"Effizienz-Killer" in der Arztpraxis E-Book

Klaus-Dieter Thill

• Herausgeber: neobooks
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 112

Beschreibung

Für den Begriff "Effizienz" existieren in der Ärzteschaft sehr unterschiedliche Definitionen, in der Gesamtbetrachtung ist er aber tendenziell negativ belastet, da viele Mediziner damit eine den individuellen medizinischen Notwendigkeiten der Patientenbetreuung entgegengesetztes Arbeitsprinzip assoziieren, dass Orientierungsgrößen wie Fließband-Betreuung oder Gewinn-Maximierung dient. Ein Blick über den Tellerrand auf den Lebens-Alltag zeigt jedoch schnell, dass das Effizienz-Konzept für etwas ganz anderes steht: angenommen, es sollen Kartoffeln gekocht werden, dann lässt sich dieses Ziel dadurch erreichen, dass man sie 15 bis 20 Minuten in einem normalen Kochtopf gart oder deutlich schneller und mit weniger Energieverbrauch in einem Schnellkochtopf. Übertragen auf das Praxismanagement bedeutet das, dass effiziente Arbeit für das Erreichen eines Zieles so organisiert ist, dass möglichst wenig Zeit, Ressourcen und Energie verbraucht werden. Alles sollte so reibungslos und problemlos wie möglich ablaufen, sodass Freiraum für die wichtigen Dinge, wie z. B. eine intensivere Patientenbetreuung, bleibt. Doch das ist leider nicht die Realität der Praxisarbeit, hier findet sich oft eine Ineffizienz des Praxismanagements, d. h. die Arbeitsleistung wird aufgrund von Fehljustierungen mit einem deutlich höheren Aufwand erzielt als eigentlich notwendig ist. Verantwortlich für diese Fehljustierungen sind sog. "Effizienz-Killer". Hierbei handelt es sich um diejenigen Faktoren, die die effiziente Leistungserbringung in einer Haus- oder Facharztpraxis beeinträchtigen oder behindern. Diese Publikation präsentiert sie in Form eines Factbooks, d. h. als kommentierte Sammlung kurzer Beschreibungen der Störgrößen und ihrer Auswirkungen. Diese "Negativ-Darstellung" wurde gewählt, weil die beschriebenen Sachverhalte in jeder betroffenen Praxis bei entsprechender Sensibilisierung auf einen Blick identifizierbar sind. Durch eine einfache Spiegelung lassen sie sich jedoch in die für die Schaffung von Effizienz notwendige Veränderung wandeln. Ergänzende "Positiv-Checklisten" geben hierfür Hilfestellung.

Leseprobe

Klaus-Dieter Thill

„Effizienz-Killer“ in der Arztpraxis

Factbook für Haus- und Fachärzte

Dieses ebook wurde erstellt bei

Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorwort

1 Effizienz in der Arztpraxis

2 Analyse der Effizienz

3 Effizienz-Killer in der Arztpraxis

4 Toxische Mindsets

5 Effizienz-Killer im Strategie-Bereich von Arztpraxen

6 Effizienz-Killer im Marktforschungs-Bereich

7 Effizienz-Killer im Organisations-Bereich

8 Effizienz-Killer durch ein falsches Zeit- und Selbstmanagement

9 Effizienz-Killer beim Teamwork

10 Effizienz-Killer im Bereich der Mitarbeiter-Führung

11 Effizienz im Bereich der Patienten-Kommunikation

12 Effizienz im Marketing-Bereich

13 Finanzmanagement und Controlling

14 Effizienz im Bereich der Digitalisierung

15 Die langfristigen Effekte der Effizienz

16 Fazit

Impressum neobooks

Vorwort

Für den Begriff “Effizienz” existieren in der Ärzteschaft sehr unterschiedliche Definitionen, in der Gesamtbetrachtung ist er aber tendenziell negativ belastet, da viele Mediziner damit eine den individuellen medizinischen Notwendigkeiten der Patientenbetreuung entgegengesetztes Arbeitsprinzip assoziieren, das Orientierungsgrößen wie Fließband-Betreuung oder Gewinn-Maximierung dient.

Ein Blick über den Tellerrand auf den Lebens-Alltag zeigt jedoch schnell, dass das Effizienz-Konzept für etwas ganz anderes steht: angenommen, es sollen Kartoffeln gekocht werden, dann lässt sich dieses Ziel dadurch erreichen, dass man sie 15 bis 20 Minuten in einem normalen Kochtopf gart oder deutlich schneller und mit weniger Energieverbrauch in einem Schnellkochtopf. Übertragen auf das Praxismanagement bedeutet das, dass effiziente Arbeit für das Erreichen eines Zieles so organisiert ist, dass möglichst wenig Zeit, Ressourcen und Energie verbraucht werden. Alles sollte so reibungslos und problemlos wie möglich ablaufen, sodass Freiraum für die wichtigen Dinge, wie z. B. eine intensivere Patientenbetreuung, bleibt.

