale-Carnegie-Kurses für effektives Sprechen eingeladen wurde.
Er wollte nicht hingehen. Er hatte Angst, dass er mit vielen Hochschulabsolventen zu tun haben würde und sich fehl am Platz fühlen würde.
Seine verzweifelte Frau drängte ihn, hinzugehen, und meinte: „Es könnte dir gut tun, Pat. Gott weiß, dass du es brauchst.“ Er ging zu dem Ort, an dem das Treffen stattfinden sollte, und stand fünf Minuten lang auf dem Bürgersteig, bevor er genug Selbstvertrauen aufbringen konnte, um den Raum zu betreten.
Die ersten paar Male, als er versuchte, vor den anderen zu sprechen, war ihm vor Angst schwindelig. Aber im Laufe der Wochen verlor er jede Angst vor Publikum und stellte bald fest, dass er es liebte, zu sprechen – je größer die Zuhörerschaft, desto besser. Außerdem verlor er seine Angst vor Einzelpersonen und seinen Vorgesetzten. Er stellte ihnen seine Ideen vor und wurde bald in die Vertriebsabteilung befördert. Er war zu einem geschätzten und beliebten Mitglied seines Unternehmens geworden. An diesem Abend stand Patrick O'Haire im Hotel Pennsylvania vor 2500 Menschen und erzählte eine fröhliche, ausgelassene Geschichte über seine Erfolge. Welle um Welle von Gelächter schwappte über das Publikum. Nur wenige professionelle Redner hätten seine Leistung übertreffen können.
Der nächste Redner, Godfrey Meyer, war ein grauhaariger Bankier und Vater von elf Kindern. Als er zum ersten Mal versuchte, vor seiner Klasse zu sprechen, war er buchstäblich sprachlos. Sein Verstand weigerte sich, zu funktionieren. Seine Geschichte zeigt anschaulich, wie Führungsqualitäten zu Menschen tendieren, die gut reden können.
Er arbeitete an der Wall Straße und lebte seit fünfundzwanzig Jahren in Clifton, New Jersey. Während dieser Zeit hatte er sich nicht aktiv am Gemeinschaftsleben beteiligt und kannte vielleicht fünfhundert Menschen.
Kurz nachdem er sich für den Carnegie-Kurs angemeldet hatte, bekam er seine Steuerrechnung und war sauer über die seiner Meinung nach unfairen Gebühren. Normalerweise hätte er zu Hause gesessen und sich geärgert oder sich bei seinen Nachbarn darüber ausgelassen. Stattdessen setzte er an diesem Abend seinen Hut auf, ging zur Stadtversammlung und ließ öffentlich Dampf ab.
Infolge dieser empörten Rede drängten ihn die Bürger von Clifton, New Jersey, sich für den Stadtrat zu bewerben. Also ging er wochenlang von einer Versammlung zur nächsten und prangerte Verschwendung und kommunale Extravaganz an.
Es gab 96 Kandidaten. Als die Stimmen ausgezählt wurden, lag Godfrey Meyer vor allen anderen. Fast über Nacht wurde er zu einer bekannten Persönlichkeit unter den 40.000 Einwohnern seiner Gemeinde. Durch seine Reden gewann er in sechs Wochen 80 Mal mehr Freunde als in den 25 Jahren zuvor.
Und sein Gehalt als Stadtrat bedeutete, dass er eine Rendite von 1.000 Prozent pro Jahr auf seine Investition in den Carnegie-Kurs erzielte.
Der dritte Redner, der Chef eines großen nationalen Verbandes von Lebensmittelherstellern, erzählte, wie er es nicht geschafft hatte, bei Vorstandssitzungen aufzustehen und seine Ideen zu sagen.
Nachdem er gelernt hatte, spontan zu denken, passierten zwei erstaunliche Dinge. Er wurde bald zum Präsidenten seines Verbandes ernannt und musste in dieser Funktion auf Versammlungen in den ganzen USA sprechen. Auszüge aus seinen Reden wurden von Associated Press verbreitet und in Zeitungen und Fachzeitschriften im ganzen Land abgedruckt.
Innerhalb von zwei Jahren, nachdem er gelernt hatte, effektiver zu sprechen, bekam er mehr kostenlose Werbung für sein Unternehmen und seine Produkte, als er zuvor mit einer Viertelmillion Dollar für direkte Werbung erreichen konnte. Dieser Redner gab zu, dass er früher gezögert hatte, einige der wichtigeren Führungskräfte in Manhattan anzurufen und sie zum Mittagessen einzuladen. Aber dank des Ansehens, das er durch seine Vorträge erworben hatte, riefen dieselben Leute ihn an, luden ihn zum Mittagessen ein und entschuldigten sich dafür, dass sie seine Zeit in Anspruch nahmen.
