Direccion de Proyectos Segun la ICB4 E-Book

Bert Hedeman

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 1093

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Dirección de Proyectos según la ICB4IPMA B, IPMA C, IPMA D , IPMA PMOIPMA observa un aumento tanto en el número como en la importancia de los proyectos en los negocios, el sector público y la vida cotidiana de las personas, fenómeno conocido como “proyectificación”. En un mundo globalizado, cada vez más organizaciones adoptan el trabajo basado en proyectos para enfrentar los desafíos de la era moderna. Esto es especialmente relevante ahora que la sociedad se encuentra al borde de transformaciones significativas, como el cambio climático y la inteligencia artificial. Los proyectos son motores clave para el desarrollo de nuevos productos y servicios, expansiones, adquisición de nuevas capacidades, implementación de estrategias innovadoras, construcción de nuevas generaciones de infraestructuras, así como el mantenimiento y modernización de instalaciones existentes. Este libro proporciona una base de conocimiento para el desarrollo de competencias individuales en la gestión de proyectos, según lo descrito en la versión 4 del IPMA Individual Competence Baseline (ICB4), la cual abarca: Competencias de Perspectiva Competencias de Personas Competencias de Práctica A medida que los proyectos cobran mayor relevancia, debemos recordar que todo proyecto comienza y termina con las personas, y que el desempeño competente dentro de un contexto más amplio es el núcleo de cualquier proyecto exitoso.En esta obra se describen las teorías y prácticas asociadas a todas las competencias de la ICB4. Estas se presentan en una secuencia lógica, explicadas y complementadas con enfoques prácticos que pueden ser aprendidos y aplicados en la dirección de proyectos del día a día. De este modo, el contenido se alinea plenamente con la visión de IPMA: fortalecer las competencias en la sociedad para permitir un mundo en el que todos los proyectos tengan éxito. Este libro también sirve como apoyo para obtener una certificación IPMA que acredite la competencia en dirección de proyectos.

Leseprobe

Dirección de Proyectos según la ICB4

COLOFÓN

Título:

Dirección de Proyectos según la ICB4

Autores:

Bert Hedeman (Países Bajos)

Roel Riepma (Países Bajos)

Traductores:

Ana Fernández Guillamón

María Blanca Fernández Viñé

María Socorro García Cascales

Ángela Paneque de la Torre

Revisores:

Peter Pürckhauer (Alemenia)

Rebeka Vlahov (Croacia)

Kristijan Robert Prebanić (Croacia)

Ángel Águeda Barrero

Pablo Aragonés Beltrán

Lluc Canals Casals

Eulalia Jadraque Gago

Guillermo Montero Fernández-Vivancos

Luis Serrano Gómez

José Luis Sosa Sulbarán

Imprimir:

Primera edición, primera impresión, julio 2025

Propietario:

IPMA, Zurich, Suiza

Editor:

Van Haren Publishing, ‘s-Hertogenbosch - NL

ISBN copie impresa:

978 94018 13181

ISBN libro electronicó pdf:

978 94018 13198

ISBN libro electronicó ePub:

978 94018 13204

Sitio web:

www.shop.IPMA.world, www.vanharen.net

Editor final:

Bert Hedeman (Países Bajos)

Editor texto:

Michelle Schuurman-Voorma (Países Bajos)

Redactor jefe:

Reinhard Wagner (Alemenia)

Maquetación:

S&B IT Services, Leusden - NL

Derechos de autor:

© IPMA / Van Haren Publishing, 2025

IPMA ICB®, IPMA OCB®, IPMA Delta® y IPMA Project Excellence Baseline® son marcas registradas del International Project Management Association (IPMA®).

Belbin® es una marca de Belbin associates.

COCD-box es una marca de of School of Creative Thinking.

CoreQuadrants® es una marca deCore Quality International/Daniel Ofman.

EFQM Excellence Model® es una marca de the European Foundation for Quality Management.

Planning Poker® es una marca registrada de Mountain Goat Software.

LLC. Situational leadership® es una marca de The Center for Leadership Studies.

The 7 Habits of Highly Effective People® es una marca de Franklin Covey Co.

Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación por medios impresos, fotográficos, microfilm o cualquier otro medio sin la autorización por escrito de la editorial.

Aunque esta publicación se ha redactado con el máximo cuidado, ni los autores, ni el editor, ni la editorial pueden aceptar responsabilidad alguna por los daños causados por posibles errores o por el carácter incompleto de en esta publicación.

PREFACIO

Este libro está destinado a profesionales de proyectos, estudiantes y egresados en dirección de proyectos, y está estructurado para reflejar las herramientas y métodos que sustentan las competencias (Personas, Práctica y Perspectiva) prescritas por el estándar IPMA Individual Competence Baseline 4.0 (ICB4). Debe adoptarse como una guía para la práctica de la dirección de proyectos en distintos niveles de desarrollo profesional y complejidad de los proyectos. Asimismo, se concibe como un libro de conocimiento que apoya el estándar IPMA ICB4 para la preparación hacia la certificación de competencias en dirección de proyectos. Para los directores de proyectos, estas certificaciones incluyen: IPMA Nivel A: Director de Proyectos Certificado, IPMA Nivel B: Gerente Senior de Proyectos Certificado, IPMA Nivel C: Gerente de Proyectos Certificado y IPMA Nivel D: Asociado en Gestión de Proyectos Certificado. (más en www.ipma.world)

El libro comienza destacando la importancia del rol del director de proyectos, la dirección de proyectos y el entorno del proyecto, promoviendo una cultura orientada a proyectos en el trabajo cotidiano. De este modo, introduce los componentes teóricos y prácticos que conforman el campo de la dirección de proyectos.

Como académico y profesional en gestión de proyectos, he sido testigo en múltiples ocasiones de cómo los directores de proyectos se enfocan tanto en la ejecución y los detalles técnicos que olvidan la necesidad de generar valor tanto para los clientes como para las personas involucradas. Los autores, Bert Hedeman y Roel Riepma, nos recuerdan con elocuencia que, además de los aspectos técnicos, los directores deben centrarse en sus habilidades de liderazgo y en las personas, y entregar valor en un contexto contemporáneo. Esto cobra aún más relevancia considerando el entorno en constante cambio al que nos enfrentamos. Con menos recursos, cadenas de suministro inciertas, escasez de agua, aumento de carbono, falta de mano de obra y un clima que cambia rápidamente, la dirección de proyectos se vuelve más desafiante y, al mismo tiempo, más crucial.

La educación formal y el mundo académico tienen la oportunidad de inspirar e informar a las futuras generaciones de profesionales en dirección de proyectos... Sin embargo, es la generación actual, que con frecuencia ha recibido poca o ninguna formación formal o sistemática en este campo, la que enfrentará de inmediato estos desafíos y aprovechará las oportunidades. Por ello, este libro es especialmente relevante para los denominados profesionales autodidactas en dirección de proyectos y para los gestores ad hoc que buscan mejorar sus habilidades en su trabajo diario.

Ya seas un profesional serio en dirección de proyectos o un estudiante en esta disciplina, encontrarás en “Dirección de Proyectos según la ICB4” un contenido estimulante que te motivará a poner en práctica las herramientas en situaciones reales. La lectura de este libro resultará enriquecedora para cualquier persona interesada en el amplio campo de la dirección del trabajo a través de proyectos, y es de lectura obligada para quienes deseen contribuir al desarrollo de la disciplina y al perfeccionamiento continuo de las competencias en dirección de proyectos.

Este libro es el resultado de una colaboración entre IPMA y Van Haren Publishing. Muchas personas han contribuido al desarrollo de las ideas que aquí se presentan. Por supuesto, los autores principales: Bert Hedeman y Roel Riepma, pero también el amplio equipo de revisores: Peter Pürckhauer, Rebeka Danijela Vlahov Golomejić y Kristijan Robert Prebežnik, así como el equipo de Revisión y Edición de Publicaciones de IPMA, liderado por Reinhard Wagner, han hecho de este libro un verdadero éxito.

