Projectmanagement op basis van ICB4 E-Book

Bert Hedeman

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 1007

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

#html-body [data-pb-style=PPWG9PF]{justify-content:flex-start;display:flex;flex-direction:column;background-position:left top;background-size:cover;background-repeat:no-repeat;background-attachment:scroll}PROJECTMANAGEMENT OP BASIS VAN ICB VERSIE 4IPMA B, IPMA C, IPMA D , IPMA PMO5e geheel herziene drukDeze geheel herziene versie vervangt de succesvolle vierde druk van dit handboek. Ook deze nieuwe versie is bedoeld voor alle projectprofessionals, zoals projectmanagers, projectleiders en PMO-medewerkers, maar ook voor al diegenen die projecten moeten aansturen, zoals opdrachtgevers en andere leden van de projectstuurgroep. De inhoud is gebaseerd op de Individual Competence Baseline version 4 (ICB4) van de International Project Management Association (IPMA) en op de Engelse uitgave Project Management by ICB4, uitgegeven door IPMA International. Die uitgave wordt als standaard gehanteerd binnen de internationale IPMA-gemeenschap Deze volledig herziene editie beschrijft alle vakinhoudelijke, gedragsmatige en contextuele competenties voor de projectprofessional, zoals gespecificeerd in de Eindtermen ICB4 van IPMA Nederland, die dit jaar van kracht zijn geworden. Daarmee is dit handboek ook een uitstekende basis voor iedereen die zich wil voorbereiden op de verschillende examens die verplicht zijn voor de IPMA-projectaccreditaties: IPMA B - Certified Senior Project Manager IPMA C - Certified Project Manager IPMA D - Certified Project Management Associate IPMA PMO - Certified PMO medewerker Daarnaast is dit boek een waardevol naslagwerk voor iedereen die zich verder wil verdiepen in het vakgebied van projectmanagement, of specifieke onderwerpen nog eens wil raadplegen bij praktische vraagstukken. Er is gekozen voor een toegankelijke schrijfstijl, waardoor de inhoud makkelijk te begrijpen is. Kaderteksten met praktijkvoorbeelden geven extra toelichting op de hoofdtekst. Alle definities in dit boek komen overeen met de definities zoals opgenomen in de Examengids van IPMA Nederland, 5e druk, mei 2025. De inhoud van dit boek is zorgvuldig gereviewd door een uitgebreid team van ervaren IPMA-trainers en IPMA-gecertificeerde projectmanagers.

Leseprobe

Projectmanagement op basis van ICB versie 4

COLOFON

Titel:

Projectmanagement op basis van ICB versie 4

IPMA B, C, D en IPMA PMO,

5e geheel herziende druk

Auteurs:

Bert Hedeman (Nederland)

Roel Riepma (Nederland)

Reviewers internationaal:

Peter Pürckhauer (Duitsland)

Rebeka D. Vlahov (Kroatië)

Kristijan Robert Prebanić (Kroatië)

Reviewers Nederland:

Pieter Gremmen (Nederland)

Patrick van Delft (Nederland)

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, april 2008

Tweede druk, eerste oplage, oktober 2011

Derde geheel herziene druk, eerste oplage, oktober 2016

Vierde herziene druk, eerste oplage, december 2018

Vijfde geheel herziene druk, eerste oplage, mei 2025

Uitgever:

Van Haren Publishing, ‘s-Hertogenbosch - NL

ISBN gedrukt:

9789401813006

ISBN e-book pdf:

9789401813013

ISBN e-book ePub:

9789401813020

Website:

www.vanharen.net

Eindredactie:

Bert Hedeman (Nederland)

Tekstredactie:

Kiem Foeng Tjin (Nederland)

Hoofdredacteur:

Bert Hedeman (Nederland)

Lay-out en DTP:

S&B IT Services, Leusden (Nederland)

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2025

IPMA ICB®, IPMA OCB®, IPMA Delta® en IPMA Project Excellence Baseline® zijn geregistreerde handelsmerken van de International Project Management Association (IPMA®)

Belbin® is een handelsmerk van Belbin associates.

COCD-box® is een handelsmerk van School of Creative Thinking.

CoreQuadrants® is een handelsmerk van Core Quality International/Daniel Ofman.

EFQM Excellence Model® is een handelsmerk van de European Foundation for Quality Management.

Planning Poker® is een geregistreerd handelsmerk van Mountain Goat Software.

LLC. Situationeel leiderschap® is een handelsmerk van The Center for Leadership Studies.

The 7 Habits of Highly Effective People® is een handelsmerk van Franklin Covey Co.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, in welke vorm dan ook, door middel van druk, fotodruk, microfilm of op enige andere wijze zonder schriftelijke toestemming van de Uitgever.

Hoewel deze uitgave met de grootst mogelijke zorgvuldigheid is samengesteld, kunnen noch de Auteurs, noch de Redacteur, noch de Uitgever enige aansprakelijkheid aanvaarden voor schade veroorzaakt door eventuele fouten en/of onvolledigheden in deze uitgave.

VOORWOORD 1

Dit boek is bedoeld voor projectprofessionals, studenten en afgestudeerden op het gebied van projectmanagement en is samengesteld om methoden en technieken aan te bieden die de competenties People, Practice en Perspective ondersteunen zoals voorgeschreven door de IPMA Individual Competence Baseline 4.0 (ICB4). Het kan worden gezien als een leidraad voor het uitoefenen van het vak projectmanagement op verschillende niveaus van carrièreontwikkeling en projectcomplexiteit. Daarnaast is het ook bedoeld als kennisbron bij de voorbereiding op de certificering voor projectmanagement op basis van de IPMA ICB4. Voor projectmanagers gaat het om de niveaus: IPMA Level A Certified Projects Director, IPMA Level B Certified Senior Project Manager, IPMA Level C Certified Project Manager en IPMA Level D Certified Project Management Associate (zie voor meer informatie www.ipma.world).

Het boek begint met het benadrukken van het belang van de rol van projectmanager, van projectmanagement zelf en van de positionering van projecten binnen hun omgeving. Het stimuleert een projectgerichte aanpak in het dagelijkse werk en introduceert daarbij theoretische en praktische componenten die het vakgebied van projectmanagement vormen.

Als projectmanager met zowel academische als praktische ervaring zie ik vaak dat projectmanagers zo in de uitvoering en technische details opgaan, dat ze de noodzaak vergeten om waarde te genereren voor zowel de klant als de betrokkenen. De auteurs, Bert Hedeman en Roel Riepma, herinneren ons op een krachtige manier aan deze noodzaak. Ze benadrukken dat managers, naast technische aspecten, ook moeten focussen op hun leiderschap- en sociale vaardigheden en dat ze waarde moeten leveren binnen de hedendaagse context. Dit is des te relevanter, gezien de snel veranderende omstandigheden waarin we ons bevinden. Met minder middelen, onzekere toeleveringsketens, minder water, meer koolstof, personeelstekorten en een snel veranderend klimaat wordt projectmanagement alleen maar complexer en belangrijker.

Het reguliere onderwijs en de academische wereld kunnen kansen grijpen om toekomstige generaties van projectprofessionals te stimuleren en op te leiden. Echter, het is de huidige generatie — die vaak weinig formele of systematische training in projectmanagement heeft gehad — die direct de uitdagingen aangaat en de kansen benut. Daarom is dit boek ook van groot belang voor zelfopgeleide projectprofessionals en ad hoc managers die hun vaardigheden in projectmanagement willen verbeteren.

Of je nu een ervaren projectprofessional bent of een student projectmanagement, je zult Projectmanagement op basis van ICB4 als uitdagend ervaren. Het zal je aansporen om de aangereikte methoden en technieken in de praktijk te testen. Het lezen van dit boek zal voor iedereen die geïnteresseerd is in het brede veld van projectmanagement een plezierige ervaring zijn. Het is tevens verplichte literatuur voor degenen die willen bijdragen aan de ontwikkeling van het vakgebied en die hun competenties in projectmanagement continu willen verbeteren.

Dit boek is het resultaat van een samenwerking tussen IPMA en Van Haren Publishing. Veel mensen hebben ons geholpen bij het ontwikkelen van de ideeën die in het boek worden gepresenteerd. Natuurlijk de hoofdauteurs Bert Hedeman en Roel Riepma, maar ook het team van reviewers - Peter Pürckhauer, Rebeka Danijela Vlahov Golomejić en Kristijan Robert Prebenić - en het IPMA Publicaties Review- en Editing-team onder leiding van Reinhard Wagner, hebben dit boek tot een succes gemaakt.

Prof. Dr. Mladen Vukomanović,

President of IPMA International

VOORWOORD 2

We leven in een bijzondere tijd waarin veel veranderingen invloed hebben op ons leven. Niet al deze veranderingen zijn onverwacht, maar de impact is groot. Deze veranderingen raken niet alleen onze maatschappij en de kwaliteit van leven, maar ook op ons vakgebied van het projectmanagement. Niet alleen het type projecten dat uitgevoerd moeten worden, maar ook de manier waarop we deze projecten uitvoeren, verandert. Dit vraagt om nieuw leiderschap in de aansturing van projecten en de wijze waarop we deze projecten tot een succes brengen.

Projectmanagement is en blijft een mensenvak, ongeacht de gekozen aanpak. Juist nu moeten we wendbaar zijn en veerkracht tonen om onderscheidend en succesvol te blijven.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat bijna 60% van alle economische activiteiten in Nederland projectmatig wordt uitgevoerd. Dit percentage blijft stijgen, de complexiteit neemt toe en de vraagstukken worden steeds internationaler, zoals in geval van duurzaamheid. Steeds meer organisaties kiezen voor een projectgerichte aanpak om hun vraagstukken op te lossen. Projectmanagement wordt in toenemende mate een onderscheidende competentie.

Dit boek gaat u, wat mij betreft, niet alleen lezen maar vooral gebruiken. Het is een bijzonder nuttig en leerzaam boek waarvan u de inhoud moet kennen om u voor te bereiden voor het internationaal erkende IPMA Certificaat. Het belang van een IPMA-certificaat is de afgelopen jaren enorm toegenomen. Steeds meer bedrijven kiezen voor IPMA als standaard om de professionaliteit van projectmanagementorganisatie, -processen en -mensen te meten en verder te ontwikkelen.

