Projectmanagement op basis van NCB versie 3 - IPMA-C en IPMA-D - 2de geheel herziene druk E-Book

Bert Hedeman

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 1094

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Voor trainers is er gratis extra materiaal bij dit boek beschikbaar. Dit is te vinden onder het tabblad ‘Training Material’. Log in met uw trainersaccount om het materiaal te raadplegen. Vanaf oktober 2016 is ook leverbaar: 978 94 018 0064 8 Projectmanagement op basis van ICB versie 4 –3de geheel herziene druk. De inhoud van dit boek sluit aan op de eindtermen van IPMA Certification voor IPMA D, IPMA C, IPMA B en IPMA PMO, versie juli 2016. Mede door de verschijning van de eerste druk van dit boek, in 2008, is de belangstelling bij projectmanagers om een training te volgen op basis van de IPMA-C of IPMA-D examens zeer sterk gegroeid. Ook is het aantal opleidingsinstellingen dat trainingen aanbiedt voor deze examens, zeer sterk toegenomen. Dit boek was het eerste en enige boek dat de volledige leerstof voor IPMA-D en IPMA-C aanbood, afgestemd op de CITO-eindtermen voor beide examens. In deze tweede druk is de inhoud aangepast aan de nieuwe CITO-eindtermen, versie 2011. Op basis van duidelijke uitspraken uit de markt is er voor gekozen om weer één boek uit te brengen dat zowel voorbereidt op het IPMA-C examen als op het IPMA-D examen. De hoofdopzet is dan ook niet gewijzigd. Wel zijn er onderwerpen weggelaten en toegevoegd, aansluitend op de nieuwe eindtermen. Bovendien wordt er nu een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de teksten die bedoeld zijn voor IPMA-C én IPMA-D, en de teksten die alleen aansluiten op de IPMA-C eindtermen. Dit boek is bedoeld voor iedereen die zich professioneel bezighoudt met projectmanagement en voor degenen die een IPMA-C of IPMA-D examen willen afleggen en zich willen laten certificeren als projectmanager. De inhoud van dit boek is gebaseerd op de NCB versie 3 van IPMA-NL. Daarmee biedt dit boek een uitgebreide en grondige verkenning van het vakgebied van de projectmanager, gebaseerd op de 46 competenties die de NCB onderscheidt. Deze competenties zijn verdeeld in drie gebieden: - Technische competenties - Gedragscompetenties - Contextuele competenties De consequente structuur van alle hoofdstukken maakt dat het boek goed toegankelijk is, ondanks het grote aantal behandelde onderwerpen. De auteurs sluiten bij de nadere toelichting van de competenties aan op de in de CITO-eindtermen vermelde referentieliteratuur. In principe zijn dat de publicaties die in Nederland en België gelden als de belangrijkste projectmanagementliteratuur. Die literatuur gaat veelal slechts in op één of enkele aspecten. Een van de sterke punten van Projectmanagement op basis van NCB versie 3 is dan ook dat het totale kennisgebied van projectmanagement, met alle aspecten, in een brede samenhang aan de orde komt. Er is gekozen voor een open schrijfstijl, waardoor de inhoud goed toegankelijk is. Tekstboxen (kaderteksten) naast de hoofdtekst met praktijkvoorbeelden bieden extra verduidelijking bij de hoofdtekst. De inhoud van het boek is gereviewd door een uitgebreid team van ervaren IPMA-trainers en IPMA-gecertificeerde projectmanagers.

Leseprobe

Projectmanagement

op basis van NCB versie 3

IPMA-C en IPMA-D

2de geheel herziene druk

Bert HedemanGabor Vis van HeemstRoel Riepma

Colofon

Titel:

Projectmanagement op basis van NCB versie 3 - IPMA-C en IPMA-D, 2de geheel herziene druk

Auteurs:

Bert Hedeman (Hedeman Consulting)Gabor Vis van Heemst (Intrprimus Projectmanagement)Roel Riepma (Nzcht, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen)

Reviewers 1ste druk:

Frank Krijnen (Berenschot)Harrie Brakel (Insights International)Joep de Munnik (Boertien Consulting)John Hermarij (Dhirata)John Roos (Altran)Marijke van Biezen (ISES)Ron Vinken (Getronics)Ronald te Ronde (Boertien Assessment)Sven Huynink (Promacy)

Reviewers 2de druk:

Harrie Brakel (Insights International)Joep de Munnik (People into Projects)Marijke van Biezen (ISES)Ron Seegers (De Projectmeester)Simon Langeberg (k-m-g)Tanja van de Akker (Forsa Advies)

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN Hard copy:

978 90 8753 670 1

ISBN eBook:

978 90 8753 920 7

ISBN ePub:

978 94 018 0054 9

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, april 2008Eerste druk, tweede verbeterde oplage, augustus 2008Eerste druk, derde oplage, augustus 2009Eerste druk, vierde verbeterde oplage, juni 2010Eerste druk, vijfde oplage, mei 2011Tweede druk, eerste oplage, oktober 2011Tweede druk, tweede verbeterde oplage, juli 2012Tweede druk, derde verbeterde oplage, augustus 2013Tweede druk, vijfde oplage, oktober 2015

Vormgeving:

CO2 Premedia bv

Omslagontwerp:

CO2 Premedia bv

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2008, 2011

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

Woord vooraf bij de eerste druk

Als je gevraagd wordt het Woord vooraf te schrijven voor Projectmanagement op basis van NCB versie 3, lees je dat toch met meer dan normale belangstelling en vergelijk je dat met de inhoud van de NCB versie 2. In versie 2 lag de nadruk op de technische kant van projectmanagement aangevuld met gedragscompetenties.

Maar dat is in de huidige tijd niet meer genoeg. Veranderingen in de maatschappij, zoals het samenvloeien van wonen, werken en leren, en begrippen als ‘identiteit’ en ‘passie’ zijn belangrijke uitgangspunten voor een vernieuwende kijk op projectmanagement. Verandering is nu een kernbegrip voor mensen en organisaties. Portfoliomanagement, programmamanagement, projectmanagement alsmede innoveren en veranderen in een dynamische omgeving doet naast vakkennis een beroep op je identiteit, je ervaring, je stijl van leidinggeven.

Projectmanagement is daarmee een vak geworden voorbij doel-rationele dimensies.

De moderne projectmanager realiseert samen met zijn team met liefde voor zijn vak mooie dingen.

Dit boek is bedoeld voor iedereen die zich wil certificeren voor IPMA-C of IPMA-D en bovendien voor iedereen die op een of andere wijze betrokken is bij projectmanagement en behoefte heeft aan een informatiebron dat ingaat op alle aspecten, of competenties, die in projectmanagement geldig dan wel wenselijk zijn.

IPMA-certificering

IPMA maakt onderscheid tussen vier niveaus van certificering en heeft voor ieder niveau vereisten van kennis en ervaring beschreven. Een gecertificeerd projectmanager mag afhankelijk van zijn certificaat één van de volgende titels achter zijn naam gebruiken:

IPMA-A Certified Projects Director (Projectdirecteur)

IPMA-B Certified Senior Project Manager (Senior Projectmanager)

IPMA-C Certified Project Manager (Projectmanager)

IPMA-D Certified Project Management Assistant (Projectmanagement specialist)

Voor het behalen van deze certificaten worden ondermeer eisen gesteld aan het aantal jaren ervaring als projectmanager: IPMA-A tenminste vijf jaar, IPMA-B vijf jaar en IPMA-C drie jaar. Voor IPMA-D worden geen eisen gesteld aan de opgedane ervaring.

Meer informatie over de IPMA-certificering kan worden gevonden op de websites van IPMA-NL en CITO.

De IPMA Competence Baseline: ICB version 3 en NCB versie 3

IPMA richt zich met de IPMA-certificering op de moderne projectmanager, die een belangrijke functie vervult in alle denkbare omgevingen waaronder het bedrijfsleven, de overheid, de bouw en de ICT.

De ICB is een Engelstalig document waarin IPMA de vereiste kennis en kunde beschrijft voor projectmanagers alsmede de kaders voor de IPMA-certificering. De beschrijving van deze kennis en kunde is gebaseerd op competenties die een projectmanager in meer of mindere mate moet beheersen.

Version 3 van de ICB is in juni 2006 van kracht geworden. Alle ruim 40 ledenorganisaties ontwikkelen, binnen vastgestelde kaders, een nationale versie. Versie 3 van de Nederlandse Competence Baseline is in september 2007 verschenen. Dit is een vrij letterlijke vertaling van de ICB versie 3, tot stand gekomen onder regie van IPMA-Nederland.

Over dit boek

De lezer die de inhoud van dit boek goed heeft bestudeerd, zal met redelijk grote zekerheid het IPMA-D examen met goed gevolg kunnen afleggen. Het volgen van een training is zeker een nuttige ondersteuning, maar in principe is zelfstudie een reële mogelijkheid.

Voor het IPMA-C certificaat is bestudering van de inhoud een uitstekende basis, maar het examen stelt ook eisen aan de opgedane ervaring van de kandidaat en het vermogen om de kennis toe te passen.

Dit boek biedt in ieder geval in één band voor alle competentie-elementen van de NCB versie 3 een heldere uitleg op basis van een logische onderverdeling van de onderwerpen.

Over de auteurs

De drie auteurs van dit boek zijn ieder zeer ervaren entrepreneurs, projectmanagers, trainers, en schrijvers. Zij hebben bij uiteenlopende organisaties in de publieke en private sector complexe programma’s opgestart en geleid. Met dit boek zijn zij erin geslaagd om op basis van NCB versie 3 hun kennis en ervaring neer te leggen in een standaardwerk voor IPMA certificering dat niet in je boekenkast mag ontbreken.

Bert Hedeman is nauw betrokken geweest bij het opstellen van de exameneisen en de definitielijst op basis van de NCB versie 3. Samen met Gabor Vis van Heemst heeft hij vele boeken op het gebied van projectmanagement geschreven. Roel Riepma is behalve een ervaren projectmanager ook al jaren docent in het hoger onderwijs.