Prof. Dr. Mladen Vukomanović,Vice President Professional DevelopmentIPMA

International Project Management Association (IPMA) es la organización profesional sin ánimo de lucro más antigua dedicada a promover la excelencia y el profesionalismo en la gestión de proyectos, programas y carteras. Se fundó en 1965 en Suiza y hoy en día opera en más de 70 países de todo el mundo a través de sus asociaciones miembros, proporcionando así una plataforma global para conectar a profesionales y organizaciones, permitiendo la colaboración y la cooperación, compartiendo ideas y evaluaciones comparativas, así como avanzando en las prácticas y competencias en los campos. Únase a la comunidad IPMA en: www.ipma.world

TABLA DE CONTENIDOS

Introducción General

Propósito

Audiencias y usos

Esquema de certificación

1. Estructura del Libro

Orden de los temas

Visión y hoja de ruta

Estructura de los capítulos

2. Desarrollo de Competencias

Propósito del desarrollo de competencias

COMPETENCIAS DE PRÁCTICA

3. Orientación del Proyecto

¿Qué es un proyecto?

¿Qué es la gestión de proyectos?

Razones para iniciar un proyecto

Posicionar proyectos

Condiciones necesarias para que exista un proyecto

Formas de trabajo

Etapas, control y toma de decisiones

Proyectos dentro del ciclo de vida del producto

Proyectos en diferentes niveles

Salida, resultado, beneficios y objetivos del proyecto

Personas y perspectiva en el contexto de los proyectos

Ágil frente a cascada

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Bases para la excelencia en proyectos (avanzado)

4. Preparación del Proyecto

4.01 Etapa de Preparación del Proyecto

Etapa de preparación del proyectO

Mandato del proyecto y versión preliminar del proyecto

Plan para la etapa de definición del proyecto

Decisión del proyecto

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

4.02 Partes Interesadas

Análisis de las partes interesadas

Involucrar a las partes interesadas

Gestión de expectativas

Estrategia y plan de gestión de las partes interesadas

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

4.03 Organización del Proyecto

Gobernanza del proyecto

Relación cliente-proveedor

Separación de técnica y gestión

Estructura de gestión de proyectos

Organización del proyecto

Funciones y responsabilidades

Estructura de las reuniones y principio del nexo de unión

Matriz de responsabilidades (modelo rasci)

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

4.04 Requisitos y Objetivos

Proyecto, salida, resultado, beneficios y meta

Expectativas de calidad y criterios de aceptación

Requisitos y especificación de requisitos

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Gestión avanzada de valores (avanzado)

Coste total de propiedad (avanzado)

Gestión del coste del producto (avanzado)

4.05 Riesgo y Oportunidad

Riesgos y oportunidades

Gestión de riesgos

Estrategia de gestión de riesgos y plan de respuesta

Definiciones de riesgo

Probabilidad, impacto y proximidad

Propietario del riesgo y responsable de la acción

Diferentes tipos de riesgos

Categorías de riesgo

Respuestas al riesgo

Riesgo inherente, residual y secundario

Técnicas de riesgo

Reservas para imprevistos de tiempo y costes

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Respuestas de oportunidad (avanzado)

ISO 31000 gestión de riesgos (avanzado)

Técnicas de identificación de riesgos (avanzado)

Técnicas de evaluación de riesgos (avanzado)

5. Definición del Proyecto

5.01 Etapa de Definición del Proyecto

Actividades de la etapa de definición del proyecto

Plan de dirección del proyecto

Taller de inicio del proyecto

Reunión de lanzamiento o kick-off

Decisión de proyecto / decisión de financiar

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Establecer una asistencia técnica (avanzado)

5.02 Diseño del Proyecto

Enfoque y diseño de (la dirección del) proyecto

Éxito del proyecto

Criterios de éxito del proyecto

Factores de éxito del proyecto

Éxito de la dirección de proyectos

Gestión del rendimiento del proyecto

Lecciones aprendidas

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Modelo de diamante (avanzado)

5.03 Alcance

Alcance

Desvío del alcance

Estructuras de descomposición del proyecto

Estructura de descomposición del trabajo (EDT)

Estructura de descomposición del producto (EDP)

Gestión (de la configuración) del alcance

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Posicionar subproyectos en una edt (avanzado)

5.04 Calidad

Calidad del proceso y del producto

Procedimientos operativos estándar

Verificación y validación

Gestión de la calidad

Estrategia y plan de gestión de la calidad

Ciclo de Deming

Estándares, normas y reglamentos

Revisión, auditoría y evaluación de la calidad

Registro de calidad/registro de ensayos

Herramientas de calidad

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Herramientas de calidad adicionales (avanzado)

Métodos y técnicas de inspección (avanzado)

Ensayos y conceptos de ensayos (avanzado)

Costes de calidad (avanzado)

5.05 Tiempo

Tipos de planificación

Líneas base

Etapas y fases del proyecto

Modelos de fases

Métodos de programación

Diagrama de precedencia

Diagrama de Gantt

Acortar el cronograma

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Otras restricciones de programación (avanzado)

Estimaciones de tres puntos (avanzado)

5.06 Recursos

Gestión de recursos

Utilización de los recursos

Asignación de recursos

Técnicas de estimación

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Método de la cadena crítica (avanzado)

5.07 Finanzas

Estimación, elaboración del presupuesto y control de costes

Estructura de descomposición de costes (EDC)

Reservas y márgenes

Control de costes y presupuestos

Contabilidad de proyectos y empresas

Poder de representación

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Relación de la edt y la EDC con la EDO (avanzado)

Control financiero y planificación de tesorería (avanzado)

Financiación del proyecto (avanzado)

5.08 Justificación de Negocio

Características del caso de negocio

Documento del caso de negocio

Línea base de medición, escenario base y medición de variación

El caso de negocio en el ciclo de vida del producto

Casos de negocio de clientes y proveedores

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

6. Entrega y Cierre del Proyecto

6.01 Adquisiciones

Hacer o comprar

Proceso de contratación

Criterios de selección y adjudicación

Acuerdos de mejor esfuerzo y de desempeño

Términos y condiciones contractuales

Condiciones y términos generales

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Estrategias de aprovisionamiento (avanzado)

Metodologías de desarrollo de proveedores (avanzado)

Estrategia y plan de adquisiciones (avanzado)

Tipo de contratos (avanzado)

RFI, RFS, RFP, RFQ (avanzado)

Concepto de oferta y demanda (avanzado)

Procedimientos y prácticas de licitación (avanzado)

Carta de intenciones y acuerdos precontractuales (avanzado)

Garantías de pago (avanzado)

Gestión de contratos (avanzado)

Gestión de reclamaciones (avanzado)

Asociaciones diversas (avanzado)

Gestión de la cadena de suministro (avanzado)

6.02 Control de Cambios

Control y gestión de cambios

Tres tipos de problemas y otras cuestiones

Estrategia de control de cambios y registro de cambios

Fuera de especificación y registro de fuera de especificación

Otras incidencias y registro de problemas

Autoridad de cambio y presupuesto de cambio

Prioridad y urgencia

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Gestión de la configuración (avanzado)

6.03 Información y Documentación

Información frente a datos

Información frente a gestión de documentos

Infraestructura de gestión de la información

Estrategia de gestión de la información

Plan de gestión de la información

Criterios de calidad y seguridad

Estructura de archivo del proyecto

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

6.04 Control y Elaboración de Informes

Ciclo de control

Niveles de gestión e información

Gestión por objetivos

Gestión por excepción

Gestión diaria

Gestionar la transición de etapa

Escalación de excepciones

Control del proyecto

Productos de dirección de proyectos

Análisis de tendencias

Análisis de tendencias de los hitos

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Análisis del valor ganado (avanzado)

6.05 Cambio Organizacional y Transformación

Gestión del cambio

Enfoque de gestión del cambio

Liderar el cambio - Kotter

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

Curva de cambio de Kübler-ross (avanzado)

Difusión de la innovación - Rogers (avanzado)

Organizaciones que aprenden - Senge (avanzado)

Aprendizaje transformacional - Schein (avanzado)

6.06 Cierre del Proyecto

Entrega de la salida del proyecto

Puesta fuera de servicio del proyecto

Evaluación del proyecto

Cierre y descarga

Sostenibilidad

Adaptación

Responsabilidades

COMPETENCIAS DE PERSONAS

7. Gestionarse a uno Mismo

7.01 Autorreflexión y Autogestión

Autorreflexión y autoanálisis

Inteligencia emocional

Diagrama de johari

Cinco grandes

Cuadrantes centrales

Teorías de la eficacia

Automotivación

Los siete hábitos de las personas altamente eficaces

Gestión del tiempo personal

Gestión del estrés

Eustrés y ansiedad

Desencadenantes y síntomas de ansiedad

Reducir la ansiedad

Técnicas de gestión del tiempo personal (avanzado)

Terapia racional emotiva conductual (avanzado)

Pasos para fijar objetivos (avanzado)

Técnicas para reducir la ansiedad (avanzado)