Dit boek is de Nederlandse versie van het resultaat van een internationale samenwerking en afstemming tussen IPMA International en Van Haren Publishing, de auteurs en een breed team van internationale reviewers.

Bert Hedeman en Roel Riepma zijn er opnieuw in geslaagd hun enorme kennis en ervaring van het vak en IPMA te bundelen in dit boek en vanuit een breed perspectief naar ons vakgebied te kijken. Dit waardevolle boek levert een grote bijdrage aan de professionalisering van ons vak.

Projectsucces is een keuze!

Joop Schefferlie

Directeur IPMA Certificering

IPMA Chair Council of Delegates

CONTENTS

Inleiding

Doel

Doelgroepen en gebruik

Certificeringsschema

1.   Structuur van het Boek

Volgorde van onderwerpen

Visie en roadmap

Structuur van de hoofdstukken

2.   Competentieontwikkeling

Doel van competentieontwikkeling

Vaktechnische Competenties

3.   Projectoriëntatie

Positionering

Wat is een project?

Wat is projectmanagement?

Redenen om een project te starten

Projecten in organisaties

Kenmerken van een project

Voorwaarden van een project

Werkvormen

Faseren, beheersen en beslissen

Triple constraint

Projecten binnen de productlevenscyclus

Projecten op verschillende niveaus

Projectresultaat, -uitkomst, -baten en -doelen

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Project excellence baseline (peb)

4.   Projectvoorbereiding

4.01   Projectvoorbereidingsfase

Positionering

Projectvoorbereidingsfase

Projectmandaat en projectaanvraag

Projectopdracht

Plan projectdefinitiefase

Projectbeslissing

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

4.02   Belanghebbenden

Positionering

Stakeholdermanagement

Stakeholderanalyse

Stakeholdermanagementstrategie

Communicatieplan

Betrekken van belanghebbenden

Managen van verwachtingen

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

4.03   Projectorganisatie

Positionering

Projectgovernance

Uitgangspunten projectorganisatie

Projectmanagementstructuur

Projectorganisatie

Rollen en verantwoordelijkheden

Overlegstructuur en linking-pinprincipe

Verantwoordelijkhedenmatrix

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

4.04   Eisen en Doelen

Positionering

Projectresultaat, -doelstellingen, -uitkomst -Baten en -doelen

Verwachtingen, eisen en acceptatiecriteria

Kwaliteitseisen en specificaties

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Waardemanagement

Total cost of ownership

Productkostenmanagement

4.05   Risico’s en Kansen

Positionering

Risico’s en kansen

Diverse risicobegrippen

Risicomanagement

Risicomanagementstrategie

Risico-eigenaar en risico-actiehouder

Soorten risico’s

Risicocategorieën

Risicomaatregelen

Inherent, rest- en secundair risico

Risicotechnieken

Risicobudget en contingencyreserve

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Kansmaatregelen

Iso 31000:2018: risicomanagement

Risico-identificatietechnieken

Risicoanalysetechnieken

5.   Projectdefinitie

5.01   Projectdefinitiefase

Positionering

Activiteiten projectdefinitiefase

Projectmanagementplan

Project start-up

Kick-off

Projectbeoordeling en -beslissing

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Inrichten projectsupport

5.02   Projectontwerp

Positionering

Projectaanpak en projectontwerp

Projectsucces

Projectsuccescriteria

Projectsuccesfactoren

Projectmanagementsucces

Geleerde lessen

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Diamantmodel

Projectprestatiemanagement

5.03   Scope

Positionering

Scope

Scope creep en scopewijzigingen

Projectdecompositie

Werkdecompositiestructuur (wbs)

Productdecompositiestructuur (pbs)

Scope(configuratie)management

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Positie deelprojecten in een wbs

5.04   Kwaliteit

Positionering

Proces- en productkwaliteit

Standaard operationele procedures

Verificatie en validatie

Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagementstrategie en -plan

Deming-cyclus

Standaarden, normen en voorschriften

Kwaliteitsreview, audit en evaluatie

Kwaliteitsregister/testregister

Kwaliteitsinstrumenten

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Extra kwaliteitsinstrumenten

Inspectiemethoden en -technieken

Testconcepten en -methoden

Kwaliteitskosten

5.05   Tijd

Positionering

Planniveaus

Baselines

Mijlpalen, fasen en beslispunten

Faseringsmodellen

Planningstechnieken

Precedence chart

Gantt chart

Inkorten van het tijdschema

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Andere planningsrestricties

Onzekerheidsanalyse

5.06   Mensen en middelen

Positionering

Capaciteitsmanagement

Bruto-netto capaciteit

Capaciteitsplan

Schattingsmethoden en -technieken

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Kritieke ketenmethode

5.07   Financiën

Positionering

Begroten, budgetteren en bewaken

Kostendecompositie

Reserves

Kosten- en budgetbewaking

Rapportagestandaard

Afstemming project- en bedrijfsadministratie

Procuratie en volmacht

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Koppeling cbs met wbs en obs

Liquiditeitsplanning

Projectfinanciering

5.08   Zakelijke rechtvaardiging

Positionering

Kenmerken business case

Business case document

Nulmeting, nul- en basisscenario en deltameting

Business case in de productlevenscyclus

Business cases opdrachtgever en opdrachtnemer

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

6.   Projectuitvoering en -Afsluiting

6.01   Inkoop

Positionering

Maken of kopen

Inkoopproces

Selectie- en gunningscriteria

Inspannings- en resultaatverplichtingen

Gebruikelijke contractartikelen

Algemene voorwaarden

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Organisatie-inkoopstrategie

Leveranciersontwikkeling

Inkoopstrategie en -plan

Contracttypes

Rfi, rfs, rfp, rfq

Concept van vraag en aanbod

Aanbestedingsprocedures

Precontractuele overeenkomsten

Financiële zekerheden

Europese aanbesteding

Contractmanagement

Claimmanagement

Samenwerkingsverbanden

Ketenmanagement

6.02   Wijzigingsbeheer

Positionering

Wijzigingsbeheer versus verandermanagement

Wijzigingen en projectissues

Wijzigingsstrategie en -procedure

Afwijkingen van specificaties

Overige projectissues

Issueregister

Wijzigingsautoriteit

Wijzigingsbudget

Prioriteit en urgentie

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Configuratiemanagement

6.03   Informatie en Documentatie

Positionering

Informatie versus gegevens

Informatie- en documentmanagement

Informatiemanagementstrategie

Informatiemanagementplan

Informatiemanagementinfrastructuur

Kwaliteits- en beveiligingseisen

Projectdossierstructuur

I/o-matrix

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Technieken informatiemanagement

6.04   Beheersing en Rapportage

Positionering

Beheerscyclus

Beheers- en rapportageniveaus

Management by objectives

Management by exception

Dagelijkse leiding

Managen faseovergangen

Afwijkingen escaleren

Projectbeheersing

Projectmanagementproducten

Trendanalyses

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Earned value analyse

6.05   Verandering en Transformatie

Positionering

Verandermanagement

Aanpak van verandermanagement

Leiderschap bij verandering – kotter

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Veranderingscurve van kübler-ross

Diffusion of innovations – rogers

Lerende organisaties – senge

Transformationeel leren – schein

6.06   Projectafsluiting

Positionering

Opleveren en overdracht projectresultaat

Afbouwen van het project

Evaluatie

Ontbinden van het projectteam

Afsluiting en decharge

Duurzaamheid

Maatwerk

Verantwoordelijkheden

Gedragmatige Competentieses

7.   Aansturen van Jezelf

7.01   Zelfreflectie en Zelfmanagement

Zelfreflectie en zelfanalyse

Emotionele intelligentie

Johari window

Big five-theorie

Kernkwadranten

Persoonlijke effectiviteit

Zelfmotivatie

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

Persoonlijk timemanagement

Stressmanagement

Spanning versus stress (eustress en distress)

Triggers en symptomen van stress

Stressreductietechnieken

Rationeel-Emotieve Therapie

Technieken persoonlijk timemanagement

Stappen in doelbepaling

Interventietechnieken voor verminderen stress

7.02   Persoonlijke Integriteit en Betrouwbaarheid

Aspecten van betrouwbaarheid

Soorten ethiek

Principes van sociale rechtvaardigheid en duurzaamheid

Professionele standaarden en de ipma code of conduct

Ethische test

Persoonlijke ethiek versus bedrijfsethiek

Vn universele verklaring van de rechten van de mens

7.03   Persoonlijke Communicatie

Communicatie

Aspecten van communicatie

Actief luisteren

De juiste vragen stellen

Feedback geven en ontvangen

Vergaderingen

Gefaciliteerde workshops

Schriftelijke communicatie

Presentaties

Elevator pitch

Slecht nieuws gesprek

8.   Verbinding maken met Anderen

8.01   Relaties en Betrokkenheid

Aspecten, kenmerken en beleid inzake openheid

Argumenten opbouwen

Netwerken opbouwen

Motivatie theorieën

Maslow hiërarchie van behoeften

Motivatie en hygiëne factoren

Theorie x- en theorie y-manager

Het creëren van een open bedrijfscultuur

Gedragspatronen in advieswerk/roos van leary

De projectmanager als adviseur

Zelfdeterminatietheorie

Spiral dynamics

8.02   Leiderschap

Verschillen tussen leiderschap en management

Leiderschapsstijlen

Contingentie theorie

Situationeel leiderschap

Cirkels van invloed en betrokkenheid

Niveaus van assertiviteit

Balans rolopvattingen en rolverwachtingen

Coaching

Dienend leiderschap

Betekenisgeving en zingeving

Drie niveaus van leiderschap

Vroom en yetton beslissingsmodel

8.03   Teamwerk

Teams en teamontwikkelingsfasen

Situationeel leiderschap en teamontwikkeling

Interventies bij teamfaseovergangen

Teambuilding

Omgaan met weerstand

Teamsamenstelling

Het ontwikkelen van een effectieve projectcultuur

Teamrollen

Groepsblindheid

Omgaan met weerstand aanvullend

Remote teams

8.04   Vindingrijkheid

Denkmethoden

Analytisch probleemoplossen

Creatief probleemoplossen

Methoden van besluitvorming

Oorzaakidentificatie- en analysetechnieken

Oplossingsidentificatie- en analysetechnieken

Oplossingsbeoordelings- en evaluatiestechnieken

Divergerende creativiteitstechnieken

Convergerende creativiteitstechnieken

Probleemoplossen in gestandaardiseerde processen

Aanvullende divergerende creativiteitstechnieken

Aanvullende convergerende creativiteitstechnieken

Gestructureerde besluitvormingsprocedure

Valideren van producten in innovatieve processen

Realisatie van organisatie-innovatie

8.05   Resultaatgerichtheid

Efficiëntie, effectiviteit en productiviteit

Continue verbetering (kaizen)