Die Fähigkeit zu sprechen ist ein schneller Weg zum Erfolg. Sie rückt eine Person ins Rampenlicht und hebt sie aus der Masse heraus. Und wer gut sprechen kann, bekommt oft viel mehr Anerkennung für seine Fähigkeiten, als er oder sie tatsächlich hat.
Eine Bewegung für Erwachsenenbildung hat das Land erfasst, und die spektakulärste Kraft in dieser Bewegung war Dale Carnegie, ein Mann, der mehr Vorträge von Erwachsenen angehört und kritisiert hat als jeder andere Mensch in Gefangenschaft. Laut einer Karikatur von „Glaub’ es oder nicht” Ripley hatte er 150.000 Reden kritisiert. Wenn dich diese Gesamtzahl nicht beeindruckt, denk daran, dass dies fast eine Rede pro Tag seit der Entdeckung Amerikas durch Kolumbus bedeutet. Oder anders ausgedrückt: Wenn alle Menschen, die vor ihm gesprochen haben, nur drei Minuten gebraucht hätten und nacheinander vor ihm erschienen wären, hätte es zehn Monate gedauert, Tag und Nacht zuzuhören, um sie alle zu hören.
Dale Carnegies eigene Karriere, die von starken Kontrasten geprägt war, war ein eindrucksvolles Beispiel dafür, was ein Mensch erreichen kann, wenn er von einer originellen Idee besessen und von Begeisterung erfüllt ist.
Er wurde auf einer Farm in Missouri geboren, zehn Meilen von der nächsten Eisenbahnlinie entfernt, und sah bis zu seinem zwölften Lebensjahr nie eine Straßenbahn. Doch mit sechsundvierzig Jahren kannte er die entlegensten Winkel der Erde, von Hongkong bis Hammerfest, und einmal kam er dem Nordpol näher als Admiral Byrds Hauptquartier in Little America dem Südpol.
Dieser Junge aus Missouri, der einst für fünf Cent pro Stunde Erdbeeren gepflückt und Kletten geschnitten hatte, wurde zum hochbezahlten Trainer für Führungskräfte großer Unternehmen in der Kunst der Selbstdarstellung.
Dieser ehemalige Cowboy, der einst Rinder getrieben, Kälber gebrandmarkt und Zäune im Westen South Dakotas geritten hatte, ging später nach London, um unter der Schirmherrschaft der königlichen Familie Shows zu veranstalten.
Dieser Typ, der bei seinen ersten sechs Versuchen, öffentlich zu sprechen, total versagt hatte, wurde später mein persönlicher Manager. Ein Großteil meines Erfolgs ist auf das Training bei Dale Carnegie zurückzuführen.
Der junge Carnegie musste um seine Ausbildung kämpfen, denn das Pech schlug immer wieder mit voller Wucht auf die alte Farm im Nordwesten von Missouri ein. Jahr für Jahr stieg der „102” River an, überschwemmte die Maisfelder und spülte das Heu weg. Saison für Saison erkrankten die fetten Schweine an Cholera und starben, der Markt für Rinder und Maultiere brach zusammen und die Bank drohte mit der Zwangsvollstreckung der Hypothek.
Von Entmutigung krank, verkaufte die Familie ihren Besitz und erwarb eine andere Farm in der Nähe des Staatlichen Lehrerseminars in Warrensburg, Missouri. Kost und Logis waren in der Stadt für einen Dollar pro Tag zu haben, doch der junge Carnegie konnte sich das nicht leisten. Also blieb er auf der Farm und ritt täglich drei Meilen zu Pferd zum College. Zuhause molk er die Kühe, hackte Holz, fütterte die Schweine und büffelte seine lateinischen Verben im Schein einer Petroleumlampe, bis ihm die Augen verschwammen und er zu nicken begann.
Selbst wenn er um Mitternacht ins Bett ging, stellte er den Wecker auf drei Uhr. Sein Vater züchtete reinrassige Duroc-Jersey-Schweine – und in den bitterkalten Nächten bestand die Gefahr, dass die jungen Schweine erfrieren würden; deshalb wurden sie in einen Korb gelegt, mit einem Jutesack bedeckt und hinter den Küchenofen gestellt. Wie es ihrer Natur entspricht, verlangten die Ferkel um drei Uhr morgens eine warme Mahlzeit. Als also der Wecker klingelte, kroch Dale Carnegie aus den Decken, brachte den Korb mit den Ferkeln zu ihrer Mutter, wartete, bis sie gesäugt waren, und brachte sie dann zurück in die Wärme des Küchenofens.