Doch das ist leider nicht die Realität der Praxisarbeit, hier findet sich oft eine Ineffizienz des Praxismanagements, d. h. die Arbeitsleistung wird aufgrund von Fehljustierungen mit einem deutlich höheren Aufwand erzielt als eigentlich notwendig ist.

Verantwortlich für diese Fehljustierungen sind sog. "Effizienz-Killer". Hierbei handelt es sich um Faktoren, die die effiziente Leistungserbringung in einer Haus- oder Facharztpraxis beeinträchtigen oder behindern. Diese Publikation präsentiert sie in Form eines Factbooks, d. h. als kommentierte Sammlung kurzer Beschreibungen der Störgrößen.

Diese „Negativ-Darstellung“ wurde gewählt, weil die beschriebenen Sachverhalte in jeder betroffenen Praxis bei entsprechender Sensibilisierung auf einen Blick identifizierbar sind. Durch eine einfache Spiegelung lassen sie sich jedoch in die für die Schaffung von Effizienz notwendige Veränderung wandeln. Ergänzende „Positiv-Checklisten“ geben hierfür Hilfestellung.

1 Effizienz in der Arztpraxis

1.1 Betriebswirtschaft und Medizin

Viele niedergelassene Ärzte haben ein distantes bis ablehnendes Verhältnis zum Begriff „Betriebswirtschaft“. Der Grund ist jedoch nicht die Ablehnung der Methoden und Instrumente, denn diese sind den meisten ohnehin unbekannt, sondern ein toxisches Mindset, das die ambulante Medizin in Bezug auf den Begriff prägt. Assoziiert werden Aspekte wie Gewinnorientierung, Fließband-Medizin oder Entmenschlichung, die im Gegensatz zu den Zielen der medizinischen Patientenversorgung stehen.Die meisten Praxisinhaber machen sich dabei nicht bewusst, dass die Qualität der Patientenversorgung nicht nur durch ihre medizinischen Fähigkeiten oder die Professionalität des Personals bestimmt wird, sondern vor allem auch durch die Qualität des Praxismanagements. Der Begriff bezeichnet die Gesamtheit aller Regelungen, Instrumente, Maßnahmen und Verhaltensweisen, die in den Aktionsbereichen

Strategie und Planung

Marktforschung

Organisation (Bestellsystem, Aufbau- und Ablauf-Organisation, Arbeitsumgebung)

Zeit- und Selbstmanagement

Teamwork

Führung

Patienten-Kommunikation

Marketing

Finanzmanagement / Controlling

Digitalisierung

von Arztpraxen aller Fachrichtungen eingesetzt werden und deren Zusammenwirken den Praxisbetrieb gewährleistet. Die genannten Handlungsbereiche sind eng miteinander verknüpft und bedingen bzw. beeinflussen sich zum großen Teil gegenseitig. Nur wenn alle Sektoren und ihre Gestaltungselemente wie feinjustierte Zahnräder ineinandergreifen, entsteht in einer Arztpraxis Management Excellence. Diese ist notwendig, da das Praxismanagement als Transmitter der medizinischen ärztlichen Kompetenz, der Tätigkeiten der Medizinischen Fachangestellten sowie der eingesetzten Ressourcen in die konkrete Versorgung der Patienten fungiert. Von der Qualität seiner Gestaltung hängt es ab,

wie umfassend das Können der Ärzte und die Fähigkeiten des Personals den Patienten in Form umfassender Hilfestellungen zuteilwerden,

wie schnell Praxisteams auf Veränderungen jeglicher Art reagieren, diese implementieren und von ihrem Nutzen profitieren können (Beispiel: Digitalisierung),

wie sich Kosten, Umsatz und Gewinn entwickeln.

Zwei Drittel der Praxismanagement-Tätigkeiten in einer Arztpraxis sind betriebswirtschaftlicher Art und können durch zugehörige Methoden und Instrumente so gestaltet werden, dass eine reibungslose Funktionalität entsteht. Die hiermit verfolgten Ziele sind aber nicht genereller Natur, z. B. in Form eines Strebens nach Gewinn-Maximierung, wie Ärzte es fälschlicherweise annehmen, sondern werden durch jeden Praxisinhaber individuell definiert. Im Wesen ist die Betriebswirtschaftslehre als Hilfestellung für seine Zielerreichung angelegt. Sie ist forderungs- sowie vorgabenfrei und stellt Tools zur Verfügung, um die Ziele der Praxisinhaber qualitativ wie quantitativ optimal zu erfüllen. Das schließt auch Aspekte wie die Work-Life-Balance mit ein.