Technieken voor efficiëntieverbetering

Resultaatgericht projectmanagement

Politieke en sociale sensitiviteit

Ondernemerschap

8.06   Onderhandelen

Onderhandelingsstrategieën

Positioneel onderhandelen

Principieel onderhandelen – de harvard methode

Beste alternatief zonder overeenkomst (bazo)

Fasen in een onderhandelingsproces

Aspecten van invloed bij onderhandelen

Onderhandelingstactieken

8.07   Conflicten en Crises

Functionele en disfunctionele conflicten

Soorten conflicten

Stijlen conflicthantering

Conflictfasen

De-escalatie in verschillende conflictfasen

Verschillende rollen in conflicten

Crisis en crisismanagement

Crisisplan

Contextuele Competenties

9.   Doorvoeren van Veranderingen

9.01   Strategie

Positionering

Bedrijfsmissie, visie en kernwaarden

Strategie en strategische doelen

Benchmarking

Swot-analyse

Verantwoordelijkheden

10 Manieren om strategieën te ontwikkelen

Business model canvas

Mckinsey 7s-model

Strategisch prestatiemanagement

Efqm-model

Investeringsberekeningen

Return on investment

Rentabiliteitsratio’s

Netto contante waarde

Terugverdientijd

Break-evenpunt

9.02   Programmamanagement

Positionering

Programma- en programmamanagement

Verschillen tussen projecten en programma’s

Verantwoordelijkheden

Wanneer kies je een programma

Programmaorganisatie

Multi-organisatieprogramma’s

Batenmanagement

Programmalevenscyclus

Kerndocumenten

9.03   Portfoliomanagement

Positionering

Portfoliomanagement

Multiprojectmanagement

Verschillen tussen programma- , portfolio- en multiprojectmanagement

Verantwoordelijkheden

Ontwikkelen portfoliojaarplan

Portfolio-organisatie

Portfolioproces

9.04   Ondersteunende Functies en Inrichten PPP-Organisatie

Positionering

Kenmerken pmo

Dienstenportfolio pmo

Toegevoegde waarde pmo

Verantwoordelijkheden

Inrichten ppp-organisatie

Projectmanagementstandaarden

Iso 21502:2020, richtlijnen voor projectmanagement

Ipma organisational competence baseline

Identificatie van het volwassenheidsniveau

9.05   Procesontwikkelingsmethoden

Positionering

Agile

Agile in business as usual en in projecten

Scrum

Scrum in projecten

Verantwoordelijkheden

Lean six sigma

Kanban

10.   Interne Context

10.01 Organisatietheorie

Positionering

Permanente organisatie

Raakvlakken project- en permanente organisatie

Organisatiemodellen

Verantwoordelijkheden

Systeembenadering

Organisatorische configuraties

Total quality management

Kritieke-ketenmethode

10.02 Personeelsmanagement

Positionering

Personeelsbeleid en -management

Personeelsmanagement in projecten

Verantwoordelijkheden

Kennismanagement

Competentiemanagement

Enkel-, twee- en drievoudig leren

10.03 Financiële Administratie

Positionering

Kostenclassificatie

Verantwoordelijkheden

Grondbeginselen financiële administratie

Boekhoudkundige registers

Jaarrekening

Financiële Ratio's

Berekening netto kasstroom

Waardering van projecten

Toerekening indirecte kosten

11. Externe Context

11.01 Gezondheid, Veiligheid, Beveiliging en Milieu (GVBM)

Positionering

Arbowetgeving

(Data)beveiliging

Algemene verordening gegevensbescherming

Milieuwetgeving

Omgevingswet in nederland

Verantwoordelijkheden

11.02 Duurzaamheid

Positionering

Duurzame ontwikkeling

People, planet, profit-principe (3p-principe)

Duurzame ontwikkeling in projecten

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

De triple bottom line (tbl)

Verantwoordelijkheden

De 10 principes van het un global compact

Iso 26000:2010 maatschappelijk verantwoord ondernemen

11.03 Wet- en Regelgeving

Positionering

Overeenkomsten

Tekortkoming in de nakoming overeenkomst

Onrechtmatig handelen en onrechtmatige daad

Toezichthoudende instanties

Functioneel daderschap

Verantwoordelijkheden

Rechtsgebieden

Intellectueel eigendomsrecht

Dwingend, regelend en aanvullend recht

Rechtsbronnen

11.04 Invloed en Belangen

Positionering

Projecten met betrekking tot invloed en belangen

Macht en autoriteit

Principes van beïnvloeding

Pestle-analyse

Verantwoordelijkheden

Bronnen van belangen

Competitieve en comparatieve voordelen

11.05 Cultuur en Waarden

Positionering

Projecten en cultuur en waarden

Dimensies van nationale culturen

Organisatiecultuurmodel

Verantwoordelijkheden

Organisatiecultuur en besluitvorming

Management in verschillende culturen

ANNEX

A.   Begrippenlijst

B.    Afkortingenlijst

C.    Literatuurlijst

D.    Index

International Project Management Association (IPMA) is de oudste non-profit professionele organisatie die zich inzet voor het bevorderen van uitmuntendheid en professionaliteit in project-, programma- en portfoliomanagement. Het werd opgericht in 1965 in Zwitserland en opereert tegenwoordig in meer dan 70 landen via haar ledenverenigingen. Zo biedt het een wereldwijd platform voor het verbinden van professionals en organisaties, het mogelijk maken van samenwerking en coöperatie, het delen van ideeën en het uitvoeren van benchmarks, evenals het bevorderen van praktijken en competenties op dit vakgebied. Word lid van de IPMA-gemeenschap via www.ipma.nl.

INLEIDING

IPMA constateert een toenemend aantal en tevens een steeds groter belang van projecten in het bedrijfsleven, de publieke sector en in het leven van mensen, ook wel ‘projectificatie’ genoemd. Dit is de reden waarom we steeds meer betrokken raken bij projecten. IPMA staat voor de International Project Management Association en is een federatie van ongeveer 70 ledenverenigingen voor projectmanagement.

Dit boek biedt een kennisbasis voor het ontwikkelen van individuele competenties voor het managen van projecten, zoals beschreven in de IPMA Individual Competence Baseline versie 4.

IPMA definieert een project als een unieke, tijdelijke, multidisciplinaire en georganiseerde onderneming om afgesproken resultaten binnen vooraf gedefinieerde eisen en beperkingen te realiseren. Projecten stimuleren de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, uitbreidingen, nieuwe capaciteiten, de implementatie van nieuwe strategieën en nieuwe generaties infrastructuur, maar ook het groot onderhoud en de upgrades van bestaande faciliteiten en infrastructuur.

We erkennen dat projecten beginnen en eindigen met mensen en dat hun competente uitvoering de kern vormt van elk succesvol project. Dit leerboek beschrijft de processen en stappen die toegepast worden in projectmanagement, evenals de relevante kennisbasis voor de competenties People en Perspective.

Houd er rekening mee dat sommige elementen in dit boek onder patentrechten vallen. IPMA kan niet verantwoordelijk worden gehouden voor het identificeren van dergelijke patenten. Elke merknaam in dit document wordt gegeven voor het gemak van de gebruiker en vormt geen goedkeuring.

DOEL

IPMA realiseert zich dat geen enkel boek de complete kennis kan bevatten die nodig is om projectmanagementvaardigheden en -bekwaamheden te beschrijven. Geen twee projecten zijn hetzelfde, noch de mensen die eraan werken, noch de belanghebbenden, noch de context waarbinnen het project wordt uitgevoerd. Dit boek biedt echter een kennisbasis die verder uitgebouwd kan worden om individuele competenties in projectmanagement te ontwikkelen en projecten succesvol uit te voeren.

Theorieën en praktijken voor alle ICB4-competenties worden beschreven. Ze zijn logisch geordend, uitgelegd en verrijkt met praktische voorbeelden die geleerd en toegepast kunnen worden in de dagelijkse praktijk van projectmanagement. Dit is volledig in lijn met de visie van IPMA: het versterken van competentie in de samenleving om een wereld mogelijk te maken waarin alle projecten slagen. Dit boek ondersteunt ook het behalen van een IPMA-certificaat als bewijs van jouw competentie in projecten.

DOELGROEPEN EN GEBRUIK

Net als de IPMA ICB4 is dit boek bedoeld voor een breed scala aan doelgroepen en voor verschillende toepassingen. Het is geschreven met deze doelgroepen in gedachten. De hieronder genoemde doelgroepen zijn zeker niet uitputtend.

Projectprofessionals – De primaire doelgroep zijn de projectprofessionals, die een basis voor hun professionele ontwikkeling krijgen zowel als referentie en ter voorbereiding op hun certificering. In de context van dit boek zijn projectprofessionals iedereen die een rol vervult in het managen van een project, evenals degenen die hen ondersteunen; dit zijn de (deel)projectmanager, werkpakketleider en projectsupport. Uit praktisch oogpunt richten we ons meestal tot de lezer als projectmanager.

Trainers en opleiders – Dit boek kan ook door trainers en opleiders gebruikt worden als basis voor hun curriculum en als gids voor het geven van projectmanagementtrainingen. Dit geldt in het bijzonder voor degenen die gecertificeerd zijn onder het IPMA Education & Training Registration System (REG Partners).

