Das optimale Mitarbeitergespräch E-Book

Wolfgang Krinner

• Herausgeber: Vindobona Verlag
• Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 103

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Jede Führungskraft muss es früher oder später einmal tun: Mitarbeitergespräche führen. Es gibt bestimmt nicht nur ein Rezept für das erfolgsversprechende und für beide Seiten zufriedenstellende Kommunizieren zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Nichtsdestotrotz ist es Wolfgang Krinner ein ganz besonderes Anliegen, Ihnen genau sein Rezept zur Verfügung zu stellen. - Weil es ihm in seiner langjährigen Karriere als Abteilungsleiter, Filialleiter und Unternehmensberater mehr als einmal gute Dienste geleistet hat. Es hat ihm geholfen, seine Mitarbeiter in ihren Fähigkeiten richtig einzuschätzen, sie ihren persönlichen Möglichkeiten entsprechend einzusetzen …

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Impressum 2

Vorbemerkung 3

I Allgemeine Kommunikationsprobleme im Gespräch 4

a) Persönliche Kommunikation 5

b) Formale Hindernisse 8

II Problemfelder im Mitarbeitergespräch 10

III Effizienter Aufbau eines Mitarbeitergesprächs 11

a) Gesprächspyramide 13

b) Organisatorische Hinweise 15

IV Vorbereitungsphase (1. Phase) 17

a) Ziele eines Mitarbeitergesprächs 19

b) Beurteilungsebenen 20

c) Umgang mit Zielen 22

d) Beurteilung der Arbeitsleistung 28

e) Beurteilung von Fach-, Verkaufs- und Führungswissen/Skills (Krinner-Optimum) 31

f) Definitionen von Persönlichkeitskriterien (Anmerkungen zu den Arbeitsblättern 2a bis 2h) 34

g) Beurteilung der Persönlichkeit (Krinner-Linien) 43

h) Grundsätzliches zur Beurteilung der Persönlichkeitskriterien 45

i) Kritik/Anerkennung 60

V Voranalyse 66

VI Der richtige Gesprächseinstieg (2. Phase) 77

VII Das Kernstück: Die Analyse der Situation/Probleme (3. Phase) 80

a) Daten und Fakten (siehe Umgang mit Zielen) 82

b) Verwendung der Mitarbeiterbeurteilung 83

c) Positiv-/Positiv-Formulierung 84

d) Gezielt angewandte Fragetechnik 91

e) Notwendigkeit guten Zuhörens 97

f) Schema der Problemanalyse 98

g) Für Experten: Die Sprachanalyse 100

VIII Gemeinsame Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten und Lösungsansätzen (4. Phase) 107

a) Ideen und Vorschläge 109

b) Maßnahmen 111

c) Entwicklungsmaßnahmen/Personalentwicklung 120

IX Zielvereinbarung (5. Phase) 121

X Nachbereitung: Konstruktive Kontrolle 125

Auswertung 129

Schlussbemerkung 130

Arbeitsblätter 131

Anmerkungen 132

Literaturhinweise 163

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie­.

Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.d-nb.de abrufbar.

Alle Rechte der Verbreitung, auch durch Film, Funk und Fern­sehen, fotomechanische Wiedergabe, Tonträger, elektronische Datenträger und ­auszugsweisen Nachdruck, sind vorbehalten.

© 2021Vindobona Verlag

ISBN Printausgabe: 978-3-946810-94-0

ISBN e-book: 978-3-946810-95-7

Lektorat: Margit Wagner

Umschlagfoto: Pichai Pipatkuldilok | Dreamstime.com

Umschlaggestaltung, Layout & Satz: Vindobona Verlag

Innenabbildungen:Wolfgang Krinner

Copyright: W. F. Krinner auf sämtliche Inhalte und das verwendete Krinner-System.

www.vindobonaverlag.com

Vorbemerkung

Das Mitarbeitergespräch

Menschen reden und führen Gespräche – wir alle kommunizieren. Wo auch immer, zuhause ebenso wie im Unternehmen. Deshalb führt aber nicht jeder Vorgesetzte automatisch auch optimale Mitarbeitergespräche. Im Gegenteil, viele Führungskräfte spüren Defizite in der Führung ihrer eigenen Mitarbeitergespräche.

