El Proyecto Institucional (PI) E-Book

Néstor Zorzoli

• Herausgeber: Noveduc
• Kategorie: Bildung
• Serie: Noveduc Gestión
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 258

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

La elaboración, implementación y evaluación del Proyecto Institucional es una práctica que se intenta llevar a cabo en la mayor parte de los establecimientos educativos, pero que suele fracasar, pues se priorizan los aspectos formales sin percibir la importancia sustancial de esta herramienta en la gestión de mejoras institucionales. Este libro efectúa un aporte en cuanto al rol del equipo de conducción y presenta alternativas de abordaje que permiten producir y ejecutar un PI real, viable y específico para cada comunidad educativa. También encara en profundidad el análisis de datos para la construcción de información y conocimiento del organismo, a fin de llegar a precisar intervenciones vinculadas con el diagnóstico participativo, la problematización colectiva, la diagramación de estrategias de trabajo conjunto, el fortalecimiento de las prácticas de reflexión, la evaluación compartida de las líneas implementadas y la retroalimentación permanente con fines de mejora. Actualiza los marcos conceptuales y, a la vez, constituye una guía teórico-práctica que permite un hacer estratégico y situado.

Leseprobe

Sandra Sánchez y Néstor Zorzoli

El Proyecto Institucional (PI)

Gestión de la participación y de los acuerdos en comunidades pedagógicas

Sandra Sánchez

Sánchez, Sandra El Proyecto Institucional - PI : gestión de la participación y de los acuerdos en comunidades pedagógicas / Sandra Sánchez ; Néstor Zorzoli. - 1a ed - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Centro de Publicaciones Educativas y Material Didáctico, 2024.

(Noveduc Gestión)

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-631-6603-38-8

1. Gestión Educacional. 2. Planificación. 3. Pedagogía. I. Sanchez, Sandra II. Título

CDD 370

Corrección de estilo: Liliana Szwarcer

Diagramación de interior: Patricia Leguizamón

Diseño e ilustración de cubierta: Pablo Gastón Taborda, es.123rf.com y flaticon.com

Diseño de diagramas: Karen Poch

Los editores adhieren al enfoque que sostiene la necesidad de revisar y ajustar el lenguaje para evitar un uso sexista que invisibiliza tanto a las mujeres como a otros géneros. No obstante, a los fines de hacer más amable la lectura, dejan constancia de que, hasta encontrar una forma más satisfactoria, utilizarán el masculino para los plurales y para generalizar profesiones y ocupaciones, así como en todo otro caso que el texto lo requiera.

Las referencias digitales de las citas bibliográficas se encuentran vigentes al momento de la publicación del libro. La editorial no se responsabiliza por los eventuales cambios producidos con posterioridad por quienes manejan los respectivos sitios y plataformas.

1º edición, noviembre de 2024

Edición en formato digital: noviembre de 2024

Noveduc libros

© Centro de Publicaciones Educativas y Material Didáctico S.R.L.

Av. Corrientes 4345 (C1195AAC) Buenos Aires - Argentina Tel.: [phone]

E-mail: [email protected]

ISBN 978-631-6603-38-8

Conversión a formato digital: Numerikes

No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la transformación de este libro, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico o mecánico, mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito del editor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.446.

Índice

Cubierta

Portada

Créditos

Sobre los autores

Prólogo. Bernardo Blejmar

Introducción

¿Por qué volver al PI? De proyectos y refranes…

Mucho ruido y pocas nueces

Primera parte. Sentar bases de análisis

Capítulo 1. Actualización conceptual. Del “viejo PEI” al Proyecto Institucional (PI) en el marco de la educación como derecho

De culturas, organizaciones e instituciones

Un tema nodal: la planificación institucional

De planes, programas y proyectos. La práctica de transposición en la gestión

Para avanzar hacia el Proyecto Institucional

¿Evolución de conceptos? Del “viejo PEI” al PI

Las dimensiones constitutivas del PI. La trama multidimensional

El hacer como necesidad

Capítulo 2. Desafíos actuales en torno al Proyecto Institucional

De barreras y de oportunidades

De tensiones, desafíos y riesgos

Y, entonces… ¿qué es y qué no es un Proyecto Institucional?