Es gab sechshundert Studenten am State Teachers' College, und Dale Carnegie gehörte zu den wenigen, die es sich nicht leisten konnten, in der Stadt zu wohnen. Er schämte sich für seine Armut, die ihn zwang, jeden Abend zurück zur Farm zu fahren und die Kühe zu melken. Er schämte sich für seinen zu engen Mantel und seine zu kurzen Hosen. Er entwickelte schnell einen Minderwertigkeitskomplex und suchte nach einem Weg, sich von anderen abzuheben. Bald erkannte er, dass es bestimmte Gruppen an der Hochschule gab, die Einfluss und Ansehen genossen – die Football- und Baseballspieler und die Jungs, die Debattier- und Redewettbewerbe gewannen.
Da er erkannte, dass er kein Talent für Sport hatte, beschloss er, einen der Redewettbewerbe zu gewinnen. Er verbrachte Monate damit, seine Reden vorzubereiten. Er übte, während er im Sattel saß und zur Uni und zurück galoppierte; er übte seine Reden, während er die Kühe melkte; und dann kletterte er auf einen Heuballen in der Scheune und hielt mit großer Begeisterung und Gestik vor den verängstigten Tauben eine Rede über die Themen des Tages.
Aber trotz all seiner Ernsthaftigkeit und Vorbereitung erlitt er eine Niederlage nach der anderen. Er war damals achtzehn Jahre alt – sensibel und stolz. Er war so entmutigt und deprimiert, dass er sogar an Selbstmord dachte. Und dann begann er plötzlich zu gewinnen, nicht nur einen Wettbewerb, sondern jeden Redewettbewerb im College.
Andere Studenten baten ihn, sie zu trainieren, und auch sie gewannen.
Nach seinem College-Abschluss begann er, Fernkurse an Rancher in den Sandhügeln im Westen von Nebraska und im Osten von Wyoming zu verkaufen. Trotz seiner grenzenlosen Energie und Begeisterung schaffte er es nicht, sich durchzusetzen. Er war so entmutigt, dass er mitten am Tag in sein Hotelzimmer in Alliance, Nebraska, ging, sich auf das Bett warf und vor Verzweiflung weinte. Er sehnte sich danach, wieder aufs College zu gehen, er sehnte sich danach, sich aus dem harten Kampf des Lebens zurückzuziehen, aber er konnte es nicht. Also beschloss er, nach Omaha zu gehen und sich einen anderen Job zu suchen. Er hatte kein Geld für eine Zugfahrkarte, also reiste er mit einem Güterzug und fütterte und tränkte zwei Wagenladungen wilder Pferde als Gegenleistung für seine Fahrt. Nachdem er in South Omaha angekommen war, bekam er einen Job als Verkäufer von Speck, Seife und Schmalz für Armour and Company.
Sein Gebiet lag zwischen den Badlands und dem Kuh- und Indianerland im Westen von South Dakota. Er bereiste sein Gebiet mit Güterzügen, Postkutschen und zu Pferd und schlief in Pionierhotels, in denen die Zimmer nur durch ein Musselintuch voneinander getrennt waren.
Er las Bücher über Verkaufskunst, ritt auf buckelnden Wildpferden, spielte Poker mit den Indianern und lernte, wie man Geld einzieht. Und wenn zum Beispiel ein Ladenbesitzer im Landesinneren den von ihm bestellten Speck und Schinken nicht bar bezahlen konnte, nahm Dale Carnegie ein Dutzend Paar Schuhe aus seinem Regal, verkaufte die Schuhe an die Eisenbahnarbeiter und schickte die Einnahmen an Armour and Company weiter.
Oft fuhr er mit einem Güterzug hundert Meilen am Tag. Wenn der Zug zum Entladen anhielt, rannte er in die Innenstadt, besuchte drei oder vier Händler, holte seine Bestellungen ein und wenn die Pfeife ertönte, rannte er wieder die Straße entlang und sprang auf den fahrenden Zug auf.
Innerhalb von zwei Jahren hatte er ein unproduktives Gebiet, das auf Platz 25 gelegen hatte, auf den ersten Platz unter allen 29 Wagenrouten aus dem Süden Omahas gebracht. Armour and Company bot ihm eine Beförderung an und sagte: „Sie haben das Unmögliche geschafft.“ Aber er lehnte die Beförderung ab, kündigte, ging nach New York, studierte an der American Academy of Dramatic Arts und tourte durch das Land, wo er die Rolle des Dr. Hartley in „Polly vom Zirkus“ spielte.
Er würde niemals ein Booth oder ein Barrymore werden. Er war klug genug, das zu erkennen, und kehrte daher in den Vertrieb zurück, wo er Autos und Lastwagen für die Packard Motor Car Company verkaufte.