Eine kritische Überprüfung der Personalgespräche ist deshalb durchaus angebracht. Denn der Teufel steckt im Detail. Welche Ziele verfolge ich? Baue ich das Mitarbeitergespräch strukturiert auf? Erkenne ich die Probleme des Mitarbeiters? Ist meine Mitarbeiterbeurteilung richtig? Führe ich das Gespräch mit der richtigen Mischung aus Zuhören und Fragen? Und letztlich: Vereinbare ich zielführende Unterstützung mit dem Mitarbeiter, um seine Leistungsfähigkeit optimal und motivierend einzusetzen?

In der Praxis des Mitarbeitergesprächs werden diese Fragen oft nicht berücksichtigt.

Deshalb kann es nicht schaden, alle wichtigen Bereiche näher zu beleuchten.

Die Krinner-Linien und das Krinner-Optimum geben Führungskräften ein einfaches, aber hochflexibles Analysesystem an die Hand, mit dem sie sich systematisch auf Mitarbeitergespräche vorbereiten und diese zielgerichtet durchführen können. Dabei bezieht sich das Krinner-Optimum auf das Fachwissen des Mitarbeiters und die Krinner-Linien fokussieren dessen Persönlichkeit.

Vor allem die Krinner-Linien zeigen Formulierungen, mit denen Gespräche positiv und konfliktfrei geführt werden können, ohne Beurteilungen zu schönen.

I Allgemeine Kommunikationsprobleme im Gespräch

In unserer digitalisierten Gesellschaft treten immer häufiger Kommunikationsprobleme auf. Sei es in Beziehungen (die sprachlose Ehe), mit Freunden oder im Beruf.

Der Austausch über Konflikte und Probleme sowie deren Lösung werden vermieden und verdrängt. Kommt ein Dialog dennoch zustande, steht häufig nicht die Lösung im Vordergrund, sondern das eigene Gewinnen, inklusive Selbstdarstellung (mangelhafte Streitkultur).

Gerade im beruflichen Alltag ist dies prekär, denn hier sollten die ziel- und leistungsorientierten Lösungen im Vordergrund stehen, gepaart mit der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter beziehungsweise der Gesprächsbeteiligten.

In der Praxis gehen durch mangelnde Kommunikationsfähigkeit schätzungsweise 25 bis 28 % an Leistung verloren.

Hierbei ist berücksichtigt, dass

Leistungsziele nicht erreicht werden,

die Betriebsatmosphäre leidet,

Mitarbeiter frustriert werden,

keine oder falsche Weiterbildung oder Unterstützung erfolgt,

zum Teil massive Fehlbesetzungen entstehen.

Die Gründe für diese Kommunikationsprobleme sind vielfältig.

a) Persönliche Kommunikation

Einmal neigen manche Führungskräfte zu einer negativen Grundeinstellung (Achtung: Vorurteile). Diese drückt sich vor allem in der Wortwahl, der Mimik und der Gestik aus. Dadurch bekommt die gesamte Kommunikation einen spürbar negativen Touch und das färbt auch auf den Gesprächspartner und dessen Reaktion ab. Eine positive Einstellung zum Mitarbeiter dagegen würde auch die Verständigung günstig beinflussen. Es fehlt also an sozialer Kompetenz.

Deshalb können solche Führungskräfte durchaus Schwierigkeiten haben, optimale Mitarbeiterbeurteilungen beziehungsweise Mitarbeitergespräche durchzuführen. Sie neigen dazu, das Gespräch oberflächlich abzuhandeln und sich auf die (fachliche) Sachebene zurückzuziehen. In krassen Fällen sind solche Führungskräfte vor allem bei problematischen Mitarbeiterkonstellationen eine Fehlbesetzung.