Los actores institucionales y territoriales desde la trama del PI

Primeras conclusiones

Segunda parte. Gestión de la participación

Capítulo 3. La participación en el ojo de la tormenta

Participación y escenarios institucionales democratizadores

Algunas consideraciones necesarias para construir escenarios democratizadores y prácticas participativas

¿Por qué hablamos de gestión de la participación?

Una reflexión evaluativa acerca de la gestión de la participación

Capítulo 4. De la percepción al análisis. Presentación, lectura e interpretación de datos institucionales

Rol del equipo de conducción en la gestión de la participación

Creencias versus evidencias

El mapeo institucional

La memoria pedagógica como herramienta de gestión colectiva

Lecturas en clave de complejidad

Capítulo 5. Diagnóstico participativo y problematización colectiva

Fases en la elaboración y actualización del PI

El diagnóstico participativo, base estructural del PI

De la sensibilización y la validación

La problematización colectiva como requisito

Para retomar las fases del proceso

Condiciones limitantes de la planificación colectiva

Cerrar para reabrir

Tercera parte. La gestión de los acuerdos

Capítulo 6. La gestión de los acuerdos. De los “qué” a los “cómo”

Acordar es tomar decisiones en conjunto

Algunas precisiones iniciales. ¿Qué son los acuerdos?

¿Cuál es el alcance de los acuerdos? Acuerdos versus normas

Gestión de los acuerdos y aparición de conflictos

Acuerdos y compromiso

Recomendaciones para gestionar los encuentros en torno a los acuerdos

Algunas sugerencias sostenidas en la gestión de las emociones

Unas últimas recomendaciones

Capítulo 7. Acuerdos en las distintas dimensiones institucionales

1. Acuerdos en la dimensión pedagógico-didáctica

2. Acuerdos relacionados con la convivencia

3. Acuerdos para el cuidado integral

4. Acuerdos en la dimensión comunicacional

5. Acuerdos en la dimensión organizacional

6. Acuerdos en la dimensión sociocomunitaria

Un relato ficcional a modo de reflexión de cierre

Cuarta parte. Dinámica del PI: entre la evaluación y la retroalimentación

Capítulo 8. Evaluación y retroalimentación del PI

A evaluar se aprende evaluando

Revisar conceptos. Evaluación y retroalimentación

El proyecto institucional como objeto de evaluación

De instrumentos posibles

Siempre los equipos…. ¿Por qué hablamos de equipo coordinador de evaluación?

Conclusión y proyecciones

Hacia el fortalecimiento de la humildad pedagógica y la solidaridad pedagógica en la cultura institucional

Apéndice

Un formato posible

Epílogo

Bibliografía

Otros títulos

Hitos

Tabla de contenidos

Portada

SANDRA SÁNCHEZ. Licenciada en Calidad de la Gestión Educativa (USAL). Profesora de enseñanza primaria. Maestra especializada en la enseñanza de adolescentes y adultos. Abogada (Universidad Siglo XXI).

NÉSTOR ZORZOLI. Profesor de Química (UBA). Profesor en Docencia Superior (UTN). Magíster en Educación en Ciencias (Universidad Nacional del Comahue) con un posgrado en Planificación y Formulación de Políticas Educativas (IIPE-UNESCO).

Ambos son coautores de los libros Cómo concursar cargos directivos y de supervisión; Gestión de una articulación educativa sustentable; Didáctica de la gestión-conducción; Gestión de la Evaluación Integral; Gestionar desde las diversidades en las aulas, instituciones y territorios y El proyecto educativo de supervisión (PES) (Noveduc).

Además, en coautoría con Delia Azzerboni y Ruth Harf, han publicado Gestionar desde las oportunidades y Nuevos escenarios educativos. Otra gestión para otra enseñanza (Noveduc).

Poseen una extensa trayectoria en gestión educativa, desde el desempeño en cargo de Inspectores de Enseñanza en la provincia de Buenos Aires, y son codirectores de la Consultora Integral de Gestión Educativa.

Publicaron diversos artículos acerca de la gestión educativa. Han participado como conferencistas en numerosos congresos y dictado talleres y seminarios en distintas provincias de Argentina.