7.02 Integridad Personal y Fiabilidad

Aspectos de la fiabilidad

Ética

Principios de equidad social y sostenibilidad

Ética profesional y código deontológico de ipma

Test de ética (avanzado)

Ética personal frente a ética empresarial (avanzado)

Declaración universal de los derechos humanos de la ONU (avanzado)

7.03 Comunicación Personal

Comunicación

Niveles de comunicación

Escucha activa

Formular las preguntas adecuadas

Dar y recibir retroalimentación

Reuniones

Talleres facilitadores

Comunicación escrita

Presentaciones

Argumento de ventas (elevator pitch) (avanzado)

Conversación sobre malas noticias (avanzado)

8. Conectar con los Demás

8.01 Relaciones y Compromiso

Aspectos, características y políticas de una actitud abierta

Construcción de argumentos

Construir redes

Teorías de la motivación

Jerarquía de necesidades de maslow

Factores de motivación e higiene

Director de la teoría x-y

Teoría de la autodeterminación (avanzado)

Patrones de comportamiento/rosa de leary (avanzado)

Dinámica espiral (avanzado)

El papel del director del proyecto como consultor (avanzado)

Crear una cultura empresarial de actitud abierta (avanzado)

8.02 Liderazgo

Diferencias entre liderazgo y gestión

Estilos de liderazgo

Teoría de la contingencia

Liderazgo situacional

Círculo de influencia y círculo de preocupación

Asertividad

Contenido del rol, interpretación y expectativas (avanzado)

Entrenamiento (avanzado)

Liderazgo de servicio (avanzado)

Crear y dar sentido (avanzado)

Liderazgo en tres niveles (avanzado)

Modelo de decisión de vroom y yetton (avanzado)

8.03 Trabajo en Equipo

Fases de desarrollo del equipo

Liderazgo situacional y fases de desarrollo del equipo

Intervenciones en equipo en las transiciones de fase

Construcción del equipo

Hacer frente a la resistencia

Composición del equipo (avanzado)

Desarrollar una cultura de proyecto eficaz (avanzado)

Roles del equipo (avanzado)

Pensamiento en grupo (avanzado)

Hacer frente a la resistencia (avanzado)

Gestión de equipos virtuales (avanzado)

8.04 Ingenio

Métodos de pensamiento

Resolución analítica de problemas

Resolución creativa de problemas

Métodos de toma de decisiones

Técnicas de identificación y análisis de causas

Técnicas de identificación de soluciones

Técnicas de creatividad divergente

Técnicas de evaluación de soluciones

Técnicas de evaluación de soluciones

Resolución de problemas en procesos normalizados (avanzado)

Técnicas adicionales de creatividad divergente (avanzado)

Técnicas de creatividad convergente (avanzado)

Procedimiento de toma de decisiones (avanzado)

Procesos y técnicas de innovación (avanzado)

Innovación organizativa (avanzado)

8.05 Orientación a Resultados

Eficiencia, eficacia y productividad

Mejora continua (Kaizen)

Emprendimiento (avanzado)

Técnicas de mejora de la eficiencia (avanzado)

Gestión de proyectos orientada a los resultados (avanzado)

Sensibilidad política y social (avanzado)

8.06 Negociación

Estrategias de negociación

Negociación por posiciones

Mejor alternativa si no hay acuerdo

Negociaciones basadas en principios

Fases de un proceso de negociación (avanzado)

Aspectos influyentes de la negociación (avanzado)

Tácticas de negociación (avanzado)

8.07 Conflictos y Crisis

Conflictos funcionales y disfuncionales

Tipos de conflicto

Estilos de gestión de conflictos

Fases de un conflicto

Desescalada en las diferentes fases del conflicto

Diversos papeles en los conflictos (avanzado)

Crisis y estilo de liderazgo deseado (avanzado)

Plan de crisis (avanzado)

COMPETENCIAS DE PERSPECTIVA

9. Aplicación de los Cambios

9.01 Estrategia

Alinearse con la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización

Misión, visión y valores fundamentales de la organización

Estrategia y objetivos estratégicos

Base de comparación

Análisis dafo

Responsabilidades

Diez escuelas de pensamiento (avanzado)

Lienzo del modelo de negocio (avanzado)

Modelo 7s de Mckinsey (avanzado)

Gestión estratégica del rendimiento (avanzado)

Modelo efqm (avanzado)

Cálculos de inversión (avanzado)

Análisis del valor actual neto (avanzado)

Periodo de retorno (avanzado)

Punto de equilibrio (avanzado)

9.02 Dirección de Programas

Programa y dirección del programa

Diferencias entre proyectos y programas

Responsabilidades

Organización avanzada del programa (avanzado)

Programas multi organización (avanzado)

Gestión de beneficios (avanzado)

Ciclo de vida del programa (avanzado)

Documentos básicos (avanzado)

9.03 Dirección de Carteras

Dirección de carteras

Gestión por proyectos

Diferencias entre gestión por programas, por carteras y por proyectos

Responsabilidades

Priorización avanzada de proyectos y programas (avanzado)

Organización de la cartera (avanzado)

Ciclo de vida de la cartera (avanzado)

9.04 Funciones de Apoyo y Aplicación de la Dirección de ppp

Objetivo y características de una pmo permanente

Valor añadido de una PMO permanente

Responsabilidades

Implantación avanzada de una organización ppp (avanzado)

ISO 21502:2020, guía para la gestión de proyectos (avanzado)

Línea base de competencia organizacional ipma (avanzado)

Identificar el nivel de madurez (avanzado)

9.05 Marcos de Desarrollo

Ágil

Scrum

Responsabilidades

Lean six sigma (LSS) avanzado (avanzado)

Kanban (avanzado)

10. Contexto interno

10.01 Teorías de la Organización

Organización permanente

Interfaces entre el proyecto y la organización permanente

Modelos organizativos

Responsabilidades

Enfoque sistémico (avanzado)

Marco de configuraciones organizativas (avanzado)

Gestión de la calidad total (avanzado)

Teoría de las restricciones (avanzado)

10.02 Gestión de Personal

Política y gestión de personal

Gestión de personal en proyectos

Responsabilidades

Gestión del conocimiento (avanzado)

Gestión de competencias (avanzado)

Aprendizaje en bucle simple, doble y triple (avanzado)

10.03 Administración Financiera

Clasificación de costes

Responsabilidades

Principios de contabilidad financiera (avanzado)

Contabilidad (avanzado)

Cuentas anuales (avanzado)

Cálculo del flujo de caja neto (avanzado)

Valoración de proyectos (avanzado)

Imputación de costes indirectos (avanzado)

11. Contexto Externo

11.01 Salud, Seguridad, Protección y Medioambiente

Legislación sobre salud y seguridad

Seguridad

Reglamento general de protección de datos

Legislación medioambiental

Responsabilidades

11.02 Sostenibilidad

Desarrollo sostenible

Personas, planeta, beneficio

Desarrollo sostenible en los proyectos

Responsabilidad social corporativa

El triple resultado

Responsabilidades

Avanzar en los 10 principios del pacto mundial de la onu (avanzado)

ISO 26000 responsabilidad social de las empresas (avanzado)

11.03 Leyes y Legislación

Acuerdos

Deficiencias en el cumplimiento de un acuerdo

Acto ilícito

Organismos reguladores

Responsabilidad del director del proyecto en la aplicación de la ley

Responsabilidades

Ámbitos avanzados del derecho (avanzado)

Derecho de propiedad intelectual (avanzado)

11.04 Poder e Interés

Proyectos relacionados con el poder y los intereses

Poder y autoridad

Principios de persuasión

Análisis PESTLE

Responsabilidades

Fuentes de interés avanzadas (avanzado)

11.05 Cultura y Valores

Proyectos relacionados con la cultura y los valores

Dimensiones de las culturas nacionales

Modelo de cultura organizativa

Responsabilidades

Cultura organizativa avanzada y toma de decisiones (avanzado)

ANNEX

A Glosario

B Acronímos

C Bibliografiá

D Índice

INTRODUCCIÓN GENERAL

IPMA ha venido observando el crecimiento de la “proyectificación”, entendiendo como tal el aumento en número e importancia de proyectos en los negocios, la vida pública y personal. Por este motivo, considera necesario contribuir a aumentar el conocimiento en proyectos. IPMA significa Asociación Internacional de Gestión de Proyectos y es una federación de alrededor de 70 Asociaciones Miembro para la gestión de proyectos.