Auch die Wertigkeit richtig geführter Mitarbeitergespräche ist nicht allen Vorgesetzten bewusst. So heißt es häufig: „Ich rede doch immer mit dem Mitarbeiter.“ Schon, aber wie. Solche Führungskräfte halten offenbar nichts von zielorientiertem Training und sind oft beratungsresistent.

Darüber hinaus ist nicht selten festzustellen, dass in der verbalen und nonverbalen Kommunikation ein aggressiver Unterton mitschwingt. Je nach eigener Stärke wird sich der Gesprächspartner dann verteidigen und es kommt zu einem unproduktiven Gedankenaustausch. Eine probate Technik, um Aggressionsbotschaften zumindest in der Wortwahl wesentlich zu entschärfen ist, neben der Anwendung der Formulierung aus den Krinner-Linien, die Arbeit mit Ich-Botschaften. Die Technik der Ich-Botschaften ist nicht neu, wird aber selten angewandt.

Sie-Du-Botschaftengreifen an: Sie sind schuld … Du hast das nicht verstanden … Du machst schon wieder den Fehler … Sie weisen Schuld zu und der Mitarbeiter wird sich verteidigen.

Ich-Botschaftendagegen zeigen die Eindrücke, Gefühle, Wünsche und Bedürfnisse, die ich selbst habe und die durch den Mitarbeiter ausgelöst werden.

Beispiel:

Du-Botschaft: Du hast nicht verstanden …

Ich-Botschaft: Habe ich mich richtig ausgedrückt, weil … Ich habe Probleme, weil …

Das wird auch in Führungsseminaren deutlich, in denen das Mitarbeitergespräch Thema ist. Ziel solcher Seminare ist einmal der Umgang mit den Techniken des Mitarbeitergesprächs (Formulare, Aufbau, Beurteilung, Fragetechnik, Vereinbarung usw.), zum anderen aber auch die Verbesserung der Einstellung zum Mitarbeitergespräch, zur Führungsaufgabe und zum Mitarbeiter.

Allzu häufig wird dabei die Umsetzungskontrolle vernachlässigt. Nach dem Motto: Die Führungskraft hat schließlich am Seminar teilgenommen, also wird sie jetzt optimale Mitarbeitergespräche führen.

Da die Verbesserung des Mitarbeitergesprächs ein Lernprozess ist, sollte dieser auch über einen längeren Zeitraum begleitet werden. Sind bei der Kontrolle Defizite erkennbar, ist weitere Unterstützung vor Ort gefragt – sei es durch die Teilnahme an Gesprächen, durch Nachschulung oder die Beantwortung einzelner Fragen zu Problemen.

Das mag überzogen klingen. Aber obwohl die einzelnen Punkte im Detail nicht so sehr ins Gewicht fallen, summieren sich Kleinigkeiten häufig zu einem meist unterschätzten Problem.

Des Weiteren sind wir dabei, persönliche durch digitale Kommunikation zu ersetzen. Das mag bei einem Informationsaustausch aufSachebene schnell und nützlich sein. Bei einem Mitarbeitergespräch dagegen spielt die Kommunikation auf der Beziehungsebene eine wesentliche Rolle, die beispielsweise E-Mail, WhatsApp und so weiter nicht leisten können.

Wegen all dieser Kommunikationsprobleme in der direkten Auseinandersetzung mit dem Mensch Mitarbeiter, wird diese Kommunikation gern auf die digitale Ebene verschoben. So muss man dem Gesprächspartner nicht in die Augen sehen.

b) Formale Hindernisse

Nicht alle Unternehmen tragen den allgemeinen Kommunikationsproblemen Rechnung. Häufig gibt es formale Hindernisse für eine optimale Kommunikation im Mitarbeitergespräch.

Obwohl in vielen Unternehmen das Mitarbeitergespräch Pflicht ist, sind die formalen Voraussetzungen oft verbesserungsfähig. So bezieht sich die dem Gespräch zugrunde liegende Mitarbeiterbeurteilung meist nur auf den in Zahlen ausgedrückten Soll-Ist-Vergleich der Arbeitsleistung.