Prólogo

Bernardo Blejmar

¿Y, si en vez de planear tanto, voláramos un poco más alto?Mafalda (por el maestro Quino)

Y es que en este libro Sandra Sánchez y Néstor Zorzoli parecen decirnos, en este nuevo giro que va del transitado PEI (Proyecto Educativo Institucional) al propuesto PI (Proyecto Institucional), que, precisamente, para volar alto no hace falta planear tanto, sino hacerlo bien.

Planificar, proyectar, es –lo sabemos– hacernos cargo de participar de manera activa en la construcción de un futuro deseado que, obviamente, no consiste en requerir que algo ocurra o en esperar a que venga: ese futuro será (en parte) consecuencia de lo que hagamos –o no hagamos– precisamente hoy.

Se trata entonces de observar y analizar este presente y de abrir la mirada aprendiz al pasado, tal que esto nos sirva para pensar y decidir los caminos a transitar para alcanzar el futuro educativo deseado.

En este libro, Sandra y Néstor se constituyen en nuestros guías y nos ayudan a navegar este trayecto, deteniéndonos en cuatro puertos.

- El primero nos prepara para el viaje y sienta las bases de análisis: ¿dónde radica la diferencia entre el PEI y el PI? ¿Por qué hablar de “gestión ligada al hacer”? ¿A qué modelo de planificación adhieren? ¿Cuáles son los desafíos y las barreras (o los nudos a desatar, nos aclaran) que se interpondrán en nuestra ruta? Los autores proponen algunas claves de superación de los mismos. Desde esa mirada, se entiende por qué planificar no es tan solo una técnica ni un mero instrumento burocrático de cumplimiento, sino un artefacto cultural que debe operar en un contexto histórico determinado, bajo cuya superficie anidan valores y creencias acerca de cómo hacer –de modo democrático y emancipador– que las cosas sucedan, en un momento en el que estos valores se encuentran especialmente tensionados desde el poder.

- En el segundo puerto, los autores se detienen en la improbabilidad de construir un Proyecto Institucional desde la soledad de un vetusto escritorio directivo y nos proponen invitar a otros en clave de participación, pero nos advierten que participar no es amontonar ni esconder la decisión anticipada bajo la cosmética de una seudoparticipación. Cuándo, quiénes, de qué manera, para qué, en qué áreas y dónde son los interrogantes que ayudarán a diseñar más consistentemente la estrategia de intervención.

La participación requiere hacer lugar para que todos se hagan lugar, danzando con una complejidad sedienta de inteligencia diversa y colectiva.

Es también en clave de construcción de confianza alrededor del clima institucional donde la participación juega su partida. Ser, sentirse parte, hacer parte es condición humana de apuesta comprometida.

En este puerto, nuestros guías se detienen en las distinciones de creencias, opiniones, percepciones, datos e indicadores, para robustecer una propuesta que articule creativamente imaginación y evidencias.

- Llegamos así a un tercer puerto: la gestión de los acuerdos. Sandra y Néstor nos acercan allí la etimología de la palabra “acuerdo”, que vincula la asimilación y el corazón y “puede entenderse como una decisión tomada entre dos o más personas […] como resultado de un proceso de negociación y deliberación sobre un asunto concreto”.

A mi juicio, es enorme el aporte que hacen nuestros autores al desagregar las múltiples dimensiones en que se pueden buscar y construir acuerdos, el impacto de las emociones en esa exploración y la emergencia inevitable de conflictos cuando se trata de legitimar miradas e intereses de agentes por naturaleza diversos en sus subjetividades personales y también en sus roles (maestros, directores, supervisores, padres, estudiantes, etcétera).

Y es que, en el centro de gravedad de todo proyecto institucional está en juego una conversación. La calidad dialógica que la constituye, en todo caso (como muy bien sugieren Sandra y Néstor) reside en que se trata de una conversación guiada, facilitada y estructurada en ciertos capítulos, con determinados recursos y metodología, para conducir a un acuerdo del colectivo acerca de un consistente “qué” y un eficaz “cómo”.

Un acuerdo, en mi opinión, no es un consenso en el que todos piensan igual, sino el encuentro de un pavimento común por donde caminar, a pesar de las diferencias estructurales. Aquí también se juega institucionalmente la asimetría de roles que evita caer en una sociedad de eterno empate.

El norte compartido, el tiempo procesual, la oportunidad, la credibilidad, la competencia comunicativa en el decir y escuchar, y el desprendimiento personal en aras del logro colectivo seguramente serán componentes claves de esa calidad dialógica requerida.

