El cerebro traidor del CEO E-Book

Luis Castañeda

• Herausgeber: Quarzo
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 112

Beschreibung

Utilizando la técnica narrativa, Luis Castañeda describe las razones por las que CEO's de empresas de todos los tamaños cometen errores que provocan graves crisis a sus compañías, y aporta métodos para mejorar notablemente el proceso de toma de decisiones con alta probabilidad de éxito. A lo largo del relato, el autor incluye temas de suma importancia, tales como: -Los riesgos de las "modas gerenciales". -Las limitaciones del "benchmarkinn". -El papel de la incertidumbre y la suerte de la toma de decisiones. -Los sesgos, vicios y tendencias cognitivas que afectan la toma de decisiones. Entre otras. El objetivo fundamental de libro es ayudar a los CEO's de empresas pequeñas, medianas y de las llamadas Startups a tomar decisiones eficaces que aseguren la supervivencia y prosperidad de sus organizaciones.

Leseprobe

El cerebro traidor del CEO

El cerebro traidor del CEO

© Luis Castañeda Martínez

D. R. © Editorial Lectorum, S. A. de C. V., 2018 Batalla de Casa Blanca, Manzana 147-A, Lote 1621 Col. Leyes de Reforma, 3a. SecciónC. P. 09310, Ciudad de MéxicoTel. 5581 [email protected]

Primera edición: diciembre 2018ISBN: 978-607-457-578-1

D. R. © Portada: Angélica Irene Carmona Bistráin D. R. © Imagen de portada: Shutterstock®

Características tipográficas aseguradas conforme a la ley.Prohibida la reproducción parcial o total sin autorización escrita del editor.

El cerebro traidor del CEO

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Prefacio

Introducción

El CEO

Guía para evaluar los resultados de un periodo

Las 10 funciones especiales del director general

Sesgos cognitivos

Preguntas para guiar la toma de decisiones

Apéndice

Bibliografía

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A Enrique Bernal Reyes (Q.E.P.D.), quien fuera uno de los mejores libreros de México.

A Rodolfo Muñoz, gran autor y conferenciante, pero ante todo un amigo excelente.

A Sheccid Sánchez, directora en formación, con un futuro brillante en el mundo de los negocios.A mis nietos Rebeca y Saúl, esperando que sean emprendedores en la ocupación que elijan

A todos los lectores de mis libros, especialmente a los de Cómo destruir una empresa en 12 meses... o antes, que inspiraron esta obra.

Prefacio

Durante más de veinte años he estado a la caza de errores empresariales, que he plasmado en cinco ediciones de mi libro Cómo destruir una empresa en 12 meses... o antes, y cada nueva edición contiene una mayor cantidad de yerros, muchos de ellos garrafales.

Me he preguntado: “¿Cómo es posible que grandes líderes de la industria cometan tal o cual error, si tienen tanta experiencia y sueldos millonarios?”. La conclusión a la que he llegado es que su sistema para tomar decisiones tiene fallas, y, claro, si su mente presenta defectos de pensamiento, sus decisiones son incorrectas, lo que provoca problemas en sus empresas.

La neurociencia ha descubierto que nuestro cerebro nos lleva a pensar incorrectamente en muchas ocasiones, aun si tenemos un coeficiente intelectual superior al promedio. Ni mentes tan brillantes como la de Einstein, por ejemplo, están exentas de vicios y distorsiones.

Dirigir una empresa no es tarea sencilla. Son demasiadas las variables que están presentes a diario en una organización, incluso en las pequeñas. Un director es como el piloto de un avión, debe ir vigilando muchos factores internos y externos al mismo tiempo, aun con la ayuda de un copiloto y del resto de la tripulación. No puede darse el lujo de descuidar ni uno solo, especialmente aquellos de los que depende la vida de los pasajeros y la propia. La diferencia que existe entre un piloto de avión y un director de empresa es que aquél se desentiende de su función cuando aterriza y los pasajeros descienden. El director de una compañía debe estar en su función 24-7-52, por lo que su mente tiene que funcionar al cien por ciento en todo momento. Sí, incluso cuando duerme. Muchas de las grandes ideas y decisiones empresariales han surgido durante el sueño, ya que en esta situación común es cuando se consolidan los recuerdos y se llevan a cabo asociaciones de ideas. Por algo se dice: “Voy a consultarlo con la almohada”. En muchas ocasiones me he levantado en la madrugada a escribir algo que se me ocurrió mientras dormía.

No puedo entrar a la mente de los directores que han cometido decisiones erróneas, pero sí he podido analizar mis propias resoluciones fallidas mediante un análisis post mortem y caído en cuenta de que cometí algún desacierto mental o emocional.