Este libro proporciona una base de conocimientos para desarrollar competencias individuales en la gestión de proyectos, tal como se describe en la Base de Competencias Individuales de IPMA versión 4 (ICB4).

IPMA define un proyecto como un esfuerzo único, temporal, multidisciplinar y organizado para realizar entregables acordados dentro de unos requisitos y restricciones predefinidos. Los proyectos impulsan el desarrollo de nuevos productos y servicios, expansiones, nuevas capacidades, implementación de nuevas estrategias y generaciones de infraestructura, pero también el mantenimiento mayor y la mejora de instalaciones e infraestructuras existentes.

IPMA reconoce que los proyectos comienzan y terminan con personas y que su desempeño competente está en el corazón de cada proyecto exitoso. Este libro describe los procesos y pasos aplicados en la gestión de proyectos y la base de conocimientos relevante para las competencias de personas y perspectiva.

Es importante indicar que algunos elementos de este libro pueden estar sujetos a derechos de patente. IPMA no se hace responsable de identificar dichos derechos de patente. Cualquier nombre comercial en este documento se proporciona para la conveniencia de los usuarios, y no debe entenderse como una promoción.

PROPÓSITO

IPMA es consciente de que ningún libro por sí solo puede contener el conocimiento completo necesario para desarrollar habilidades y capacidades de gestión de proyectos. No hay dos proyectos iguales, ni son iguales las personas que trabajan en ellos, ni los interesados, ni el contexto en el que se implementa el proyecto. Sin embargo, este libro ofrece una base de conocimientos sobre la que se puede seguir construyendo para desarrollar competencias individuales en gestión de proyectos con el fin de lograr que los proyectos tengan éxito.

Se describen teorías y prácticas para todas las competencias de la ICB4. Están secuenciadas lógicamente, explicadas y enriquecidas con teorías prácticas, que se pueden aprender y aplicar en la práctica diaria de la gestión de proyectos. Como tal, está completamente en línea con la visión de IPMA: fortalecer la competencia en toda la sociedad para permitir un mundo en el que todos los proyectos tengan éxito. Este libro también apoya la obtención de un certificado IPMA como prueba de competencia en proyectos.

AUDIENCIAS Y USOS

Al igual que la IPMA ICB4, este libro está destinado a un amplio abanico de destinatarios y a múltiples usos. Fue escrito teniendo en cuenta estas audiencias. El listado de destinatarios mencionados a continuación no es de ninguna manera exhaustivo.

Profesionales de proyectos: la audiencia principal son los profesionales de proyectos, proporcionando una base para su desarrollo profesional, como guía de referencia, también como base de preparación para su certificación. En el contexto de este libro, los profesionales de proyectos son cualquier persona que desempeñe un papel en la gestión del proyecto y aquellos que los apoyan; estos son el gestor de (sub)proyecto, líder de paquete de trabajo y personal de apoyo al proyecto. Por conveniencia, generalmente se considerará al lector desde su papel como gestor de proyecto.

Asociaciones Miembro de IPMA: este libro también está destinado a las diversas Asociaciones Miembro (AM) de IPMA, sus juntas de certificación y evaluadores si desean fortalecer su base de conocimientos para certificar a profesionales de proyectos y atraer nuevos miembros. Este libro puede proporcionar una base sólida para ello. Las Asociaciones Miembro pueden añadir teorías para la certificación capítulo por capítulo. Las versiones futuras de este libro pueden incluir estas teorías.

Formadores y educadores: además, este libro puede ser utilizado por formadores y educadores como base para su plan de estudios y como guía para impartir formación en gestión de proyectos. Esto se aplica, en particular, a aquellos certificados bajo el Sistema de Registro de Educación y Formación de IPMA (IPMA REG).

Empresas, gobernanzas y organizaciones sin ánimo de lucro: finalmente, este libro es práctico para los responsables de la toma de decisiones en empresas, gobernanzas y organizaciones sin ánimo de lucro para decidir cómo dar forma al desarrollo de competencias de los profesionales de proyectos dentro de sus organizaciones con la IPMA ICB4.

ESQUEMA DE CERTIFICACIÓN

IPMA ha desarrollado un esquema de certificación de 4 niveles para profesionales de proyectos basado en la Base de Competencias Individuales. Los cuatro niveles de certificación individual y sus títulos se describen en la web de IPMA World (https://ipma.world).

Nivel D: Técnico en Dirección de Proyectos: una certificación IPMA Nivel D requiere que el candidato tenga conocimientos en todos los Elementos de Competencia (EC) relacionados con la gestión de proyectos. Como tal, posee amplios conocimientos de gestión de proyectos y puede trabajar en un equipo de proyecto. No se requiere experiencia previa.

Nivel C: Director de Proyectos: una certificación IPMA Nivel C requiere que el candidato tenga un mínimo de tres años de experiencia en los últimos seis años como director de proyectos en proyectos de complejidad moderada o en un papel de gestión de proyectos responsable asistiendo al director de proyecto en proyectos complejos.

Nivel B: Director de Proyecto Senior: una certificación IPMA Nivel B para gestión de proyectos requiere que, en los últimos ocho años, el candidato tenga un mínimo de cinco años de experiencia como director de proyecto, de los cuales al menos tres años haya ejercido una función de liderazgo responsable gestionando proyectos complejos.

Nivel A: Director de Programas y Portafolios: una certificación IPMA Nivel A para gestión de proyectos requiere que, en los últimos doce años, el candidato tenga un mínimo de cinco años de experiencia como director de proyecto en una función de liderazgo responsable gestionando proyectos complejos, de los cuales un mínimo de tres años a nivel estratégico.

Para los Niveles B, C y D, los candidatos deben completar una autoevaluación y aprobar un examen. La autoevaluación está diseñada para proporcionar una imagen clara de la experiencia del individuo en entornos relacionados con proyectos. El examen tiene como objetivo poner a prueba el nivel de conocimientos del candidato como profesional de proyectos. El conocimiento evaluado se basa en las competencias descritas en la Base de Competencias Individuales de IPMA. Los Organismos de Certificación de las Asociaciones Miembro de IPMA son responsables de las evaluaciones individuales y la certificación.

1. ESTRUCTURA DEL LIBRO

Para la dirección de proyectos, el estándar Bases para la Competencia Individual versión 4 (ICB4) describe 28 competencias (ver la tabla 1.01), subdivididas en:

» 05 Competencias de perspectiva.

» 10 Competencias de personas.

» 13 Competencias de práctica.

Tabla 1.01 Visión general de las competencias ICB4

Las competencias de perspectiva definen las competencias contextuales necesarias para dirigir proyectos tanto en el ámbito interno como en el panorama general. Las competencias de las personas definen las competencias personales e interpersonales necesarias para tener éxito en los proyectos. Las competencias de práctica definen los aspectos técnicos de la gestión de proyectos.

ORDEN DE LOS TEMAS

Para satisfacer las necesidades de los lectores, este libro comienza con una introducción a los proyectos y la gestión de proyectos. A continuación, se describen las competencias de práctica, luego las competencias de personas y, finalmente, las competencias de perspectiva.

Las competencias de práctica se describen en la secuencia del ciclo de vida del proyecto. Comenzando con la preparación del proyecto (Parte 4), luego la definición del proyecto (Parte 5) y, finalmente, la entrega del proyecto (Parte 6). Para hacerlo de manera lógica, se ha cambiado la secuencia de la ICB4, y las competencias también se han dividido, ya que existen secciones de ciertas competencias de la ICB4 que son particularmente relevantes para una etapa específica del proyecto.

Las competencias de personas se describen en las Partes 7 y 8. Los capítulos de la Parte 7 se centran, principalmente, en la autogestión, y la Parte 8, se enfoca más en las competencias interpersonales que conectan con los demás.

Tabla 1.02 Estructura del libro con referencia a la ICB4

Las competencias de perspectiva se describen en las Partes 9, 10 y 11. Los capítulos de la Parte 9 se centran en la implementación del cambio, la Parte 10 en el contexto interno de la organización y la Parte 11 en el contexto externo (entorno más amplio). La Tabla 1.02 muestra la estructura del libro con referencias a los apartados de la ICB4.