Er hatte keine Ahnung von Maschinen und interessierte sich auch nicht dafür. Er war total unglücklich und musste sich jeden Tag zur Arbeit zwingen. Er sehnte sich nach Zeit zum Lernen, um die Bücher zu schreiben, von denen er schon im College geträumt hatte. Also kündigte er. Er wollte seine Tage damit verbringen, Geschichten und Romane zu schreiben, und seinen Lebensunterhalt mit dem Unterrichten an einer Abendschule verdienen.
Was unterrichten? Als er zurückblickte und seine College-Zeit bewertete, erkannte er, dass ihm seine Ausbildung im öffentlichen Sprechen mehr Selbstvertrauen, Mut, Selbstsicherheit und die Fähigkeit, mit Menschen in der Geschäftswelt umzugehen, vermittelt hatte als alle anderen College-Kurse zusammen. Also drängte er die Y.M.C.A.-Schulen in New York, ihm die Möglichkeit zu geben, Kurse im öffentlichen Sprechen für Geschäftsleute zu geben.
Was? Geschäftsleute zu Rednern machen? Absurd. Die Leute vom YMCA wussten das. Sie hatten solche Kurse schon ausprobiert – und waren immer gescheitert. Als sie sich weigerten, ihm ein Gehalt von zwei Dollar pro Abend zu zahlen, erklärte er sich bereit, auf Provisionsbasis zu unterrichten und einen Prozentsatz des Nettogewinns zu nehmen – falls es überhaupt einen Gewinn geben sollte. Und innerhalb von drei Jahren zahlten sie ihm auf dieser Basis dreißig Dollar pro Abend – statt zwei.
Der Kurs gewann an Bedeutung. Andere „Y“-Zentren hörten davon, dann auch andere Städte. Dale Carnegie wurde bald zu einer gefeierten Wandergröße, die New York, Philadelphia, Baltimore und später auch London und Paris bereiste. Alle vorhandenen Lehrbücher waren zu akademisch und unpraktisch für die Geschäftsleute, die in Scharen zu seinen Kursen strömten. Aus diesem Grund verfasste er sein eigenes Buch mit dem Titel Redekunst und Menschenführung im Geschäftsleben. Es wurde zum offiziellen Lehrwerk sämtlicher Y.M.C.A.-Zentren sowie der Amerikanischen Bankiersvereinigung und der Nationalen Vereinigung der Kreditfachleute.
Dale Carnegie meinte, dass jeder reden kann, wenn er wütend ist. Er meinte, wenn man den dümmsten Mann der Stadt auf den Kiefer schlagen und ihn zu Boden werfen würde, würde er wieder aufstehen und mit einer Eloquenz, Leidenschaft und Betonung sprechen, die es mit dem weltberühmten Redner William Jennings Bryan auf dem Höhepunkt seiner Karriere aufnehmen könnte. Er meinte, dass fast jeder Mensch in der Öffentlichkeit akzeptabel sprechen kann, wenn er Selbstvertrauen hat und eine Idee, die in ihm brodelt und schwelt.
Der Weg, Selbstvertrauen zu entwickeln, sei, das zu tun, was man fürchtet, und erfolgreiche Erfahrungen zu sammeln. Deshalb zwang er jeden Kursteilnehmer, in jeder Unterrichtseinheit zu sprechen. Das Publikum ist wohlwollend. Alle sitzen im selben Boot, und durch ständiges Üben entwickeln sie Mut, Selbstvertrauen und Begeisterung, die sich auf ihre privaten Gespräche übertragen.
Dale Carnegie würde dir sagen, dass er all die Jahre nicht vom Unterrichten öffentlicher Reden gelebt hat – das war nur Nebensache. Seine Hauptaufgabe bestand darin, Menschen dabei zu helfen, ihre Ängste zu überwinden und Mut zu entwickeln.
Anfangs hat er nur einen Kurs in öffentlicher Rede gehalten, aber die Teilnehmer waren Geschäftsleute. Viele von ihnen hatten seit dreißig Jahren kein Klassenzimmer mehr von innen gesehen. Die meisten von ihnen zahlten ihre Kursgebühren in Raten. Sie wollten Ergebnisse, und zwar schnell – Ergebnisse, die sie am nächsten Tag in Geschäftsgesprächen und bei Vorträgen vor Gruppen anwenden konnten.
Also musste er schnell und praktisch sein. Deshalb entwickelte er ein einzigartiges Trainingssystem – eine coole Mischung aus Rhetorik, Verkaufskunst, zwischenmenschlichen Beziehungen und angewandter Psychologie.
Ohne sich an starre Regeln zu halten, entwickelte er einen Kurs, der so realistisch wie die Masern und doppelt so unterhaltsam ist.