- El cuarto puerto nos acerca a la otra orilla; es el momento de repensar lo hecho y de extraer conclusiones para mejorar la próxima travesía. ¿Su nombre? “Dinámica del PI: entre la evaluación y la retroalimentación”.

Más allá del proceso, señalan los autores, se trata “más específicamente de la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos en aprendizaje organizacional”.

Es, desde otra perspectiva, acampar en la idea del practicante reflexivo apuntada por Philippe Perrenaud, al detenerse a pensar y aprender en y acerca de la acción.

Evaluar y evaluarnos, dar y recibir retroalimentación requiere una planificación e instrumentos adecuados –rigurosamente registrados en esta obra–, pero más aún demanda una actitud de apertura. Nuestros autores-guías denominan a esto, muy adecuadamente, “humildad pedagógica”.

Vale la pena preguntarse, entonces, qué aprendizaje, qué mejora y cambios pueden producirse sin esa condición primaria que nos recuerda la imperfección y el inacabamiento estructural a los que estamos lanzados como personas, y que tiñen los procesos en que nos comprometemos.

Me atrevo a agregar una segunda condición emocional: la confianza, que nos permite mostrar y mostrarnos, en la seguridad del respeto y el cuidado que la apertura a ojos propios y ajenos encontrará en dicha entrega. Podría pensarse que en la práctica recurrente de ese círculo virtuoso de rigor, respeto y cuidado mora la posibilidad de mutación de un dispositivo evaluativo a una verdadera cultura de aprendizaje reflexivo.

Por último, permítaseme celebrar la hermosa ocurrencia de atravesar los distintos capítulos de este texto con el saber popular que encierran los refranes que, como frases generadoras, sintetizan profundas vivencias, sacan una sonrisa por la ocurrencia y disparan, evocan, aprendizajes de vida.

Byung-Chul Han, en su obra La sociedad del cansancio, refiere: “En El ocaso de los ídolos, Nietzsche formula tres tareas para las que se requieren educadores: hay que aprender a mirar, a pensar, a hablar y escribir”. En este libro, Sandra Sánchez y Néstor Zorzoli, como buenos educadores que son, nos enseñan a través de sus reflexiones acerca del Proyecto Institucional a mirar, a pensar, a hablar y, por último, nos estimulan a escribir qué queremos para nuestro futuro educativo y cómo lograrlo juntos.

Nosotros, actuales y futuros lectores, agradecidos.

Introducción

¿POR QUÉ VOLVER AL PI? DE PROYECTOS Y REFRANES…

“Decir refranes es decir verdades”.

Un refrán es un dicho, generalmente de origen popular, que expresa un pensamiento como vehículo de una enseñanza o reflexión. Muchos refranes son transmitidos de generación en generación y reflejan saberes, consejos, consideraciones y advertencias a una comunidad. Suelen ser fáciles de recordar y transmitir, lo que favorece su inserción en la memoria colectiva. En general, poseen una estructura doble que presenta en la primera parte una condición y, en la segunda, una consecuencia de la misma.

Seguramente, muchos de ustedes, estimados lectores, se sorprenderán con este primer párrafo y se preguntarán qué tienen que ver los refranes con el Proyecto Institucional. Les respondemos con rapidez, mientras les pedimos un poco de paciencia: nada, no tienen nada que ver. Sin embargo, los utilizaremos como un recurso que nos permitirá recorrer y compartir algunas reflexiones, y llegar a ciertas conclusiones colectivas (y, por qué no, también construir aprendizajes conjuntos).

En algunos casos, esas reflexiones surgirán desde la afirmación ejemplificadora del refrán; en otros, desde la negativa. Como en todo, las verdades absolutas no existen, pero sí las afirmaciones, en un contexto determinado que les otorga sentidos.

MUCHO RUIDO Y POCAS NUECES

El recurso que proponemos nos lleva a iniciar el recorrido con “mucho ruido y pocas nueces”, un refrán que presentamos a modo de introducción al intentar explicar por qué decidimos dar una nueva vuelta sobre el Proyecto Institucional, su construcción, su implementación, su evaluación.