April 2008, Bram Reinders,

Programmamanager bij energiebedrijf Continuon

Bestuursvertegenwoordiger IPMA Nederland.

Woord vooraf bij de tweede geheel herziene druk

In deze tweede herziene druk is de inhoud van het boek aangepast aan de gewijzigde eindtermen zoals deze per 1 augustus 2011 worden gehanteerd door CITO voor het afnemen van de IPMA-D en IPMA-C examens.

Op basis van duidelijke uitspraken uit de markt is ervoor gekozen om weer één boek uit te brengen dat zowel voorbereidt op het IPMA-C examen als op het IPMA-D examen. De hoofdopzet is dan ook niet gewijzigd. Wel zijn er onderwerpen weggelaten en toegevoegd, aansluitend op de nieuwe eindtermen. Bovendien wordt er nu een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de teksten die bedoeld zijn voor IPMA-C én IPMA-D en de teksten die alleen aansluiten op de IPMA-C eindtermen.

Bij verschillende onderwerpen wordt nu in deze 2de druk verwezen naar nieuwe referentieliteratuur, in overeenstemming met de literatuur die wordt vermeld in de nieuwe CITO-eindtermen. Op enkele plaatsen wordt in dit boek ook verwezen naar additionele literatuur, die niet (meer) wordt vermeld in de nieuwe CITO-eindtermen, maar waarvan de auteurs het waardevol vonden om deze literatuur toch weer te behandelen. In al deze gevallen betreft het teksten die reeds waren opgenomen in de eerste druk.

Bij een aantal onderwerpen is de tekst herschreven met als doel deze begrijpelijker te maken. Deze verbetering is mede te danken aan de ervaringen bij het gebruik van de eerste druk tijdens trainingen. Ook zijn er afbeeldingen toegevoegd om de moeilijkere onderwerpen te verduidelijken.

Bovendien is naast deze uitgave voor IPMA-C en IPMA-D in 2010 een uitgave verschenen gericht op het projectmanagementonderwijs bij HBO-instellingen en universiteiten, die hun curriculum willen afstemmen op de eindtermen van IPMA-D: Projectmanagement voor het HBO op basis van IPMA-D. In deze uitgave, bestaande uit een Theorieboek, Werkboek en website (www.projectmanagementvoorhethbo.nl), is bewust voor een andere volgorde van de behandelde onderwerpen gekozen, dan in het hier voorliggende boek. Omdat in het hoger onderwijs de studenten nog niet of amper beschikken over praktische projectmanagementervaring, is bij deze uitgave voor het hoger onderwijs ervoor gekozen om de competenties te behandelen in de volgorde van de achtereenvolgende fasen in een project.

Opnieuw spreken we onze dank uit voor het werk van de reviewers, die het manuscript voor deze tweede druk van kritische op- en aanmerkingen hebben voorzien. De namen van de reviewers staan vermeld op pag. iv.

Tot slot willen we u erop wijzen dat overal in het boek waar ‘hij’ of ‘zijn’ gebruikt is (in referentie naar personen), natuurlijk ook ‘zij’ of ‘haar’ kan worden gelezen.

Zomer 2011, Auteurs en uitgever

Bij de tweede druk, tweede oplage

In deze tweede oplage van de tweede druk is een aantal verbeteringen doorgevoerd ten opzichte van de eerste oplage van de tweede druk. Hierdoor sluit de inhoud van het boek nog beter aan op de eindtermen zoals deze per 1 augustus 2011 worden gehanteerd door CITO voor het afnemen van de IPMA-D en IPMA-C examens.

Voor ieder deel van de tekst is nu duidelijk(er) aangegeven of deze alleen aansluit op de eindtermen voor IPMA-C (herkenbaar aan de verticale rasterlijn links van de tekst), dan wel bestemd is voor beide examens en dus aansluit op de eindtermen voor IPMA-D en IPMA-C.

De volgorde van de behandelde onderwerpen sluit nu herkenbaar aan op de onderwerpen in de CITO-eindtermen voor IPMA-D en IPMA-C.

Auteurs en uitgever, juli 2012

Bij de tweede druk, derde oplage

In deze oplage zijn weer enkele verbeteringen doorgevoerd. In hoofdstuk 4 en 5 is de tekst aangepast in aansluiting op de CITO-eindtermen en de wijze waarop deze worden geïnterpreteerd in de examenvragen. Daarnaast is de term ‘teamleider’ vervangen door de term ‘teammanager’. In de praktijk worden beide termen naast elkaar gebruikt om dezelfde rol aan te geven. Er ontstaat echter verwarring omdat de term ‘teamleider’ in Nederland ook wordt gekoppeld aan de functie van een lijnbaas. Vandaar de keuze voor de term ‘teammanager’ in dit boek.

Auteurs en uitgever, juli 2013

Inhoud

Woord vooraf bij de eerste druk

IPMA-certificering

De IPMA Competence Baseline: ICB version 3 en NCB versie

Over dit boek

Over de auteurs

Woord vooraf bij de tweede geheel herziene druk VII

1 Opbouw van dit boek

De competenties uit de NCB versie 3, opbouw van dit boek en referentieschema

Visie en plaatsbepalend schema

De ogen op het omslag in relatie tot de delen van dit boek

De opbouw van de afzonderlijke hoofdstukken

2 Competentieontwikkeling met behulp van dit boek

3 Projectoriëntatie (NCB 3.01)

De geschiedenis van projectmanagement

Wat is een project?

Wat is projectmanagement?

Redenen om een project uit te voeren

Kenmerken van een project

Noodzakelijke voorwaarden voor een project

Werkvormen

Overeenkomsten en verschillen werken in project- en staande organisatie

Projectmanagementmethoden (IPMA-C)

Deel 1: Technische competenties

4 Projectvoorbereiding

Inleiding

4.01   Projectstart (NCB 1.19)

Projectontwikkelingsfase

Projectvoorbereidingsfase

Projectdefinitiefase

Projectstart-up workshop

Kick-off

4.02   Belanghebbenden (NCB 1.02)

Stakeholdermanagementstrategie (IPMA-C)

Managen van de verwachtingen

Opstellen communicatieplan

4.03   Projectorganisatie (NCB 1.06)

Opdrachtgever/opdrachtnemer

Scheiding van management en techniek

Projectorganisatie, projectmanagementstructuur en –team

Projectorganogram

Rollen en rolbeschrijvingen

Besluitvorming en rapportagestructuren

Overlegstructuren en linking-pin principe

Verantwoordelijkhedenmatrix (RACI-model)

4.04   Eisen & doelen (NCB 1.03)

Doel van het project, projectresultaat, projecteisen en projectdoel(stellingen)

Projectaanpak

Projectbeoordeling

Waardenmanagement (IPMA-C)

Fit for use, fit for purpose

Business case

4.05   Scope & op te leveren resultaten (NCB 1.10)

Op te leveren resultaten

Scope

Configuratiemanagement en configuratie-items

Configuratie-item records en configuratiemanagementdatabase

Configuratiemanagementplan (IPMA-C)

Baselines

4.06   Risico’s & kansen (NCB 1.04)

Begrippen en definities

Kans- en risicoaversie en kans- en risicotolerantie

Kans- en risico-eigenaar

Kans- en risicohorizon

Kans- en risicocategorieën

Soorten kansen en risico’s

Risicomanagementstrategie (IPMA-C)

Risicomanagement

Methoden en technieken

Overige methoden en technieken (IPMA-C)

4.07   Projectmanagementsucces (NCB 1.01)

De weg naar projectsucces (Teun van Aken)

Projectsucces- en faalcriteria

Projectsuccesfactoren

Projectmanagementsucces

Projectmanagementsucces- en faalcriteria

5 Projectdefinitiefase

Inleiding

5.01   Kwaliteit (NCB 1.05)

Kwaliteit

Proces- en productkwaliteit

Kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria

Functionele en technische eisen

Specificaties en programma van eisen

Kwaliteitsmanagementsysteem

Kwaliteitsmanagementplan/strategie

Kwaliteitsmanagement (IPMA-C)

Kwaliteitslogboek

Kwaliteitsreview, -audit en -evaluatie

Normen, voorschriften en standaarden

Kwaliteitskosten volgens J.M. Juran (IPMA-C)

Kwaliteitsinstrumenten (IPMA-C)

5.02   Projectstructuren (NCB 1.09)

Productgericht plannen volgens de PRINCE2-methode

Werkdecompositiestructuurmethodiek volgens de PMBOK Guide

Productstructuurcodering

5.03   Tijd & projectfasering (NCB 1.11)

Project- en productlevenscyclus

Faseren

Faseringsmodellen

Technieken voor het opstellen van een tijdsplan (Extra)

Precedence-chart

Aanvullende technieken Precedence-chart (IPMA-C)

Onzekerheidsanalyse (IPMA-C)

Balkenschema

Voor- en nadelen planningstechnieken

5.04   Mensen & middelen (NCB 1.12)

Capaciteitsmanagement

Schattingsmethoden capaciteit

Bruto/netto beschikbare tijd

Opstellen capaciteitsplan

Kritieke-ketenmethode (IPMA-C)

5.05   Kosten & financiën (NCB 1.13)

Kostendecompositie

Reserves

Van planning naar besturing

Kostenbewust ontwerpen

Projectadministratie (IPMA-C)

Procuratie (IPMA-C)

Financiële beheersing en liquiditeitsplanning (IPMA-C)

6 Projectuitvoering en –afsluiting

Inleiding

6.01   Inkoop & contract (NCB 1.14)

Make or buy

Inkopen of uitbesteden

Contractmanagement (IPMA-C)

Inkoopstrategie

Contracteringsplan

Verschillende contractvormen (IPMA-C)

Wijze van aanbesteding

Het proces van selecteren en contracteren van partijen (IPMA-C)

Request for Information, Request for Proposal, Request for Quotation (IPMA-C)

Selectiecriteria

Gunningcriteria

Contractbeheer (IPMA-C)

Contract

Zekerheidsstellingen voor betaling (IPMA-C)