Bedrijven, overheden en non-profitorganisaties – Ten slotte is dit boek praktisch voor besluitvormers in bedrijven, overheden en non-profitorganisaties om te bepalen hoe zij de competentieontwikkeling van projectprofessionals binnen hun organisatie kunnen vormgeven op basis van de IPMA ICB4.

CERTIFICERINGSSCHEMA

IPMA heeft een certificeringsschema met vier niveaus voor projectprofessionals ontwikkeld op basis van de Individual Competence Baseline. Deze vier niveaus voor individuele certificering worden beschreven op de website van IPMA Certificering (www.ipmacertificeren.nl).

Level D: Project Management Associate – Een IPMA Level D-certificering vereist dat de kandidaat kennis heeft van alle Competence Elements (CE’s) die betrekking hebben op projectmanagement. De kandidaat beschikt dus over brede kennis van projectmanagement en kan succesvol werken in een projectteam. Ervaring is niet vereist.

Level C: Project Manager – Een IPMA Level C-certificering vereist dat de kandidaat minimaal drie jaar ervaring heeft als projectmanager in de afgelopen zes jaar binnen projecten van gemiddelde complexiteit of in een verantwoordelijke projectmanagementrol ter ondersteuning van de projectmanager in complexe projecten.

Level B: Senior Project Manager – Een IPMA Level B-certificering voor projectmanagement vereist dat de kandidaat in de afgelopen acht jaar minimaal vijf jaar ervaring heeft als projectmanager, waarvan ten minste drie jaar in een verantwoordelijke leiderschapsfunctie bij het managen van complexe projecten.

Level A: Project Director – Een IPMA Level A-certificering voor projectmanagement vereist dat de kandidaat in de afgelopen twaalf jaar minimaal vijf jaar ervaring heeft als projectmanager in een verantwoordelijke leiderschapsfunctie bij het managen van complexe projecten, waarvan minimaal drie jaar op strategisch niveau.

Voor de niveaus B, C en D moeten kandidaten een zelfbeoordeling invullen en een examen afleggen. De zelfbeoordeling is ontworpen om een duidelijk beeld te geven van de ervaring van een individu in projectgerelateerde omgevingen. Het examen is bedoeld om het kennisniveau van de kandidaat als projectprofessional te testen. De kennis die getest wordt, is gebaseerd op de competenties beschreven in de ICB4. De Certificeringsinstellingen van de IPMA Ledenverenigingen zijn verantwoordelijk voor de individuele beoordelingen en certificering.

1.  STRUCTUUR VAN HET BOEK

Voor projectmanagement beschrijft de Individual Competence Baseline versie 4 (ICB4) 28 competenties, onderverdeeld in (zie tabel 1.01):

»    05 Perspective-competenties

»    10 People-competenties

»    13 Practice-competenties

Tabel 1.01   Overzicht van de ICB4-competenties

De Perspective-competenties definiëren de contextuele competenties die nodig zijn om projecten binnen en buiten de bredere omgeving te navigeren. De People-competenties definiëren de persoonlijke en interpersoonlijke competenties die nodig zijn om succesvol te zijn in projecten. De Practice-competenties definiëren de technische aspecten van het managen van projecten.

VOLGORDE VAN ONDERWERPEN

Om tegemoet te komen aan de behoeften van de lezer begint dit boek met een inleiding over projecten en projectmanagement. Vervolgens worden de Practice-competenties beschreven, daarna de People-competenties en ten slotte de Perspective-competenties.

De Practice-competenties worden beschreven in de volgorde van de projectleven-scyclus. Begonnen wordt met de projectvoorbereiding (Deel 4), gevolgd door de projectdefinitie (Deel 5) en ten slotte de projectuitvoering (Deel 6). Om dit logisch te doen, is de ICB4-volgorde aangepast en zijn sommige competenties opgesplitst.

De People-competenties worden beschreven in Deel 7 en 8. Deel 7 richt zich voornamelijk op het managen van jezelf; in Deel 8 ligt de nadruk meer op de interpersoonlijke competenties die betrekking hebben op het verbinden met anderen.

De Perspective-competenties worden beschreven in de delen 9, 10 en 11. Deel 9 richt zich op het implementeren van verandering. Deel 10 gaat over de interne context van de permanente organisatie en Deel 11 behandelt de externe context van de bredere omgeving. Tabel 1.02 toont de structuur van het boek met verwijzingen naar de verschillende competenties in de ICB4.

Tabel 1.02   Structuur van het boek met verwijzingen naar de ICB4

VISIE EN ROADMAP

In figuur 1.01 is de structuur van het boek vertaald naar een roadmap om de lezer te begeleiden. Centraal in de roadmap staan de Practice-hoofdstukken (Deel 3, 4, 5 en 6). Dit centrale blok wordt ondersteund door Deel 7: Managen van jezelf en Deel 8: Verbinding met anderen (paars). Projectresultaten kunnen simpelweg niet gerealiseerd worden zonder inzicht in professioneel persoonlijk handelen, zorgvuldige communicatie en professioneel teamwork. Dit geheel is opnieuw ingebed in zijn omgeving (blauw). De omgeving bepaalt welke projectresultaten gewenst zijn, aan welke doelen het project moet bijdragen en binnen welke kaders het project moet worden uitgevoerd (Deel 9, 10 en 11).

Figuur 1.01   Visie- en structuur van het boek (© P. Pürckhauer)

STRUCTUUR VAN DE HOOFDSTUKKEN

Voor ieder competentie-element biedt het boek een overzicht van de kennis, theorieën en overtuigingen die de projectprofessional kan gebruiken om de juiste dingen op de juiste manier te doen. De hoofdstukken in dit boek, vanaf hoofdstuk 3, hebben een consistente structuur (zie tabel 1.03).

Hoofdstukindeling

Toelichting

Doel

Het doel van het hoofdstuk

Leerdoelen

De leerdoelen die in dit hoofdstuk worden behandeld

Definities

De belangrijkste definities van de begrippen in dit hoofdstuk

Introductie

Beschrijving van het belang van de competentie

Positionering

Positionering van de competentie binnen de projectlevenscyclus

Basisonderwerpen

Beschrijving van de basiskennisgebieden

Duurzaamheid

Toepassing competentie vanuit een duurzaam perspectief (voor vaktechnische competenties)

Maatwerk

Toepassing competentie vanuit een Agile-perspectief (voor vaktechnische competenties)

Verantwoordelijkheden

Verantwoordelijkheden projectbetrokkenen (voor vaktechnische en contextuële competenties)

Verdiepende onderwerpen

Beschrijving van de aanvullende kennisgebieden

Tabel 1.03   Structuur van de hoofdstukken

Basis- en verdiepende onderwerpen

De basisonderwerpen behandelen de essentiële kennisgebieden die nodig zijn voor het succes van een project. Deze onderwerpen zijn doorgaans vereist voor certificering voor IPMA D. De verdiepende onderwerpen behandelen aanvullende kennisonderwerpen die nodig zijn in meer complexe situaties en zijn meestal vereist voor certificering voor IPMA C, B en A.

Eindtermen voor IPMA B, C en D

Voor IPMA Nederland heeft IPMA Certificering een eigen set eindtermen gedefinieerd. Die zijn te vinden op hun website www.impacertificeren.nl. Daarnaast is via deze website ook een Examengids te koop, waarin de inhoud van de eindtermen nader wordt toegelicht.

Voor het gemak van de lezer, wordt in de titel van alle basis- en verdiepende paragrafen aangegeven voor welk certificeringsniveau de paragraaf relevant is:

»    ••• > Eindterm voor IPMA B, C en D;

»    ••○ > Eindterm voor IPMA B en C, maar niet voor IPMA D;

»    •○○ > Eindterm voor IPMA B, maar niet voor IPMA C en D;

»    ○○○ > Geen eindterm voor IPMA B, C en D.

Voor de overige paragrafen is deze codering niet aangegeven, omdat wordt verondersteld wordt dat deze paragrafen relevant zijn ongeacht het gewenste certificeringsniveau.

Extra eindtermen

Voor de Nederlandse examens zijn ten slotte vier eindtermen gedefinieerd die niet in de internationale editie van dit tekstboek zijn opgenomen. Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen deze toch in de Nederlandse versie op te nemen, maar wel in een grijs kader te plaatsen om de aansluiting met de internationale versie te behouden. Dit zijn de onderwerpen:

»    6.01 Europese aanbesteding

»    9.04 Projectmanagementstandaarden

»    11.01 Arbowetgeving in Nederland

»    11.01 Omgevingswet in Nederland

2.  COMPETENTIEONTWIKKELING

Dit boek biedt een stevige basis voor het ontwikkelen van de competenties van projectprofessionals. IPMA definieert competentie als ‘de toepassing van kennis, vaardigheden en capaciteiten om de gewenste resultaten te bereiken’.

In overeenstemming hiermee kan dit boek door de lezers worden gebruikt voor:

»    Kennisontwikkeling ter voorbereiding op de IPMA-examens;

»    Voorbereiding op de zelfbeoordeling en voor het opstellen van het projectrapport om hun vaardigheden en capaciteiten aan te tonen;

»    Voorbereiding op het beoordelingsgesprek om het gekozen gedrag in de gegeven omstandigheden te onderbouwen.

Een examen is verplicht voor de IPMA D-, C- en B-niveaus. Door deze succesvol af te leggen, toont de kandidaat aan voldoende kennis en begrip van deze competenties te hebben op dat niveau.

Voor de IPMA C-certificering moet de kandidaat, na het behalen van het examen, een ervaringsdocument, een managementsamenvatting en een zelfbeoordeling opstellen, waarna een beoordelingsgesprek volgt.

Voor de IPMA B-certificering moet de kandidaat als eerste het ervaringsdocument, een managementsamenvatting en een zelfbeoordeling opstellen. Na de goedkeuring daarvan kan het projectrapport worden opgesteld. Nadat dat is goedgekeurd, kan het examen worden afgelegd en kan ten slotte het beoordelingsgesprek worden gehouden.