1.2 Die Performance-Trias

Betriebswirtschaftlich betrachtet wird die Qualität des Praxismanagements als Leistung oder Leistungsfähigkeit bezeichnet und mithilfe einer „Performance-Trias“ konkretisiert, die aus den Bewertungs-Kriterien „Produktivität“, „Effektivität“ und „Effizienz“ besteht. Ihre Aussagen und Bedeutung für die Praxisführung veranschaulicht die folgende Grafik:

Auf den beiden Achsen sind der Arbeitseinsatz und das zu erledigende Arbeitsvolumen aufgeführt:

Angenommen, eine Praxis hat an einem Arbeitstag mit acht Stunden Sprechstundenzeit. Wenn Arzt und Personal in dieser Zeit mit ihrer Leistung (Arbeitseinsatz, Strecke 0 bis B) insgesamt hundert Patienten behandeln, beträgt ihre Produktivität 100 Patienten (Punkt C). Die Produktivität ist also eine rein statistische Beziehung, die sich auf das Verhältnis zwischen einer erbrachten Leistung (Output) und den eingesetzten Ressourcen (Input) in einem bestimmten Zeitraum bezieht.

Ist es das erklärte Ziel des Praxisinhabers, mit seinen Mitarbeiterinnen pro Tag 100 Patienten zu behandeln (Punkt C) und gelingt ihm dies auch, ist die Arbeit effektiv. Effektivität beschreibt also das Ausmaß, in dem ein Ziel oder eine Aufgabe erfolgreich erreicht oder erledigt wurde, unabhängig davon, ob das Personal etwa regelmäßig an seine Leistungsgrenzen gerät, die Arbeit durch fortwährende Flüchtigkeitsfehler gekennzeichnet ist, Überstunden für administrative Arbeiten anfallen oder für manche Patienten nicht genügend Zeit zur Verfügung steht, ihr Anliegen umfassend zu klären. Der Begriff vermittelt lediglich eine Aussage darüber, ob ein Ziel erreicht wurde, egal auf welche Weise.

Des weiteren angenommen, der Arbeitsdruck steigt im Zeitablauf und der Praxisinhaber entschließt sich z. B., eine Praxisanalyse durchzuführen. Diese identifiziert als Resultat zahlreiche Fehljustierungen der Arbeit, d. h. ungeeignete Maßnahmen oder geeignete, die aber falsch umgesetzt werden. Werden sie korrigiert, kann der Arbeitseinsatz um die Strecke A bis B auf 0 bis A verkürzt werden, um aber dennoch das „alte“ Arbeitsergebnis C zu erreichen. Die Arbeit der Praxis ist nun durch Effizienz gekennzeichnet (Option 1). Der Begriff bezieht sich damit auf die optimale Nutzung von Ressourcen wie Zeit, Personal und Material, um die bestmögliche Versorgung für die Patienten zu gewährleisten. Es geht darum, die Abläufe und Prozesse so zu gestalten, dass sie effektiv und produktiv sind, jedoch ohne Verschwendung von Ressourcen. Gleichzeitig eröffnet sich durch die Effizienz zudem eine weitere Handlungs-Option, denn es wäre dem Team nun auch möglich, den Arbeitseinsatz ohne Fehljustierungen von „A“ nach „B“ auszuweiten (Option 2) und dann das deutlich höhere Volumen von „D“ zu realisieren. Welche Option zum Tragen kommt, hängt vom Praxisinhaber und seiner Strategie ab.

Effizienz ist damit ein auch für Arztpraxen perfekt geeignetes Gestaltungsmittel-Prinzip, da es keine apodiktischen Behauptungen oder Forderungen aufstellt, sondern eine personalisierbare Hilfestellung ist, d. h. sie folgt mit ihren Effekten immer den Zielen und Vorstellungen des einzelnen Praxisinhabers. Damit eignet sich der Effizienz-Begriff besonders gut als Leitmotiv für die jegliche Form der Optimierung des Praxismanagements.