Handelen in precontractuele fase (IPMA-C)

Intentieovereenkomst en voorovereenkomst

Europese aanbesteding (IPMA-C)

Samenwerkingsverbanden (IPMA-C)

Betrokken partijen

6.02   Wijzigingen (NCB 1.15)

Wijzigingen en projectissues

Wijzigingsverzoeken

Afwijkingen van specificaties

Overige projectissues

Registratie projectissues en issuelogboek

Relatie wijzigingsbeheer en configuratiemanagement (IPMA-C)

6.03   Beheersing & rapportage (NCB 1.16)

Beheerscirkel

Beheers- en rapportageniveaus

Management by Objectives

Management by Exception

Beheersen van de uitvoering

Managen van de productoplevering

Beheersinstrumenten en beheersmechanismen

Earned Value Analyse

Voorbeeld Earned Value Analyse

Slip-charts (IPMA-C)

6.04   Informatie & documentatie (NCB 1.17)

Informatie versus gegevens

Informatiebeheer

Projectdossierstructuur

Informatiebeheer in relatie tot configuratiemanagement

6.05   Afsluiting (NCB 1.20)

Oplevering van het eindresultaat

Beheerst beëindigen van een project

Het formeel beëindigen van een project

Voortijdige projectafsluiting (IPMA-C)

Deel 2: Gedragscompetenties

7 Projectleiderschap

Inleiding

7.01   Leiderschap (NCB 2.01)

Management versus leiderschap

Leiderschapstheorieën

Situationeel leiderschap en leiderschapsstijlen

Soorten van macht (IPMA C)

Contingentietheorie van Fiedler (IPMA-C)

7.02   Betrokkenheid & motivatie (NCB 2.02)

Motivatoren van een individu

De creatiespiraal (IPMA-C)

Creëren balans tussen omgevingsfactoren en persoonlijke motivatoren (IPMA C)

Algemene motivatiemodellen: Maslow, Herzberg en McGregor

Omgaan met weerstanden (IPMA C)

Omgaan met lastige mensen: in balans blijven met jezelf (Extra)

Coachend leiderschap (IPMA-C)

7.03   Zelfbeheersing (NCB 2.03)

Persoonlijkheid in relatie tot het werk

Vormen van intelligentie en hun toepassing in projecten (IPMA-C)

Mentale modellen (IPMA C)

7.04   Assertiviteit (NCB 2.04)

Balans creëren tussen rolopvatting en rolverwachting

Politieke en sociale sensitiviteit (IPMA-C)

Managementrollen volgens Quinn (Extra)

Effectief invloed uitoefenen: werken vanuit je cirkel van invloed (IPMA C)

De vijf aspecten van de wil

7.05   Ontspanning (NCB 2.05)

Spanning versus stress

Stress: veroorzakers en symptomen

Stressmanagement en ontspanningstechnieken

Interventietechnieken voor het reduceren van stress (IPMA C)

Balans creëren tussen werk, privé en ontspanning

7.06   Openheid (NCB 2.06)

Culturele aspecten (IPMA C)

Beleid ten aanzien van openheid in projecten

Kenmerken en aspecten van openheid in projecten

Het stimuleren en creëren van openheid in projecten

7.07   Probleemoplossing (NCB 1.08)

Een gestructureerde probleemaanpak

Oorzaakidentificerende technieken (IPMA C)

Oplossingsidentificerende technieken (IPMA C)

Oplossingsbeoordelingstechnieken (IPMA C)

Belsuitvormingstechnieken

7.08   Creativiteit (NCB 2.07)

Creativiteitsfasen

Voorwaarden om te komen tot creativiteit in projecten

Om in projecten tot creativiteit te komen, is het belangrijk dat:

Ideeontwikkelingsfase: divergerende creativiteitstechnieken (IPMA-C)

Keuzefase en convergerende creativiteitstechnieken (IPMA C)

7.09   Resultaatgerichtheid (NCB 2.08)

Kenmerken om te komen tot een goed presterende organisatie

7.10   Efficiency (NCB 2.09)

Principes continue verbetering (Kaizen)

Voorwaarden voor continue verbetering (Kaizen)

Technieken voor efficiency (Kaizen) (IPMA C)

Waardeanalyse (IPMA-C)

Basistechnieken voor persoonlijke efficiency

Tijdmanagement

Organiseren eigen werk

7.11   Betrouwbaarheid (NCB 2.13)

Aspecten van betrouwbaarheid

Opbouwen van betrouwbare netwerken

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (Covey)

7.12   Respect & inlevingsvermogen (NCB 2.14)

Basiswaarden waardering & Respect

Het overbruggen van tegenstellingen (IPMA C)

Dimensies van nationale culturen (IPMA-C)

7.13   Ethiek (NCB 2.15)

Soorten ethiek: beginselethiek, gevolgenethiek en deugdenethiek

Bedrijfsethiek en bedrijfscodes

Beroepsethiek en gedragscodes voor professionals

8 Sociale vaardigheden en teamwerk

Inleiding

8.01   Communicatie (NCB 1.18)

Communicatie

Communicatie en het Communicatiemodel

Axioma’s van Watzlawick

Criteria goede communicatie

Communicatievormen en communicatiekanalen

Miscommunicatie

Communicatieniveaus

Schriftelijke communicatie

Presenteren

Gesprekken voeren

Vergaderen

8.02   Teamwerk (NCB 1.07)

Teamwerk en teamsamenstelling

Succesvolle teams

Teamontwikkelingsfasen volgens Tuckman

Toepassing situationeel leiderschap in de verschillende teamfasen

Groepsblindheid (IPMA-C)

Teambuilding (IPMA-C)

Teamrollen (IPMA-C)

Kernkwadranten (IPMA C)

8.03   Overleg & advies (NCB 2.10)

Wat is advieswerk?

De rollen van de projectmanager als adviseur

Dimensies van advieswerk: methoden en technieken voor de projectmanager als adviseur (IPMA C)

Gestructureerde aanpak overleg en advies (Extra)

Opbouwen van argumenten

8.04   Onderhandelen (NCB 2.11)

Kenmerken van onderhandelen

Doel van onderhandelen

Onderhandelingsstrategieën

Excellent onderhandelen: Harvard Business Negotiation Project

Beste Alternatief Zonder Overeenkomst (BAZO)

Fasering van het onderhandelingsproces

Effectief onderhandelen: beïnvloedbare aspecten

8.05   Conflicthantering en crises (NCB 2.12)

Wat zijn conflicten?

Waarde conflicten in projecten

Soorten conflicten (IPMA C)

Fasen in een conflict

Conflictdereguleringsmechnismen in de verschillende fasen (IPMA C)

De projectmanager in verschillende rollen in conflicten

Stijlen conflicthantering

Gewenste stijl van leidinggeven en competenties bij het managen van crises (IPMA-C)

Crisisplan: inhoud en samenstelling (IPMA-C)

Deel 3: Contextuele competenties

9 Doorvoeren van verandering

Inleiding

9.01   Programma-oriëntatie (NCB 3.02)

Wat is een programma?

Verschillen tussen projecten en programma’s

Wanneer kies je voor een programma?

Programmaorganisatie

Multi-organisatieprogramma (IPMA-C)

Batenmanagement (IPMA-C)

Transitiemanagement (IPMA-C)

Programmalevenscyclus en -documentatie (alleen laatste IPMA-C)

Management van verandering (IPMA-C)

9.02   Portfolio-oriëntatie (NCB 3.03)

Verschil tussen programma-, portfolio- en multiprojectmanagement

Portfolio-organisatie

Portfolioproces

Prioriteren van projecten en programma’s in een portfolio (gedeeltelijk IPMA-C)

Tussentijds stoppen van projecten en programma’s in een portfolio

9.03   PPP-implementatie (NCB 3.04)

Basisprocessen PPP-organisatie

Effect op organisaties bij PPP-implementatie

Voor- en nadelen invoeren PPP-organisatie

Stappen bij invoeren van PPP-organisatie

Weerstand bij invoeren PPP-organisatie

NEN-ISO 10006   Richtlijnen voor kwaliteit in projecten (IPMA-C)

Volwassenheidsniveaus PPP-organisatie (IPMA-C)

10 Omgeving

Inleiding

10.01  Primair proces (NCB 3.06)

 Primair proces

 Bedrijfsvoering in profit- en nonprofit-organisaties (IPMA-C)

 Waardeketen van Porter (IPMA-C)

 Raakvlakken tussen de bedrijfsvoering en projecten/programma’s

 Business Process Redesign (IPMA-C)

10.02  Staande organisatie (NCB 3.05)

 Begrippenkader

 Rollen en functies

 Lijn- en staforganisatie

 Functiescheiding

 Span en depth of control

 Samenhang project- en staande organisatie

 Verschillende organisatievormen (Mintzberg)

 Disciplines van de lerende organisatie (IPMA-C)

10.03  Systemen, producten en technologie (NCB 3.07)

 Systeemtheorie

 Decompositie en synthese

 Raakvlakken tussen (deel)systemen

 Integratie

 Een project als een systeem

 Systeemontwikkeling (IPMA-C)

 Levenscyclus van een product

 Ketenmanagement (IPMA-C)

 INK- en EFQM-managementmodel (IPMA-C)

10.04  Personeelsmanagement (NCB 3.08)

 Begrippenkader

 Personeelsbeleid

 Personeelsmanagement

 Rol project-, lijn- en personeelsmanager

 Functionerings- en beoordelingsgesprekken (IPMA-C)

 POP-gesprekken

 Beoordelingstechnieken

 Competentiemanagement in projecten

10.05  Gezondheid, beveiliging, veiligheid & milieu (NCB 3.09)

 Milieu (IPMA-C)

 Veiligheid en gezondheid

 Beveiliging

 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

 Wettelijke verantwoordelijkheid van de projectmanager

10.06  Financieel management (NCB 3.10)

 Financiële verslaglegging

 Kengetallen (IPMA-C)

 Investeringscalculaties

 Financiering (IPMA-C)

 Financiële administratie

 Bijlage: Overzicht discontofactoren

10.07  Juridische aspecten (NCB 3.11)

 Bronnen van het recht (IPMA-C)

 Rechtsgebieden (IPMA-C)

 Dwingend, regelend en aanvullend recht (IPMA-C)

 Soorten overeenkomsten

 Totstandkoming van een overeenkomst

 Tekortkoming in de nakoming van de overeenkomst

 Onrechtmatige daad

 Auteurs-, octrooi- en merkenrecht (IPMA-C)

 Verantwoordelijkheid projectmanager in de rechtshandhaving

Definitielijst

Literatuurlijst

Index

1 Opbouw van dit boek

Competent het beroep van projectmanager uitoefenen, betekent dat je als projectmanager het vermogen hebt kennis, kunde, persoon- en attitudekenmerken effectief in te zetten voor het succesvol leiden van projecten.