Nach Abschluss des Kurses gründeten die Absolventen eigene Clubs und trafen sich noch jahrelang alle zwei Wochen. Eine Gruppe von neunzehn Personen in Philadelphia traf sich siebzehn Jahre lang zweimal im Monat während der Wintersaison. Die Kursteilnehmer legten oft fünfzig oder hundert Meilen zurück, um an den Kursen teilzunehmen. Ein Student pendelte jede Woche von Chicago nach New York. Professor William James von der Harvard University sagte einmal, dass der Durchschnittsmensch nur 10 Prozent seiner latenten geistigen Fähigkeiten entwickelt. Dale Carnegie schuf eine der bedeutendsten Bewegungen in der Erwachsenenbildung, indem er Geschäftsleuten half, ihre latenten Möglichkeiten zu entwickeln.
LOWELL THOMAS
1936
Erster Teil – Grundlegende Techniken im Umgang mit Menschen
Kapitel 1 – „Wenn du Honig sammeln willst, tritt nicht gegen den Bienenstock“
Am 7. Mai 1931 erreichte die spektakulärste Fahndung, die New York City je gesehen hatte, ihren Höhepunkt. Nach wochenlanger Suche war „Two Gun“ Crowley – der Mörder, der Schütze, der weder rauchte noch trank – in die Enge getrieben und in der Wohnung seiner Freundin in der West End Avenue gefangen.
Hundertfünfzig Polizisten und Detektive umzingelten sein Versteck im obersten Stockwerk. Sie schlugen Löcher in das Dach und versuchten, Crowley, den „Polizistenmörder“, mit Tränengas aus seinem Versteck zu treiben. Dann montierten sie ihre Maschinengewehre auf den umliegenden Gebäuden, und mehr als eine Stunde lang hallte eine der vornehmsten Wohngegenden New Yorks vom Knallen der Pistolen und dem Rattern der Maschinengewehre wider. Crowley, der hinter einem überfüllten Sessel kauerte, schoss ununterbrochen auf die Polizei. Zehntausend aufgeregte Menschen verfolgten den Kampf. So etwas hatte man auf den Gehwegen von New York noch nie gesehen.
Als Crowley gefasst wurde, erklärte Polizeikommissar E. P. Mulrooney, dass der mit zwei Pistolen bewaffnete Desperado einer der gefährlichsten Verbrecher in der Geschichte New Yorks sei. „Er wird töten“, sagte der Kommissar, „sobald sich eine Gelegenheit bietet.“
Aber wie sah „Two Gun“ Crowley sich selbst? Wir wissen es, denn während die Polizei in seine Wohnung schoss, schrieb er einen Brief mit der Anrede „An alle, die es betrifft“. Und während er schrieb, hinterließ das Blut, das aus seinen Wunden floss, eine purpurrote Spur auf dem Papier. In diesem Brief schrieb Crowley: „Unter meinem Mantel verbirgt sich ein müdes, aber gütiges Herz – eines, das niemandem etwas zuleide tun würde.“
Kurz zuvor hatte Crowley mit seiner Freundin auf einer Landstraße auf Long Island geknutscht. Plötzlich kam ein Polizist auf das Auto zu und sagte: „Zeig mir mal deinen Führerschein.“
Ohne ein Wort zu sagen, zog Crowley seine Waffe und erschoss den Polizisten mit einer Salve von Kugeln. Als der sterbende Beamte zu Boden fiel, sprang Crowley aus dem Auto, griff sich den Revolver des Beamten und feuerte eine weitere Kugel in den am Boden liegenden Körper. Und das war der Mörder, der sagte: „Unter meinem Mantel verbirgt sich ein müdes, aber gütiges Herz – eines, das niemandem etwas zuleide tun würde.“
Crowley wurde zum Tod auf dem elektrischen Stuhl verurteilt. Als er im Todestrakt von Sing Sing ankam, sagte er: „Das habe ich davon, dass ich Menschen getötet habe?“ Nein, er sagte: „Das habe ich davon, dass ich mich verteidigt habe.“
Die Pointe der Geschichte ist: „Two Gun“ Crowley gab sich selbst keine Schuld.
Ist das eine ungewöhnliche Einstellung unter Kriminellen? Wenn du das denkst, hör dir das hier an:
„Ich habe die besten Jahre meines Lebens damit verbracht, Menschen leichte Vergnügungen zu bereiten und ihnen zu helfen, eine gute Zeit zu haben, und alles, was ich dafür bekomme, ist Misshandlung und ein Leben als gejagter Mann.“
Das sind die Worte von Al Capone. Ja, Amerikas berüchtigtster Staatsfeind – der finsterste Bandenchef, der jemals Chicago unsicher gemacht hat. Capone verurteilte sich selbst nicht. Er sah sich tatsächlich als Wohltäter der Öffentlichkeit – als ein unterschätzter und missverstandener Wohltäter.