Voor de IPMA A-certificering volgt de kandidaat dezelfde procedure als voor IPMA B, behalve dat een examen niet meer vereist is.

In de zelfbeoordeling reflecteert de kandidaat op hun prestaties in alle IPMA-competenties. De kandidaat kan de STAR-techniek gebruiken om de reflectie voor elk competentie-element vorm en inhoud te geven. STAR staat voor:

»    Situatie – Een beschrijving van de situatie of het probleem dat zich heeft voorgedaan;

»    Taken – De taken waarvoor de kandidaat verantwoordelijk was;

»    Activiteiten – De initiatieven die de kandidaat in de gegeven situatie heeft ondernomen;

»    Resultaten – Het resultaat van de genomen initiatieven en het effect op het project.

Voorbeeld STAR:

Situatie – Een productgerelateerde aanpak is voorgeschreven voor het opstellen van plannen binnen mijn organisatie.

Taken – Binnen het project ben ik als projectmanager verantwoordelijk voor het opstellen van het projectplan en het verkrijgen van goedkeuring ervan door de stuurgroep.

Activiteiten – In een workshop met kernteamleden en gebruikers heb ik de projecten tussenresultaten gedefinieerd en heb ik een eerste versie van het projectplan opgesteld. Op basis hiervan liet ik individuele teamleden hun eigen teamplannen opstellen, die ik vervolgens met hen heb besproken en waarvan ik de resultaten in het definitieve projectplan heb verwerkt. Die versie heb ik voorgelegd aan de stuurgroep voor goedkeuring.

Resultaten – Door gezamenlijk het projectplan op te stellen, werd een hoogwaardig plan gecreëerd dat zonder veel discussie werd goedgekeurd en de teamleden motiveerde om het werk volgens de planning uit te voeren. Mede daardoor konden we het project zonder vertraging opleveren.

Tijdens het gesprek kan de kandidaat diepgaande vragen verwachten over die zelfbeoordeling. Door adequaat te antwoorden, toont de kandidaat over voldoende kennis, vaardigheden, ervaring en persoonlijkheid te beschikken om projecten te leiden. De kandidaat kan de inhoud van dit boek gebruiken om zich op dit gesprek voor te bereiden.

DOEL VAN COMPETENTIEONTWIKKELING

Competent handelen wordt uitgedrukt in het bewust gekozen feitelijk gedrag van de projectprofessional. Dit boek kan dit gedrag niet afdwingen, maar door de voorbeelden in de tekst (aangegeven met een blauwe markering aan de linkerzijde) kan de projectprofessional lezen over en reflecteren op het daadwerkelijke gedrag van anderen. Hieruit kunnen lessen worden getrokken.

Competentieontwikkeling is gebaseerd op het verdiepen en verrijken van de opeenvolgende aandachtsgebieden. Deze aandachtsgebieden vormen de inhoud van de cirkels die zichtbaar zijn in figuur 2.01.

Figuur 2.01   Aandachtsgebieden van competentieontwikkeling

De cirkels kunnen worden gezien als de doelaspecten van dit boek. Het gaat er uiteindelijk om dat de lezers vanuit heldere overtuigingen en waarden een zelfbewust persoonlijk profiel ontwikkelen en vaardigheden en gedrag gebruiken die passend zijn binnen hun professionele omgeving.

Alle delen kunnen tegen deze achtergrond worden gelezen. Elk deel is uiteindelijk bedoeld om:

»    Beter te observeren en te begrijpen in welke complexe omgevingen projecten plaatsvinden;

»    Constructieve overtuigingen en duidelijke waarden te ontdekken die projectwerk positief sturen;

»    Persoonlijke vaardigheden ten aanzien van projectwerk te ontwikkelen en te verdiepen;

»    Inzicht te krijgen in de wijze waarop je als persoon projecten aanpakt;

»    Te komen tot een pure en kernachtige vorm van aandacht, die effectief projectmanagementgedrag in complexe omgevingen ondersteunt.

Omdat dit boek over projecten gaat, beginnen we met een brede inleiding over projecten.

VAKTECHNISCHE COMPETENTIES

DEEL 3 PROJECTORIËNTATIE

DEEL 4 PROJECTVOORBEREIDING

DEEL 5 PROJECTDEFINITIE

DEEL 6 PROJECTUITVOERING EN OPLEVERING

3.  PROJECTORIËNTATIE

DOEL

Het doel van dit hoofdstuk is de lezer in staat te stellen te bepalen of een initiatief het beste als een project kan worden uitgevoerd en de principes van projectmanagement toe te passen.

LEERDOELEN

• Wat is een project en wat is projectmanagement;

• Redenen om een project te starten;

• Projecten in organisaties;

• Noodzakelijke voorwaarden om een project te starten;

• Verschillende werkvormen;

• Faseren, beheersen en beslissen;

• Triple constraint;

• Projecten binnen de productlevenscyclus;

• Project op verschillende niveaus;

• Projectresultaat, uitkomst, voordelen en doelen;

• Project Excellence Baseline (verdiepend).

DEFINITIES

Project: Een unieke, tijdelijke, multidisciplinaire en georganiseerde inspanning om overeengekomen resultaten op te leveren binnen vooraf gedefinieerde eisen en beperkingen.

Projectproduct: Een tastbaar of immaterieel element dat door het project moet worden gerealiseerd.

Projectresultaat: Het totaal van de projectproducten dat moet worden opgeleverd.

Projectuitkomst: De verandering die mogelijk wordt gemaakt door het projectresultaat.

Projectdoel: Het effect dat de opdrachtgevende organisatie of klant met het projectresultaat wil bereiken.

Opdrachtgevende organisatie: De organisatie die opdracht heeft gegeven voor het project, het project financiert en de uiteindelijke go/no-go-beslissingen neemt. Dit kan het bedrijfs- of programmamanagement zijn of een externe opdrachtgever.

Klant: De persoon, groep of organisatie die het op te leveren projectresultaat ontvangt.

Projectopdrachtgever: De persoon die verantwoordelijk is voor het succes van het project namens de opdrachtgevende organisatie of klant en eigenaar is van de business case van het project.

Projectmanagement: Alle managementtaken die nodig zijn om de projectresultaten met succes op te leveren. Dit omvat het plannen, organiseren, bewaken en beheersen van alle aspecten van het project, het leiden van het team en het motiveren van alle betrokkenen.

Projectmanager: De persoon die verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van het project om de projectresultaten op te leveren en projectsucces mogelijk te maken.

Projectfase: Een periode binnen een project, gescheiden van andere perioden, met een vooraf bepaald resultaat en afgesloten met een go/no-go-beslissing. Projectfasen kunnen elkaar niet overlappen.

Technische fase: Een periode binnen een project met eigen kenmerken en met een vooraf bepaald resultaat. Technische fasen kunnen elkaar overlappen.

Projectbeslissing: Een beslissing van de opdrachtgevende organisatie of klant om al dan niet met het project door te gaan (go/no-go-beslissing).

Beslispunt (toll gate): Een meestal vooraf bepaald moment in de tijd wanneer wordt beoordeeld of een project al dan niet wordt voortgezet en waarbij, als dat het geval is, het budget voor de volgende fase wordt vrijgegeven.

Mijlpaal: Een belangrijke gebeurtenis die een zichtbaar bewijs van voortgang levert.

INTRODUCTIE

Dit hoofdstuk legt de basis voor alle andere hoofdstukken en is daarom zo belangrijk. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd wat een project is, waarom het soms beter is om op projectbasis te werken en soms niet, wat de kenmerken en noodzakelijke voorwaarden van een project zijn, en waarom werken in een project zo anders is dan werken binnen de reguliere bedrijfsvoering (‘business as usual’). Dit hoofdstuk is bedoeld om een solide basis te leggen voor het managen van projecten en om je in staat te stellen de andere competenties te begrijpen en te positioneren.

POSITIONERING

Inzicht in projectmanagement is natuurlijk essentieel bij het managen van projecten, maar het is ook belangrijk voordat een project wordt gestart. We moeten bepalen of een inspanning het beste op projectbasis of op een andere manier kan worden uitgevoerd. Het is niet vanzelfsprekend om elke tijdelijke opdracht als een project te managen. Elke aanpak heeft zijn voor- en nadelen. En als we kiezen voor een projectmatige aanpak, moeten we ons ervan bewust zijn dat we aan bepaalde voorwaarden moeten voldoen voordat we met het project aan de slag kunnen gaan. Als niet aan deze voorwaarden wordt voldaan, kunnen we snel problemen ondervinden.

WAT IS EEN PROJECT? •••

Een project is een unieke, tijdelijke, multidisciplinaire en georganiseerde inspanning om overeengekomen resultaten op te leveren binnen vooraf gedefinieerde eisen en beperkingen. De projectresultaten zijn de tastbare of immateriële elementen die door het project moeten worden opgeleverd. Projecten kunnen op zichzelf staan, deel uitmaken van een programma of deel uitmaken van een portfolio. Een project is echter altijd een aparte uitdaging voor het realiseren van bepaalde projectresultaten.

Een project is een unieke, tijdelijke, multidisciplinaire en georganiseerde inspanning om overeengekomen resultaten op te leveren binnen vooraf gedefinieerde eisen en beperkingen.

Deze definitie klinkt heel voor de hand liggend, maar dat is het niet. Het beperkt in hoge mate de reikwijdte van een project. Een project is een tijdelijke organisatie om een vooraf gedefinieerd product of dienst te leveren binnen vooraf gedefinieerde eisen en beperkingen. Met deze projectproducten kan de klant de veranderingen doorvoeren en de voordelen realiseren die zij voor ogen hebben. Dat is ook de reden om een project te starten. Het is echter niet aan het project en de projectmanager om deze veranderingen door te voeren en deze voordelen te realiseren. Dat is de verantwoordelijkheid van de klant. Het is duidelijk dat je moet weten waarvoor ze het projectresultaat willen gebruiken om ervoor te zorgen dat het projectresultaat geschikt is voor het beoogde doel, maar daar eindigt ook de verantwoordelijkheid. Dit moet vanaf het begin duidelijk zijn voor alle belanghebbenden om geen valse verwachtingen te wekken en om te voorkomen dat anderen niet hun verantwoordelijkheid nemen om het project tot een succes te maken.