Dit boek is erop gericht projectmanagers een basis aan te reiken, waarmee ze hun kennis over competenties voor het succesvol leiden van projecten kunnen aanvullen, verdiepen en verbreden.

Deze basis is voor 100% gekoppeld aan de NCB versie 31, een uitgave van IPMA Nederland. De NCB versie 3 definieert in totaal 46 competentie-elementen (competenties) die zijn verdeeld over drie competentiegebieden (zie tabel 1.01):

–   Technisch competentiegebied: 20 competentie-elementen.

–   Gedragsmatig competentiegebied: 15 competentie-elementen.

–   Contextueel competentiegebied: 11 competentie-elementen.

Het boek geeft per afzonderlijke competentie-element een overzicht van kennis, theorieën en dus ook overtuigingen, die een projectmanager kan inzetten voor het leiden van projecten. Deze inzichten kunnen gebruikt worden om te reflecteren op concrete projecten en projectsituaties, teneinde de persoonlijke effectiviteit te verbeteren en aan te tonen. Tegelijkertijd is dit boek een handboek en biedt het een complete basis voor het afleggen van de examens voor IPMA-D en IPMA-C.

De competenties uit de NCB versie 3, opbouw van dit boek en referentieschema

In dit boek is aan elk van de 46 competentie-elementen één paragraaf gewijd. De volgorde is echter aangepast, waarbij de competentie-elementen zijn verdeeld over zeven hoofdstukken die ieder een themagebied bestrijken.

Hoofdstuk 2 ‘Competentieontwikkeling met behulp van dit boek’ geeft een inleiding hoe dit boek kan worden gebruikt voor de ontwikkeling van de competenties die binnen het vakgebied projectmanagement nodig zijn om te excelleren.

Hoofdstuk 3 Projectoriëntatie geeft een inleiding op het vakgebied (NCB competentie-element 3.01). In dit deel wordt aangegeven wat de noodzakelijke voorwaarden en kenmerken van een project zijn en wanneer het aan te raden is werkzaamheden projectmatig uit te voeren.

In het deel ‘Vaktechnische competenties’ worden de fundamentele competentie-elementen van projectmanagement beschreven. Dit gebied dekt de inhoudelijke aspecten van projectmanagement af, en wordt ook wel de ‘het’-aspecten van projectmanagement wordt genoemd. De (vak)technische competenties hebben we in volgorde geplaatst van de projectlevenscyclus van een project. Ze vormen het hart van dit boek over projectmanagement, gebaseerd op de NCB versie 3:

–   Hoofdstuk 4 Projectvoorbereiding: competentie-elementen die al in de aanloop tot de projectopdracht nadrukkelijk aan de orde komen.

–   Hoofdstuk 5 Projectinrichting: competentie-elementen die nadrukkelijk bij de inrichting van het project en de voorbereiding van de uitvoering aan de orde komen.

–   Hoofdstuk 6 Projectuitvoering en afsluiting: de overige ‘harde’ competentie-elementen welke met name tijdens ontwerp, realisatie en oplevering van projecten aan de orde komen.

Uiteraard kunnen er geen scherpe grenzen worden getrokken tussen deze gebieden. Met uitzondering van Projectstart en Projectafsluiting zijn in principe alle competentie-elementen gedurende de gehele duur van het project relevant. Er is echter wel een volgorde te herkennen wanneer een competentie-element voor het eerst nadrukkelijk aan de orde komt. Deze volgorde hebben we met de indeling in Voorbereiding, Inrichting en Uitvoering en Afsluiting willen aangeven.

De vaktechnische competentie Probleemoplossing (NCB 1.08) wordt in hoofdstuk 7, paragraaf 7.07 beschreven. De vaktechnische competenties Teamwerk (NCB 1.07) en Communicatie (NCB 1.18) zijn opgenomen in hoofdstuk 8; ze maken in ons denken met name deel uit van de gedragsmatige competenties.

De gedragsmatige competenties beschrijven de persoonlijke competentie-elementen van de projectmanager. Dit gebied gaat over het gedrag en de sociale vaardigheden van de projectmanager. In dit boek hebben we deze beide aspecten gespitst:

–   Hoofdstuk 7 Projectleiderschap: elementen die met name gericht zijn op de gedragsmatige competenties van de projectmanager, ook wel de ‘ik’-aspecten genoemd.

–   Hoofdstuk 8 Sociale vaardigheden en teamwerk: elementen die meer gericht zijn op de interactie met anderen, ook wel de ‘wij’-aspecten genoemd.

De contextuele competenties beschrijven de competentie-elementen van projectmanagement in relatie tot de context, ofwel de omgeving van het project. Dit gebied dekt de competentie van de projectmanager af in het managen van de relaties met de staande organisatie en de vaardigheid om in een project-, programma- en portfoliogeoriënteerde omgeving te functioneren:

–   Hoofdstuk 9 Doorvoeren van veranderingen: elementen die de competenties beschrijven van de projectmanager om het project te managen als onderdeel van de verandering en in een projectgeoriënteerde omgeving.

–   Hoofdstuk 10 Omgeving: elementen die de competenties beschrijven in het managen van de relaties met de staande organisatie en omgeving. Projecten staan niet los van de omgeving, maar maken daar een onverbrekelijk deel van uit.

In tabel 1.02 is een overzicht gegeven van de indeling en korte inhoudsaanduiding van het boek, waarbij in de tweede kolom een referentie is gelegd naar de NCB versie 3.

Visie en plaatsbepalend schema

In figuur 1.01 is de indeling van het boek vertaald naar een grafische voorstelling in de vorm van een schema dat tevens is geplaatst bij de inleidende tekst van ieder hoofdstuk in dit boek als richtingwijzer of plaatsbepalend schema. In het schema worden de hoofdstukken 3, 4, 5 en 6, waarin de oriëntatie op projecten en de vaktechnische competenties centraal staan, gedragen door hoofdstuk 8 Sociale vaardigheden & teamwerk. Zonder zorgvuldige communicatie en professioneel teamwerk komen projectresultaten nu eenmaal moeizaam van de grond. Deze vaardigheden zijn essentieel voor de vakbekwame uitoefening van het beroep van projectmanager. Om het beroep van projectmanager vorm en inhoud te geven, is een perfecte afstemming en communicatie met de omgeving een vereiste. De omgeving geeft aan welke projectresultaten gewenst zijn, aan welke doelen het project bijdraagt en binnen welke kaders het project uitgevoerd moet worden. De hoofdstukken 9 en 10, Doorvoeren verandering en Omgeving, zijn daarom in het schema als doel- en kaderstellende delen boven de vaktechnische competenties geplaatst. Het project staat daarmee middenin in haar context gepositioneerd, ondersteund door sociaal vaardig gedrag & teamwerk.

Achter de genoemde delen ziet u cirkels. Deze weerspiegelen het gedrag, de vaardigheden, de waarden, de overtuigingen, de persoonlijkheid en de aandachtskern van de projectmanager. In hoofdstuk 7 – projectleiderschap – wordt projectmanagement met name vanuit deze cirkels beschouwd.

De ogen op het omslag in relatie tot de delen van dit boek

Bij ieder deel kan een vrije associatie worden gemaakt naar één van ogen op het omslag van dit boek.

–   De hoofdstukken 3, 5 en 6 associëren wij met het Dali’s oog van de tijd. Dat staat voor ons symbool voor de technische inhoudelijke vakbekwaamheid van de projectmanager.

–   Hoofdstuk 7 associëren wij met het oog van Boeddha. De projectmanager creëert door middel van reflectie en introspectie een beeld van situaties en handelt bewust op basis van de inzichten en wijsheden die daaruit ontstaan. De paragrafen in hoofdstukken 6 stimuleren het reflectievermogen van de projectmanager.

Figuur 1.01 Visie en plaatsbepalend schema

–   De hoofdstukken 4, 9 en 10 associëren wij met het oog van de walvis. De walvis is een sociaal dier en de afstemming met en richting ten opzichte van de directe omgeving wordt gecreëerd door het fijngevoelig opvangen van terugontvangen signalen uit die omgeving.

–   Hoofdstuk 8 associëren wij met het menselijke oog. Sociaalvaardig gedrag en teamwerk weerspiegelt voor ons de concrete interactie tussen mensen, waarbij voor ons de stelregel geldt dat het beroep van projectmanager alleen goed kan worden uitgevoerd indien belanghebbende partijen elkaar het licht in de ogen gunnen en elkaar te allen tijde recht in de ogen kunnen blijven aankijken.

De opbouw van de afzonderlijke hoofdstukken

De opbouw van de hoofdstukken in dit boek is gebaseerd op een consequent doorgevoerde structuur. In de structuur zijn bepaalde elementen letterlijk uit de NCB versie 3 overgenomen en is tevens een relatie gelegd met de eindtermen die het CITO heeft afgeleid uit de NCB versie 3. Zie hiervoor de eindtermenlijst NCB versie 3 op de website van IPMA-NL: www.ipma-nl.nl. De inhoudelijke paragrafen zijn een concrete invulling van deze eindtermen. De definities zijn gebaseerd op de definitielijst, zoals vastgelegd op de website van IPMA-NL. Iedere paragraaf is als volgt opgebouwd:

De opbouw van de paragrafen ondersteunt op allerlei manieren de competentieontwikkeling van de projectmanager. Daarover gaat hoofdstuk 2.