Desde hace muchos años, la planificación institucional se halla en la bibliografía general de cualquier formación en gestión educativa, en la normativa vigente y en la dinámica de las instituciones educativas (al menos, en el plano discursivo). Sin embargo, resulta bastante frecuente encontrar distintas deformaciones de lo que se entiende, se construye y se sostiene como un Proyecto Institucional; deformaciones que dan cuenta de la enorme dificultad existente para plasmar en acto concreto aquello que se lee, se estudia y se reproduce en enunciados orales y escritos.

En muchos establecimientos, podemos reconocer/encontrar:

Un documento (por lo general, sumamente voluminoso) que se guarda en un cajón o en un estante de una biblioteca para ser presentado a requerimiento de la superioridad, en una clara ejemplificación de la política del “cumplimiento” (o, mejor expresado, del “cumplí” + “miento”).Un “acuerdo institucional” elaborado por algunos integrantes seleccionados, y firmado (en el mejor de los casos) por el resto de los miembros de la comunidad educativa; una rúbrica que es meramente protocolar, porque solo conduce a “habilitar el reclamo” en caso de no aplicación si llega algún problema desde las jerarquías educativas.Un texto que no siempre es revisado ni socializado, por lo que pierde sentido como herramienta de gestión colectiva, dado que se torna un insumo sin vida, aunque pretenda ser una guía directriz de la dinámica institucional.Un insumo desconocido por muchos actores de la comunidad educativa, dada la movilidad de docentes en la planta funcional de una escuela y la escasa discusión, revisión y retroalimentación de este proyecto, lo que se contrapone a una indispensable perspectiva dinámica (y estratégica).Para muchos actores institucionales, el PI “es tema (y problema) de otros”, dado que se abordan problemáticas que no responden a lo institucional sino a particularidades o a pequeños grupos, por lo que el resto no se siente representado en cuanto a los acuerdos a implementar.Una propuesta que nace y muere con el equipo directivo de ese momento, ya que el proyecto refleja en menor o mayor medida un estilo de conducción centralista o paternalista, lo que implica no alcanzar prácticas de institucionalización real.

En definitiva, año tras año se habla y se trabaja en torno al Proyecto Institucional, pero los resultados (siempre vinculados directa o indirectamente a la mejora) muchas veces no se alcanzan, la participación no siempre resulta efectiva y la construcción de compromisos y confianza institucional suele cuestionarse en algunos escenarios. En consecuencia, observamos que se pierde una gran cantidad de energía… aunque si consideramos los principios físicos, la energía no se crea ni se pierde, sino que se transforma… (¿en qué? ¡en frustración!).

Como decíamos, en muchas instituciones este documento está guardado en el fondo de un cajón, como una especie de impreso de muchas hojas, anillado y amarillento. En otras, “existe, pero no está escrito”. En los últimos años se avanzó en algunas experiencias de producción utilizando las TIC, mediante el trabajo con documentos colaborativos (en los que nadie colabora, ya que los aportes quedan en manos de los directivos, raramente se revisan y menos aún se discuten).

Ante la consulta efectuada a algunos docentes en determinadas experiencias territoriales acerca del PI, pudimos comprobar que la expresión “jamás vi uno” lo convierte en una especie de mito de la gestión del que, en algún momento de la trayectoria todos hablan, pero al que muy pocos le otorgan un sentido de utilidad y significatividad real.

A lo largo de este texto, repensaremos cuáles son los cambios necesarios a considerar en relación a la elaboración, actualización, implementación y evaluación del Proyecto Institucional. Reformularemos la práctica de gestión colectiva y participativa desde el “viejo PEI”, centrado en una política educativa que brindaba un amplio margen de autonomía institucional (incluso en la planificación curricular, a partir de algunos lineamientos), en el contexto del actual paradigma educativo en el que se define a la educación como un derecho de todos los niños, jóvenes y adultos que transitan las instituciones educativas, asumiendo el Estado (y, en consecuencia, los equipos docentes, directivos y supervisivos contratados a tal fin) la responsabilidad ineludible de garantizar dicho derecho para todos los sujetos.

Juntos, identificaremos los obstáculos o barreras que reconocemos en la práctica institucional, para poner definitivamente en acto la tarea colectiva de gestionar desde un Proyecto Institucional necesario y significativo. Propondremos caminos que permitan eliminar esas barreras y generar estrategias superadoras.