1.3 Effizienz mit primären und sekundären Effekten

Die Schaffung von Effizienz führt in ihrem primären Effekt also dazu,

das gleiche Arbeits-Resultat mit geringerem Aufwand zu realisieren oder

einen höheren Output mit dem gleichen, allerdings fehlerbereinigten Aufwand zu erzielen,

hierdurch entstehen folglich Handlungs- und Entscheidungsfreiheit. Hinzu kommt eine Vielzahl sekundärer Effekte:

durch den nachlassenden Arbeitsdruck kehren Ruhe und Ausgeglichenheit in den Praxisalltag ein,

Konzentration und Motivation steigen, die Fehlerquote sinkt, die Versorgungsqualität der Patienten steigt,

das Gefühl von Flexibilität gibt Sicherheit, sich auch mit komplizierteren oder zeitraubenden Arbeiten zu beschäftigen, da man weiß, dass genügend Puffer bestehen, diese abzufedern,

das Betriebsklima verbessert sich, arbeitsbedingte Konflikte reduzieren sich nahezu auf null,

wer einmal den Übergang von Ineffizienz zu Effizienz erlebt hat, möchte keine ist Ineffizienz mehr zulassen, was zu einem Verhalten führt, bei dem die Prozesse immer wieder überprüft und bei Bedarf korrigiert werden,

das alles überträgt sich in der praxisinternen Atmosphäre (Betriebsklima) und in der Betreuung auch auf die Patienten, die ihre Versorgung intensiver, freundlicher und gelassener erleben,

hinzu kommen die positiven Auswirkungen auf Kosten, Umsatz und Gewinn.

Fazit: Das Praxismanagement fungiert als Transmitter der ärztlichen Kompetenz, der Arbeit der Medizinischen Fachangestellten und des Ressourcen-Einsatzes (Geräte, Räume etc.) in die Patientenversorgung. Je effizienter es funktioniert, desto besser sind die interne Arbeits-, aber auch die Versorgungs- und Betreuungsqualität der Praxisbesucher und in der Konsequenz auch das Praxis-Ergebnis. Effizienz ist damit das Gestaltungsziel des Praxismanagements, das darauf abzielt, mögliche Defizite der Praxisführung auszuschalten.

1.4 Die Effizienz in deutschen Arztpraxen

Maßstab für die Effizienz des Praxismanagements ist der Beste Practice-Standard (BPS). Diese validierte Leitlinie umfasst alle Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen, die für eine auch unter wechselnden Anforderungen reibungslos funktionierende Arbeit unerlässlich sind. Je höher der Umsetzungs-Grad des Best Practice-Standards in einer Haus- oder Facharztpraxis ist, desto ausgeprägter ist auch die Effizienz.

Praxismanagement-Betriebsvergleiche, die die in Praxisbetrieben realisierte Praxisführung mit dem BPS vergleichen, zeigen, dass Haus- und Fachärzte im Durchschnitt nur 52 % dieses Standards einsetzen. Das bedeutet, dass sie effektiv, aber nicht effizient arbeiten. Dieser Zustand wird auch als Praxismanagement-Insuffizienz (PMI) bezeichnet.

Erste Symptome einer PMI, d. h. ineffizienter Praxisführung, treten zu Beginn schleichend, in Form von Ärger, Stress und Unzufriedenheit auf, sowohl innerhalb des Teams als auch seitens der Praxisbesucher. Sie werden meist einzelnen Arbeits-Situationen zugerechnet, nehmen im weiteren Verlauf jedoch in ihrer Intensität deutlich zu. Hauptsymptome der PMI sind:

Dauerhafter Zeitmangel

Häufige Überstunden

Steigender Arbeitsdruck

Eine zunehmende Fehlerquote

Unzufriedene Patienten

Konflikte im Praxisteam

Demotivation.

Es gibt auch symptomlose Verläufe, die durch verdeckte Risikofaktoren entstehen und die erst mittel- bis langfristig, dann aber schlagartig wirksam werden.

Die PMI kann grob in vier PMI-Grade unterteilt werden:

PMI-Grad I

Praxisteams berichten über keine größeren Probleme, die während ihrer Arbeit auftreten, es existieren jedoch Risikofaktoren, die aber noch nicht zur Wirkung gelangt sind.

PMI-Grad II

Arzt / Ärzte und Mitarbeiterinnen sind kontinuierlich wiederkehrenden Problemen bei ihrer Arbeitserledigung ausgesetzt. Sie werden jedoch bis jetzt nicht als gravierend empfunden und beeinträchtigen die Arbeitsqualität nur in geringerem Ausmaß.

PMI-Grad III

Das Praxismanagement ist durch eine Vielzahl von täglich auftretenden Problemen gekennzeichnet, die sich in ihrem Zusammenwirken dauerhaft und spürbar auf die Arbeitsqualität, das Praxisteam selbst und die Patienten auswirken. Die Arbeitsatmosphäre ist durch wechselnde Intensitäten von Hektik und Stress charakterisiert, Patienten beschweren sich zunehmend, Arbeiten bleiben teilweise unerledigt.