______________________________________

1 IPMA Nederland, Nederlandse Competence Baseline versie 3, 2007, Van Haren Publishing

2 Competentieontwikkeling met behulp van dit boek

Dit boek kan gebruikt worden voor de ontwikkeling van competenties, die in het vakgebied projectmanagement nodig zijn om te kunnen excelleren. De IPMA-certificaten vormen een persoonlijk bewijs voor het niveau van dat excelleren. Om die bewijzen te halen, kan dit boek als handboek/leerboek worden ingezet.

Het boek biedt een volledige theoretische basis voor het ontwikkelen van competenties, zoals IPMA deze in haar competentieprofiel heeft opgenomen. In het kader van IPMA-certificering kan dit boek worden ingezet voor:

–   kennisontwikkeling ten behoeve van het behalen van de examens voor IPMA-D en IPMA-C;

–   onderbouwing van reflecties ten behoeve van het maken van het projectrapport voor IPMA-C;

–   de voorbereiding op het IPMA-C interview;

–   als naslagwerk voor projectmanagers, die op willen gaan voor het persoonscertificaat IPMA-B.

Op het niveau van IPMA-D en IPMA-C worden examens afgenomen. De inhoud van dit boek biedt alle theorie die nodig is voor het maken van deze examens. Door de examens succesvol af te ronden, wordt aangetoond dat het onderdeel kennis van en inzicht in verbanden tussen de competenties voldoende aanwezig is.

Voor het behalen van het persoonscertificaat IPMA-C moet naast het examen ook een projectrapport worden ingeleverd. Op basis van dit projectrapport wordt een interview afgenomen. In het projectrapport reflecteert de kandidaat op een aantal voorgeschreven competenties, zoals die tot uitdrukking zijn gekomen in een project waaraan leiding is gegeven. Om de reflectie per competentie-element vorm en inhoud te geven, kan de kandidaat gebruik maken van de STAR-methode. STAR staat voor:

–   Situatie. Een contextueel beeld van de situatie die aan de orde is/was.

–   Taken. Een beeld van de taken, waarvoor de kandidaat verantwoordelijk was.

–   Activiteit. De initiatieven die de kandidaat genomen heeft in de beschreven situatie.

–   Resultaat. Het resultaat van de genomen initiatieven en het effect daarvan op het project.

Onderstaand voorbeeld kan als verdere verduidelijking hiervan dienen.

Voorbeeld STAR, onderdeel van “Opstellen tijdsplanning” projectrapport IPMA-C

Situatie

Binnen mijn organisatie is productgerichte plannen een vaste aanpak voor het opstellen van de verschillende plannen.

Taken

Binnen het project ben ik als projectmanager van de leverancier verantwoordelijk voor het opstellen en laten goedkeuren van het projectplan.

Activiteiten

Ik heb samen met de verschillende teamleden en gebruikers de op te leveren deelproducten en tussenproducten gedefinieerd. Vervolgens heb ik met het projectteam een eerste concept van de tijdsplanning van het gehele project vastgesteld. Op basis daarvan heb ik de afzonderlijke teamleden/ onderaannemers hun eigen tijdsplanning laten opstellen, die ik daarna in samenhang met elkaar heb besproken, op basis waarvan ik tenslotte de definitieve projecttijdsplanning heb opgesteld en heb laten goedkeuren door de stuurgroep.

Resultaten

Door gemeenschappelijk de op te leveren deelproducten en tussenproducten te definiëren, is een kwalitatieve goede planning verkregen en was er veel commitment bij alle betrokken partijen voor het tijdsplan, waardoor gedurende het project de planning relatief weinig discussies heeft opgeleverd en we het project grotendeels conform planning hebben kunnen realiseren.

Tijdens het IPMA-C interview kan de kandidaat hierover verdiepingsvragen verwachten. Door daarop adequaat te antwoorden, toont de kandidaat aan te beschikken over voldoende kennis, kunde, ervaring en persoonlijkheid voor het leiden van projecten. Opnieuw: om zich hierop gedegen voor te bereiden, kan de kandidaat terugvallen op de inhoud van dit boek.

Handboek en doel van competentieontwikkeling

Uiteindelijk komt competent handelen tot uitdrukking in het bewust gekozen en daadwerkelijk uitgevoerd gedrag van de projectmanager. Een handboek kan dit gedrag niet toetsen. Echter door het opnemen van veel voorbeelden bij de tekst (herkenbaar doordat deze van een grijs achtergrondraster zijn voorzien), kan de projectmanager wel lezen over concreet gedrag van andere projectmanagers en zichzelf daaraan spiegelen. Daardoor worden ideeën voor nieuwe manieren van doen in lastige situaties geprikkeld.

Om deze ideeën handen en voeten te geven, is meestal training nodig. Dit boek kan tijdens deze trainingen als achtergrondliteratuur worden ingezet. Door situaties concreet uit te spelen en daarna de theorie te gebruiken voor het lezen over en oefenen van andere effectieve en kundige gedragspatronen, kunnen competenties op gedragsniveau, vaardigheidsniveau, overtuigingsniveau, waardenniveau, persoonsniveau en kernniveau verdiept en verrijkt worden. Deze niveaus vormen de inhoud van de cirkels die in figuur 1.01 zichtbaar zijn achter de opbouw van het boek.

In figuur 2.01 is het één en ander uitgebeeld. De cirkels kunnen gezien worden als de doelaspecten van dit boek. Het gaat er uiteindelijk om dat de lezer vanuit heldere overtuigingen, bewust gekozen waarden, een zelfbewuste persoonlijkheid en een op de omgeving afgestemd aandachtspatroon vaardigheden en gedrag optimaal inzet in zijn of haar beroepscontext.

Tegen de achtergrond van deze doelaspecten kunnen de hoofdstukken gelezen worden. Ieder hoofdstuk is uiteindelijk bedoeld om:

–   complexe omgevingen, waarbinnen projecten zich afspelen, scherper waar te nemen en beter te doorzien;

–   persoonlijk gedrag en persoonlijke vaardigheden ten aanzien van het projectmatig werken te verdiepen en te verrijken;

–   opbouwende overtuigingen en heldere waarden te ontdekken, die positief sturend zijn in de aanpak van vraagstukken rondom het projectmatig werken;

–   inzicht te krijgen in de wijze waarop je als persoon projecten aanpakt;

–   te komen tot een pure en kernachtige vorm van aandacht, die de effectiviteit van concreet projectmanagementgedrag in complexe omgevingen ondersteunt.

Figuur 2.01 Doelaspecten van de competentieontwikkeling

Iedere projectmanager zal daarbij op een andere manier tot effectief gedrag komen. Dat is inherent aan competentieontwikkeling. Dit boek, kennis- en vaardigheidstrainingen en persoonlijkheid- en bewustwordingstrainingen – zowel extern gevolgd als in-company – dragen bij aan de uiteindelijke effectiviteit van de lerende projectmanager. Ze scherpen de waarden, overtuigingen, persoonlijkheid en attitude van projectmanagers aan. Juist daardoor ontstaat een onschatbare meerwaarde voor bedrijven en instellingen, die zullen zien dat projectresultaten en daaraan gekoppelde doelstellingen door middel van effectief projectmanagement daadwerkelijk gerealiseerd worden.

Voor projectmanagers die niet op gaan voor een IPMA-examen vormt dit boek een prima aanvulling in de boekenkast van projectmanagement. Zodra problemen worden ervaren met:

–   een oriëntatie op projecten;

–   het voorbereiden van een project;

–   de inrichting van een project;

–   de uitvoering en beheersing van een project;

–   het persoonlijk leiderschap;

–   het sociaalvaardig omgaan met de omgeving en het projectteam;

–   het realiseren van veranderingen door middel van projecten;

–   de omgeving van het project

kan dit boek worden opgepakt om ideeën op te doen over een adequate aanpak.

Vanwege het feit dat dit boek over projecten gaat, beginnen we met een brede oriëntatie op projecten.

3 Projectoriëntatie (NCB 3.01)

Kerncompetentie

De oriëntatie van organisaties op het managen door middel van projecten en de ontwikkeling van projectmanagementcompetenties.

Leerdoelen

–   Wat is een project?

–   Wat is projectmanagement?

–   Redenen om een project uit te voeren.

–   Kenmerken en voorwaarden van een project.

–   Werkvormen als improvisatie, routinematig en planmatig.

–   Overeenkomsten en verschillen werken in project- en staande organisatie.

–   Projectmanagementstandaarden (IPMA-C).

Definities

Project: Een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.

Projectoriëntatie: De oriëntatie van organisaties op het managen door middel van projecten en de ontwikkeling van projectmanagementcompetenties.

Projectmanagement: Alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van het project te bereiken: het plannen, organiseren en besturen van alle werkzaamheden die deel uitmaken van het project en het leidinggeven aan en motiveren van alle bij het project betrokken personen.

Inleiding

Het competentie-element Projectoriëntatie legt het fundament waarop alle andere elementen worden aangesloten. Dat maakt dit onderwerp dan ook belangrijk.

In dit hoofdstuk wordt duidelijk gemaakt wat een project nu eigenlijk is, wat de kenmerken en de noodzakelijke voorwaarden zijn van een project en waarom werken in een project nu zo anders is dan werken in de lijn. De doelstelling van dit hoofdstuk is om een basis te leggen die de lezer in staat stelt om de andere onderwerpen uit de NCB te begrijpen en de onderlinge relaties te kunnen leggen.

Positionering

Er zijn verschillende categorieën projecten met elk hun eigen kenmerken. Zo zijn er bijvoorbeeld investeringsprojecten, R&D-projecten, organisatieveranderingsprojecten en ICT-projecten. Er zijn projecten die een organisatie zelf uitvoert (interne projecten), projecten die door of voor derden worden uitgevoerd en projecten die meerdere organisaties samen uitvoeren. Projecten worden uitgevoerd op een en soms op meerdere locaties, binnen een regio of land, maar projecten kunnen ook in meerdere landen tegelijkertijd worden uitgevoerd. Al deze verschillen vragen vaak een eigen stijl, aanpak of projectmanagementmethode.