Pero, además, nos centraremos en dos aspectos íntimamente vinculados a los procedimientos para la construcción, revisión y evaluación del Proyecto Institucional que requieren un análisis particular: la gestión de la participación y la gestión de los acuerdos.

En el primero de estos puntos abordaremos los enormes desafíos que conlleva hoy una gestión participativa y democratizadora en las instituciones educativas. Analizaremos la importancia de los equipos institucionales y la perspectiva del fortalecimiento del “macroequipo”, haciendo un aporte en cuanto al rol que específica e ineludiblemente desempeña el equipo de conducción en la gestión de la participación. Trabajaremos en profundidad el análisis de datos en la construcción de información y conocimiento institucional, a fin de llegar a precisar intervenciones vinculadas con el diagnóstico participativo, la problematización colectiva, la diagramación de estrategias de trabajo conjunto, el fortalecimiento de las prácticas de reflexión institucional, la evaluación compartida de las líneas implementadas y la retroalimentación permanente con fines de mejora institucional.

En el segundo de los aspectos mencionados, pondremos un especial énfasis en las estrategias a implementar en la construcción de los acuerdos y la definición del rol que tienen en este sentido los equipos de conducción y los de supervisión. Expondremos ideas concretas para posibles intervenciones en acuerdos desde las distintas dimensiones de gestión institucional (la pedagógico-didáctica, las políticas de cuidado, las prácticas transversales, la convivencia, la comunicación y los aspectos organizacionales y sociocomunitarios).

Nos proponemos hacer un vasto, crítico y pormenorizado recorrido por los distintos aspectos y variables a tener en cuenta para poder construir, implementar, adecuar y evaluar el Proyecto Institucional; repensar y repensarnos desde el mismo para conseguir mejores prácticas, sin desconocer aquello (mucho) que se hace en las instituciones educativas, para recorrer un camino que mejore aún más las condiciones profesionales individuales y colectivas.

Por eso, vamos a “tomar el toro por las astas” y, desde cada una de las realidades institucionales, nos centraremos en la tarea con entusiasmo, sin olvidarnos de que “adonde el corazón se inclina, el pie camina”.

PRIMERA PARTE

Sentar bases de análisis

“Si lo vamos a hacer, hagámoslo bien”.

Capítulo 1

Actualización conceptual. Del “viejo PEI” al Proyecto Institucional (PI) en el marco de la educación como derecho

“La casa con buen cimiento no le teme a ningún viento”.

Para iniciar este recorrido, resulta fundamental identificar las características de la cultura institucional propia de la escuela en la que se coconstruirá o se analizará la implementación del Proyecto Institucional (PI). Para eso, revisemos algunos marcos conceptuales que nos permitirán volver a mirar algunas escenas escolares para encontrar estas identidades culturales y organizacionales o bien algunas conexiones cercanas a las mismas, tal de no pisar arenas movedizas sino, más bien, avanzar por tierra firme.

DE CULTURAS, ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES

Cada institución educativa posee rasgos de identidad y señas particulares propios que denominamos cultura institucional. Frigerio, Poggi y Korinfeld explican que:

La cultura institucional es aquella cualidad relativamente estable que resulta de las políticas que afectan a esa institución y de las prácticas de los miembros de un establecimiento. Esto nos brinda un marco de referencia para la comprensión de las situaciones cotidianas, orientando e influenciando las decisiones y actividades de todos aquellos que actúan en ella. (Frigerio, Poggi y Korinfeld, 1999)

Lidia Fernández (1994) afirma que una institución educativa es “un ambiente artificial en el que parcial o totalmente, en unidades de tiempo diferenciadas, se aíslan algunas personas (...) En este ámbito existe una trama simbólica”. La escuela entonces, resulta un espacio capaz de generar una cultura propia.

Cada escuela posee una cualidad idiosincrática: relaciones interpersonales, situaciones, circunstancias, sentimientos, ideologías, manejo del poder. Entonces, en esta definición de cultura institucional, es fundamental recuperar el entenderla como resultado de la intersección de las políticas educativas con las prácticas de los actores institucionales en su implementación, pero además esta conceptualización requiere analizarla y comprenderla en perspectiva temporal, como construcción que se va fortaleciendo (y, por qué no, en muchos casos, cristalizando) desde la fuerza de las prácticas sostenidas.