Muchos gerentes, como las personas obesas, buscan soluciones milagrosas embotelladas para dirigir su empresa de forma eficaz o para resolver los problemas que la aquejan. Ésta es la razón por la que asisten a cursos y conferencias y leen libros que les ofrecen esas “soluciones”. Pero no se dan cuenta de que su mentalidad, su manera de pensar, es la fuente de muchos de esos problemas que quieren resolver.

Dicha mentalidad está construida firmemente con paradigmas, riesgos cognitivos y vicios mentales correspondientes con su manera de actuar. Y como es casi imposible oprimir la tecla delete para desaparecer esas formaciones mentales recurren al exterior para localizar soluciones que con frecuencia no pueden implementar por ese muro mental que no los deja actuar de manera eficiente para resolver las contrariedades de su empresa. Pero no aprenden: aplican una solución, pero no funciona. La desechan. Buscan otra, pero tampoco funciona, y el deterioro de la compañía continúa hasta el punto en que surge una crisis que, en el peor de los casos, le cuesta la vida a la empresa; y en el mejor, le cuesta la chamba a él.

No hay que tratar de imitar lo que un director hizo en cierta situación, sino la forma en que pensó y decidió, lo cual no es fácil, a menos que lo reporte por algún medio. Aunque se lleve a cabo lo que el director realizó en dicha condición, no es posible asegurar que funcionará igual en otra empresa, por el simple factor de que, debido a las variables, es muy difícil que todas sean similares en otra corporación.

Ninguna empresa tiene asegurado el éxito a largo plazo. Tarde o temprano el efecto gravitacional de la regresión a la media la hará convertirse en una promedio, si no es que mediocre, a menos que haga algo fuera de lo común y revierta el descenso.

Quise presentar este libro en un formato conocido como “fábula de negocios” porque está probado que las historias son grandes transmisoras de conocimiento, además resultan más amenas y fáciles de leer que un texto técnico.

Aunque esta obra aplica a todo tipo y tamaño de negocios, traté de enfocarla en mayor medida a las pequeñas y medianas empresas, en las que la mortandad es mayor. El mensaje que intento dejar en el lector es que la mayoría de las crisis empresariales comienzan en la mente del director general o CEO.

Agradeceré cualquier comentario que los lectores me hagan acerca del contenido del libro. Pueden contactarme en [email protected] y en [email protected]

Introducción

Este relato se refiere a un emprendedor, cuyo startup empezó muy bien y creció, pero desde hace dos años su desempeño comenzó a decaer notablemente. Como muchos emprendedores, éste, de nombre Roberto, utilizando sus amplios conocimientos en tecnología de Internet decidió fundar su empresa sin más recursos que esos conocimientos y algo de dinero. Sin embargo, le faltaba un par de herramientas vitales: conocimientos de gestión empresarial y técnicas para tomar decisiones eficaces empleando la neurociencia para evitar riesgos y vicios cognitivos, los que ocasionan que los CEO del más alto nivel y de clase mundial cometan errores que se antojan tontos.

Afortunadamente para Roberto su principal inversionista, Andrés, quien ha tenido mucho éxito en varias empresas de su creación, está dispuesto a ayudarlo para sacar del hoyo a la compañía, pero no diciéndole qué hacer, sino enseñándole a tomar las decisiones correctas que rehabiliten su negocio, que se encuentra en estado crítico.

El CEO

El día era oscuro y triste como pocos. Eran las seis de la tarde y los directores de área acababan de hacer su presentación semestral de resultados a Roberto, el CEO de la empresa. Éstos eran peores que los del semestre anterior, lo que preocupaba enormemente a Roberto. ¿Qué explicación les daría a sus inversionistas, quienes aún no habían recuperado lo que habían invertido? Las ganancias que la empresa había obtenido hasta hacía veinticuatro meses se habían utilizado para que la empresa creciera. Si la situación continuaba como la referían los resultados presentados, la compañía podría quebrar a mediano plazo, cuando mucho.

Ya desde el semestre previo al anterior la compañía había registrado pérdidas, pero Roberto confiaba en que podía revertirlas, aunque no lo había logrado.

Terminada la sesión en la sala de juntas fue a su oficina y se sentó en el sillón de su escritorio, dirigió la vista a su librero, donde tenía una colección de figuras de acción relacionadas con la serie de películas Star Wars.

A manera de broma, y como para reducir el estrés que sentía, se levantó, tomó la figura de Yoda y preguntó: “¿Yoda, tú qué harías?”. Dejó el muñeco en el librero, volvió a sentarse y comenzó a reflexionar con seriedad acerca de lo que estaba ocurriendo en la empresa. “¿Qué diablos hemos hecho mal? ¿Es el producto?, ¿es el mercado o los competidores? ¿Es la estrategia o su implementación? ¿Es el personal, especialmente los directores de área? ¿Qué demonios está pasando?”. Eran preguntas para las que no tenía respuestas inmediatas.