Projectmanagement is uiteraard belangrijk tíjdens het managen van projecten, maar ook daarvóór. Voordat we aan een project beginnen, moeten we vaststellen of een taakstelling het beste projectmatig kan worden opgepakt of dat we het beter op een andere wijze kunnen invullen. Kiezen we voor een projectaanpak, dan moet er eerst worden voldaan aan bepaalde voorwaarden voordat we het project kunnen starten. Wordt niet aan deze noodzakelijke voorwaarden voldaan, dan is er eigenlijk geen project en is de ‘projectmanager’ bezig activiteiten uit te voeren, die door de verschillende belanghebbenden verschillend worden beleefd, wat onherroepelijk leidt tot problemen gedurende de uitvoering van deze werkzaamheden. Ook tijdens de uitvoering van het project dient de projectmanager in de gaten te blijven houden of er nog steeds aan de noodzakelijke voorwaarden voor het project wordt voldaan. Mocht dit niet zo zijn, of mocht hij hieraan twijfelen, dan dient hij dit ogenblikkelijk te escaleren aan zijn opdrachtgever, dan wel de betrokken partijen.

Mogelijke processtappen

1.   Vaststellen van de behoefte in een organisatie om projecten uit te voeren.

2.   Analyseren van de cultuur en de processen van de organisatie in relatie tot projecten.

3.   De business case opstellen voor het implementeren van een projectoriëntatie in de organisatie versus andere initiatieven voor bedrijfsverbetering die om managementtijd wedijveren.

4.   Veranderen van de organisatie, haar cultuur en processen.

5.   Bewaken van de voortgang, leren van elk project en het toepassen van best practices op toekomstige projecten.

De geschiedenis van projectmanagement

Het managen van projecten is nog ouder dan de weg naar Rome. Projecten en projectmanagement zijn van alle tijden. Al in de oudheid werden grootschalige realisaties in tijdelijke organisaties gerealiseerd. Denk bijvoorbeeld aan de bouw van de Maya-tempels of de piramides in Egypte, maar ook valt te denken aan de kolossale kathedralen en bruggen die in de laatste paar eeuwen zijn gebouwd.

Het begrip ‘project’ ontstond echter pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk gericht op het realiseren van grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het goed kunnen plannen van werkzaamheden. In de jaren zeventig werd de aandacht verlegd naar het beheersen van de uitvoering. En daarna kwam er ook aandacht voor de persoonlijke vaardigheden van de projectmanager. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.

De laatste jaren is het belang van projectmanagement onderkend en is er ook steeds meer belangstelling voor de competenties van de projectmanager. Vroeger deed men het managen van projecten érbij’. Tegenwoordig is het managen van projecten steeds meer een afzonderlijke verantwoordelijkheid.

Wat is een project?

Een veelgebruikte definitie voor een project is: ‘een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat (Grootte e.a., 2005)’. Teun van Aken (2002) omschrijft een project als ‘een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en eindtijdstip, gebruikmakend van begrensde middelen en menskracht en meestal éénmalig van aard’. Beide definities geven wel specifieke kenmerken van een project, maar ze maken geen onderscheid tussen projectactiviteiten en de reguliere activiteiten in een organisatie. Veel werkzaamheden in een organisatie hebben eveneens een duidelijk begin en eind en maken gebruik van een beperkte hoeveelheid middelen en mensen en leveren ook een overeengekomen resultaat. Maar toch zijn het geen projecten.

PRINCE2 omschrijft een project als ‘een tijdelijke managementomgeving die is opgezet met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde business case’. Een business case vormt hierbij de zakelijke onderbouwing voor de realisatie van een product. Deze definitie voegt een nieuw element toe, namelijk het werken in een tijdelijke managementomgeving ofwel in een tijdelijke organisatie. En dat is nu juist wat een project onderscheidt van reguliere activiteiten in een organisatie. Deze definitie schrijft echter ook voor, dat een noodzakelijke voorwaarde voor een project is, dat er een gespecificeerde business case is. Dat is echter wel een wenselijke factor, maar geen noodzakelijke voorwaarde.

De Nederlandse Competence Baseline omschrijft een project als:

Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.

Daarin is de voorwaardelijkheid van de business case komen te vervallen, terwijl wel de tijdelijke organisatie, bepaalde condities en een vooraf gedefinieerd resultaat als voorwaardelijk worden gesteld. Onder condities verstaan we de eisen zoals die aan het project worden gesteld.

Wat is projectmanagement?

In de NCB wordt projectmanagement als volgt gedefinieerd:

Alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van het project te bereiken: het plannen, organiseren en besturen van alle werkzaamheden die deel uitmaken van het project en het leidinggeven aan en motiveren van alle bij het project betrokken personen.

In het kort komt het erop neer dat projectmanagement het leidinggeven aan een project is. De opdrachtgever is daarbij eindverantwoordelijk voor het realiseren van het project. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project.

Redenen om een project uit te voeren

De lijn is vaak efficiënter in routinematige werkzaamheden. Een project is vaak effectiever in eenmalige werkzaamheden. Projecten worden meestal uitgevoerd om veranderingen door te voeren. Benodigde mensen en middelen kunnen makkelijker worden vrijgemaakt, door de managementaandacht voor de gewenste verandering. Verschillende disciplines uit verschillende afdelingen en zelfs bedrijven kunnen in een direct teamverband met elkaar werken aan de realisatie van het projectresultaat. Communicatielijnen binnen de bedrijfsorganisatie kunnen worden ontlast van de intensieve afstemming die nodig is om een dergelijk eenmalig resultaat te realiseren.

Vaak wordt daarom dan ook voor een projectaanpak gekozen, indien:

–   de realisatie complex is;

–   meerdere disciplines bij de realisatie moeten worden betrokken;

–   het resultaat eenmalig is binnen een gegeven context;

–   het resultaat moet worden gerealiseerd op tijd, binnen budget en volgens gespecificeerde eisen.

Kenmerken van een project

Vanuit de definitie en de redenen om werkzaamheden projectmatig uit te voeren, kunnen kenmerken van projecten worden gedefinieerd. De belangrijkste kenmerken van projecten zijn:

–   Een project is tijdelijk, met een duidelijk begin en eind.

–   Een project heeft een eigen tijdelijke organisatie.

–   Een project heeft een afgebakende scope.

–   Een project levert een vooraf gedefinieerd projectresultaat op.

–   Een projectteam kent meerdere disciplines.

Noodzakelijke voorwaarden voor een project

Er is niet zoiets als ‘ongeveer een project’. Een project bestaat of het bestaat niet. Het starten van een project vraagt om een bewust besluit van het lijnmanagement; juist omdat er van het lijnmanagement gevraagd wordt om te delegeren en ‘los te laten’. Dat is vaak moeilijk en vraagt dus een bewust besluit. Projecten kunnen ook niet eenzijdig in het leven worden geroepen. Er moet een wilsovereenstemming zijn van zowel de opdrachtgever als de projectmanager om een project te laten ontstaan en om een project te kunnen uitvoeren.

De noodzakelijke voorwaarden voor een project zijn daarmee:

–   Er is besloten om er een project van te maken.

–   Er is een doel én een beoogd resultaat (product of dienst).

–   Het project beoogt dit van te voren gedefinieerd resultaat te realiseren.

–   Het is tijdelijk (gedefinieerd begin en einde).

–   Er is een projectorganisatie.

–   Er zijn van te voren gedefinieerde werkzaamheden en condities.

Dit houdt in, dat voordat we een project kunnen opstarten de opdrachtgever en de projectmanager van het project benoemd moeten zijn, en dat ook de rest van de projectorganisatie op hoofdlijnen al is ingevuld. Het projectresultaat moet minimaal op hoofdlijnen zijn gedefinieerd, de scope en de aanpak hoe het projectresultaat te realiseren moeten zijn overeengekomen, de condities waarbinnen we het project uitvoeren, moeten zijn afgesproken en duidelijk moet zijn waarom het project moet worden uitgevoerd (projectdoel).

Er is besloten om er een project van te maken

Er moet niet alleen worden besloten om een bepaald resultaat te willen realiseren, er moet ook besloten worden dat dit via een project zal geschieden. Resultaten kunnen ook in de lijn worden gerealiseerd. Het realiseren van een resultaat in de lijn levert een geheel andere set van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op dan het realiseren van een resultaat via een project. Gezien de grote verschillen in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de beide wijzen van aanpak, is een expliciet besluit om een resultaat via een project te realiseren noodzakelijk.

Er is een doel en een beoogd resultaat (product of dienst)

Een project levert een van te voren gedefinieerd resultaat op. Het resultaat kan een product of dienst zijn. Het projectdoel, datgene wat de opdrachtgever met het resultaat beoogt, valt buiten het project en is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever zelf. Echter voor ieder project is het wel noodzakelijk dat het projectdoel is gedefinieerd. Het project is er verantwoordelijk voor dat met het projectresultaat de opdrachtgever het projectdoel kan realiseren (fit for purpose).

Het project beoogt dit gedefinieerde resultaat te realiseren

Er is een wilsovereenstemming nodig van zowel de opdrachtgever als van de uitvoerende partijen om het van te voren gedefinieerde resultaat te realiseren. Zonder wilsovereenstemming geen huwelijk en dus zonder wilsovereenstemming ook geen project. Kortweg betekent dit, dat zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer (projectmanager) het samen eens moeten zijn, wil er van een project sprake kunnen zijn.

Het is tijdelijk (gedefinieerd begin en einde)

Een project heeft een gedefinieerd begin en einde. Een project start bij het aangaan van de wilsovereenstemming tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer (projectmanager) om het project uit te voeren en eindigt bij het opleveren van het resultaat. Het project is daarmee tijdelijk.