Een eis is een criterium waaraan een oplossing moet voldoen om acceptabel te zijn. Een beperking is een begrenzing waarbinnen het project moet worden uitgevoerd. Een eis kan bijvoorbeeld zijn dat de nieuwe motor volledig elektrisch wordt aangedreven. Een beperking kan zijn dat het primaire proces tijdens het project niet onderbroken mag worden.

WAT IS PROJECTMANAGEMENT? •••

Projectmanagement is het geheel van managementtaken die nodig zijn om de projectresultaten met succes op te leveren, waaronder het plannen, organiseren, bewaken en beheersen van alle aspecten van het project, het leiden van het team en het motiveren van alle betrokken individuen.

Projectmanagement omvat alle managementtaken die nodig zijn om de projectresultaten met succes op te leveren, waaronder het plannen, organiseren, bewaken en beheersen van alle aspecten van het project, het leiden van het team en het motiveren van alle betrokken individuen.

Kort gezegd is projectmanagement het managen van een project. Dit omvat het beheer van het project zelf, het leiden van het team en het betrekken van de belanghebbenden. Projectmanagement is niet alleen een taak van de projectmanager, maar een gedeelde verantwoordelijkheid met de projectopdrachtgever en anderen, zoals de werkpakketleiders. De projectopdrachtgever is verantwoordelijk voor de aansturing van het project. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project om de projectresultaten te realiseren en projectsucces mogelijk te maken. De werkpakketleiders moeten hun teams leiden en ervoor zorgen dat de overeengekomen producten worden ontwikkeld.

REDENEN OM EEN PROJECT TE STARTEN •••

De vaste organisatie is efficiënter in routinewerk. Een projectorganisatie is vaak effectiever in eenmalige werkzaamheden. In de tijdelijke setting van een project kunnen verschillende disciplines van verschillende afdelingen en zelfs verschillende bedrijven gemakkelijker samenwerken om het projectresultaat op te leveren. Ook kunnen communicatielijnen binnen de bedrijfsorganisatie worden ontlast van de intensieve afstemming die nodig is om tot zo’n eenmalig resultaat te komen. Vooral omdat het werk vaak niet vooraf in detail kan worden gespecificeerd.

Vaak wordt een project geïnitieerd omdat:

»    Het resultaat eenmalig is binnen een bepaalde context;

»    Er multidisciplinaire teams bij betrokken moeten worden;

»    Het resultaat niet vooraf in detail kan worden gespecificeerd;

»    Veel belanghebbenden moeten worden betrokken bij de besluitvorming;

»    De realisatie de afzonderlijke domeinen overstijgt;

»    Er veel aandacht van het management nodig is;

»    Het werk niet past binnen ‘business as usual’.

Als gevolg hiervan zijn projecten meestal complexer en risicovoller dan gewone activiteiten. Maar niet alles is een project. De ontwikkeling van een nieuw product wordt bij voorkeur in projectverband uitgevoerd. Het vervangen van een stekker is onderdeel van het reguliere onderhoud. Het transformeren van de organisatie naar een nieuwe manier van werken kan het beste als programma worden aangepakt (zie hoofdstuk 9.02 Programmamanagement).

PROJECTEN IN ORGANISATIES •••

Projecten kunnen op zichzelf staan, los van andere initiatieven, of deel uitmaken van een programma of een portfolio (zie figuur 3.01). Een programma is een tijdelijke organisatie van onderling samenhangende projecten en bedrijfsactiviteiten, die op een gecoördineerde manier worden gemanaged om de implementatie van veranderingen en het realiseren van strategische voordelen mogelijk te maken. Een portfolio is een geheel van projecten en programma’s dat wordt gecoördineerd om optimaal gebruik te maken van de middelen van de organisatie om haar strategische doelen te bereiken. Zowel programma’s als portfolio’s bestaan uit projecten en bevatten beleidslijnen en kaders waarbinnen een project uitgevoerd moet worden. De primaire voorwaarden en kenmerken van een project blijven echter hetzelfde.

Figuur 3.01   Positie van projecten in de organisatie

KENMERKEN VAN EEN PROJECT •••

Projecten worden gekenmerkt door meerdere aspecten zonder dat die aspecten uniek zijn voor alleen maar projecten. Deze aspecten komen alleen altijd voor of komen vaker of in sterkere mate voor dan in andere werkvormen. Projecten zijn:

»    Tijdgebonden – Een project heeft altijd een begin- en einddatum. Een project is tijdelijk van aard, wat betekent dat het eindigt zodra het projectresultaat is opgeleverd of wanneer besloten wordt het project stop te zetten.

»    Uniek – Elk project is uniek in de zin dat het wordt uitgevoerd in een unieke context, onder verschillende condities en met specifieke doelstellingen die per project verschillen.

»    Doelgericht – Elk project heeft een specifiek doel waarvoor het is geïnitieerd en die de basis vormt voor het succes van het project.

»    Beperkte middelen – Er is een beperkte hoeveelheid middelen beschikbaar voor een project, zoals tijd, geld en personeel. Het efficiënt beheren van deze middelen is essentieel voor het succes van het project.

»    Gedefinieerd resultaat – Een project wordt gekarakteriseerd door een gedefinieerd maar globaal beeld van het resultaat dat moet worden opgeleverd, zonder dat dit resultaat voorafgaand 100% is gespecificeerd.

»    Het resultaat wordt gedurende het project geleidelijk aan duidelijker – Kenmerkend is dat dit resultaat gedurende het projectverloop steeds nauwkeuriger wordt gedefinieerd, waarbij iedere verdere detaillering weer als basis geldt voor het verdere verloop van het project.

»    Complexiteit – Projecten zijn vaak complex en vereisen een gestructureerde aanpak omdat verschillende taken, teams en deelprojecten moeten worden gecoördineerd om het einddoel te bereiken.

»    Risico’s – Aangezien projecten vaak nieuw of innovatief zijn, brengen ze vaak extra risico’s met zich mee.

»    Interdisciplinaire samenwerking – Veel projecten vereisen de samenwerking van verschillende disciplines, teams of afdelingen binnen een organisatie of tussen organisaties.

»    Flexibiliteit en aanpasbaarheid – Aangezien het projectresultaat eenmalig is binnen een bepaalde context moeten vaak aanpassingen worden doorgevoerd om te anticiperen op veranderende omstandigheden of op problemen en kansen die zich voordoen.

»    Specifieke stakeholders – Een project heeft vaak een unieke set van belanghebbenden met ieder hun eigen belangen, invloed en interesses.

»    Tijdelijke organisatie – Een project wordt gekenmerkt als een tijdelijke organisatie, waarbij teamleden rapporteren aan de projectmanager en de projectmanager rapporteert aan de projectopdrachtgever, vaak niet zijnde hun direct leidinggevende.

VOORWAARDEN VAN EEN PROJECT •••

het starten van een project vraagt om een bewuste keuze van het management. Projecten kunnen niet eenzijdig worden gecreëerd. De projectopdrachtgever en de projectmanager moeten het samen eens zijn om het project te starten.

De noodzakelijke voorwaarden voor het bestaan van een project zijn:

»    Een besluit om de tijdelijke inspanning als een project uit te voeren;

»    Een doel en beoogd resultaat;

»    Een overeenkomst tussen de projectopdrachtgever en de projectmanager;

»    Een gedefinieerde start en einde;

»    Een tijdelijke organisatie;

»    Een vooraf bepaalde scope en voorwaarden.

De projectopdrachtgever en de projectmanager moeten het eerst eens worden over de projectopdracht, voordat er sprake kan zijn van een project. Het projectresultaat moet ten minste op hoofdlijnen zijn gedefinieerd. Er moet overeenstemming zijn over de scope, de aanpak en de voorwaarden waaronder het project moet worden uitgevoerd. Verder moet duidelijk zijn waarom het project moet worden uitgevoerd. Ten slotte moet het werk zijn geautoriseerd.

Er wordt besloten om de werkzaamheden op projectbasis uit te voeren

Er moet niet alleen worden besloten om een product of dienst te ontwikkelen, maar dat dit ook zal worden gedaan door middel van een project. Producten en diensten kunnen ook binnen ‘business as usual’ worden ontwikkeld. Het ontwikkelen van een product of dienst binnen ‘business as usual’ levert een heel andere set van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op dan het ontwikkelen van een product of dienst via een project. Gezien de verschillen in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen deze twee benaderingen is het noodzakelijk om vooraf af te spreken of het product of de dienst al dan niet via een project zal worden gerealiseerd.

Er is een doel en een beoogd resultaat

Een project realiseert projectproducten. Dit kunnen producten en diensten zijn. We moeten het beoogde resultaat kennen om te weten wat we moeten leveren. Het projectdoel is datgene wat de opdrachtgevende organisatie of klant met het projectresultaat wil bereiken. We moeten dit doel kennen om het projectresultaat tijdens de uitvoering van het project geschikt voor dat doel te kunnen ontwerpen en produceren. Aan het begin van het project kennen we meestal nog niet alle details en moeten we het werk ook aan kunnen passen aan de veranderende inzichten en omstandigheden.

Er is een overeenkomst tussen de projectopdrachtgever en de projectmanager

Een project kan niet eenzijdig worden gestart. Er kan pas sprake zijn van een project, als er overeenstemming is tussen de projectopdrachtgever en de projectmanager over de hoofdlijnen van de opdracht. De projectmanager moet niet zomaar gaan uitvoeren wat hem wordt opgedragen. Daag desnoods de projectopdrachtgever en anderen uit om te kiezen voor een ander resultaat of aanpak. Kunnen gebruikers worden betrokken, is het project en het resultaat duurzaam, et cetera?