En su presentación cada director dio explicaciones que no convencieron a Roberto. Todos prometieron hacer su parte para revertir la situación; le presentarían un plan dentro de una semana. Roberto, sin embargo, ya no confiaba y no quería esperar. Necesitaba pensar “fuera de la caja”, requería ayuda externa urgentemente. No iba a presentar los resultados a sus inversionistas sin acompañar el reporte con un plan realista que los convenciera y que, si era preciso, los motivara a aumentar el financiamiento, pues la tesorería estaba casi seca.

Tomó el teléfono y le pidió a su secretaria que lo comunicara con Andrés, su principal inversionista, quien, además, era un emprendedor en serie muy exitoso y que ya le había dado consejos con anterioridad. Roberto sabía que debía mostrarse brutalmente honesto con Andrés, pero no le quedaba de otra si quería que su empresa sobreviviera.

—Andrés, disculpa que te moleste a esta hora, pero necesito reunirme contigo cuanto antes.

—¿Por qué la prisa? —contestó Andrés.

—Nuestros resultados van de mal en peor. Quiero que los conozcas antes de presentarlos a tus coinversionistas, pero lo más importante es que me aconsejes acerca de lo que podemos hacer para restablecer la situación, ya que has vivido varias crisis en tus empresas y has salido adelante.

—Por lo que escucho, la situación es grave, ¿no? —comentó Andrés.

—Sinceramente, sí —contestó Roberto, con un tono de desencanto—. Si gustas, puedo ir a tu oficina —añadió Roberto. —No, iré a la tuya —le dijo Andrés, pensando en que así tendría acceso inmediato a cualquier información que él considerara pertinente—.¿Qué te parece si te caigo mañana a las diez?

—Perfecto, estaré esperándote con un café espresso especial que prepara mi secretaria.

—Me parece bien. Hasta mañana, pues.

Andrés recientemente había asistido a un seminario acerca de la aplicación de la neurociencia en la toma de decisiones de alto nivel y estaba deseoso de utilizar o, por lo menos, compartir esos conocimientos. Había aprendido en el curso que en la rehabilitación de empresas lo más importante es pensar correctamente. Se dieron ejemplos de directores generales muy inteligentes que creían pensar y decidir mejor que nadie, pero cometían errores garrafales. Ésa era la razón, según había comentado uno de los instructores del seminario, por la que no hay tantos libros acerca de la toma de decisiones, pero sí de formulación de estrategias y liderazgo. Recordó la metáfora del Can, que un conferenciante introdujo en su presentación durante el curso. Era un acrónimo formado por las letras C, A y N, iniciales de las palabras “Complacencia”, “Arrogancia” y “Negación”. Les dijo que ese Can era un perro rabioso que podía morder e infectar hasta al CEO de una de las “500 empresas de Fortune”, lo que ha ocurrido en más de una ocasión en la historia de los negocios.

También aprendió que existen sesgos, vicios y tendencias cognitivos que, de manera inconsciente, afectan el proceso de decidir y generan crisis, y que incluso ocasionan quiebras empresariales.

Decidió que en vez de decirle a Roberto qué hacer para sacar a la compañía del hoyo, le enseñaría a perfeccionar su manera de pensar a la hora de tomar decisiones. Le enfatizaría que un CEO debe pensar como Einstein y decidir y actuar como Churchill; es decir, pensar como científico y decidir y actuar como estadista. Estaba convencido de que Roberto conocía bien su negocio, pero que su cerebro lo estaba traicionando sin que él se diera cuenta.

En la entrevista que tendría con Roberto al día siguiente se concentraría en conocer la manera en que su amigo decidía y qué determinaciones había tomado en los últimos meses que pudieron causar los problemas de la empresa.

Después de platicar con Roberto, vería si era conveniente demorar la presentación de los resultados al resto de los inversionistas. Quería que el empresario presentara un plan bien pensado y, ante todo, factible de implementar para rescatar el negocio. Si no se convencía de que Roberto era capaz de rehabilitarla, sugeriría al grupo de inversionistas que aquél dejara el puesto de CEO a un ejecutivo externo con experiencia en rescates empresariales, pues sólo así podrían proteger su inversión.

Después de concertar la cita con Andrés, se puso a revisar los reportes de sus directores tratando de encontrar entre tantos números las explicaciones al mal desempeño de la empresa en los dos años en que había tenido problemas. Roberto se fue a casa poco después de las ocho de la noche. Al llegar, su esposa le preguntó qué quería cenar. Le contestó que sólo bebería un té de azahar. No tenía hambre, a pesar de que al mediodía sólo había comido un sándwich de jamón y queso y bebido un refresco de dieta. Esperaba que el té, al menos, lo calmara un poco. Se dirigió a su estudio, se sentó en un sillón reclinable y comenzó a hacer un recuento de lo que había realizado desde que inició su empresa.