VISIÓN Y HOJA DE RUTA

En la Figura 1.01 se ha representado gráficamente la estructura del libro en una hoja de ruta para guiar al lector. En el centro de la hoja de ruta están los capítulos de Práctica (Partes 3, 4, 5 y 6). Este bloque central está sostenido por la Parte 7: Gestionarse a uno mismo y la Parte 8: Conectar con los demás (morado). Los resultados del proyecto no se pueden realizar sin una visión de la acción personal profesional, una comunicación cuidadosa y un trabajo en equipo profesional. Este total está nuevamente incrustado en su entorno (azul). El entorno determina qué resultados del proyecto se desean, a qué objetivos debe contribuir el proyecto y dentro de qué marcos debe llevarse a cabo el proyecto (Partes 9, 10 y 11).

Figura 1.01 Esquema de visión y estructura del libro (© P. Pürckhauer)

ESTRUCTURA DE LOS CAPÍTULOS

Para cada elemento de competencia, el libro proporciona una visión general de los conocimientos, teorías y creencias que profesionales de los proyectos pueden utilizar para hacer las cosas adecuadas de forma correcta. A partir del capítulo 3, todos los capítulos de este libro tienen una estructura consistente (ver la tabla 1.03).

Diseño del Capítulo

Descripción

Propósito

El propósito de cada capítulo

Objetivos de aprendizaje

Temas tratados en cada capítulo

Definiciones

Definiciones más importantes aplicables en cada capítulo

Introducción

Descripción de la competencia cubierta en cada capítulo

Posicionamiento

Temas de posicionamiento (excepto para los capítulos de Personas)

Temas básicos

Áreas de conocimiento básicas

Sostenibilidad

Cómo aplicar esta competencia desde un enfoque de sostenibilidad (para capítulos de Práctica)

Adaptación

Cómo aplicar esta competencia en un entorno ágil (para capítulos de Práctica)

Responsabilidades

Responsabilidades de las partes involucradas en cada capítulo (para capítulos de Práctica y Perspectiva)

Temas avanzados

Áreas de conocimiento adicionales, si aplica

Tabla 1.03 Diseño de cada capítulo

Temas avanzados

Los temas básicos cubren las áreas de conocimiento primarias necesarias para el éxito del proyecto. También se requieren generalmente para la certificación IPMA D. Los temas avanzados cubren áreas de conocimiento adicionales necesarias para situaciones más complejas y, generalmente, se requieren para la certificación IPMA C y/o IPMA B.

2. DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Este libro proporciona una base sólida para desarrollar las competencias de los y las profesionales de proyectos. IPMA define la competencia como “la aplicación de conocimientos, destrezas y habilidades para lograr los resultados deseados”.

Por ello, quienes lean este libro pueden usarlo para:

» El desarrollo de conocimientos para aprobar los exámenes IPMA.

» La preparación de la autoevaluación y del informe del proyecto para demostrar su destreza y habilidad.

» La preparación de la evaluación IPMA para demostrar el comportamiento elegido en determinadas circunstancias.

Los exámenes son obligatorios en los niveles IPMA D, C y B. Al aprobarlos, el candidato demuestra conocimiento y comprensión suficientes en estas competencias para ese nivel.

Para la certificación IPMA C, después de aprobar el examen, quien se postule tiene que preparar un informe de un proyecto y una autoevaluación, tras lo cual tiene que superar una entrevista de evaluación.

Para la certificación IPMA B, la persona candidata tiene que preparar primero el informe del proyecto y la autoevaluación. Finalmente, tras superar estas partes, realiza un examen oral y, por último, la entrevista de evaluación.

Para la certificación IPMA A, quien se postule debe seguir el mismo procedimiento que para la certificación IPMA B, salvo que ya no es necesario realizar el examen.

En la autoevaluación, la persona candidata reflexiona sobre su rendimiento en todas las competencias IPMA. En el informe del proyecto se debe utilizar la técnica STAR para estructurar la reflexión sobre cada elemento de competencia. STAR significa:

» Situación: descripción de la situación o problema que se ha producido.

» Tareas: las tareas de las que era responsable la persona candidata.

» Actividades: las iniciativas realizadas por la persona candidata en la situación descrita.

» Resultados: el resultado de las iniciativas tomadas y su efecto en el proyecto.

Ejemplo STAR:

Situación: la planificación basada en productos es un enfoque prescrito para preparar planes dentro de mi organización.

Tareas: dentro del proyecto, como directora de proyecto del proveedor, soy responsable de preparar el plan del proyecto y de que sea aprobado.

Actividades: en un taller con los miembros del equipo principal y los usuarios, definí el proyecto y los entregables intermedios y preparé un primer borrador del calendario general del proyecto. A partir de ahí, pedí a los miembros del equipo que prepararan sus propios calendarios, que luego comenté con ellos. A continuación, preparé el plan definitivo del proyecto y lo aprobé en la junta del proyecto.

Resultados: al preparar conjuntamente la planificación basada en el producto, se creó un plan de alta calidad, que se aprobó sin mucha discusión, por lo que los miembros del equipo se sintieron motivados para entregar el trabajo en el plazo previsto. Pudimos completar el proyecto sin retrasos.

Durante la entrevista, la persona que se postula tendrá que contestar preguntas detalladas sobre su autoevaluación e informe del proyecto. Si responde adecuadamente, demuestra que tiene conocimiento, destreza, experiencia y personalidad suficientes para dirigir proyectos. Para prepararse a fondo para ello, quien se postula puede utilizar el contenido de este libro.

PROPÓSITO DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

La actuación competente se expresa en el comportamiento real y conscientemente elegido de cada profesional de proyectos. Este libro no puede imponer este comportamiento. Pero mediante los ejemplos incluidos en el texto (marcados en azul a la izquierda), el profesional de proyectos puede leer y reflexionar sobre el comportamiento real de los demás para poder extraer lecciones.

El desarrollo de competencias se basa en profundizar y enriquecer las sucesivas áreas de enfoque. Estas áreas de enfoque forman el contenido del círculo visible en la Figura 2.01.

Figura 2.01 Áreas de enfoque del desarrollo de competencias.

Este círculo puede considerarse el objetivo de este libro. En última instancia, se trata de que el lector tenga creencias y valores claros y utilice una constitución personal, unas habilidades y un comportamiento conscientes y apropiados para su entorno profesional.

Todo el contenido puede interpretarse bajo esta perspectiva. cada parte tiene como finalidad última:

» Observar y comprender mejor los entornos complejos en los que se desarrollan los proyectos.

» Descubrir creencias constructivas y valores claros que orienten positivamente el trabajo en proyectos.

» Profundizar y enriquecer las habilidades personales de comportamiento relacionadas con el trabajo en proyectos.

» Conocer mejor su constitución personal en relación con los proyectos.

» Lograr una forma de atención pura y concisa que respalde un comportamiento eficaz de gestión de proyectos en entornos complejos.

Dado que este libro trata sobre proyectos, comenzamos con una amplia introducción a los mismos.

COMPETENCIAS DE PRÁCTICA

PARTE 3 ORIENTACIÓN DEL PROYECTO

PARTE 4 PREPARACIÓN DEL PROYECTO

PARTE 5 DEFINICIÓN DEL PROYECTO

PARTE 6 ENTREGA Y CIERRE DEL PROYECTO

3. ORIENTACIÓN DEL PROYECTO

PROPÓSITO

El propósito de este capítulo es capacitar a la persona para determinar si una iniciativa se puede llevar a cabo mejor como un proyecto y aplicar los fundamentos de la dirección de proyectos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

• Qué es un proyecto y qué es la dirección de proyectos.

• Razones para iniciar un proyecto.

• Requisitos previos y características de un proyecto.

• Las diferentes formas de trabajo.

• Ciclo de vida del proyecto.

• Etapas, control y toma de decisiones en los proyectos.

• Aspectos de control en un proyecto.

• Triple restricción y el cuadrado de hierro.

• Los Proyectos dentro del ciclo de vida del producto.

• El Proyecto a diferentes niveles.

• Salida, resultado, beneficios y objetivos del proyecto.

• Contexto de personas y perspectivas de los proyectos.

• Ágil frente a cascada.

• Bases para la Excelencia en Proyectos de IPMA (avanzado).

DEFINICIONES

Proyecto: esfuerzo único, temporal, multidisciplinario y organizado para producir entregables acordados dentro de requisitos y restricciones preestablecidos.

Entregable del proyecto: elemento tangible o intangible que debe ser realizado por el proyecto.

Salida del proyecto: totalidad de los entregables que constituyen el resultado del proyecto.

Resultado del proyecto: resultado de un cambio posibilitado por la salida del proyecto.

Meta del proyecto: efecto que la organización patrocinadora o el cliente quiere lograr con la salida del proyecto.

Organización patrocinadora: organización que encarga y financia el trabajo y toma las decisiones finales de continuar/no continuar. Puede ser corporativa, la dirección del programa o un cliente externo.