De begin- en einddatum van een project worden op basis van het op te leveren resultaat gepland en vastgelegd. Daarmee is de begrenzing in tijd gedefinieerd en kan daar door de projectmanager op worden gestuurd.

Er is een projectorganisatie

Een project heeft een eigen opdrachtgever en een eigen opdrachtnemer, de projectmanager. Daarmee heeft een project een eigen organisatie, met projectspecifieke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Naast de opdrachtgever en de projectmanager kent een project vaak ook nog andere rollen die binnen het kader van het project moeten worden gedefinieerd.

Binnen een project ligt de dagelijkse aansturing en verantwoordelijkheid bij de projectmanager. Hij is opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het opleveren van het afgesproken resultaat. Dat betekent ook dat het lijnmanagement bepaalde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet delegeren aan de projectorganisatie, en dat levert vaak problemen op. We moeten hieraan specifiek aandacht besteden bij het inrichten en managen van een project.

Van te voren gedefinieerde werkzaamheden en condities

Voor het project moeten we tevens bepalen welke werkzaamheden wel (scope) en welke werkzaamheden niet tot het project behoren (afbakening). Tevens moeten we vaststellen welke condities aan de uitvoering van het project worden gesteld. De condities kunnen betrekking hebben op een raming van tijd en kosten, maar ook op de te leveren kwaliteit en de uitvoering.

Tijdens de projectdefinitiefase (1e fase van een project) werken we deze noodzakelijke voorwaarden verder uit voordat met de uitvoering van het project kan worden gestart. Deze basisafspraken zijn nodig om het project te definiëren, om de start van het project te autoriseren en om met de uitvoering van de projectdefinitiefase te kunnen beginnen.

Zoals aangegeven is een business case geen noodzakelijke voorwaarde voor een project. Een goede business case is echter wel één van de belangrijke voorwaarden om van een project een succes te maken. Zie hiervoor ook ook paragraaf 4.07 Projectmangementsucces.

Werkvormen

Voor het uitvoeren van een taakstelling bestaan er in wezen drie basiswerkvormen: improvisatie, planmatig werken en routinematig werken, zie figuur 3.01.01. Tussen deze werkvormen bestaat geen strakke scheiding; in de praktijk gaan deze werkvormen geleidelijk in elkaar over. En voor het uitvoeren van taakstellingen worden ook vaak meerdere werkvormen gekozen. Ook kunnen we binnen een gekozen werkvorm onderdelen weer uitvoeren op basis van een andere werkvorm, bijvoorbeeld binnen planmatig werken kunnen we onderdelen uitvoeren op basis van improvisatie of routinematig werken.

Figuur 3.01.01 De drie basiswerkvormen (bron: PMW, G. Wijnen)

Planmatig werken is zeker niet voorbehouden aan het werken binnen projecten, ook buiten projecten kunnen we planmatig werken, maar binnen projecten wordt wel (voor het overgrote deel) planmatig gewerkt. Er is wel een duidelijk verschil tussen planmatig werken en werken in projecten. Planmatig werken kunnen we bijvoorbeeld ook bij het voorbereiden van de eigen vakantie, terwijl dit nog geen project hoeft te zijn

Improvisatie

Er is sprake van improvisatie als het resultaat (product of dienst) en het werk dat nodig is om het resultaat te behalen een hoge mate van onvoorspelbaarheid heeft. Er wordt niet gewerkt volgens vaststaande procedures of instructies. Het werk is vraaggestuurd en gebeurt ad hoc. De onderlinge relaties zijn onduidelijk. Het voordeel van improvisatie is dat er een hoge mate van flexibiliteit is en dat er vaak creatief met bepaalde vraagstukken wordt omgegaan. Het nadeel is echter dat er een grote onzekerheid bestaat over het behalen van het resultaat. Ook zijn de consequenties ten aanzien van tijd, geld en capaciteit niet van te voren inzichtelijk.

Routinematig werken

Er is sprake van routinematig werken als de werkzaamheden volgens vaste procedures en instructies worden uitgevoerd. Het proces is werkgericht in plaats van veranderingsgericht. Kenmerken van routine is het herhalingen van hetzelfde werk volgens een van te voren bepaalde werkwijze. Het resultaat is van te voren duidelijk, net zoals de te besteden kosten, tijd en middelen. Een belangrijk voordeel van routinematig werken is om een hoge mate van efficiëntie te bereiken in het uit te voeren werk.

Planmatig werken

Planmatig werken ligt tussen improvisatie en routinewerk in. Het resultaat is redelijk duidelijk te definiëren, maar is nog niet geheel gespecificeerd. Er is tevens sprake van enige onzekerheid, echter de consequenties ten aanzien van tijd, geld en capaciteit zijn wel degelijk inzichtelijk te maken. De aanpak is vooraf duidelijk en de uit te voeren werkzaamheden zijn vooraf te voorzien. Risico’s zijn vooraf in te schatten. Gewerkt wordt met een tijdelijke inzet van mensen en middelen. Planmatig werken is resultaatgericht. Het resultaat wordt tijdens de realisatie geleidelijk duidelijker.

Overeenkomsten en verschillen werken in project- en staande organisatie

Werken in een project vergt andere vaardigheden dan het werken in een permanente organisatie. In een project wordt verwacht dat de medewerker beschikt over een hoge mate van zelfstandigheid en professionaliteit. Het is geen situatie waarin alles perfect geregeld is, of voor je wordt geregeld. Een medewerker moet zelf meewerken om alles duidelijk te krijgen en zich actief inzetten om tot een acceptabele oplossing te komen.

Aspecten als vakbekwaamheid, betrouwbaarheid maar ook ijver, flexibiliteit, creativiteit en assertiviteit zijn nodig om goed te kunnen functioneren in een project. Uiteraard is het niet erg als een medewerker nog niet alle beschreven eigenschappen volledig beheerst, maar wees bereid om te leren. Een projectomgeving leent zich uitermate goed voor het opdoen van ervaring en het ontwikkelen van de professie.

Een van de punten die tot conflicten kan leiden in een project is de neiging om te perfectioneren. Soms is goed, goed genoeg en dan is beter dus slechter. Besef voortdurend dat het op te leveren resultaat moet voldoen aan de verwachting van de klant. En die kan anders zijn dan wat je zelf zou willen in die omstandigheid.

Werken met meerdere bazen

Projectmedewerkers worden vaak (deels) vrijgemaakt vanuit de lijnorganisatie om tijd te kunnen besteden aan het project. Dat betekent dat de medewerker formeel nog steeds onder verantwoordelijkheid van de lijnmanager valt, maar in het project verantwoording aflegt aan het projectmanagement. Wat nu als er een conflict ontstaat tussen de lijn- en je projectverantwoordelijkheid? Wat gaat dan voor? Vanuit de formele (hiërarchische) machtsverhouding zal de medewerker geneigd zijn te luisteren naar de lijnmanager. Die beoordeelt hem aan het einde van het jaar. Maar, anderzijds, heeft hij afgesproken om zijn werk voor het project af te ronden en hij wilt zijn afspraken nakomen.

In een dergelijke situatie is het belangrijk om ervoor te zorgen dat duidelijk is gedefinieerd welke taken zijn gedelegeerd, wat die taken inhouden en welke verwachtingen de opdrachtgever van het eindresultaat heeft. Ook moet ervoor gezorgd worden dat niet alleen de verantwoordelijkheid voor de taak wordt gedelegeerd, maar ook de bijbehorende (en dus voldoende) bevoegdheden. Het wordt anders moeilijk om de taak tot een goed einde te brengen. Hiertoe moet ook duidelijk zijn hoe de machtsverhouding is tussen de projectmanager, de opdrachtgever en de lijnmanager. Ook de bijbehorende communicatielijnen moeten duidelijk gedefinieerd zijn.

Positie projectmanager

De projectmanager moet niet alleen de inhoudelijkheid en de voortgang van de uitgevoerde werkzaamheden beoordelen, maar zal ook moeten (blijven) nagaan of de projectmedewerkers functioneren als teamlid. De hiervoor beschreven belangrijke aspecten voor het werken in een project kunnen daarbij een leidraad zijn. De aspecten voor het persoonlijk functioneren en het teamfunctioneren zijn vaak minder grijpbaar, maar zijn echter voor een goed functioneren toch uiterst belangrijk.

Als de projectmanager vraagtekens plaatst bij een bepaalde projectmedewerker wat betreft diens functioneren in het project, dan moet de projectmanager de projectmedewerker hierover aanspreken. Zonodig moeten projectmanager en medewerker samen zoeken naar een oplossing voor de problemen. Mocht dit niet tot het gewenste resultaat leiden, dan zal de projectmanager dit moeten escaleren aan de betreffende vakbaas. Leidt dit ook niet tot verbetering, dan zal men gaan zoeken naar een noodzakelijke vervanging, hoe vervelend dit ook voor de verschillende partijen is. Als de projectmedewerker rapporteert aan een deelprojectleider, dan zal de projectmanager dit allereerst moeten bespreken met de betreffende deelprojectleider.

Projectmanagementmethoden (IPMA-C)

Er zijn in de afgelopen decennia verschillende projectmanagementmethoden ontwikkeld. Een aantal is beschreven in het boek Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement (IPMA, Berenschot; 2de druk, 2011). Hieronder zijn in het kort de kenmerken gegeven voor enkele projectmanagementmethoden.

PMBOK Guide

Met een body of knowledge wordt een kennisverzameling van een vakgebied bedoeld, zoals deze aanwezig is in de literatuur en in de praktijk. De PMBOK Guide is de body of knowledge zoals deze is opgesteld door het Amerikaanse Project Management Institute. Aangezien het een beschrijving is van het vakgebied is het strikt genomen geen methode. De PMBOK Guide geldt tevens als referentie voor de PMI-certificering.

De PMBOK Guide beschrijft:

–   Het projectmanagementraamwerk.

–   De projectmanagementstandaarden.

–   De projectmanagementkennisgebieden.

Het projectmanagementraamwerk beschrijft de levenscyclus en de fasering van een project, de belanghebbenden en de kennis en ervaring die een projectmanager moet bezitten.