Das tat auch Dutch Schultz, bevor er in Newark den Kugeln der Gangster zum Opfer fiel. Dutch Schultz, einer der berüchtigtsten Gangster New Yorks, sagte in einem Zeitungsinterview, er sei ein Wohltäter der Öffentlichkeit. Und er glaubte daran.
Ich hatte zu diesem Thema einen interessanten Briefwechsel mit Lewis Lawes, der viele Jahre lang Direktor des berüchtigten New Yorker Gefängnisses Sing Sing war. Er erklärte, dass „nur wenige der Verbrecher in Sing Sing sich selbst als schlechte Menschen betrachten. Sie sind genauso menschlich wie du und ich. Also rationalisieren sie, sie erklären. Sie können dir sagen, warum sie einen Safe knacken oder schnell mit dem Finger am Abzug sein mussten. Die meisten von ihnen versuchen mit einer Art von Argumentation, ob nun trügerisch oder logisch, ihre antisozialen Handlungen sogar vor sich selbst zu rechtfertigen, und behaupten daher standhaft, dass sie niemals ins Gefängnis hätten kommen dürfen.“
Wenn Al Capone, „Two Gun“ Crowley, Dutch Schultz und die verzweifelten Männer und Frauen hinter Gefängnismauern sich selbst für nichts verantwortlich machen – wie sieht es dann mit den Menschen aus, mit denen du und ich in Kontakt kommen?
John Wanamaker, Gründer der nach ihm benannten Kaufhäuser, gestand einmal: „Vor dreißig Jahren habe ich gelernt, dass es dumm ist, zu schimpfen. Ich habe schon genug Mühe, meine eigenen Grenzen zu überwinden, ohne mich darüber zu ärgern, dass Gott es nicht für angebracht gehalten hat, die Gabe der Intelligenz gleichmäßig zu verteilen.“
Wanamaker hat diese Lektion früh gelernt, aber ich persönlich musste mich ein Dritteljahrhundert lang durch diese alte Welt stolpern, bevor mir überhaupt klar wurde, dass Menschen sich in neunundneunzig von hundert Fällen für nichts selbst kritisieren, egal wie falsch es auch sein mag.
Kritik ist sinnlos, weil sie einen Menschen in die Defensive drängt und ihn normalerweise dazu bringt, sich rechtfertigen zu wollen. Kritik ist gefährlich, weil sie den kostbaren Stolz eines Menschen verletzt, sein Selbstwertgefühl verletzt und Ressentiments weckt.
B. F. Skinner, der weltberühmte Psychologe, hat durch seine Experimente gezeigt, dass ein Tier, das für gutes Verhalten belohnt wird, viel schneller lernt und das Gelernte viel besser behält als ein Tier, das für schlechtes Verhalten bestraft wird. Spätere Studien haben gezeigt, dass das auch für Menschen gilt. Durch Kritik erreichen wir keine dauerhaften Veränderungen und erzeugen oft nur Ärger.
Hans Selye, ein weiterer großer Psychologe, sagte: „So sehr wir uns nach Anerkennung sehnen, so sehr fürchten wir auch Verurteilung.“ Der Groll, den Kritik hervorruft, kann Mitarbeiter, Familienmitglieder und Freunde demoralisieren, ohne dass die beanstandete Situation korrigiert wird.
George B. Johnston aus Enid, Oklahoma, ist Sicherheitskoordinator bei einem Ingenieurbüro. Eine seiner Aufgaben ist es, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter bei der Arbeit im Außendienst ihre Schutzhelme tragen. Er berichtete, dass er, wenn er auf Arbeiter traf, die keine Schutzhelme trugen, ihnen mit viel Autorität die Vorschriften erklärte und ihnen sagte, dass sie diese einhalten müssen. Das Ergebnis war, dass sie dies mürrisch akzeptierten und oft, nachdem er gegangen war, die Helme abnahmen.
Er beschloss, es anders zu versuchen. Als er das nächste Mal Arbeiter ohne Schutzhelm sah, fragte er sie, ob die Helme unbequem seien oder nicht richtig passen würden. Dann erinnerte er die Männer in freundlichem Ton daran, dass der Helm dazu da sei, sie vor Verletzungen zu schützen, und schlug vor, ihn bei der Arbeit immer zu tragen. Das Ergebnis war eine bessere Einhaltung der Vorschriften ohne Unmut oder emotionale Verstimmungen.