Hinsichtlich des zur Aufgabenbewältigung notwendigen Wissens und der Fähigkeiten (Skills) bleibt normalerweise die Mitarbeiterbeurteilung und damit auch das Mitarbeitergespräch vage. Obwohl eine Führungskraft hier präzisieren sollte, behandelt sie diese wichtigen Punkte unpräzise. Wie aber soll eine Unterstützung des Mitarbeiters aussehen, wenn die Mitarbeiterbeurteilung und das darauf aufbauende Gespräch nicht ausreichend präzise sind?

Zudem berücksichtigt die Beurteilung meist keine Veränderungen in der Position oder Aufgabenstellung des Mitarbeiters. Auch das führt dazu, dass die Kommunikation im Mitarbeitergespräch eher schwammig bleibt, man spricht dann von Zielnebel.

Die so wichtige Beurteilung der Persönlichkeit und Motivation des Mitarbeiters als Gesprächsbasis fällt damit unter den Tisch.

Diese Probleme lassen sich größtenteils durch richtige formale Ansätze lösen (Optimum, Krinner-Linien, Fragetechnik, Beurteilungsformulare, Stellenbeschreibung usw.), indem man hier die Schwachstellen des Unternehmens überprüft und unternehmensspezifische Verbesserungen einbaut.

Aber allein formale Verbesserungen nützen wenig, wenn man nicht die Führungskräfte sowohl in ihrer Einstellung als auch im Handling unterstützt.

In Führungspositionen ist die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern ein wesentlicher Bestandteil. Die Personalabteilung kann nur den formalen Rahmen und Unterstützung zur Verfügung stellen. Die unmittelbare Führung der Mitarbeiter ist Aufgabe vor Ort.

Einmal kann das Problem bei den Führungskräften selbst liegen. Manche Führungskräfte sind zwar ausgezeichnete Fachkräfte, haben aber nicht die Persönlichkeitsausprägungen zu führen, wie etwa Teameinstellung, soziale Kompetenz oder auch die flexible Anwendung der Techniken. Aus diesen Gründen tun sich rund 75 % der Führungskräfte mit der optimalen Mitarbeiterführung bzw. einem professionellen Mitarbeitergespräch schwer.

II Problemfelder im Mitarbeitergespräch

Das Gespräch läuft aus dem Ruder, endet ohne greifbares Ergebnis.Das Gespräch wird blockiert, der Mitarbeiter gibt unzureichende Informationen.Die Eskalation entsteht vorwiegend, weil Fakten fehlen, Fragetechnik nicht an­gewandt wird, kein Gesprächsziel und keine Positiv-/Positiv-Formulierung vorhanden sind.Gespräch ohne Fakten bleibt zu oberflächlich und fordert den Mitarbeiter zum Widerspruch heraus.Positiv-/Negativ-Formulierung fördert zum großen Teil eine negative Emotionalisierung von beider Seiten.Führungskräfte meinen häufig, den Mitarbeiter und seine Probleme/Einstellungen zu kennen, sodass das Zuhören überflüssig erscheint.Ziele werden nicht präzise formuliert, sodass diese auch nicht als Gesprächsleitlinien dienen. Das Gespräch verläuft ohne greifbares Ergebnis.Ohne richtige Problem-Analyse greifen die eventuell vereinbarten Maßnahmen nicht, u. U. gehen sie gänzlich am Problem vorbei.Führungskräfte, die Angst vor Konflikten haben, halten das Gespräch häufig an der Oberfläche. Fragetechnik und Positiv-/Positiv-Formulierungen schaffen Abhilfe.Der Mitarbeiter ist durch unprofessionelle Gesprächsführung frustriert und nimmt das Mitarbeitergespräch nicht ernst.Siehe auch Checkliste auf Seite 120.

III Effizienter Aufbau eines Mitarbeitergesprächs

Praxisbeispiel:

Gruppenleiter Max Klobig (25 Mitarbeiter) trifft den Kollegen Werner Musil auf dem Gang vor der Kantine.