Er is een gedefinieerd begin en einde

Een project heeft een gedefinieerd begin en einde. Een project start wanneer er een overeenkomst is tussen de projectopdrachtgever en de projectmanager over de opdracht en de opdrachtgever de projectmanager autoriseert om met de werkzaamheden te beginnen. Het project eindigt, wanneer de acceptatie van het projectresultaat is bevestigd of het project niets meer heeft bij te dragen, de projectorganisatie is ontbonden en de opdrachtgever het project heeft afgesloten en de projectmanager decharge heeft verleend.

Er is een tijdelijke organisatie

Bij projecten is er altijd een opdrachtgevende organisatie of klant en een leverancier. De opdrachtgevende organisatie of klant definieert het resultaat, de eisen en de beperkingen. De leverancier levert de mensen en middelen en realiseert het projectresultaat.

De projectopdrachtgever vertegenwoordigt de opdrachtgevende organisatie of klant. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project om het project tot een succes te maken. De projectteams leveren de projectproducten op. Deze rollen, taken en verantwoordelijkheden moeten zijn gedefinieerd en overeengekomen, voordat het project kan worden gestart.

Er zijn een vooraf gedefinieerde scope en voorwaarden

Om een project te starten, moeten ook de omvang en de voorwaarden van het project bekend zijn, aangezien deze bepalend zijn voor de uit te voeren werkzaamheden. Zonder een vooraf bepaalde scope en voorwaarden kan er geen geldige overeenkomst zijn over de projectopdracht. Dit betekent echter niet dat de scope en voorwaarden voor de start van een project tot in detail moeten worden gedefinieerd. Dat gebeurt meestal later in het project. Ze moeten alleen voldoende zijn gedefinieerd om een valide basis te vormen voor de projectopdracht.

WERKVORMEN •••

Er zijn drie primaire werkvormen: improvisatie, planmatig werken en routinematig werken (zie figuur 3.02), naast allerlei tussenvormen zoals Agile. Er is geen strikte scheiding tussen deze werkvormen; ze overlappen elkaar in de praktijk. We kunnen ook delen van het werk uitvoeren binnen de ene werkvorm en andere delen van het werk in een andere werkvorm. Binnen planmatig werken kunnen individuele activiteiten ad hoc en routinematig worden uitgevoerd en vice versa. Al deze drie werkvormen hebben echter hun eigen kenmerken.

Improvisatie – Het werk wordt ad hoc uitgevoerd. Dit gebeurt wanneer het werk sterk vraaggestuurd is. Afhankelijkheden zijn onduidelijk en mensen werken niet volgens vaste procedures of op basis van een plan. Het voordeel hiervan is dat er een hoge mate van flexibiliteit is en dat er vaak creatief met vraagstukken wordt omgegaan. Het nadeel is dat er veel onzekerheid bestaat over of het resultaat wel behaald wordt. Ook de gevolgen op het gebied van tijd, geld en capaciteit zijn vooraf onduidelijk. Improvisatie is vrij effectief, omdat het uit te voeren werk voor een groot deel onvoorspelbaar is.

Routinewerk – Werk is routine, als hetzelfde werk steeds opnieuw wordt uitgevoerd volgens vastgestelde procedures en instructies. Het proces is eerder werkgericht dan veranderingsgericht. Het resultaat is vooraf duidelijk, net als de kosten, tijd en middelen die hieraan worden besteed. Een groot voordeel is dat de werkzaamheden zeer efficiënt kunnen worden uitgevoerd.

Figuur 3.02   De drie basiswerkvormen (Groote et al., 2011)

Planmatig werken – Planmatig werken is gebaseerd op ‘eerst denken, dan doen’. Het is resultaatgericht en houdt het midden tussen improvisatie en routinematig werk. Het op te leveren resultaat is vooraf relatief duidelijk, maar is nog niet volledig gespecificeerd. Dit wordt pas volledig helder tijdens de uitvoering van de werkzaamheden. Risico’s kunnen vooraf worden ingeschat.

Projectmatig werken is een bijzondere vorm van planmatig werken. Projectwerk is planmatig werken voor een opdrachtgever en omvat twee extra stappen. De eerste extra stap is het vooraf afspreken wat de opdracht is. De tweede extra stap is het opleveren van het projectresultaat aan de andere partij. Daarbij omvat het projectwerk de volgende stappen (zie figuur 3.03):

»    Kom de opdracht overeen

> projectvoorbereidingsfase;

»    Plan de opdracht

> projectdefinitiefase;

»    Voer de opdracht uit

> uitvoeringsfase(n);

»    Lever het resultaat op

> projectafsluiting op het eind van de laatste uitvoeringsfase.

De projectvoorbereidingsfase is geen officieel onderdeel van het project zelf, aangezien er nog geen overeenstemming is tussen de projectopdrachtgever en de projectmanager. Die overeenstemming is het resultaat van deze fase. Een project start na afronding van de projectvoorbereidingsfase als de projectopdracht is overeengekomen en de projectopdrachtgever de start van de projectdefinitiefase heeft geautoriseerd. Het afsluiten van een project is geen aparte projectfase maar is onderdeel van de laatste uitvoeringsfase, omdat er geen aparte go/no-go-beslissing aan voorafgaat.

Figuur 3.03   Stappen in projectmatig werken

Marian is een ZZP’er. Ze is gevraagd om een project te leiden om een online webwinkel op te zetten. Ze heeft een gesprek gehad met de Sales Director om een duidelijk beeld te krijgen van wat ze willen (overeenkomen van de opdracht). Bij opdracht moet ze eerst een plan opstellen van wat er moet gebeuren met een inschatting van tijd en kosten (plannen van de opdracht). Als dat ook akkoord is, kan ze met de uitvoering van de opdracht beginnen (uitvoeren van de opdracht).

FASEREN, BEHEERSEN EN BESLISSEN •••

Een plan is niet in steen gebeiteld. Het kenmerk van planmatig - c.q. projectmatig werken is, dat het resultaat duidelijker wordt naarmate het werk vordert. Een project moet daarom zo worden opgezet dat het beheersbaar is, maar dat er voldoende ruimte overblijft om in te spelen op de veranderende omgeving en de veranderende inzichten van de betrokken partijen. Faseren, beheersen en beslissen zijn dan ook essentiële aspecten van een project.

Faseren

Een projectfase is een periode binnen een project, gescheiden van andere periodes, met een vooraf bepaald resultaat en afgesloten met een go/no-go-beslissing.

Onder het motto ‘eerst denken, dan doen’ bestaat elk project uit minimaal twee fasen: de projectdefinitiefase en de projectuitvoeringsfase. In de definitiefase wordt de basis gelegd voor de uitvoering. In de uitvoeringsfase vindt de daadwerkelijke ontwikkeling van het projectresultaat plaats. De uitvoeringsfase van het project kan weer worden opgesplitst in opeenvolgende subfasen, afhankelijk van de controle die de opdrachtgevende organisatie of klant wil uitoefenen.

Elke projectfase wordt afgesloten met een projectbeslissing (go/no-go-besluit). Het project kan alleen worden voortgezet nadat de opdrachtgevende organisatie daarvoor expliciete toestemming heeft gegeven. Een beslispunt (toll gate) is een (meestal) vooraf bepaald moment in de tijd wanneer wordt beoordeeld of een project al dan niet wordt voortgezet en waarbij, als dat het geval is, het budget voor de volgende fase wordt vrijgegeven.

Er moet hierbij een onderscheid worden gemaakt tussen projectfasen en technische fasen. Een technische fase is een periode binnen een project met eigen kenmerken en een vooraf bepaald resultaat, zoals engineering, aanbesteding en bouw. Technische fasen kunnen elkaar overlappen, projectfasen niet. Technische fasen kunnen samenvallen met projectfasen, maar dat hoeft niet (zie figuur 3.04).

Figuur 3.04   Project met extra fasen en tussenliggende beslissingspunten

Beheersen

Beheersing in een project is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat de doelstellingen worden gehaald. Beheersen omvat het opstellen van een plan (Plan), het in werking stellen van het werk (Do), het controleren of alles volgens plan verloopt (Check) en indien nodig, het nemen van corrigerende maatregelen (Act), waarna de beheerscirkel wordt herhaald. Onderdeel van de Check-stap is dat ook het volgende managementniveau wordt geïnformeerd, zodat zij hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen. Deze beheerscyclus moet op ieder managementniveau binnen het project opnieuw worden uitgevoerd.

Beheersaspecten

Deze beheerscyclus moet regelmatig worden doorlopen om ervoor te zorgen dat het werk volgens plan wordt uitgevoerd, de nodige wijzigingen tijdig worden doorgevoerd en de maximale toegevoegde waarde wordt gerealiseerd. Traditionele beheersaspecten zijn tijd, kosten, scope, kwaliteit, risico en baten. Tegenwoordig bevatten veel projecten aanvullende beheersaspecten zoals gezondheid, veiligheid, beveiliging en duurzaamheid. Deze aspecten worden steeds belangrijker.

Beslissen

Beslissingen moeten op elk managementniveau in het project worden genomen. Op het hoogste managementniveau in het project (projectopdrachtgever/projectstuurgroep) zijn faseovergangen (beslispunten) de ideale momenten om de status van het project te evalueren en het verdere verloop van het project te heroverwegen. Wat is de status van het werk? Wat moet er nog gebeuren? Wat is de beste optie vooruit? En levert het project nog voldoende toegevoegde waarde op of is het beter om het voortijdig af te sluiten?

Keuzes maken is een belangrijk onderdeel van besluitvorming. Met welk alternatief gaan we verder en welke alternatieven vallen af? Het is verstandig om niet te vroeg in het proces definitieve keuzes te maken, maar je kunt ook niet alle alternatieven tot het einde openhouden. Dat laatste kost te veel tijd en geld en het team verliest de focus op het eindresultaat. Daarom is het goed om vooraf te bepalen welke keuzes wanneer gemaakt moeten worden om te voorkomen dat je in een opwelling handelt.