Cliente: individuo, grupo u organización que recibe los entregables del proyecto.

Patrocinador del proyecto: persona responsable ante la organización patrocinadora o el cliente del éxito del proyecto y propietario del caso de negocio del proyecto.

Dirección de proyectos: todas las tareas directivas necesarias para entregar con éxito los entregables del proyecto. Esto implica planificar, organizar, monitorizar y controlar todos los aspectos del proyecto, liderar el equipo y motivar a todas las personas involucradas.

Director/a del proyecto: persona responsable de la gestión diaria del proyecto para lograr los entregables del proyecto y hacer posible el éxito del proyecto.

Etapa del proyecto: período dentro de un proyecto, separado de otros períodos, con una salida predeterminada y concluido con una decisión de continuar/no continuar. Las etapas del proyecto no pueden superponerse.

Fase del proyecto: período dentro de un proyecto con sus características propias y con una salida predeterminada. Las fases del proyecto pueden superponerse.

Decisión del proyecto: decisión de la organización patrocinadora o el cliente de seguir adelante o no con el proyecto (decisión de continuar/no continuar).

Punto de decisión: punto de control donde se revisa el proyecto para decidir si puede continuar o no y mediante el cual, en caso afirmativo, se libera el presupuesto para la siguiente etapa.

Hito: evento importante que proporciona evidencia visible del progreso.

INTRODUCCIÓN

Este capítulo sienta las bases para todos los demás capítulos, por lo que se trata de un capítulo fundamental. Se explica qué es un proyecto, por qué a veces es mejor trabajar por proyectos y a veces no, cuáles son las características y las condiciones necesarias, y por qué trabajar en un proyecto es tan diferente del trabajo cotidiano en una organización. Este capítulo tiene como objetivo proporcionar una base sólida que permita al lector comprender y contextualizar las demás competencias.

POSICIONAMIENTO

Comprender la dirección de proyectos no solo es esencial durante la ejecución de los mismos, sino también antes de iniciarlos. Se necesita determinar si un esfuerzo se llevará a cabo mejor como un proyecto o mediante otro enfoque. No todas las iniciativas deben gestionarse como proyectos, ya que cada enfoque tiene sus pros y sus contras. Si se decide optar por un enfoque basado en proyectos, es importante garantizar que se cumplan ciertas condiciones antes de su inicio. De lo contrario, pueden surgir problemas rápidamente, complicando su desarrollo y éxito.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un esfuerzo único, temporal, multidisciplinario y organizado para realizar entregables acordados dentro de requisitos y restricciones predefinidos. Los entregables son los elementos tangibles o intangibles que se deben lograr. Los proyectos pueden ser independientes, formar parte de un programa o de una cartera. No obstante, todo proyecto implica un reto específico para producir resultados concretos.

Un proyecto es un esfuerzo único, temporal, multidisciplinario y organizado para realizar entregables acordados dentro de requisitos y restricciones predefinidos.

Esta definición parece muy obvia, pero no lo es. En gran medida, limita el alcance de un proyecto. Un proyecto es una organización temporal cuyo propósito es entregar un producto o servicio previamente definido, cumpliendo con requisitos y restricciones predefinidos. Con estos entregables, el cliente puede implementar los cambios necesarios y obtener los beneficios previstos. Esa es la razón para iniciar un proyecto. Sin embargo, la implementación de estos cambios y la obtención de estos beneficios no dependen del proyecto ni del director del proyecto. Son responsabilidad del cliente. Evidentemente, se necesita saber para qué se quieren utilizar los resultados del proyecto para poder entregar uno que sea adecuado para el propósito, pero ahí es donde termina el proyecto. Esto debería quedar claro para todas las partes interesadas desde el principio para evitar falsas expectativas y evitar que otros no asuman la responsabilidad de que el proyecto sea un éxito.

Un requisito es un criterio que una solución debe cumplir para ser aceptable. Una restricción es una limitación dentro de la cual debe implementarse el proyecto. Por ejemplo, un requisito puede ser que un motor sea totalmente eléctrico. Una restricción puede ser que el proceso primario no debería interrumpirse durante el proyecto.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

La dirección de proyectos es el conjunto de tareas directivas necesarias para entregar con éxito los entregables del proyecto. Esto implica planificar, organizar, monitorizar y controlar todos los aspectos del proyecto, liderar el equipo y motivar a todos los individuos involucrados.

La gestión de proyectos abarca todas las tareas directivas necesarias para entregar con éxito los entregables del proyecto, lo cual implica planificar, organizar, monitorizar y controlar todos los aspectos del proyecto, liderar el equipo y motivar a todos los individuos involucrados.

En resumen, la dirección de proyectos es la dirección de un proyecto. Esto incluye la dirección del proyecto en sí, liderar al equipo y comprometer a las partes interesadas. La gestión de proyectos no es una tarea aislada del director del proyecto, sino también es una responsabilidad para el patrocinador del proyecto y otros agentes, como los líderes de paquetes de trabajo. El patrocinador del proyecto es responsable de dirigir el proyecto. El director del proyecto es responsable de la gestión diaria del proyecto para lograr los entregables que el proyecto tenga éxito. Los líderes de los paquetes de trabajo deben liderar sus equipos y asegurar que los productos acordados se desarrollen.

RAZONES PARA INICIAR UN PROYECTO

La organización permanente es más eficiente para realizar trabajos rutinarios, mientras que una organización proyectizada suele ser más eficaz en actividades puntuales. En el entorno temporal de un proyecto, pueden trabajar juntas más fácilmente diferentes disciplinas de distintos departamentos e incluso otras empresas para entregar la salida del proyecto. Las líneas de comunicación dentro de la organización de la empresa también pueden verse aliviadas de la intensa coordinación necesaria para lograr tal resultado único. Sobre todo, porque a menudo el trabajo no puede especificarse en detalle de antemano.

Frecuentemente, un proyecto se inicia porque:

» El resultado es único dentro de un contexto específico.

» Es necesario involucrar equipos multidisciplinares.

» El resultado no puede especificarse en detalle por adelantado.

» Muchas partes interesadas deben participar en la toma de decisiones.

» La realización trasciende los dominios individuales.

» Se requiere mucha atención de la dirección.

» El trabajo no encaja en la “actividad habitual”.

Como resultado, los proyectos suelen ser más complejos y arriesgados que las operaciones habituales de la organización. Pero no todo es un proyecto. El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo preferiblemente como un proyecto. Reemplazar un enchufe se hace idealmente como parte del mantenimiento regular. Transformar la organización a una nueva forma de trabajar se hace mejor como un programa (ver el capítulo 9.02 Gestión de Programas).

POSICIONAR PROYECTOS

Los proyectos pueden ser independientes o ser parte de un programa o una cartera (ver la figura 3.01). Un programa es una organización temporal de proyectos interrelacionados y actividades empresariales, gestionadas de manera coordinada para permitir la implementación de cambios y la obtención de beneficios. Una cartera es un conjunto de proyectos y programas reunidos para proporcionar un uso óptimo de los recursos de la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos. Tanto los programas como las carteras consisten en proyectos y contienen políticas y marcos de trabajo dentro de los cuales debe implementarse un proyecto. Sin embargo, las condiciones primarias y las características de un proyecto siguen siendo las mismas.

Figura 3.01 Posicionar los proyectos en la organización

CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE EXISTA UN PROYECTO

Iniciar un proyecto requiere una decisión consciente por parte de la dirección. Los proyectos no pueden crearse unilateralmente. Siempre debe haber un acuerdo entre el patrocinador y el director del proyecto para comenzar un proyecto.

Las condiciones necesarias para que exista un proyecto son:

» Una decisión de llevar a cabo el esfuerzo como un proyecto.

» Un propósito y una salida prevista.

» Un acuerdo entre el patrocinador del proyecto y el director del proyecto.

» Un inicio y un final definidos.

» Una organización temporal.

» Un alcance y condiciones predefinidos.

El patrocinador y el director del proyecto deben acordar primero la versión preliminar del proyecto antes de que haya un proyecto. La salida del proyecto debería definirse al menos en los puntos clave. Debe haber un acuerdo sobre el alcance, el enfoque y las condiciones bajo las cuales debe implementarse el proyecto. Además, debe quedar claro por qué debe llevarse a cabo el proyecto. Finalmente, el trabajo debe autorizarse.