Hr. Klobig: „Na, wie war das Gespräch mit deinem Boss Krischke?“

Hr. Musil (grinst über beide Ohren): „Ach, wie immer, die alte Leier. Zuerst haben sich Krischke und ich über das katastrophale Spiel TSV 1860 München unterhalten. Dann hat er gefragt, wie’s mir geht. Interessiert hat’s ihn nicht. Dann hat er gegen Ende noch meine nicht vorhandene Terminzuverlässigkeit angesprochen. Aber die verspäteten Unterlagen der Abteilung K3 haben ihn nicht interessiert. Sein Schlusssatz war dann ‚Herr Musil, das muss aber besser werden.‘ Sehr hilfreich! Wie jedes Mal. Viel Zeit gekostet und nichts dabei herausgekommen.“

FAZIT:

EinMitarbeitergesprächohne greifbares Ergebnis mit einem mehr oder weniger frustrierten Mitarbeiter. Hier fehlt der stringente Aufbau und offensichtlich die Anwendung der Techniken sowie eine präzise Zielvereinbarung für die nächste Periode.

Mit Mitarbeitergespräch ist nicht der unnütze Austausch zwischen Tür und Angel gemeint, sondern ein Gespräch unter vier Augen, das eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt und problemlos und motivierend zu einem Ergebnis kommt.

Es gibt nichtdasMitarbeitergespräch,dasInformationsgespräch,dasKonfliktgespräch oderdasBeurteilungsgespräch und so weiter. Im normalen Mitarbeitergespräch finden sich alle Ansätze, aber mit jeweils unterschiedlicher Gewichtung. Dementsprechend lassen sich alle Mitarbeitergespräche nach dem gleichen Schema aufbauen.

a) Gesprächspyramide

Der Aufbau und die Zeitschätzung (zwischen 60 bis 120 Minuten) gehen von einem intensiven (jährlichen) Mitarbeitergespräch aus, in dem anstehende Probleme besprochen und gelöst werden sollen. Unabhängig von der Zielsetzung sollte der nachfolgend genauer beschriebene Aufbau mit den fünf Phasen eingehalten werden. Lediglich die Intensität der jeweiligen Phase ist den Zielen, Problemen und so weiter anzupassen. Auch wenn es etwa um ein Informationsgespräch geht, gilt es, das Ziel des Gesprächs darzustellen, zu begründen, warum Informationen gegeben werden, und eine Schlussvereinbarung zu treffen, was mit der Information anzufangen ist.

Wichtig ist auch die Fragetechnik, anhand derer Wissensstand und Sach- beziehungsweise Motivationsprobleme des Mitarbeiters erörtert werden. Volllabern bringt wenig Wirkung!

Die Gesprächspyramide besteht aus:

der Vorbereitungsphase (1. Phase),dem Gesprächseinstieg (2. Phase),der Analyse von Situation und Problemen (3. Phase),der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten und Lösungsansätzen (4. Phase)

und schließlich

der Zielvereinbarung (5. Phase).

Sind mehrere Probleme zu klären, beginnt nach Lösung des ersten Problems das Gespräch wieder beim Gesprächseinstieg (2. Phase).

Tipp 1:Bei arbeitsreifen Mitarbeitern: Das Gespräch zwei Wochen vorher ankündigen, damit sich der Mitarbeiter Gedanken machen kann.

Tipp 2: Während des Gesprächs überprüfen, ob man noch im Plan der Gesprächspyramide ist oder abweicht.

b) Organisatorische Hinweise

Arbeitsreifen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit hoher Motivation, guter Leistung, guter Positionierung beim Optimum (Wissen) und den Persönlichkeitskriterien (Krinner-Linien) kann die Führungskraft zirka zwei WochenVorbereitungszeitgeben und unter Umständen auch über die zu besprechenden Problemkreise informieren. Diese Mitarbeiter werden ihre Defizite, Probleme und Ziele verantwortungsbewusst selbst bearbeiten.

Mitarbeiter niedriger Arbeitsreife würden diese Vorbereitungszeit vermutlich nutzen, um sich Ausreden oder Gegenargumente zu überlegen, die dann ein optimales Mitarbeitergespräch erschweren.