TRIPLE CONSTRAINT •••

Beheersaspecten hangen met elkaar samen. Een wijziging in één beheersingsaspect heeft meestal gevolgen voor één of meer andere beheersaspecten, ervan uitgaande dat het werk goed gepland is. Het verlagen van het budget heeft automatisch invloed op de tijd en/of scope en vice versa om het resultaat op te leveren. Dit wordt de triple constraint genoemd en wordt gevisualiseerd door de magic triangle, omdat deze drie beheersaspecten worden gezien als de drie kritische beheersaspecten in een project, die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn (zie figuur 3.05a). Soms wordt de magic triangle vervangen door het ijzeren vierkant, waarin scope en kwaliteit worden weergegeven als twee verschillende beheersaspecten (zie figuur 3.05b). De triple constraint wordt ook de drievoudige beperking genoemd.

Figuur 3.05a   Magische driehoek

Figuur 3.05b   IJzeren vierkant

PROJECTEN BINNEN DE PRODUCTLEVENSCYCLUS •••

Elk product heeft zijn eigen levenscyclus. Het begint met een eerste idee, eventueel gevolgd door een haalbaarheidsstudie om te onderzoeken of de realisatie en exploitatie van het product haalbaar zijn. Bij goedkeuring wordt het product gerealiseerd en in gebruik genomen. Tijdens het gebruik kan groot onderhoud of kunnen productupdates nodig zijn. Ten slotte wordt het product weggegooid, vernietigd of hergebruikt in een andere vorm of toepassing. Elke transformatie tijdens de levenscyclus van het product kan als project worden uitgevoerd, zoals de haalbaarheidsstudie, de realisatie, groot onderhoud, upgrades, reparaties en de uiteindelijke ontmanteling en/of sloop van het product (zie figuur 3.06).

Figuur 3.06   Projecten binnen de productlevenscyclus

PROJECTEN OP VERSCHILLENDE NIVEAUS •••

Projecten kunnen op verschillende niveaus worden gedefinieerd (zie figuur 3.07). Ze zijn vergelijkbaar met Matroesjka-poppen, waarbij de ene Matroesjka-pop precies in de andere past. Hetzelfde geldt voor projecten. Een project op het ene niveau kan slechts een deelproject zijn of een werkpakket op een ander niveau.

Figuur 3.07   Projecten op verschillende niveaus

Voor de opdrachtgevende organisatie omvat het project de projectdefinitie en de uitvoeringsfase van het project. Voor een leverancier is het project de periode vanaf het ondertekenen van het contract tot het overhandigen van het te leveren product. Deze periode kan verschillende fasen omvatten of slechts één werkpakket binnen één van de fasen.

In de context van dit handboek wordt het project bekeken vanuit het perspectief van de opdrachtgevende organisatie of klant. Daarbij begint het project met de machtiging om de projectdefinitiefase te starten en eindigt het met het opleveren van het projectresultaat.

PROJECTRESULTAAT, -UITKOMST, -BATEN EN -DOELEN •••

het projectresultaat is het totaal van de projectproducten die aan de opdrachtgevende organisatie of klant moet worden opgeleverd.

Het projectresultaat stelt de opdrachtgevende organisatie of klant in staat om de veranderingen door te voeren en de voordelen te realiseren waarvoor het project in de eerste plaats is gestart. De projectuitkomst is de verandering die mogelijk wordt gemaakt door het projectresultaat. De projectbaten zijn de voordelen die voortvloeien uit de projectuitkomst. De projectdoelen zijn de effecten die de opdrachtgevende organisatie of klant wil bereiken met de projectuitkomst en dus met het projectresultaat. De projectdoelen moeten aansluiten bij de strategische doelstellingen en visie van de opdrachtgevende organisatie of klant.

DUURZAAMHEID

Duurzaamheid is een van de grootste uitdagingen van onze tijd. Hoe kan welvaart worden ontwikkeld zonder het leven van toekomstige generaties in gevaar te brengen? Daarbij moet rekening worden gehouden met de sociale en milieueffecten van het project, zowel op korte als op lange termijn, zowel voor de uitvoering als voor de op te leveren resultaten.

Aandacht voor duurzaamheid begint met het begrijpen van de context van het project. Het vraagt bovendien om meer focus op de uitkomsten en de voordelen en eventuele nadelen van het project, dan alleen op de op te leveren producten en diensten en de te realiseren doelstellingen van het project. Met andere woorden, het vereist een benadering die meer is gericht op de productlevenscyclus en de te realiseren effecten dan puur op de op te leveren producten. Dit heeft invloed op alle aspecten van het project en het projectmanagement.

MAATWERK

Tegenwoordig worden veel projecten Agile ontwikkeld. Agile is een conceptuele benadering om veranderingen iteratief en stapsgewijs door te voeren (zie hoofdstuk 9.05 Procesontwikkelingsmethoden). In deze context betekent iteratief dat de producten cyclisch worden ontwikkeld en betekent incrementeel dat het projectresultaat in een reeks kleine stappen wordt opgeleverd. Dit in tegenstelling tot de traditionele watervalaanpak waarbij het projectresultaat lineair wordt ontwikkeld en aan het einde van het project in één keer in zijn geheel wordt opgeleverd (zie figuur 3.08).

Figuur 3.08   Agile versus waterval

Agile kan worden toegepast in elk project waar een sterke samenwerking met gebruikers vereist is en een incrementele oplevering een optie is. Het voordeel van een Agile-aanpak is dat ontwikkelaars en gebruikers vanaf het begin nauw met elkaar samenwerken. Waar dit belangrijk is, levert een Agile-aanpak voordelen op. Tegenwoordig worden veel projecten hybride ontwikkeld, deels waterval en deels Agile.

VERANTWOORDELIJKHEDEN

De projectopdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project en moet namens de opdrachtgevende organisatie of de klant ervoor zorgdragen dat de beoogde projectresultaten worden opgeleverd, waarmee zij de beoogde veranderingen kunnen doorvoeren en de baten en doelen kunnen realiseren. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project om te zorgen dat de projectresultaten succesvol worden opgeleverd.

VERDIEPEND

PROJECT EXCELLENCE BASELINE (PEB) ○○○

De IPMA Project Excellence Baseline (IPMA PEB, 2018) bevordert uitmuntendheid in project- en programmamanagement. Het biedt richtlijnen voor de beoordeling van projecten en programma’s. De IPMA PEB is toepasbaar in alle sectoren, binnen alle disciplines en bij het gebruik van elke projectmanagementmethode.

Basisprincipes voor uitmuntende projecten zijn:

»    Uitmuntendheid is een kwaliteit die de gebruikelijke normen overstijgt;

»    Uitmuntendheid is een continu bewegend doel dat constant moet worden nagestreefd;

»    Uitmuntende prestaties kunnen het beste worden bereikt door continue ontwikkeling;

»    Het bereiken van uitmuntendheid vereist langdurige inzet en doorzettingsvermogen.

Leiders van uitmuntende projecten:

»    Acteren op een maatschappelijk verantwoorde wijze, met zorg voor de zwakkeren;

»    Hebben inzicht in de kernelementen van de projectomgeving (People, Planet, Profit);

»    Erkennen van instellingen die duurzaamheid nastreven als belanghebbenden in het project.

Duurzaamheid is een kernelement van het IPMA PEB en is gebaseerd op de Ten Principles of Sustainability van het VN Global Compact (zie hoofdstuk 11.02 Duurzaamheid).

Bij het beoordelen van een programma kan ervoor worden gekozen om alleen het programmamanagement, één of meerdere projecten binnen het programma, of het programma in zijn geheel te beoordelen. De IPMA PEB is echter niet geschikt voor het beoordelen van een portfolio.

Figuur 3.09   IPMA Project Excellence Baseline (IPMA, 2018)

De IPMA PEB onderscheidt drie kerngebieden (zie figuur 3.09):

»    Mensen & Doel – Dit gebied omvat Leiderschap & Waarden (A.1), Doelstellingen & Strategie (A.2) en het Projectteam, Partners & Leveranciers (A.3). Het wordt beschouwd als de basis van uitmuntendheid in projecten. De juiste mensen, geleid en ondersteund door uitstekende leiders die allemaal een gemeenschappelijke visie op succes delen, zijn cruciaal voor het stimuleren van verbeteringen en om meer te bereiken dan de gestelde normen.

»    Processen & Middelen – Dit gebied omvat Projectmanagement Processen & Middelen (B.1) en Management van Andere Belangrijke Processen & Middelen (B.2). Het vertegenwoordigt praktijken die nodig zijn om uitmuntendheid te verbeteren door middel van degelijke processen en voldoende middelen die efficiënt en duurzaam worden gebruikt.

»    Projectresultaten – Dit gebied omvat Klanttevredenheid (C.1), Tevredenheid van het projectteam (C.2), Tevredenheid van andere belanghebbenden (C.3) en Projectresultaten en impact op het milieu (C.4). De aanpak van projectmanagement kan alleen uitstekend zijn, als deze leidt tot uitstekende, duurzame resultaten voor alle belanghebbenden.

Deze drie kerngebieden hangen nauw samen met de kerngebieden van het Excellence Model® van de European Foundation for Quality Management (EFQM, 2021), die vaak worden gebruikt voor het beoordelen van organisatorische uitmuntendheid (zie hoofdstuk 9.01 Strategie). Deze bewuste koppeling biedt organisaties de gelegenheid het EFQM Excellence Model te gebruiken om hun inspanningen op het gebied van uitmuntendheid uit te breiden naar projecten, in lijn met hun organisatiebrede initiatieven.

Door een goede wisselwerking tussen de drie kerngebieden van het IPMA PEB worden de volgende elementen van een project geborgd:

»    Prestaties – Mensen die gedreven worden door een doel zijn gemotiveerd en streven naar resultaten.

»    Flexibiliteit – Regelmatige observatie van de resultaten beïnvloedt de perceptie van mensen en leidt tot een beter begrip van de projectdoelstellingen en een voortdurende verfijning van de strategie.

»    Effectiviteit en efficiëntie – De juiste processen en middelen die worden gebruikt door mensen die gedreven zijn door een doel, verhogen hun effectiviteit en efficiëntie.

»    Schaalbaarheid – Mensen die gedreven worden door een doel zoeken naar mogelijkheden om hun vaardigheden te vergroten door de juiste processen en middelen te ontwikkelen en te gebruiken.

»    Betrouwbaarheid