Fernández diferencia en toda institución lo instituido (lo fijo, lo estable) de lo instituyente (innovaciones, cuestionamientos, críticas, propuestas de transformación). La puja entre ambos componentes conforma –y, a la vez, condiciona– la cultura de cada institución, que queda definida por el conjunto de productos materiales y simbólicos en dos niveles:

En el primer nivel reconocemos objetos materiales, conocimientos, concepciones, lenguaje, representaciones y producciones simbólicas.En el segundo nivel, es necesario analizar:

• El modelo institucional (con los supuestos sobre enseñanza y aprendizaje, los modos de ser y actuar en los diferentes roles, el posicionamiento frente al poder, los resultados valorados, etcétera).

• La ideología institucional (que puede actuar como fuente de legitimación del modelo adoptado).

• La novela institucional (producción cultural sobre circunstancias a lo largo del tiempo, sus “personajes”, “héroes” y “villanos”).

• La identidad institucional (o sea, lo que efectivamente es).

Sin embargo, pensar y reconocer la existencia de culturas institucionales no implica dejar de reconocer el carácter de organización que tienen los establecimientos educativos.

Claramente, la escuela debe considerarse una institución, dado que es una parcela del entramado social que funciona para cumplir un propósito específico. Si bien tiene cierto grado de autonomía, está constituida y definida por un sistema normativo que rige su funcionamiento.

Como cualquier institución, responde a necesidades sociales en un contexto sociocultural determinado (Azzerboni y Harf, 2003) y pertenece a un sistema (macropolítica) que la define y la regula. Pero si continuamos el planteo realizado por las autoras, la escuela como organización permite reconocer además “un sistema cuyos aspectos técnicos y socioculturales están integrados entre sí en función de una meta o propósito, configurado a modo de proyecto”. Y en la que se reconocen espacios y tiempos de trabajo y encuentro compartidos, metas y objetivos específicos, personas que interactúan asumiendo y desempeñando roles específicos, relaciones diversas entre sus integrantes y un funcionamiento que se reconoce a partir de su micropolítica.

Y si pensamos en esa organización escuela en la que la trama de sus actores se organiza para llevar adelante un proyecto para que, con sus características culturales específicas, cumpla la función que como institución la sociedad le ha encomendado, llegamos finalmente a la necesidad imperiosa de trabajar desde la planificación institucional.

UN TEMA NODAL: LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

“No hay atajo sin trabajo”.

Carlos Matus fue un economista chileno que, ante la crisis de los modelos de planificación tradicional en lo político, desarrolló una nueva línea de pensamiento: la Planificación Estratégica Situacional.

Él afirma que planificar:

(…) significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. (Matus, en Huertas, 1994).

En educación, la planificación es un instrumento que revitaliza la tarea docente y enriquece las instituciones, porque posibilita la reflexión conjunta y la anticipación de las acciones a impulsar para intervenir en la realidad con fines de mejora.

A fin de diferenciar los postulados de Matus de las ideas tecnocráticas en torno a la planificación, analicemos el siguiente cuadro comparativo:

MODELO DE PLANIFICACIÓN TECNOCRÁTICA

MODELO DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA SITUACIONAL

El planificador es externo de la realidad que planifica.

El planificador no es diferente de la realidad que planifica. La planificación no queda exclusivamente en manos de un técnico, sino también en las de los diferentes actores sociales que conforman la realidad.

Hay una única explicación verdadera y objetiva de la realidad.

Hay más de una explicación verdadera (dependiendo de las situaciones y los contextos).

La sociedad se caracteriza por procesos repetitivos.

Los agentes sociales adelantan procesos creativos en un sistema social que sigue leyes, solo parcialmente.

La certeza domina los fenómenos sociales.

La incertidumbre atraviesa los fenómenos sociales, por lo que es necesario pasar de la predicción a la previsión.

Estas ideas, planteadas para la gestión política en general, son absolutamente trasladables al ámbito educativo. Sostenemos y propiciamos permanentemente la planificación como metodología de gestión, pero no desde una concepción única y cerrada, tecnocrática, sino desde la necesaria consideración de contextos y situaciones (y de cómo estos, al variar, cambian la planificación en sí misma). Además, la planificación necesariamente debe concebirse como práctica dinámica en la que los propios avances/obstáculos generen modificaciones.