De projectmanagementstandaard beschrijft de processen in een project (zie figuur 3.01.02):

–   Initiërende processen: definitie en autorisatie van een project of een fase.

–   Planningsprocessen: definitie en verfijning van hetgeen moet worden uitgevoerd.

–   Uitvoeringsprocessen: integreren van mensen en middelen om het projectresultaat te realiseren.

–   Beheersingsprocessen: bewaken van de uitvoeringsprocessen en het nemen van corrigerende maatregelen.

–   Afsluitingsprocessen: formele acceptatie van projectresultaten en afronding van een fase of het gehele project.

Figuur 3.01.02 PMBOK Guide procesmodel (Bron: PMBOK Guide Fourth Edition, Nederlandstalige uitgave, PMI)

De kennisgebieden beschrijven de input en output en de hulpmiddelen en technieken van de processen welke binnen de verschillende kennisgebieden worden onderkend. De in de PMBOK Guide beschreven kennisgebieden zijn integratie, scope, tijd, kosten, kwaliteit, mensen, communicatie, risico’s en inkoop. Het grote voordeel van de PMBOK Guide is het groot aantal hulpmiddelen en technieken die in deze body of knowledge wordt beschreven. Een groot deel van deze hulpmiddelen en technieken worden ook in dit boek beschreven.

PRINCE2

PRINCE2 is een generieke projectmanagementmethode voor alle type projecten, die is gericht op een procesmatige aanpak van projectmanagement en gebaseerd op jarenlange praktijkervaring van vele projecten, projectmanagers en projectteams. PRINCE2 is zowel gericht op het managen van een project als op het managen van inzet van mensen en middelen in een project.

In de laatste update is de methode PRINCE2 sterk verbeterd. In de methode worden nu zeven principes, zeven processen, zeven thema’s en zes beheersaspecten onderkend.

De zeven principes van PRINCE2 zijn:

1.   Voortdurende zakelijke rechtvaardiging

2.   Leren uit ervaring

3.   Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

4.   Managen per fase

5.   Managen ‘by exception’.

6.   Productgerichte aanpak.

7.   Op maat maken voor de projectomgeving.

Deze principes zijn ook de basis van de beschrijving van projectmanagement op basis van de NCB versie 3. Een belangrijk principe is de noodzaak om per project de aanpak toe te snijden op de kenmerken van het project en op de context waarbinnen het project moet worden uitgevoerd.

De zeven PRINCE2-processen zijn (zie figuur 3.01.03):

1.   Opstarten van een project: beschrijft het proces om te komen tot een goede projectopdracht en om de uitvoering van de initiatiefase te kunnen laten autoriseren.

2.   Sturen van een project: beschrijft de aansturing van het project door de stuurgroep gedurende de gehele levenscyclus van een project.

3.   Initiëren van een project: beschrijft het uitwerken van de projectopdracht in de Projectinitiatiedocumentatie om een gefundeerd besluit mogelijk te maken om de uitvoering van het project te autoriseren.

4.   Beheersen van een fase: beschrijft het dagelijkse management van een fase door de projectmanager.

5.   Managen Productoplevering: beschrijft het proces van de teammanager ten aanzien van de aanname, uitvoering en oplevering van een Werkpakket.

6.   Managen van een Faseovergang: beschrijft wat de projectmanager moet doen om de besluitvorming door de stuurgroep over het wel of niet voortzetten van het project (go/no-go beslissing) voor te bereiden.

7.   Afsluiten van een Project: beschrijft wat de projectmanager moet doen opdat het projectresultaat kan worden opgeleverd, de resultaten kunnen worden overgedragen aan de staande organisatie en de stuurgroep het project kan beëindigen.

Figuur 3.01.03 PRINCE2 procesmodel (Bron: Managen with Successful Projects with PRINCE2, OGC)

De thema’s die binnen PRINCE2 zijn gedefinieerd zijn Business Case, Organisatie, Kwaliteit, Plannen, Risico’s, Wijzigingen en Voortgang. Binnen de verschillende thema’s worden tevens de betreffende procedures beschreven, om deze thema’s binnen de onderscheidenlijke processen van het project te kunnen beheersen. Technieken worden binnen de thema’s niet of nauwelijks beschreven. Wel worden een groot aantal managementproducten in detail beschreven, die binnen het project kunnen worden gebruikt.

De zes beheersaspecten zijn tijd, geld, kwaliteit, scope, risico’s en baten. De projectmanager moet naar de stuurgroep escaleren als de overeengekomen toleranties voor een of meerdere van deze beheersaspecten dreigen te worden overschreden (management by exception).

Een groot voordeel van de methode PRINCE2 is het eenvoudige processchema waarin de processen zijn opgedeeld naar de fasen in het project en de verantwoordelijkheden van verschillende partijen. Andere voordelen zijn de uitgebreide beschrijving van projectmanagementstructuur met de oriëntatie naar business, gebruiker en leverancier en de bijbehorende rollen, de business-en de productoriëntatie en de flexibiliteit om de methode aan te passen aan de kenmerken en de omgeving van het project. Veel van deze aspecten zijn ook terug te vinden in dit boek. PRINCE2 wordt vaak gezien als een klantmethode, omdat de zakelijke rechtvaardiging zo’n dominantie positie inneemt binnen de methodiek.

Projectmatig Werken

De methode Projectmatig Werken is de nestor onder de Nederlandse projectmanagementmethoden. De methode is in het verleden de basis geweest van bijna alle andere projectmanagementmethoden die in Nederland zijn ontwikkeld. De kern van PMW bestaat uit de drieslag: faseren, beslissen en beheersen. PMW richt zich met name op algemene principes en concepten van het leiden van projecten en minder op details.

Faseren omvat het opdelen van de levenscyclus van het project in opeenvolgende tijdseenheden, welke worden afgesloten met een vooraf gedefinieerd resultaat en op basis waarvan keuze en richting kan worden bepaald voor het vervolg van het project. PMW onderkent de fasen (zie figuur 3.01.04):

1.   Initiatie: de gehele periode van oorspronkelijk idee tot en met opstellen van de projectopdracht (idee).

2.   Definitiefase: eisenpakken en projectplan worden opgesteld (wat).

3.   Ontwerpfase: de oplossing voor het realiseren van het projectresultaat wordt bepaald (hoe).

4.   Voorbereidingsfase: de uitvoering van het ontwerp wordt voorbereid (waarmee).

5.   Realisatiefase: het uiteindelijke resultaat wordt gerealiseerd (uitvoeren).

6.   Nazorgfase: feitelijk gebruik en onderhoud van het resultaat (onderhouden).

Door de ruime definitie van de initiatie- en de nazorgfase brengt de methode PMW echter de gehele productlevenscyclus binnen de definitie van een project. Dat kan tot verwarring leiden. Zie ook paragraaf 5.03 Tijd & projectfasering, projecten in ruime, in enge en in engere zin.

De methode Projectmatig werken (PMW) hanteert Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit als de belangrijkste beheersaspecten. Daarnaast is er binnen PMW een sterke focus op het op te leveren projectresultaat (en het doel achter het resultaat) en de te kiezen aanpak om het resultaat te realiseren. PMW beschouwt de faseovergangen als de belangrijkste beheersmomenten in een project.

Figuur 3.01.04 Faseren, beheersen en beslissen volgens PMW (Bron, Projectmatig Werken, G. Wijnen e.a.)

Enkele belangrijke generieke principes binnen de methode PMW zijn:

–   Eerst denken dan doen.

–   Van grof naar fijn.

–   Bewust kiezen, waarbij alternatieven afvallen.

De faseovergangen zijn tevens de belangrijkste beslismomenten in het project. Belangrijk is dat op deze momenten keuzen worden gemaakt en niet alle opties open worden gehouden, waardoor allerlei alternatieven te lang in het project tijd en energie blijven vragen (zie figuur 3.01.05):

–   Einde initiatiefase: alternatieve projecten vallen af.

–   Einde definitiefase: alternatieve eisen vallen af.

–   Einde ontwerpfase: alternatieve ontwerpen vallen af.

–   Einde voorbereidingsfase: alternatieve uitvoeringswijzen vallen af.

–   Einde realisatiefase: alternatieve wijzen van onderhoud vallen af.

Figuur 3.01.05 Beslissen volgens PMW (Bron: Projectmatig Werken, G. Wijnen e.a.)

Een groot voordeel, maar tegelijk ook vaak een nadeel, is dat de methode PMW zich beperkt tot algemene principes en concepten. Deze algemene principes en concepten van PMW zijn bijzonder waardevol. Deze principes en concepten zijn echter reeds in de meeste andere projectmanagementmethoden geïncorporeerd.

De methode PMW is het meest effectief in projecten waar aandacht voor faseren, beheersen en beslissen centraal staan. PMW wordt vaak gezien als een leveranciersmethode. Dit met name omdat de zakelijke rechtvaardiging geen aspect is dat binnen de methode wordt meegenomen.

Projectmatig Creëren

Deze methode is een bundeling van ideeën over het werken in projecten. Projectmatig Creëren gaat uit van mensen en niet zozeer van systemen. Het combineert filosofie en praktijk, waarbij creativiteit en betrokkenheid sleutelbegrippen zijn.

Bij Projectmatig Creëren is een project een creatieproces waarin de mens centraal staat. De methode acht de betrokkenheid van mensen belangrijker dan analyse, planning en control. De opdrachtgever en het team moeten zich betrokken voelen bij het resultaat om optimaal te kunnen functioneren. Het gaat om het vrijmaken van energie wat leidt tot een creatieve productie met een hoge kwaliteit. Daarbij bepaalt de opdrachtgever wat moet worden gerealiseerd en het team hoe het moet worden gerealiseerd.

Volgens Projectmatig Creëren kenmerken succesvolle projecten zich door een juiste inzet van vier krachten (zie figuur 3.01.06):

1.   Voedingskracht: de mate waarin het project is verankerd in de omgeving. Dit bepaalt het bestaansrecht van het project.