Se toma la decisión de llevar a cabo el esfuerzo como un proyecto

No solo se debe decidir desarrollar un producto o servicio, sino hacerlo específicamente a través de un proyecto. Los productos y servicios también pueden desarrollarse dentro del trabajo habitual. Desarrollar un producto o servicio dentro del “trabajo habitual” implica una serie de tareas, responsabilidades y autoridades completamente diferentes a desarrollar un producto o servicio mediante un proyecto. Dadas las diferencias en tareas, responsabilidades y autoridades entre estos dos enfoques, es necesario acordar de antemano que el producto o servicio se realizará a través de un proyecto.

Hay un propósito y una salida prevista (producto o servicio)

Un proyecto realiza entregables. Esto puede ser un producto o un servicio. El propósito es el objetivo que la organización patrocinadora o el cliente quiere lograr con la salida del proyecto. Se necesita conocer la salida prevista para poder llegar a un acuerdo para obtener esta salida. Se necesita conocer el propósito para diseñar y concretar la salida durante la implementación del proyecto, ya que normalmente no se conocen todos los detalles de la salida del proyecto al inicio de este, y es necesario adaptar el trabajo a las circunstancias cambiantes.

Hay un acuerdo entre el patrocinador del proyecto y el director del proyecto

Un proyecto no puede iniciarse unilateralmente. Un proyecto no comienza hasta que hay un acuerdo entre el patrocinador del proyecto y el director del proyecto sobre la versión preliminar del mismo. El director del proyecto es responsable de la salida y de cómo se logrará ésta. Si es necesario, desafía al patrocinador del proyecto y a otros interesados para optar por un resultado diferente y/o un enfoque diferente. ¿Es el enfoque inclusivo, son la salida del proyecto y el producto sostenibles, etc.?

Hay un inicio y un final definidos

Un proyecto tiene un inicio y un final definidos. Un proyecto comienza cuando hay un acuerdo entre el patrocinador del proyecto y el director del proyecto sobre la asignación, y el patrocinador autoriza al director del proyecto a comenzar el trabajo. El proyecto termina cuando se confirma la aceptación de la salida del proyecto, o el proyecto ya no tiene nada más que contribuir, y el patrocinador cierra el proyecto y despide oficialmente al director del proyecto.

Hay una organización temporal

En los proyectos, siempre hay una organización patrocinadora o cliente y un proveedor. La organización patrocinadora o cliente define los entregables, requisitos y restricciones. El proveedor proporciona los recursos y entrega la salida del proyecto.

En los proyectos, el patrocinador del proyecto representa a la organización patrocinadora o cliente. El director del proyecto es responsable de la dirección diaria del proyecto para conseguir el éxito del proyecto. Los equipos del proyecto entregarán los entregables acordados. Estos roles, tareas y responsabilidades deben definirse y acordarse antes de iniciar el proyecto.

Hay un alcance y condiciones predefinidos

Para empezar un proyecto, también deben conocerse el alcance y las condiciones del proyecto, ya que determinan el trabajo a realizar. Sin un alcance y unas condiciones predefinidas, no puede haber un acuerdo válido sobre la asignación del proyecto. Sin embargo, esto no significa que el alcance y las condiciones deban definirse detalladamente al inicio de un proyecto, sino que hay que especificarlos con suficiente detalle para que constituyan una base válida para este encargo de proyecto.

FORMAS DE TRABAJO

Existen tres formas principales de trabajo: improvisación, trabajo basado en un plan y trabajo rutinario (ver la figura 3.02), además de muchas otras formas intermedias, como el enfoque Ágil. No existe una división estricta entre estas formas de trabajo, puesto que, en la práctica, se superponen. También se pueden realizar partes del trabajo de una forma y, otras partes, de otra. Dentro del trabajo basado en un plan, las actividades individuales se pueden realizar de manera ad hoc o rutinaria, y viceversa. Sin embargo, cada una de estas tres formas de trabajo tienen sus propias características.

Improvisación: el trabajo se realiza ad hoc. Esto ocurre cuando el trabajo está altamente orientado a la demanda. Las dependencias no están claras y las personas no trabajan según procedimientos fijos ni basados en un plan. La ventaja de esta forma de trabajo es que existe un alto grado de flexibilidad permitiendo abordar problemas de forma creativa. La desventaja es que hay mucha incertidumbre sobre si se logrará el resultado. Además, las consecuencias en cuanto a tiempo, dinero y capacidad son inciertas de antemano. La improvisación es eficaz cuando el trabajo a realizar es, en gran medida, impredecible.

Trabajo rutinario: el trabajo es rutinario si se lleva a cabo repetidamente según procedimientos e instrucciones preestablecidas. El proceso está más orientado al trabajo que al cambio. Una característica del trabajo rutinario es que el mismo trabajo se repite una y otra vez según un método predeterminado. El resultado es claro de antemano, al igual que los costes, el tiempo y los recursos que se utilizarán. Una ventaja importante es que el trabajo puede realizarse de manera muy eficiente.

Trabajo basado en un plan: el trabajo basado en un plan se basa en “primero pensar, luego actuar”. Este tipo de trabajo está orientado a los resultados. Se sitúa entre la improvisación y el trabajo rutinario. El resultado a entregar es relativamente claro de antemano, aunque no esté completamente especificado. El resultado se hace más evidente durante la realización del trabajo. Los riesgos pueden estimarse de antemano.

Figura 3.02 Las tres formas básicas de trabajo (Groote, et al., 2011)

El trabajo por proyectos es una forma particular de trabajo basado en un plan. El trabajo por proyectos es un trabajo planificado para una tercera persona e incluye dos pasos adicionales. El primer paso adicional es acordar primero cuál es la misión. El segundo adicional es entregar el resultado a la otra parte al finalizar. El trabajo por proyectos incluye los siguientes pasos (ver la figura 3.03):

» Acordar la tarea

> etapa de preparación del proyecto

» Planificar la tarea

> etapa de definición del proyecto

» Entregar la tarea

> etapa/s de entrega del proyecto

» Entregar el resultado

> cierre del Proyecto al final de la última etapa de entrega

La etapa de preparación del proyecto no es parte oficial del proyecto en sí, ya que aún no hay consenso entre el patrocinador y el director del proyecto. El consenso es el resultado de esta fase. Un proyecto comienza tras la finalización de la etapa de preparación del proyecto, cuando se ha acordado la tarea del proyecto y el patrocinador del proyecto autoriza el inicio de la etapa de definición. Además, el cierre del proyecto no es una etapa separada, sino solo una parte de la etapa final de entrega.

Figura 3.03 Etapas del trabajo por proyectos

Marian es autónoma. Le han pedido que dirija un proyecto para crear una tienda online. Se ha reunido con el Director Comercial de Xantia para hacerse una idea clara de lo que quieren (aceptar el encargo). Al recibir el encargo, primero debe elaborar un plan de lo que hay que hacer con una estimación del tiempo y el coste (planificar el encargo). Marian espera conseguir el encargo y poder empezar pronto el proyecto.

ETAPAS, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES

Trabajar según un plan no significa que el plan esté escrito en piedra. La característica del trabajo basado en proyectos es que el resultado del proyecto se vuelve más claro a medida que se avanza. Un proyecto debe diseñarse de manera que sea manejable, pero que deje suficiente margen para responder a un entorno en constante cambio y a las perspectivas de las partes involucradas. Las etapas, el control y la toma de decisiones son aspectos esenciales de un proyecto.

Etapas

Una etapa del proyecto es un período dentro del proyecto, diferenciado de otros períodos, con una salida predeterminada y que concluye con una decisión de continuar o no. Basado en el principio de “primero pensar, después actuar”, cada proyecto consta de, al menos, dos etapas: la etapa de definición del proyecto y la etapa de entrega del proyecto. En la etapa de definición, se establece la base para la entrega. En la etapa de entrega, se lleva a cabo el desarrollo real de la salida del proyecto. La etapa de entrega del proyecto puede dividirse en subetapas sucesivas, dependiendo del nivel de control que la organización patrocinadora desee ejercer.

Cada etapa concluye con una decisión del proyecto (decisión continuar/no continuar). El proyecto solo puede continuar después de que la organización patrocinadora haya dado su autorización explícita. Un punto de decisión (puerta) es un punto de control (normalmente) predeterminado en el que se revisa el proyecto para decidir si puede seguir adelante o no y, en caso afirmativo, se libera el presupuesto para la siguiente etapa.

Las etapas del proyecto deben distinguirse de las fases técnicas de un proyecto. Una fase del proyecto es un período dentro del proyecto con sus propias características y un resultado predeterminado, como ingeniería, licitación y construcción. Una fase del proyecto concluye con un hito. Un hito es un evento importante que proporciona evidencia visible del progreso.