La idea de Planificación Estratégica Situacional supera ampliamente a la de un listado de intenciones (consideradas como lo que nos proponemos hacer, incluyendo lo que anhelamos que suceda), para precisar de qué modo se llevará adelante una secuencia de intervenciones sin dejar de considerar los posibles impactos de las mismas y de analizar cómo se retroalimentan los procesos (Sánchez y Zorzoli, 2023).

Mucho se ha dicho y hecho en relación con la planificación institucional, pero a pesar de la diversidad de miradas, todas coinciden en considerar a la planificación un instrumento que permite revitalizar la tarea docente y enriquecer a las instituciones, puesto que posibilita la reflexión conjunta y la anticipación de las acciones a impulsar para intervenir en la realidad.

Cuando hablamos de planificación estratégica, esta refiere a la perspectiva de futuro, pero no pensado simplemente como un deseo, sino como un trabajo y construcción, que emplee lo que tenemos y aquello con lo que podemos contar. Para eso es indispensable pensar los procesos que preceden y presiden las acciones, teniendo en cuenta el punto de partida o situación inicial (en la que pueden reconocerse diferentes situaciones problema), y diseñando acciones que lleven a la mejora y a los aprendizajes compartidos a partir del reconocimiento de los escenarios y actores participantes. Observar y comprender esos escenarios (Sánchez y Zorzoli, 2022) es lo que concede a esa planificación su carácter situacional, ya que otorga a los análisis y diseños de intervenciones la posibilidad de proponer e implementar desde las propias características institucionales.

Un punto fundamental es delimitar el ámbito de la planificación y el rol de la improvisación. Aquí surge un primer requisito: para que la reflexión se identifique con la planificación, debe relacionarse con la acción y constituir una mediación entre el conocimiento que se logra con la investigación y la acción que emprenderemos a partir de la misma. En otros términos: es fundamental el conocimiento situacional a fin de establecer y priorizar los problemas que requieren intervención para reflexionar en consecuencia. Esta reflexión consiste en analizar el contexto, los recursos y las posibilidades y, a partir de eso, establecer propósitos específicos y delinear las estrategias posibles que permitan alcanzarlos.

Desde esta perspectiva de planificación institucional, necesariamente deben preverse cortes evaluativos que permitan analizar avances, impactos y modificaciones situacionales que requieran adecuar lo planificado.

DE PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS. LA PRÁCTICA DE TRANSPOSICIÓN EN LA GESTIÓN

“Cada maestrito con su librito”.

Entre otros autores, Ferreyra y Batistón (2005) diferencian los conceptos de plan y proyecto. Sostienen que para planificar por proyectos es necesario partir de una visión prospectiva estratégica y global, plasmada en un plan general que otorgue sentido y coherencia. Este plan, concebido como herramienta, se concreta mediante programas orientados a aspectos definidos de la institución. El proyecto, por su parte, define acciones ante situaciones concretas. Son soluciones organizadas, previstas para intervenir en instancias problemáticas recortadas.

Si revisamos conceptos específicos del planeamiento, vemos que se considera que:

Un plan es un conjunto coherente de metas e instrumentos que tiene como fin orientar una actividad en cierta dirección. “Plan” es un término de carácter más global, más general. Para Ander Egg (1991) es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan programas y proyectos.Un programa (del griego, pro –antes– y grafein –escribir–) se entiende como una forma de actividad social organizada con un objetivo concreto, limitado en el tiempo y en el espacio. Permite ordenar temporal y espacialmente acciones y recursos, para alcanzar metas específicas. Puede contener un conjunto de proyectos.Un proyecto es una unidad más pequeña de actividad, que puede analizarse, planificarse y ejecutarse de forma independiente. Ander Egg (1991) lo define como un conjunto de actividades concretas e interrelacionadas, realizadas con el fin de producir determinados bienes y servicios, capaces de satisfacer necesidades o de resolver problemas.

El principio de planificación se guía por principios de convergencia, direccionalidad y viabilidad (Ferreyra y Batistón, 2005). En tal sentido, es importante plantear desde el inicio que un plan inviable es una pérdida de tiempo y esfuerzo que conlleva frustración y pérdida de credibilidad por parte de los actores.

La viabilidad como requisito de planificación requiere:

Racionalidad técnica