PMI-Grad IV

Praxisteams sind kaum noch in der Lage, das tägliche Arbeitspensum zu erledigen. Es fallen viele Überstunden an, Patienten wandern kontinuierlich ab, der Zugang neuer Praxisbesucher erfolgt im Verhältnis nur unterproportional.

Die beschriebenen Sachverhalte belegen, dass deutsche Arztpraxen einen extrem hohen Handlungsbedarf im Hinblick auf die Effizienz ihrer Arbeit haben

Fazit: Maßstab und Gestaltungsprinzip der Effizienz des Praxismanagements ist die Best-Practice-Orientierung. Hier herrscht in deutschen Arztpraxen ein großes Verbesserungs-Potenzial, die Gesamteffizienz zu optimieren, die sich aus der Effizienz der bereits beschriebenen Aktionsbereiche ergibt, denn nur so können sie im Verbund miteinander synergistisch wirken.

2 Analyse der Effizienz

2.1 Analyse-Möglichkeiten

Um Fehljustierungen des Praxismanagements zu identifizieren und zu einem effizienten Arbeiten zu gelangen, stehen Ärzten verschiedene Analyse-Möglichkeiten zur Verfügung. Auch bei dieser Auswahl ist die Effizienz das letztlich entscheidende Kriterium. Ein effizientes Analyse-Verfahren zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: es

liefert die Ergebnisse zeitnah, um ggf. notwendige Entscheidungen und Maßnahmen zügig zu ermöglichen (Schnelligkeit),

erzielt präzise und verlässliche Ergebnisse, um eine realitätsbezogene und objektive Bewertung der Qualität des Praxismanagements zu gewährleisten (Genauigkeit).

ist klar strukturiert und leicht verständlich, sodass Durchführung und Interpretation leichtfallen (Einfachheit),

erfordert angemessene finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen im Verhältnis zu den erzielten Ergebnissen (Kosten-Minimierung)

fokussiert sich auf die relevanten Aspekte des Praxismanagements und ermöglicht eine umfassende Bewertung der Leistung (Relevanz).

2.1.1 Die Selbstanalyse

Der einfachste Weg, so würde man zunächst denken, ist die Durchführung einer Analyse durch das Team selbst. Im Alltag erfolgt diese praxisinterne oder Eigen-Analyse aber nur selten und dann meist

unprofessionell: denn die seitens des Praxisinhabers verwendete Kriterien, Daten und Methoden eignen sich nicht für die Bestimmung des Erkenntniszieles,

ungeplant: die Kontrolle erfolgt in zufälligen oder unregelmäßigen Zeitabständen („Da warten wir besser bis zum Sommer, dann ist in der Praxis weniger los.“),

mit falscher Sichtweise: die Analyse konzentriert sich auf Einzelpersonen, seltener auf den gesamten Praxisbetrieb („Die Organisation ist schlecht, weil Frau P. nicht richtig mitarbeitet.“),

stark innengerichtet: es werden vor allem die Rahmenbedingungen, das Personal oder die Aufgabenausführung untersucht, weniger die tatsächlich erzielten Wirkungen („Wenn ich durch die Praxis gehe, stehen immer mindestens zwei Mitarbeiterinnen in Pausenraum“ statt „Durch eine bessere Abstimmung der Pausenzeiten könnten wir effizienter arbeiten.“).

Aus den genannten Gründen ist das Ergebnis einer Eigen-Analyse stets ein „Schmoren im eigenen Saft", mit Selbsttäuschung, Abhandlung der immer gleichen Randthemen und Konsequenzlosigkeit, denn der Vergleich mit einem kritischen Außenbezug fehlt. ER wird jedoch benötigt, da Ärzte und Mitarbeiter ja Teil ihres eigenen Systems sind. Und natürlich greift so auch das Effizienz-Kriterium nicht.

2.1.2 Ratgeber

Niedergelassene Ärzte, die ihre Praxisführung verbessern wollen oder müssen, können auf eine Vielzahl von Tipps, Tricks und Ratgebern bzw. Fachartikeln zurückgreifen, die ihnen von den verschiedensten Seiten zur Verfügung gestellt werden. Das Problem: es werden nur allgemeine Inhalte zu Einzelaspekte geboten („One-size-fits-all“). Aufgrund der vielfältigen Interdependenzen der Aktionsbereiche führt deren Berücksichtigung zu keiner spürbaren Veränderung der Arbeit, denn die ist - wie dargestellt - nur holistisch möglich.