Las fases del proyecto pueden solaparse, pero las etapas del proyecto no. Las fases del proyecto pueden coincidir con las etapas del proyecto, pero no necesariamente deben hacerlo (ver la figura 3.04). Lo mismo ocurre con los hitos. Un hito puede coincidir con un punto de decisión, pero no tiene por qué hacerlo. Los puntos de decisión y los hitos deben incluirse en el plan del proyecto.

Figura 3.04 Proyecto con etapas adicionales y puntos de decisión intermedios

Control

El control en un proyecto es necesario para asegurar que se cumplen los objetivos. El control implica la elaboración de un plan (Planificar), la puesta en marcha del trabajo (Hacer), la comprobación de que todo va según el plan (Comprobar) y, si es necesario, tomar medidas correctivas (Actuar), tras lo cual el ciclo de control puede repetirse. Parte de la fase de Comprobar es informar al siguiente nivel de gestión para que puedan ejercer su propia responsabilidad de control. El ciclo de control debe llevarse a cabo en cada nivel de gestión sucesivo en el proyecto.

Este ciclo de control debe completarse regularmente para asegurar que el trabajo se lleva a cabo según el plan, se realicen los cambios necesarios de manera oportuna y se maximice el valor añadido. Los principales aspectos de control son tiempo, coste, alcance, calidad, riesgo y beneficio. Actualmente, muchos proyectos también incluyen aspectos adicionales de control como la salud, seguridad, protección y sostenibilidad. Estos aspectos están adquiriendo cada vez más importancia.

Toma de decisiones

Las decisiones deben tomarse en cada nivel de gestión del proyecto. En el nivel de gestión más alto del proyecto (patrocinador/comité de dirección del proyecto), las transiciones de etapa (puntos de decisión) son los momentos ideales para evaluar el estado del proyecto y reconsiderar su curso futuro. ¿Cuál es el estado del trabajo? ¿Qué queda por hacer? ¿Cuál es la mejor opción para seguir adelante? ¿Sigue proporcionando el proyecto suficiente valor añadido o es mejor cerrarlo prematuramente?

Elegir es una parte importante de la toma de decisiones: ¿qué alternativas se descartan y con cuáles hay que continuar? Es prudente no precipitarse a la hora de elegir un diseño o enfoque concreto y conservar la libertad de acción, pero no se pueden mantener abiertas todas las alternativas hasta el final. Esto último cuesta demasiado tiempo y dinero, y el equipo pierde la concentración en el resultado final. Por eso, es bueno determinar de antemano qué opciones deben tomarse y cuándo evitar actuar de forma precipitada.

El triángulo mágico y el cuadrado de hierro

Los aspectos de control están interrelacionados. Suponiendo que el trabajo esté bien planificado, un cambio en un aspecto de control afectará a otro u otros aspectos. Reducir el presupuesto afectará automáticamente al tiempo y/o al alcance, y viceversa, para entregar un producto de calidad. Esto se conoce como la triple restricción y se visualiza mediante el triángulo mágico (ver la figura 3.05a). Hoy en día, el triángulo mágico se reemplaza a menudo por el cuadrado de hierro, en el cual, tiempo, presupuesto, calidad y alcance están vinculados, ya que la calidad a entregar también puede variar (ver la figura 3.05b). Si se cambia un aspecto, al menos uno de los otros también cambiará para mantener todo en equilibrio. Además, actualmente, también se deben evaluar todos los aspectos del control, incluidos la salud, la seguridad y la sostenibilidad.

Figura 3.05a Triángulo mágico

Figura 3.05b Cuadrado de hierro

PROYECTOS DENTRO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Cada producto también tiene su propio ciclo de vida. Comienza con una idea inicial, quizás seguida de un estudio de viabilidad para investigar si la realización y explotación del producto son viables. Si se aprueba, el producto se realiza y se pone en uso. Mientras está en uso, es posible que se requiera un mantenimiento mayor o actualizaciones del producto. Finalmente, el producto se retira, se destruye o se reutiliza en otra forma o aplicación. Cada transformación durante el ciclo de vida del producto puede llevarse a cabo como un proyecto, como el estudio de viabilidad, la realización del producto, el mantenimiento importante, las actualizaciones y reparaciones del producto, y su desmantelamiento o demolición final (ver la figura 3.06).

Figura 3.06 Proyectos dentro del ciclo de vida del producto

PROYECTOS EN DIFERENTES NIVELES

Los proyectos pueden definirse en diferentes niveles (ver la figura 3.07), comparables a las muñecas rusas Matrioskas, donde una muñeca encaja perfectamente dentro de otra. Lo mismo sucede con los proyectos: un proyecto en un nivel puede ser solo un subproyecto o un paquete de trabajo en otro nivel.

Figura 3.07 Proyectos en diferentes niveles

Para la organización patrocinadora, el proyecto incluye las etapas de definición y entrega. Para un proveedor, el proyecto es el período que transcurre desde la firma del contrato hasta la entrega del producto. Este período puede incluir varias etapas o limitarse a un único paquete de trabajo en una de las etapas.

En el contexto de este libro, el proyecto se visualiza desde la perspectiva de la organización patrocinadora o cliente. Al hacerlo, el proyecto comienza con la autorización de la etapa de definición del proyecto y finaliza con la entrega de la salida del proyecto.

SALIDA, RESULTADO, BENEFICIOS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

La salida del proyecto es el total de los entregables del proyecto que conforman el resultado final. Esto incluye todos los entregables del proyecto que se entregan al cliente. La salida del proyecto permite a la organización patrocinadora o al cliente implementar los cambios y obtener los beneficios por los cuales se inició el proyecto. El resultado del proyecto es la consecuencia del cambio logrado por la salida del proyecto. Los beneficios del proyecto son las mejoras resultantes de ese cambio. Los objetivos del proyecto son los efectos que la organización patrocinadora o el cliente quieren alcanzar con el resultado y, por tanto, con la salida del proyecto. Los objetivos del proyecto deben alinearse con los objetivos estratégicos y la visión de la organización patrocinadora o cliente.

PERSONAS Y PERSPECTIVA EN EL CONTEXTO DE LOS PROYECTOS

El fin no justifica los medios. El proyecto debe ser legalmente correcto y socialmente adecuado. Además, la organización puede optar conscientemente por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para asumir voluntariamente, pero no sin obligación, un rol social que va más allá de lo que prescribe la ley o lo que es socialmente adecuado.

Dado que los proyectos, generalmente, se llevan a cabo para apoyar cambios en las organizaciones, deben estar directamente alineados con la visión de sostenibilidad de las organizaciones involucradas. El proyecto incluso se puede iniciar para contribuir directamente a esta visión. La responsabilidad social corporativa también pone énfasis en las creencias y el comportamiento del director de proyectos y el equipo del proyecto en relación con el respeto, transparencia, sinceridad, equidad, empatía, inclusión, integridad, etc.

ÁGIL FRENTE A CASCADA

La agilidad es un enfoque conceptual para implementar cambios de manera iterativa e incremental (ver el Capítulo 9.05 Marcos de desarrollo). En este contexto, iterativo significa que los productos se desarrollan de forma cíclica, e incremental, o sea que la salida se entrega en una serie de pequeños pasos. Esto contrasta con el enfoque tradicional en Cascada, donde la salida se desarrolla de manera lineal y se pone en uso completamente al final del proyecto (ver la figura 3.08).

Figura 3.08 Ágil frente a Cascada

La agilidad puede aplicarse en cualquier proyecto donde se requiera una fuerte colaboración con los usuarios y la entrega incremental sea una opción. La ventaja de los proyectos ágiles es que los desarrolladores y los usuarios trabajan juntos desde el principio. Siempre que esto sea importante, un enfoque ágil proporciona beneficios. En proyectos ágiles, la autoridad para hacer cambios generalmente se delega en un propietario del producto (Product Owner), el cual es el responsable final de maximizar el valor del producto previsto y de mantener el listado de pendientes.

SOSTENIBILIDAD

La sostenibilidad es uno de los desafíos más relevantes de nuestro tiempo. ¿Cómo se puede desarrollar la prosperidad sin poner en peligro la vida de las generaciones futuras? Por ello, deben considerarse los impactos sociales y medioambientales a largo plazo del proyecto. Debe tenerse en cuenta la sostenibilidad del proyecto y la salida del proyecto que se obtendrán.