Beispiele für die Vergeblichkeit von Kritik finden sich auf tausenden Seiten der Geschichte. Nehmen wir zum Beispiel den berühmten Streit zwischen Theodore Roosevelt und Präsident Taft – ein Zwist, der die Republikanische Partei spaltete, Woodrow Wilson ins Weiße Haus brachte, deutliche, leuchtende Spuren im Ersten Weltkrieg hinterließ und den Lauf der Geschichte veränderte. Werfen wir einen kurzen Blick auf die Fakten. Als Theodore Roosevelt 1908 aus dem Weißen Haus ausschied, unterstützte er Taft, der daraufhin zum Präsidenten gewählt wurde. Dann reiste Roosevelt nach Afrika, um Löwen zu jagen. Als er zurückkehrte, explodierte er förmlich. Er verurteilte Taft wegen dessen Konservatismus, versuchte selbst, die Nominierung für eine dritte Amtszeit zu erlangen, gründete die Bull-Moose-Partei und richtete die Republikaner beinahe zugrunde. Bei der folgenden Wahl gewannen William Howard Taft und die Republikanische Partei lediglich zwei Bundesstaaten – Vermont und Utah. Die verheerendste Niederlage, die die Partei je erlebt hatte.
Theodore Roosevelt gab Taft die Schuld, aber gab Präsident Taft sich selbst die Schuld? Natürlich nicht. Mit Tränen in den Augen sagte Taft: „Ich weiß nicht, wie ich anders hätte handeln können als ich es getan habe.“
Wer war schuld? Roosevelt oder Taft? Ehrlich gesagt, ich weiß es nicht und es ist mir auch egal. Was ich damit sagen will, ist, dass all die Kritik von Theodore Roosevelt Taft nicht davon überzeugen konnte, dass er im Unrecht war. Sie brachte Taft lediglich dazu, sich zu rechtfertigen und mit Tränen in den Augen zu wiederholen: „Ich weiß nicht, wie ich anders hätte handeln können als ich es getan habe.“
Oder nehmen wir den Teapot-Dome-Ölskandal. In den frühen 1920er-Jahren hallte er mit empörter Schlagzeilen durch die Zeitungen. Er erschütterte die Nation! In der Erinnerung lebender Menschen hatte sich in der amerikanischen Öffentlichkeit noch nie etwas Vergleichbares ereignet. Hier die nackten Tatsachen des Skandals: Albert B. Fall, Innenminister im Kabinett Hardings, war mit der Verpachtung staatlicher Ölreserven in Elk Hill und Teapot Dome betraut worden – Reserven, die für den künftigen Gebrauch der Marine zurückgelegt worden waren. Hat Minister Fall ein öffentliches Ausschreibungsverfahren zugelassen? Mitnichten. Er übergab den fetten, saftigen Vertrag kurzerhand seinem Freund Edward L. Doheny. Und was tat Doheny? Er gewährte Minister Fall, wie er es nannte, ein „Darlehen“ in Höhe von einhunderttausend Dollar. Dann befahl Minister Fall in herrischer Manier, dass US-Marines in das Gebiet einrückten, um Konkurrenten zu vertreiben, deren benachbarte Bohrungen Öl aus den Elk-Hill-Reserven abzogen. Diese Konkurrenten, mit Gewehren und Bajonetten von ihrem Land vertrieben, zogen vor Gericht – und rissen den Deckel vom Teapot-Dome-Skandal. Ein derart abscheulicher Gestank stieg auf, dass er die Harding-Regierung zu Fall brachte, eine ganze Nation anekelte, die Republikanische Partei an den Rand des Zusammenbruchs führte und Albert B. Fall hinter Gitter brachte.
Fall wurde heftig verurteilt – so wie nur wenige Männer im öffentlichen Leben jemals verurteilt wurden. Hat er bereut? Niemals! Jahre später deutete Herbert Hoover in einer öffentlichen Rede an, dass Präsident Hardings Tod auf seelische Belastungen und Sorgen zurückzuführen sei, weil ein Freund ihn betrogen habe. Als Mrs. Fall das hörte, sprang sie von ihrem Stuhl auf, weinte, schüttelte ihre Fäuste gegen das Schicksal und schrie: „Was! Harding von Fall betrogen? Nein! Mein Mann hat nie jemanden verraten. Selbst dieses ganze Haus voller Gold hätte meinen Mann nicht dazu verleitet, etwas Unrechtes zu tun. Er ist derjenige, der verraten und zur Schlachtbank geführt und gekreuzigt wurde.“
Da haben wir es: die menschliche Natur in Aktion, Übeltäter, die alle außer sich selbst beschuldigen. Wir sind alle so. Wenn du und ich also morgen versucht sind, jemanden zu kritisieren, denken wir an Al Capone, „Two Gun“ Crowley und Albert Fall. Machen wir uns klar, dass Kritik wie Brieftauben ist. Sie kehrt immer nach Hause zurück. Mach dir klar, dass die Person, die wir korrigieren und verurteilen wollen, sich wahrscheinlich rechtfertigen und uns im Gegenzug verurteilen wird; oder, wie der sanftmütige Taft, sagen wird: „Ich weiß nicht, wie ich anders hätte handeln können als ich es getan habe.“
Am Morgen des 15. April 1865 lag Abraham Lincoln im Sterben in einem Schlafzimmer einer billigen Herberge direkt gegenüber dem Fords Theater, wo John Wilkes Booth ihn erschossen hatte. Lincolns langer Körper lag diagonal auf einem durchhängenden Bett, das für ihn zu kurz war. Über dem Bett hing eine billige Reproduktion von Rosa Bonheurs berühmtem Gemälde „Die Pferdemesse“, und eine trübe Gaslampe flackerte mit gelbem Licht.
Als Lincoln im Sterben lag, sagte Kriegsminister Stanton: „Da liegt der vollkommenste Herrscher, den die Welt je gesehen hat.“
Was war das Geheimnis von Lincolns Erfolg im Umgang mit Menschen? Ich habe das Leben Abraham Lincolns zehn Jahre lang studiert und drei ganze Jahre dem Schreiben und Überarbeiten eines Buches mit dem Titel Lincoln, der Unbekannte gewidmet. Ich glaube, ich habe Lincolns Persönlichkeit und sein häusliches Leben so eingehend und erschöpfend untersucht, wie es einem Menschen nur möglich ist. Besonders eingehend habe ich Lincolns Art, mit Menschen umzugehen, studiert. Hat er Kritik geübt? Oh ja. Als junger Mann im Pigeon-Creek-Tal in Indiana kritisierte er nicht nur, sondern schrieb auch Briefe und Gedichte, in denen er sich über andere lustig machte, und ließ diese Briefe auf den Landstraßen fallen, wo sie mit Sicherheit gefunden wurden. Einer dieser Briefe rief einen Groll hervor, der ein Leben lang nicht verging.
Selbst nachdem Lincoln als Anwalt in Springfield, Illinois, tätig war, griff er seine Gegner offen in Briefen an, die in den Zeitungen veröffentlicht wurden. Aber er tat dies einmal zu oft.
Im Herbst 1842 verspottete er einen eitlen, streitlustigen Politiker namens James Shields. Lincoln verunglimpfte ihn in einem anonymen Brief, der im Springfield Journal veröffentlicht wurde. Die Stadt brüllte vor Lachen. Shields, sensibel und stolz, kochte vor Empörung. Er fand heraus, wer den Brief geschrieben hatte, sprang auf sein Pferd, machte sich auf die Suche nach Lincoln und forderte ihn zu einem Duell heraus. Lincoln wollte nicht kämpfen. Er war gegen Duelle, aber er konnte sich nicht herausreden und seine Ehre retten. Er durfte sich die Waffen aussuchen. Da er sehr lange Arme hatte, entschied er sich für Kavallerie-Breitschwerter und nahm Unterricht im Schwertkampf bei einem Absolventen der Militärakademie West Point. Am vereinbarten Tag trafen er und Shields sich auf einer Sandbank im Mississippi, bereit, bis zum Tod zu kämpfen, aber in letzter Minute unterbrachen ihre Sekundanten das Duell und stoppten es.
Das war das dramatischste persönliche Ereignis in Lincolns Leben. Es lehrte ihn eine unschätzbare Lektion im Umgang mit Menschen. Nie wieder schrieb er einen beleidigenden Brief. Nie wieder verspottete er jemanden. Und von diesem Zeitpunkt an kritisierte er fast nie wieder jemanden für irgendetwas.
Während des Bürgerkriegs setzte Lincoln immer wieder einen neuen General an die Spitze der Potomac-Armee, und jeder einzelne von ihnen – McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade – machte tragische Fehler und trieb Lincoln zur Verzweiflung. Die Hälfte der Nation verurteilte diese unfähigen Generäle heftig, aber Lincoln, „ohne Bosheit gegenüber irgendjemandem, mit Nächstenliebe für alle“, blieb ruhig. Eines seiner Lieblingszitate war: „Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet.“
Und als Mrs. Lincoln und andere sich abfällig über die Menschen im Süden äußerten, antwortete Lincoln: „Kritisier sie nicht; sie sind genau so, wie wir unter ähnlichen Umständen wären.“
Doch wenn jemals jemand Grund zur Kritik gehabt hätte, dann sicherlich Lincoln. Nehmen wir nur ein Beispiel:
