Führungskompetenzen lernen E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 788

Beschreibung

Was macht einen eigenen Führungsstil aus? Welchen Einfluss haben Persönlichkeit, Motive, Werte und Emotionen? Die Autoren unterstützen angehende und aktive Führungskräfte dabei, ihre individuellen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen. Konkrete Fragen stellen das eigene Führungsverhalten auf den Prüfstand. In der 2. Auflage durchgehend überarbeitet und ergänzt um neue Beiträge zu aktuellen Praxisthemen, darunter: - Digitale Führung - Führung und Veränderungen - Führung und Gesundheit - Kommunikation als Führungsaufgabe

Leseprobe

[IX]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtVorwort zur 2. AuflageVorwort zur 1. AuflageEinleitungA. Führung – Eine Aufgabe für mich?1      Fachlaufbahn oder Führungslaufbahn – Karriereanker als EntscheidungshilfeSven Litzcke1.1           Fach- und Führungslaufbahn1.1.1        Fachlaufbahn1.1.2        Führungslaufbahn1.2           Karriereanker1.2.1        Entstehung und Grundlagen1.2.2        Innere Karriere versus äußere Karriere1.2.3        Ankerklassifikation1.2.4        Ankerkombinationen1.3           Fazit1.4           Fragen zur Selbstreflexion1.5           Literatur2      Dynaxität – Die schnelle und komplexe neue Welt der FührungskräfteMichael Kastner2.1           Dynaxität – Begriffserklärung2.2           Konsequenzen von Dynaxität für Führung2.2.1        Dynaxität beeinflusst Führung2.2.2        Führung wirkt auf Dynaxität2.2.3        Sinnvoller Umgang mit Dynaxität2.3           Zusätzliche Führungsaufgaben2.4           Integratives Leistungs-, Gesundheits-, Demografie-, Diversity- und Innovationsmanagement als Führungsaufgabe2.5           Herausforderungen durch die Digitalisierung2.6           Fazit2.7           Fragen zur Selbstreflexion2.8           Literatur3      E-Leadership und Führung auf Distanz – Erfolgreiche Führung in digitalen und virtuellen ArbeitsweltenRudolf Kerschreiter3.1           Einleitung3.1.1        Herausforderungen und Vorteile von virtueller Kooperation3.1.2        Ziel des Kapitels3.2           Nutzung und Weiterentwicklung traditioneller Führungsinstrumente für E-Leadership3.2.1        Electronic Performance Monitoring3.2.2        Management by Objectives3.2.3        Transformationale und transaktionale Führung3.2.4        Geteilte Führung und Selbstführung3.3           Spezifische Führungsinstrumente für E-Leadership3.3.1        Management by Interdependence3.3.2        Online-Feedback Systeme3.3.3        Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses der Zusammenarbeit3.3.4        Passung von Aufgaben und Technologie (Task-Technology Fit)3.4           Gestaltungsansätze für erfolgreiche Führung in digitalen und virtuellen Arbeitswelten3.5           Fazit3.6           Fragen zur Selbstreflexion3.7           Literatur4      Persönlichkeit und Führung – Das 5-Faktoren-Modell der PersönlichkeitSven Litzcke/Frank Heber4.1           Emotionale Stabilität4.2           Extraversion – Introversion4.3           Verträglichkeit4.4           Gewissenhaftigkeit4.5           Offenheit für Erfahrungen4.6           Dimensions- und Facettenkombinationen4.7           Führungsverhalten und Führungserfolg4.8           Fazit4.9           Fragen zur Selbstreflexion4.10           Literatur5      Coaching – Begleitung in die erste FührungsfunktionMonika Dahmen-Breiner5.1           Coaching unterstützt5.1.1        Ver-Führung5.1.2        Ausgangspunkt für Coaching5.2           Volle Kraft voraus – Richtung unklar5.2.1        Von der Einzelkämpferin zur Teamentwicklerin5.2.2        Vom strahlenden Helden zum System-Arbeiter5.2.3        Vom Steuermann zur Hausfrau5.3           Rollenvielfalt einer Führungskraft5.3.1        Rollenklärung5.3.2        Generation Y5.4           Fazit5.5           Literatur6      Aus der Praxis: Karriere in der Wirtschaft – Aktuelle Anforderungen an Führungs kräfteLothar Grünewald/Roland Siegert6.1           Die Führungskraft als Change Manager6.1.1        Kenntnisse über die Wirkung von Veränderungs prozessen6.1.2        Emotionale Stabilität6.1.3        Emotionale und intellektuelle Überzeugungsfähigkeit6.2           Die Führungskraft als Personalentwickler6.2.1        Urteilsfähigkeit6.2.2        Mitarbeiterorientierte Führung6.2.3        Veränderungsbereitschaft und Fehlertoleranz6.3           Die Führungskraft als emotionaler Gestalter6.3.1        Begeisterungsfähigkeit6.3.2        Vertrauenswürdigkeit6.3.3        Vorbildfunktion6.4           Die Führungskraft als Gesundheitsmanager6.4.1        Einfühlungsvermögen6.4.2        Fachliche Kompetenz im Bereich Gesundheit6.5           Fazit7      Aus der Praxis: Digitale Führung – Neue Herausforderungen für die Führungskraft 4.0Kai Henning zu Florschuetz/Gordon Pustau7.1           Nach der Herausforderung ist vor der Heraus forderung7.2           Umdenken für Führungskräfte7.3           Dauerbaustelle7.4           Was auf Führungskräfte zukommt7.4.1        Andere Anforderungen und andere Mitarbeiter7.4.2        Individuelle Lösungen statt Standardlösungen7.4.3        Führung als Service für Mitarbeiter7.4.4        Führungsstile in Zeiten der Digitalisierung7.5           Führungskraft 4.07.6           Sagen & Märchen oder Führungskraft 5.07.7           Fazit7.8           Literatur8      Selbstreflexion – Bin ich für eine Führungsaufgabe geeignet?Karin Häring/Sven LitzckeB. Die erste Führungsaufgabe – Was kommt auf mich zu?1      In Führung gehen – Wie man den passenden Führungsstil findetAlexander Pundt/Franziska Pundt1.1           Was bedeutet es, einen eigenen Führungsstil zu finden?1.2           Stimmige Führung – wie man den eigenen Weg findet1.3           System- und situationsgerechte Führung1.3.1        Die Funktion von Führungskräften1.3.2        Zielorientierte Führung – ein heuristischer Ansatz zur Feldklärung1.3.3        Zur Wirksamkeit von Führungsstilen1.4           Wesensgemäße Führung1.4.1        Persönlichkeit und Motive1.4.2        Implizite Geführtentheorien1.5           Metakommunikative Führung1.5.1        Erwartungen an Führungskräfte1.5.2        Führung als individualisiertes Aushandeln1.5.3        Die Rolle von Feedback1.6           Fazit1.7           Literatur2      Eine neue Sichtweise der Führungsaufgabe – Führung als IdentitätsmanagementRudolf Kerschreiter2.1           Soziale Identität und Führung2.2           Führung als Identitätsmanagement2.2.1        Soziale Identität verkörpern2.2.2        Im Interesse der Gruppe handeln2.2.3        Soziale Identität gestalten2.2.4        Soziale Identität erlebbar machen2.3           Identitätsmanagement in der Praxis2.3.1        Implizite Führungstheorien kennenlernen2.3.2        Soziale Identität stärken2.3.3        Von der Vision zu konkreten Zielen2.4           Fazit2.5           Literatur3      Führung und Werte – Humanistische Führung in Theorie und PraxisPeter Fischer/Dieter Frey/Julia Haselhuhn3.1           Definition von Führung3.2           Führen mit humanistischen Werten: Das Konzept der humanistischen Führung3.3           Wie funktioniert der Mensch? Crashkurs Psychologie für humanistische Führungskräfte3.3.1        Humanistische Führungskräfte wissen wie Menschen lernen: Lernen am Modell3.3.2        Humanistische Führungskräfte sind Menschenfreunde und fördern prosoziales Verhalten: Empathie und kognitive Perspektivenübernahme3.3.3        Humanistische Führungskräfte verstehen die Psychologie der Gruppe3.3.4        Humanistische Führungskräfte kennen die Grundlagen der Entscheidungspsychologie3.3.5        Humanistische Führungskräfte wissen, was Menschen motiviert und demotiviert3.3.6        Humanistische Führungskräfte reflektieren ihre Macht und kennen die möglichen negativen Konsequenzen von Macht3.4           Fazit3.5           Fragen zur Selbstreflexion3.6           Literatur4      Autorisierung und Deautorisierung − Warum Mitarbeiter geführt werden wollen und ihre Führungskräfte herausfordernUlf Schäfer4.1           Führung als Autoritätsmanagement4.2           Autorität4.3           Verhalten gegenüber Autoritäten4.3.1        Soziale Norm: Gehorsam4.3.2        Unterschiedliche Einstellungen zu Autoritäten: Unterstützung oder Ablehnung4.3.3        Autoritätsparadox4.4           Soziale Autorisierung4.4.1        Arten der sozialen Autorisierung4.4.2        Soziale Autorisierung als Prozess4.5           Als Führungskraft soziale Autorisierungsprozesse mitgestalten4.5.1        Was Führungskräfte tun können, um sich zu autorisieren4.5.2        Wie Führungskräfte auf Deautorisierungsbestrebungen anderer reagieren sollten4.6           Fazit4.7           Fragen zur Selbstreflexion4.8           Literatur5      Emotionen und Führung – Umgang mit Emotionen als FührungsaufgabeSven Litzcke5.1           Emotionen5.1.1        Klassifikation5.1.2        Funktion und Auswirkungen5.2           Führung5.2.1        Aufgaben5.2.2        Emotionale Anforderungen5.3           Fazit5.4           Fragen zur Selbstreflexion5.5           Literatur6      Rechtlicher Rahmen für Führung – Handlungssicherheit im ArbeitsrechtJens Siebert/Matthias Pletke6.1           Grundlagen des Arbeitsrechts6.2           Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis6.2.1        Der Arbeitsvertrag6.2.2        Wesentliche Pflichten des Arbeitgebers6.2.3        Wesentliche Pflichten des Arbeitnehmers6.3           Fehlverhalten des Arbeitnehmers6.4           Beendigung von Arbeitsverhältnissen6.4.1        Geltung des Kündigungsschutzgesetzes6.4.2        Außerordentliche Kündigung6.5           Fazit6.7           Literatur7      Aus der Praxis: Kommunikation als Erfolgsfaktor der FührungAnnette Voss/Eduard Jochum7.1           Kommunikation als Basis für Verhaltensänderung7.2           Gesprächsführung im Führungsalltag7.2.1        Anlässe und Ziele7.2.2        Auswahl typischer Fehler7.2.3        Bewährte Einstellungen zu Mitarbeitern7.3           Methoden der mitarbeiterorientierten Gesprächsführung7.3.1        Wer fragt, führt7.3.2        Zuhören und verstehen7.3.3        Probleme analysieren7.3.4        Attributionen erkennen7.3.5        Selbstoffenbarung anregen und Feedback geben7.3.6        Ziele vereinbaren7.4           Das JOCHUM Dialog Gesprächsmodell® (JDG)7.4.1        Übersicht7.4.2        Modellphasen7.4.3        Typische Rückmeldungen und Fragen von Führungskräften zum JDG7.5           Fazit7.6           Fragen zur Selbstreflexion7.7           Literatur8      Selbstreflexion – Was zeichnet Führung aus?Karin Häring/Sven LitzckeC. Der Aufstieg ins Management – Wie geht es weiter?1      Motivierende Mitarbeiterführung – Gezielt motivieren mit dem 3K-ModellHugo Kehr/Matthias Strasser1.1           Motivation: Praxis versus Theorie1.1.1        Ein Motivationsmodell sollte die Situation des Mitarbeiters berücksichtigen1.1.2        Ein Motivationsmodell sollte Merkmale der Mitarbeiter und der Situation unterscheiden1.2           Der Motivationsprozess1.2.1        Wichtige Motive im Arbeitskontext1.2.2        Motivation durch explizite oder implizite Motive1.2.3        Volition und Problemlösung1.2.4        Intrinsische Motivation, Motivkongruenz und Motivdiskrepanz1.2.5        Individuell motivierende Führung1.3           Das 3K-Modell der Arbeitsmotivation1.4           Das 3K-Modell als Führungsinstrument1.4.1        Schritt 1: Diagnose von Motivations- und Fähigkeitsdefiziten1.4.2        Schritt 2: Motivierung und Problemlösung1.5           Fragen zur Selbstreflexion1.6           Literatur2      Führung und Veränderung – Mitarbeiter durch unruhige Zeiten führenAlexander Pundt2.1           Was sind organisationale Veränderungen?2.2           Wie reagieren Mitarbeiter auf Veränderungen?2.3           Was können Führungskräfte tun?2.3.1        Transformationale Führung2.3.2        Change Leadership2.3.3        Mitarbeiterorientierte Führungskonzepte2.3.4        Sensemaking und Sensegiving2.3.5        Humor in der Führung2.4           Gedanken zum Schluss2.5           Literatur3      Teamführung – Gemeinsam überdurchschnittliche Leistungen erzielenKarin Häring3.1           Hochleistungsteams3.2           Auswahl der Teammitglieder3.2.1        Kompetenzanforderungen an Teammitglieder3.2.2        Teamgröße3.3           Phasen der Teambildung3.4           Teamführung3.4.1        Von der transformationalen Führung zu Shared Leadership3.4.2        Voraussetzungen für Shared Leadership3.4.3        Auswirkungen von Shared Leadership3.4.4        Kompetenzanforderungen an Teamleiter3.4.5        Implikationen für den Teamleiter3.5           Fazit3.6           Fragen zur Selbstreflexion3.7           Literatur4      Aikido – Konflikte und Widerstände mit Gelassenheit meisternPeter Schettgen4.1           Begriffsklärung4.1.1        Konfliktmanagement4.1.2        Konflikt4.1.3        Kampf4.1.4        Kampfkunst (Budo)4.2           Die Kampfkunst Aikido4.2.1        Herkunft und Bedeutung von Aikido4.2.2        Aikido als Managementprinzip und Führungsmodell4.2.3        Aikido als handlungs- und erfahrungsorientierte Lernmethode4.3           Konfliktmanagement mit Aikido4.3.1        Der Konfliktmanagement-Zyklus4.3.2        Aikikom®: Kommunikation auf der Basis des Aikido4.4           Fazit4.5           Literatur5      Low Performer – Kündigung bei Schlecht- und MinderleistungMatthias Pletke/Jens Siebert5.1           Low Performer – Definition5.2           Ordentliche Kündigung wegen Minder- oder Schlechtleistung5.2.1        Verhaltensbedingte Kündigung5.2.2        Personenbedingte Kündigung5.3           Außerordentliche Kündigung5.4           Vorbereitung einer Kündigung5.5           Fazit5.6           Literatur6      Destruktive Führung – Konzept, Ursachen, Wirkungen und PräventionJan Schilling6.1           Destruktive Führung6.1.1        Destruktive Führung und destruktives Vorgesetztenverhalten6.1.2        Destruktive und Laissez-faire Führung6.2           Ursachen und Folgen destruktiver Führung6.2.1        Ursachen destruktiver Führung6.2.2        Wirkungen destruktiver Führung6.3           Vermeidung destruktiver Führung6.3.1        Maßnahmen gegen destruktive Führung auf organisationaler Ebene6.3.2        Maßnahmen gegen destruktive Führung auf Teamebene und individueller Ebene6.4           Fragen zur Selbstreflexion6.5           Literatur7      Aus der Praxis: Mein Arbeitstag als FührungskraftKai Henning zu Florschuetz7.1           Über Nacht zur Führungskraft eines Millionen konzerns – gibt es das?7.2           Voraussetzungen für eine gute Führungskraft7.3           Harte versus weiche Führung7.4           Lokal erfolgreicher Führungsstil, globale Anwendbarkeit?7.5           Die Aufgaben einer Führungskraft im Alltag7.6           Die größten Herausforderungen als Führungskraft7.7           Macht verändert7.8           Fazit7.9           Literatur8      Selbstreflexion – Wie kann ich mich verbessern?Karin Häring/Sven LitzckeKurzprofile der AutorenStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft – Steuern – Recht GmbH, Stuttgart

[IV]Impressum

Herausgeber:

Dr. Karin Häring, ESMT European School of Management and Technology, Campus Schloss Gracht, Erftstadt

Prof. Dr. Sven Litzcke, Professur für Human Resource Management und Wirtschaftspsychologie, Hochschule Hannover

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print:ISBN 978-3-7910-3987-9Bestell-Nr. 20223-0002ePDF:ISBN 978-3-7910-3988-6Bestell-Nr. 20223-0151ePub:ISBN 978-3-7910-4119-3Bestell-Nr. 20223-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-PoeschelVerlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Claudia Wild, KonstanzDruck und Bindung: C. H. Beck, NördlingenPrinted in Germany

November 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

[V]Vorwort zur 2. Auflage

Vier Jahre nach der Veröffentlichung der ersten Auflage, in denen wir bei zahlreichen Führungsseminaren das Buch zur Nachbereitung des Lehrstoffes eingesetzt haben, können wir sagen: Die Mühe der Zusammenstellung der einzelnen Beiträge hat sich gelohnt. Unsere Seminarteilnehmer berichten immer wieder, dass das Buch eine gute Balance zwischen Wissenschaftlichkeit und Praxisorientierung hält und damit das selbständige Erarbeiten der Inhalte erleichtert. Auch die Fragen zur Selbstreflexion, die den Transfer in die Praxis unterstützen, fielen auf fruchtbaren Boden. Diese Fragen helfen dabei, sich nochmals in Ruhe kritisch mit den Inhalten und dem Gelernten, aber auch mit der eigenen Einstellung und dem eigenen Verhalten auseinander zu setzen. Diese Rückmeldungen haben uns ermutigt, eine überarbeitete zweite Auflage in Angriff zu nehmen.

Einige der Praxisbeiträge aus der ersten Auflage haben wir nicht in die zweite Auflage aufgenommen, um Platz für neue Beiträge zu schaffen. Der Beitrag zur digitalisierten Führung ist einer dieser neuen Beiträge. Es gibt viele Meinungen und Empfehlungen zu diesem Thema, aber nur wenige belastbare empirische Befunde. Ein Überblick darüber, was digitale Führung ausmacht und wie der Stand der Forschung ist, bietet der neue Beitrag A.3 E-Leadership und Führung auf Distanz – Erfolgreiche Führung in digitalen und virtuellen Arbeitswelten, ergänzt durch den Praktikerbeitrag A.7 Aus der Praxis: Digitale Führung – Neue Herausforderungen für die Führungskraft 4.0.

Immer wieder stellen wir bei unseren Seminaren, Vorlesungen und den Berichten unserer Teilnehmer fest, dass eine Ursache, aber auch ein Teil der Eskalation von Konflikten, die misslungene Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern ist. Daher haben wir auch zu diesem Thema einen neuen Beitrag in das Buch aufgenommen. Im Abschnitt B.7 Aus der Praxis: Kommunikation als Er -folgsfaktor der Führung schildern die beiden Autoren ihre Erfahrungen als Coaches und Trainer und stellen ein anwendungsorientiertes und vielfach in der Praxis an -gewandtes Gesprächsmodell für Mitarbeitergespräche vor.

Ein weiteres immer wieder von den Teilnehmern in den Führungsseminaren aufgeworfenes Thema ist die Führung in Zeiten andauernder Veränderungen. Kein Unternehmen bleibt verschont und keine Führungskraft kann sich den Herausforderungen entziehen, Mitarbeiter in Zeiten von Veränderungen zu begleiten, ihnen die Angst zu nehmen und sie zu motivieren, den Wandel positiv zu betrachten oder wenigstens zu akzeptieren. In Abschnitt C.2 Führung und Veränderungen – Mitarbeiter [VI]durch unruhige Zeiten führen werden Herausforderungen einer Führungskraft im Change Management Prozess exemplarisch beschrieben.

Zielgruppe dieses Buches sind nicht nur Manager, die an Führungsseminaren teilgenommen haben und anschließend ihre Erkenntnisse vertiefen und nachbereiten wollen, sondern auch Studierende an Hochschulen im Bachelor- und Masterstudium, die Human Resource Management oder Wirtschaftspsychologie studieren und eine praxisnahe und zugleich wissenschaftlich fundierte Lektüre suchen. Zusätzlich wendet sich das Buch an Führungskräfte, die sich in neue Themen einlesen möchten und im Eigenstudium ihr Führungswissen erweitern wollen oder aktuelle Literatur zu speziellen Führungsaspekten suchen.

Das Buch ist modular aufgebaut, so dass jeder Beitrag in sich abgeschlossen ist und einzeln gelesen werden kann. Dennoch sind die einzelnen Beiträge miteinander verzahnt und so strukturiert, dass sowohl eine angehende Führungskraft in die erste Führungsrolle begleitet wird, als auch erfahrene Führungskräfte Tipps erhalten, wie sie in speziellen Führungssituationen agieren können. Die kommentierten und praxisorientierten Literaturempfehlungen am Ende eines jeden Kapitels unterstützen den Leser, sich weitergehend mit der jeweiligen Thematik zu befassen.

Unserer Meinung nach hat Mitarbeiterführung wenig mit unüberlegtem Aktionismus und viel mit Selbstreflexion zu tun. In diesem Sinne wünschen wir uns, dass dieses Buch viele Leser zum Nachdenken anregt und sie inspiriert an ihrem Führungsverhalten zu arbeiten und ihr Führungsrepertoire weiter auszubauen.

Schloss Gracht und Hannover, im September 2017

Karin Häring und Sven Litzcke

[VII]Vorwort zur 1. Auflage

Führung ist ein Dauerthema. Das gilt für die Forschung ebenso wie für die Praxis. Warum ist das so? Wer gut führt, hat zufriedene und leistungsstarke Mitarbeiter. Gute Führung trägt daher unmittelbar zum Unternehmenserfolg bei. Führung ist zwar nicht der einzige Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg, aber derjenige Faktor, der am stärksten von einzelnen Menschen beeinflusst werden kann. Wie eine Führungskraft führt hat sie in weiten Teilen selbst in der Hand.

Um gut zu führen, muss man wissen, was gute Führung ist und wie man gute Führung im Alltag umsetzen kann. Jede Führungskraft muss ihre eigenen Stärken und Schwächen, Werte und Fähigkeiten kennen. Die Ausbildung in den Universitäten stärkt zwar die Fachkompetenzen, aber für die Sozialkompetenz wird noch immer zu wenig getan. Viele angehende Führungskräfte sind daher fachlich auf dem neusten Stand, kommen aber eher unvorbereitet in die erste Führungsaufgabe. Dieses Problem wurde am Universitätsseminar der Wirtschaft (USW) in Schloss Gracht, heute in die ESMT European School of Management and Technology integriert, früh erkannt. Bereits 1973 entschloss man sich in Ergänzung zur Fachausbildung an Universitäten, Führungsseminare anzubieten; damit war das USW damals Vorreiter in Deutschland. 1978 unterrichtete ich zum ersten Mal in diesem Seminar die psychologischen Grundlagen der Motivation von Mitarbeitern – noch immer ein interessantes Thema für Führungskräfte. 1982 wurde ich schließlich Leiter des Führungsseminars und gestaltete das Programm bis 2008 nach den Bedürfnissen der Führungskräfte und der Personalentwickler. Dabei sind Themen wie Gesprächsführung, Teamführung, Konfliktmanagement oder Work-Life-Balance heute wie damals spannende Herausforderungen für Manager.

Natürlich haben sich die Hierarchieebenen in vielen Firmen in den letzten Jahren deutlich reduziert und damit sind die Führungsspannen größer geworden. Gleichzeitig wird unsere Welt kurzlebiger und die Veränderungsprozesse immer schneller aufeinanderfolgend. All das führte zu neuen, interessanten Themen wie Dynaxität – der Umgang mit Dynamik und Komplexität in Unternehmen, die Führung leistungsschwacher Mitarbeiter oder die Bindung von Mitarbeitern durch Führung als Identitätsmanagement.

Gleichzeitig werden Führungskräfte im Durchschnitt immer jünger, wenn sie ihre erste Führungsrolle einnehmen. Daher empfehle ich angehenden Führungskräften, sich erst einmal selbst zu hinterfragen, ob sie bereits die für eine Führungsaufgabe nötigen Fähigkeiten besitzen und die damit verbundenen Herausforderungen auch annehmen wollen. Sie sollten sich zunächst im Klaren sein, welche [VIII]Kompetenzen noch erworben werden müssen, ob ihre Persönlichkeit ihnen einen Führungsjob erleichtert und ihre Karriereanker auch dementsprechend ausgeprägt sind, um sowohl Führungs- als auch Managementtätigkeiten in einer gegebenen Unternehmenskultur zu übernehmen.

Eine kritische Selbstreflexion ist unerlässlich, um sich selbst besser kennen zu lernen, aber auch, um Optimierungspotenzial für eine Führungsaufgabe zu erkennen. Dann kann ein Einstieg in die erste Führungsrolle gelingen. Im ersten Führungsjob werden Themen wie Emotionen und Führung, rechtliche Rahmenbedingungen und den eigenen Führungsstil zu finden im Fokus stehen. Wenn Sie dies alles gemeistert haben, steht einer äußerlich wie innerlichen beruflichen Karriere nichts mehr im Wege. Sie können danach noch Ihre Führungskompetenz gezielt weiter entwickeln, indem Sie lernen, wie Sie Mitarbeiter individuell motivieren, Teams leistungsorientiert führen und mit Konflikten und Widerständen gelassen umgehen und wie Sie sich auf den Sprung ins Management vorbereiten.

Führungskräfte können Fehler machen, müssen jedoch nicht jeden Fehler selbst machen. Besser ist es, sich auf die erste Führungsaufgabe sorgfältig vorzubereiten. Dabei hilft Ihnen dieses Buch. Sie erhalten in den Hauptkapiteln eine Übersicht über psychologische, juristische und praktische Fragen der Führung:

Führung – Eine Aufgabe für mich?

Die erste Führungsaufgabe – Was kommt auf mich zu?

Der Aufstieg ins Management – Wie geht es weiter?

In jedem Hauptkapitel finden Sie Ausführungen zu den wissenschaftlichen Fakten und zur praktischen Umsetzung. Die Autoren stammen sowohl aus der Wissenschaft als auch aus der Praxis. Damit wird der Anschluss an die aktuelle Forschung wie auch an die praktische Anwendung gesichert. Jeder Beitrag wird mit Reflexionsfragen abgerundet, die Ihnen die Übertragung des Gelesenen in Ihren Alltag erleichtern.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen dieser hilfreichen Lektüre. Ich hoffe, Ihnen macht die Bewältigung der Herausforderungen, die mit jeder Führungsaufgabe verbunden sind, genauso viel Freude wie sie mir immer gemacht hat. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg in Ihrer ersten Führungsrolle und bei Ihrem weiteren Aufstieg im Unternehmen!

München, im März 2013

IhrLutz von Rosenstiel

[X][XI][XII][XIII][XIV][XV][XVI][XVII][XVIII][XIX]Einleitung

ESMT Berlin

In den Führungsseminaren der ESMT Berlin lernen wir seit vielen Jahren angehende und erfahrene Führungskräfte kennen. Die ESMT European School of Management and Technology GmbH (kurz: ESMT Berlin) wurde 2002 als internationale Management School mit europäischem Fokus von 25 global agierenden Unternehmen gegründet. Sie hat den Hauptsitz in Berlin und einen weiteren Campus – Schloss Gracht – bei Köln. Als private Hochschule bietet die ESMT Berlin neben MBA-Programmen vor allem Managementseminare sowie firmenübergreifende Führungsseminare an. Ein Schwerpunkt der Führungsseminare ist verantwortungsvolles Führungsverhalten unter Beachtung der teilweise abweichenden Interessen von Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und Kunden. In diesem Buch sind mit Mitarbeiter, Kunden etc. immer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Kunden und Kundinnen etc. gemeint.

Seminar und Buch

Möglicherweise stellen Sie sich als Leser die Frage, warum wir zusätzlich zu den angebotenen Seminaren ein Buch zum Thema Führung herausbringen? Benötigen Führungskräfte überhaupt noch Seminare, wenn sie sich Führungskompetenzen auch einfacher und schneller in einem Buch anlesen können? Wir sind der Meinung, dass man das Eine tun sollte, ohne das Andere zu lassen. Viele fachliche The-men sind anhand von Büchern und Fachartikeln erlernbar. Unserer Erfahrung nach ist das bei dem Thema Führung aber nur bedingt möglich.

Lesen reicht nicht

Die konkrete Übertragung auf die eigene Person gelingt vielen Führungskräften allein mit Buchwissen nicht. Vielmehr setzt ein Erwerb von Führungskompetenzen nicht nur Wissenserwerb, sondern einen intensiven Austausch mit anderen Menschen voraus. Wie eine Person auf andere wirkt, kann sie aus einem Buch nicht erfahren. Es gelingt nur wenigen Menschen, sich umfassend selbstkritisch zu betrachten und wirksame Verhaltensänderungen abzuleiten. Es ist wie bei einer Sportart, die man lernen möchte. Sicherlich kann ein Tennisinteressierter nachlesen, wie ein perfekter Tennisaufschlag aussieht. Das sollte er auch tun. Ohne Übung und ohne Rückmeldung von anderen wird das jedoch ein ziemlich mühsamer Weg zum Tennisprofi werden. In Führungsfunktionen kommt hinzu, dass eine Führungskraft schnell lernen sollte. Die Mitarbeiter und die eigenen Vorgesetzten werden nicht ein oder zwei Jahre abwarten, in der Hoffnung, dass die junge Führungskraft sich noch entwickeln wird. Unserer Erfahrung nach bietet die Kombination von Seminar, Buchlektüre, Führungspraxis und Coaching die beste Chance, Führungsverhalten auszuprägen und zu lernen. Nur so kann eine Führungskraft sich selbst immer wieder hinterfragen, neue Anregungen erhalten, eingeschliffenes Verhalten auf den [XX]Prüfstand stellen und sich auf neue Anforderungen einstellen. In den Führungsseminaren lernen die Teilnehmer neue Führungswerkzeuge kennen, machen neue Erfahrungen, gewinnen neue Eindrücke und blicken über den eigenen Tellerrand. Sie bekommen von Dozenten, Coaches und Seminarkollegen Feedback und hinterfragen sich im Laufe des Seminars in ihrer Rolle als Führungskraft. Das ist die essentielle Grundlage für eine gewinnbringende Weiterentwicklung und den Aufbau von Kompetenzen für eine Führungskraft. Deshalb haben wir den Titel Führungskompetenzen lernen für dieses Buch gewählt. Was verstehen wir unter dem Begriff Kompetenzen?

DEFINITION

Kompetenzen

Kompetenzen sind Fähigkeiten, Fertigkeiten und andere Merkmale, die dazu beitragen, komplexe Situationen effektiv zu bewältigen (Krumm/Mertin/Dries, 2012, S. 3).

Führungskompetenzen als Spezialfall von Kompetenzen sind somit Anforderungen an Führungskräfte, die für erfolgreiche Führung unverzichtbar sind. Knapp und treffend definieren Heyse/Erpenbeck (2009, XII) Kompetenzen als Selbstorganisationsfähigkeiten, als die »individuellen Voraussetzungen, sich in konkreten Situationen an veränderte Bedingungen anzupassen«. Fähigkeiten sind grundlegende, nicht oder nur schwer erlernbare Eigenschaften wie beispielsweise Intelligenz, während Fertigkeiten erlernbar sind, beispielsweise Tennis spielen (Krumm/Mertin/Dries, 2012). Für eine Übersicht zu Kompetenzmodellen ist das Buch von Erpenbeck/von Rosenstiel/Grote/Sauer (2017) zu empfehlen.

Kompetenzen

Die nachfolgenden Kurzdefinitionen orientieren sich an Erpenbeck/von Rosenstiel (2007, XXIV). Unter Fach- und Methodenkompetenz wird die Disposition einer Person zur Lösung sachlicher Probleme verstanden. Sozialkommunikative Kompetenz meint im Kern, kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert handeln zu können. PersonaleKompetenz ist die Disposition einer Person, reflexiv zu handeln, sich selbst treffend einzuschätzen, produktive Einstellungen, Motive und Werthaltungen zu entwickeln. Umsetzungsorientierte Kompetenz ist die Disposition einer Person, aktiv zu handeln und auf die Umsetzung von Absichten und Plänen zu fokussieren. Damit ist auch gemeint, eigene Emotionen, Motivationen etc. in gezieltes Handeln zu integrieren. Zur Kritik am Kompetenzbegriff sowie zu weiteren alternativen Modellen wird auf das Buch von Krumm/Mertin/Dries (2012) verwiesen. Wer sich umfassend zu Kompetenzmodellen informieren möchte, sollte das umfangreiche von Erpenbeck/von Rosenstiel/Grote/Sauer (2017) herausgegebenen Handbuch zu Kompetenzmessung lesen.

Fach- und Methodenkompetenz

Häufig führt eine hohe Fach- und Methodenkompetenz dazu, dass man den eigenen Vorgesetzten auffällt und für eine Führungsposition überhaupt erst vorgeschlagen wird. Überspitzt formuliert: Fach- und Methodenkompetenz führen einen Mitarbeiter in die erste Führungsposition, aber dort benötigt er noch andere Kompetenzen [XXI]wie sozialkommunikative Kompetenz und personale Kompetenz (Abb. 1), die nur teilweise in Ausbildung, Studium und Arbeitsalltag trainiert werden. In Abbildung 1 ist eine Auswahl der wichtigsten Kompetenzen dargestellt. Das Modell von Heyse/Erpenbeck (2009), auf dem die Abbildung inhaltlich beruht, beinhaltet insgesamt 64 Kompetenzen. Neben je vier Kernkompetenzen in den Bereichen Fach- und Methodenkompetenz, Umsetzungskompetenz, sozialkommunikative Kompetenz und Personale Kompetenz, werden jeweils Kompetenzen an den Schnittpunkten der vier Kernkompetenzen dargestellt. Dieser Detaillierungsgrad kann für den Einzelfall hilfreich sein, an dieser Stelle genügt jedoch eine Auswahl der wichtigsten Kompetenzen (Abb. 1).

Üben braucht Zeit

Kompetenzmodell

Je nach konkreten Führungsanforderungen sind andere Kompetenzen relevant. Heyse/Erpenbeck (2009) erläutern ausführlich was unter jeder der von ihnen vorgestellten 64 Kompetenzen zu verstehen ist. Speziell für Führungskräfte werden in den Seminaren der ESMT Berlin die unserer Erfahrung nach wichtigsten Kompetenzen für Führungsaufgaben vorgestellt, diskutiert und trainiert. Die Behandlung aller 64 Kompetenzen ist unserer Ansicht nach in einem einzigen Seminar nicht sinnvoll [XXII]möglich. Auch Heyse/Erpenbeck (2009) empfehlen in ihrem Vorwort, sich zeitgleich nur mit einer oder maximal zwei Kompetenzen zu beschäftigen. Erst wenn diese Kompetenzen sicher in das Alltagshandeln integriert sind, kann eine Führungskraft sich die nächste Kompetenz vornehmen. Das führt direkt zu einem Hauptproblem von Führungsseminaren: Wie kann der Transfer vom Seminar in den Alltag gesichert werden? Wenn es gut läuft, werden einige Anregungen im Alltag umgesetzt. Wenn es weniger gut läuft, überschwemmt der Alltag die zarten ersten Ansätze bereits in der ersten Woche nach Seminarende.

Abb. 1: Kompetenzmodell (eigene Darstellung, Inhalt nach Heyse/Erpenbeck, 2009, XIII; Janas/Frank/Meszléry, 2007, S. 264-266)

Transfer in die Praxis

Die Transferwirkung von Führungsseminaren lässt sich erhöhen, wenn sich ein Teilnehmer konkrete Umsetzungsziele setzt, ein Nachfolgeseminar besucht sowie zu den anderen Seminarteilnehmern Kontakt hält und sich zu konkreten Führungsthemen austauscht. Dass die guten Vorsätze und das Erlernte bald in Vergessenheit geraten können, ist den Führungskräften bewusst und deshalb wurden wir immer wieder gebeten, über die Seminarunterlagen hinaus, systematisch und umfassend Texte zum Nachlesen zu empfehlen. Das haben wir getan. Dennoch waren wir immer unzufrieden damit, dass wir, wenn wir genau zu denjenigen Themen, die unserer Erfahrung nach für Führungskräfte im Alltag relevant sind, sehr viele verschiedene und breit verstreute Texte empfehlen mussten. Zudem hatten wir oft das Problem, dass viele Führungsratgeberbücher zu trivial als »Kochbücher« der Führung geschrieben sind. Oft genug werden einfache Rezepte ohne Prüfung der jeweiligen Situation und der beteiligten Personen pauschal empfohlen. Unserer Einschätzung nach schaden solche unterkomplexen Standardrezepte der Führung mehr als sie Nutzen stiften. Auf der anderen Seite gibt es fachlich sehr gute und auf der Höhe der Zeit geschriebene Forschungstexte, die für eine Führungskraft ohne wissenschaftlichen Hintergrund jedoch weitgehend unverständlich sind.

Autoren sind Wissenschaftler und Führungskräfte

Mit diesem Buch gehen wir einen Zwischenweg: so wissenschaftlich fundiert wie nötig und so gut verständlich wie möglich. Ein solcher Anspruch ist unserer Erfahrung nach nur schwer durch zwei Autoren allein einlösbar. Wir haben deshalb Wissenschaftler und Führungskräfte gebeten, an diesem Buch mitzuwirken und ihr ganz spezifisches Fachwissen bzw. ihre persönliche Führungserfahrung einzubringen. In den nachfolgenden Kapiteln finden Sie alles, was eine Führungskraft aus unserer Sicht wissen sollte – vom Einstieg über die eigene Entwicklung bis zum Aufstieg ins Management.

Was man wirklich braucht

Wie haben wir die Inhalte ausgewählt und eingegrenzt? Da in den Seminaren Theorien, Fälle aus dem persönlichen Führungsalltag und individuelle Fragestellungen aus dem Teilnehmerkreis intensiv diskutiert werden, kommen sich die Teilnehmer schnell näher und werden vertraut im Umgang miteinander. Nach einer kurzen Eingewöhnungszeit legen die meisten Führungskräfte ihre Alltagsmaske ab und besprechen untereinander und mit den Dozenten diejenigen Themen, die sie in ihrer Führungsrolle wirklich beschäftigen und die ihnen teilweise den Schlaf rauben. Über die Jahre bemerkten wir bei aller Individualität immer wieder ähnliche Unsicherheiten, ähnliche Probleme und teilweise auch ähnliche Hilflosigkeit von Führungskräften; aber auch immer wieder zielführende Lösungen, zähes Ringen um und mit Mitarbeitern, um ein produktives und effektives Kooperieren. Die Führungsseminare [XXIII]der ESMT Berlin haben wir Zug um Zug auf diese Schwerpunktthemen und Fragestellungen von Führungskräften zugeschnitten. Im Laufe der Jahre haben wir festgestellt, dass sich Interessen und Bedürfnisse erfahrener Führungskräfte deutlich von denen angehender Führungskräfte unterscheiden.

Angehende Führungskräfte

Für angehende und junge Führungskräfte stehen unseren Erfahrungen nach häufig folgenden Themen im Vordergrund:

Wirkung und Auftreten: Wie wirke ich? Wie werde ich von meinen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten wahrgenommen? Sollte ich im Auftreten etwas verändern? Mit wieviel Aufwand wäre eine solche Änderung verbunden?

Was macht mich als Person aus? Was prägt mich als Mensch: Persönlichkeit, Werte, Motive, Einstellungen? Wie kann ich meine Persönlichkeit, meine Werte, Motive und Einstellungen mit den Anforderungen des Unternehmens und mit den Anforderungen der Mitarbeiter in Einklang bringen? Was tue ich, wenn kein Einklang möglich ist?

Was liegt mir und was liegt mir nicht? Welche Schwächen kann ich abbauen? Mit welchen Schwächen muss ich klug umgehen? Was kann ich verändern? Was kann ich nicht oder nur mit sehr großem Aufwand ändern? Hierfür ist wichtig zu wissen, was man ändern kann und was eher nicht, wie beispielsweise die eigene Persönlichkeit und die Persönlichkeit von Mitarbeitern.

Wie kann ich meine Wahrnehmung in Bezug auf andere Menschen schärfen, um das Verhalten meiner Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen besser verstehen zu können?

Wie entwickle ich meinen eigenen Führungsstil? Wie baue ich dementsprechend meine Fähigkeiten im Einklang mit meinem Führungsstil und passend zu den konkreten Anforderungen meines Unternehmens aus?

Wie entwickle ich meine Führungskompetenzen? In welchen Bereichen lohnt es sich besonders, dass ich mich anstrenge? Wie kann ich bestimmte Kompetenzen erweitern?

Vom Kollegen zum Vorgesetzten – wie gehe ich damit um? Wie ändern sich die Anforderungen durch das Unternehmen und die Erwartungen der Mitarbeiter bei einem solchen Schritt?

Wie sensibilisiere ich mich selbst für die Auswirkungen meines Führungsverhaltens auf die Mitarbeiter? Wie kann ich erkennen, ob mein Führungsverhalten wirksam ist oder nicht? Und wie erkenne ich, ob mein Führungsverhalten eher positive oder eher negative Folgen mit sich bringt?

ZWISCHENFAZIT

Eigene Person und Wirkung

Bei angehenden und jungen Führungskräften steht erst einmal die eigene Person und deren Wirkung auf andere im Fokus.

Individualität

Eine Führungssituation fordert andere Kompetenzen als eine Fachposition. Zunächst muss eine Führungskraft sich selbst, die eigenen Vorlieben, Stärken, Schwächen und [XXIV]Verhaltensweisen kennen. Erst danach kann sich eine Führungskraft sinnvollerweise systematisch mit der Führung von Mitarbeitern befassen. Wer nicht weiß wie er wirkt, kann auch nicht zielgerichtet führen. Eine erfolgreiche Führungsstrategie und erfolgreiches Führungsverhalten setzt unserer Erfahrung nach bei den individuellen Besonderheiten einer Führungskraft an. Das Aufpfropfen von starren Führungskonzepten führt häufig zu Reaktanz, wenn die eigene Persönlichkeit oder die eigenen Werte nicht zum Führungskonzept oder nicht zu den Alltagsanforderungen passen. Im Idealfall lernt eine Führungskraft zuerst sich selbst in der Führungsrolle kennen und erarbeitet sich dann ein individuell zugeschnittenes Führungskonzept für die Führung ihrer Mitarbeiter. Bei der Erarbeitung eines Führungskonzeptes kann auf etablierte Konzepte zurückgriffen werden. Aber nicht in dem Sinne, ein Konzept blind zu übernehmen, sondern sich diejenigen Teile, auch aus verschiedenen Konzepten herauszusuchen, die zu einem selbst passen. Nur wenn eine Führungskraft ihr Führungskonzept individuell an die Anforderungen ihres Unternehmens, ihre Funktion und an die eigene Person anpasst, ist Führung im Alltag erfolgreich. Eine gute Vorbereitung auf eine Führungsposition erleichtert den Einstieg.

Übernahme der ersten Führungsaufgabe

Eine Führungskraft kann sich nicht im ersten Jahr in der Führungsposition erst mit sich selbst und dann in den Folgejahren mit den Mitarbeitern beschäftigen. Daher sollten die ersten Schritte, die Selbstreflexion und die Schärfung des Blicks für die eigene Person, das eigene Verhalten und dessen Folgen vor Übernahme einer Führungsposition erfolgen. Stellt ein Potentialträger dann fest, dass eine Führungsposition nicht den eigenen Interessen oder Fähigkeiten entspricht, kann er ohne Gesichtsverlust einen anderen Weg einschlagen und beispielsweise eine Fachkarriere statt einer Führungskarriere ins Auge fassen.

Erfahrene Führungskräfte

Nach einer Phase der Eingewöhnung an die verschiedenen Rollenanforderungen in Führungspositionen, geraten andere Themen in den Fokus des Interesses. Der Einstieg als Führungskraft ist gelungen. Was kommt dann? Bei erfahrenen Führungskräften im mittleren und oberen Management, die seit einigen Jahren mitten im Führungsalltag stecken und die schon viele Erfahrungen gemacht haben, stehen häufig folgende Themen im Vordergrund:

Wie gehe ich mit leistungsschwachen Mitarbeitern um? Das ist sowohl aus Effizienzgründen wie auch aus Gründen der Motivationsgefährdung der leistungsstarken Mitarbeiter eine zentrale Frage. Selbst wenn ich einen leistungsschwachen Mitarbeiter durchschleppen könnte, muss ich mir überlegen, wie ich als Führungskraft handele. Viele Leistungsträger reagieren empfindlich, wenn alle Mitarbeiter gleich behandelt werden – die leistungsschwächeren Mitarbeiter also genau so viele Vorteile und Privilegien erhalten wie die Leistungsträger. Wenn eine Führungskraft alle Mitarbeiter trotz abweichender Leistungen gleich behandelt, führt das häufig zu einem Gefühl der Ungerechtigkeit bei den Leistungsträgern. Das gilt besonders für knappe Ressourcen wie Gehalt, Prämien, Weiterbildung etc.

Wie gehe ich mit dem zunehmendenDruck im Unternehmen um? Viele erfahrene Führungskräfte erleben seit Jahren einen zunehmenden Ergebnisdruck. Mit dem gleichen oder einem geringeren Budget muss mehr erwirtschaftet werden. [XXV]Dem sind sowohl Grenzen auf Seiten der Führungskräfte wie auch auf Seiten der Mitarbeiter gesetzt. Wie kann ich eine solch objektiv kaum auflösbare Situation in den Griff bekommen? Wie schaffe ich den Spagat zwischen Ergebnisdruck und Fürsorge gegenüber meinen Mitarbeitern?

Wie schaffe ich in meiner Abteilung gemeinsam mit meinen Mitarbeitern ein leistungsförderndes Klima? Wie kann ich mit ständigen Veränderungen und neuen Anforderungen konstruktiv umgehen?

Wie übernehme ich eine neue, schwierige Abteilung mit mehreren Teams an unterschiedlichen Standorten, deren Zusammenarbeit optimiert werden soll? Häufig gibt es in einer solchen Situation Probleme, weshalb nun eine neue Führungskraft eingesetzt wird – meist eine erfahrene Führungskraft.

Wie gebe ich gezielt konstruktives Feedback, um die Mitarbeiter auch weiterhin in ihrer eigenverantwortlichen Arbeitsweise zu stärken? Viele Menschen reagieren nicht positiv auf Kritik. Ohne Feedback ist jedoch keine Verbesserung möglich. Wie kann ich mit dieser ambivalenten Situation umgehen?

Wie begleite ich anstehende Veränderungsprozesse? Wie nehme ich den Mitarbeitern die Ängste vor Veränderungen? Wie motiviere ich meine Mitarbeiter in unsicheren Zeiten? Wie binde ich leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen?

ZWISCHENFAZIT

Umgang mit ambivalenten Situationen

Bei erfahrenen Führungskräften liegt der Fokus auf dem Umgang mit Situationen, in denen oft keine eindeutig richtige Lösung erkennbar ist. Oft müssen ambivalente Situationen ausgehalten werden.

Die Ausführungen zeigen: Obwohl es in den Anforderungen an junge und an erfahrene Führungskräfte Gemeinsamkeiten gibt, beispielsweise den Umgang mit Konflikten und mit den eigenen Ressourcen sowie dem eigenen Potential, gibt es eine Vielzahl von Unterschieden, die in der Seminarpraxis dazu geführt haben, dass in den Führungsseminaren der ESMT Berlin verschiedene Seminare für junge und für erfahrene Führungskräfte angeboten werden.

Übersicht

In diesem Buch werden sowohl relevante Themen für junge wie auch für erfahrene Führungskräfte behandelt. Wir gehen davon aus, dass eine erfolgreiche junge Führungskraft nach einer bestimmten Zeit auch in die nächsthöhere Führungsposition aufsteigen möchte. Da bei jedem Karriereabschnitt andere Fragen im Fokus stehen, haben wir das Buch entsprechend in drei Hauptkapitel gegliedert, die sich an der idealtypischen Entwicklung von einer Nachwuchskraft zur jungen und dann zur erfahrenen Führungskraft orientieren:

A: Die Phase der Eignung: Kommt eine Führungsposition für mich in Frage?

B: Die Phase der Weiterentwicklung: Was kommt in der ersten Führungsaufgabe auf mich zu?

C: Die Phase des Aufstiegs ins Management: Wie geht es weiter?

Hauptkapitel A

[XXVI]Im ersten Hauptkapitel A. Führung – Eine Aufgabe für mich? geht es um die Kernfragen, inwieweit ich als Führungskraft geeignet bin bzw. wie viel Aufwand erforderlich ist, um ggf. noch fehlende Führungskompetenzen zu erwerben. Dabei werden in den verschiedenen Beiträgen Fragen angesprochen, die sich jeder Mitarbeiter idealerweise vor Übernahme einer ersten Führungsaufgabe stellen sollte. In Kapitel A.1 Fach- oder Führungslaufbahn – Karriereanker als Entscheidungshilfe werden Vorund Nachteile einer klassischen Führungslaufbahn im Vergleich zu einer Fachlaufbahn ohne Führungsverantwortung diskutiert. Nicht jeder vielversprechende und ehrgeizige Mitarbeiter möchte Führungskraft werden und nicht jeder Mitarbeiter, der Führungskraft werden möchte, ist für eine Führungslaufbahn geeignet. Für manche ist die Fachlaufbahn eine sinnvolle Alternative. Im zweiten Kapitel A.2 Dynaxität – Die schnelle und komplexe neue Welt der Führungskräfte werden das wachsende Tempo und die wachsende Komplexität dargestellt, auf die sich angehende Führungskräfte einstellen und einlassen müssen, wenn sie Erfolg haben wollen. Kapitel A.3 E-Leadership und Führung auf Distanz – Erfolgreiche Führung in digitalen und virtuellen Arbeitswelten beschäftigt sich mit aktuellen Fragestellungen zum Thema Digitalisierung in der Führung. Was hat sich geändert, wie muss ich mich als Führungskraft darauf einstellen? Im vierten Kapitel A.4 Persönlichkeit und Führung – Das 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit wird auf unveränderbare Anteile von Personen eingegangen: auf Persönlichkeitseigenschaften. Die unveränderbaren Anteile bei sich selbst als Führungskraft und bei anderen zu erkennen bewahrt vor vermeidbaren Enttäuschungen. Wenn eine Führungskraft versucht, Eigenschaften an Mitarbeitern oder an sich zu ändern, die nicht änderbar sind, verschwendet sie Energie und erlebt Frustration. Sinnvoller ist es, die Energie auf veränderbare Dinge zu konzentrieren, die eigene Energie als Führungskraft also klug einzusetzen. In Kapitel A.5 Coaching – Begleitung in die erste Führungsfunktion wird aus Sicht eines erfahrenen Coaches auf die wichtigsten Fallstricke bei der Übernahme einer Führungsfunktion eingegangen. Das Praxiskapitel A.6 Aus der Praxis: Karriere in der Wirtschaft – Aktuelle Anforderungen an Führungskräfte befasst sich aus Sicht zweier Headhunter mit der Frage, wie ein Mitarbeiter auffällt und ausgewählt wird, eine Führungslaufbahn einzuschlagen. Im Praxiskapitel A.7 Aus der Praxis: Digitale Führung – Neue Herausforderungen für die Führungskraft 4.0 schildern zwei Führungskräfte, was auf Manager im Zuge der Digitalisierung zukommt. Das erste Hauptkapitel A. Führung – Eine Aufgabe für mich? schließt, wie auch die beiden anderen Hauptkapitel B. und C., mit Fragen zur Selbstreflexion ab: Kapitel A.8 Selbstreflexion – Bin ich für eine Führungsaufgabe geeignet? Diese Fragen erleichtern die Übertragungen der Ausführungen aus den Kapiteln A.1 bis A.7 auf die eigene Person.

Hauptkapitel B

Im zweiten Hauptkapitel B. Die erste Führungsaufgabe – Was kommt auf mich zu? geht es um die zentralen Aspekte bei der Übernahme einer ersten Führungsaufgabe. In Kapitel B.1 In Führung gehen – Wie man den passenden Führungsstil findet wird das mögliche Spektrum von Führungsstilen vorgestellt und diskutiert, wie eine Führungskraft zu ihrem eigenen passenden Führungsstil finden kann. In Kapitel B.2 Eine neue Sichtweise der Führungsaufgabe – Führung als Identitätsmanagement wird eine in Deutschland nur wenig bekannte Führungstheorie vorgestellt. Es geht [XXVII]darum, als Führungskraft die eigene Gruppenrolle zu erkennen und in das Führungsverhalten einzubeziehen. Eine Führungskraft ist zugleich auch Gruppenmitglied, wie alle anderen Mitarbeiter auch. Deshalb ist erfolgreiche Führung nur möglich, wenn man Gruppeneffekte in das Führungshandeln einbezieht. Auf die Darstellung der in vielen Büchern bereits umfassend beschriebenen älteren Führungstheorien wird hingegen verzichtet. In Kapitel B.3 Führung und Werte – Humanistische Führung in Theorie und Praxis steht die Wertebasierung von Führungskräften sowie psychologisches Wissen zu Verhalten und Entscheidungen von Menschen im Zentrum. Je nach Werthaltung zeigt eine Führungskraft ein anderes Führungsverhalten und je weiter die Werte einer Führungskraft von denen ihrer Mitarbeiter abweichen, desto konfliktträchtiger ist das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. In Kapitel B.4 Autorisierung und Deautorisierung – Warum Mitarbeiter geführt werden wollen und ihre Führungskräfte herausfordern steht ein widersprüchliches Forderungspaar im Vordergrund, dem sich Führungskräfte oft ausgesetzt fühlen. Einerseits fordern Mitarbeiter Führung ein, auf der anderen Seite wehren sich Mitarbeiter gegen Führung. In Kapitel B.5 Emotionen und Führung – Umgang mit Emotionen als Führungsaufgabe wird auf einen Aspekt der Führung eingegangen, der oft vernachlässigt wird. Die Emotionalität von Führungskräften sowie deren Umgang mit Emotionen bei Mitarbeitern haben einen erheblichen Einfluss auf das konkrete Führungsverhalten. Das Bedürfnis nach Emotionalität sowie der Ausdruck von Emotionalität sind von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Je weiter Führungskraft und Mitarbeiter in diesem Bedürfnis auseinander liegen, desto potentiell schwieriger wird die Führungsaufgabe. Zudem gibt es emotionale Rollenanforderungen an eine Führungsposition: In der Regel wird in unserem Kulturkreis eine zu große Emotionalität als Instabilität gewertet. Sowohl die Kenntnis der eigenen Emotionalität als auch die Kenntnis der Emotionalität der Mitarbeiter ist hilfreich, um einen erfolgreichen und zugleich authentischen Führungsstil zu finden. Schließlich werden in Kapitel B.6 Rechtlicher Rahmen für Führung – Handlungssicherheit im Arbeitsrecht die grundlegenden rechtlichen Bedingungen für Führungskräfte zusammengefasst. Nur Führungskräfte, die ihr Spielfeld kennen, also wissen, was rechtlich zulässig ist und was nicht, können auch in Konfliktfällen souverän agieren. Zu oft verhalten sich Führungskräfte aufgrund von Unsicherheiten in Rechtsfragen ambivalent oder passiv und verschlimmern so bereits schwierige Führungssituationen. In Kapitel B.7 Aus der Praxis: Kommunikation als Erfolgsfaktor der Führung werden Voraussetzungen und Tipps für effektive Mitarbeitergespräche vorgestellt. Außerdem erläutern die Autoren das sogenannte Dialogmodell zur Gesprächsführung, das als Leitfaden mit Fragen zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch dienen kann. Das Hauptkapitel B. Die erste Führungsaufgabe – Was kommt auf mich zu? wird durch Reflexionsfragen in Kapitel B.8 Selbstreflexion – Was zeichnet Führung aus? abgeschlossen.

Hauptkapitel C

Im dritten und letzten Hauptkapitel C. Der Aufstieg ins Management – Wie geht es weiter? stehen die Weiterentwicklung und der Aufstieg von Führungskräften ins mittlere Management im Fokus. Zunächst geht es um das Thema wie Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter fördern können. Mit diesem im Führungsalltag wichtigen [XXVIII]Thema befasst sich das Kapitel C.1 Motivierende Mitarbeiterführung – Gezielt motivieren mit dem 3K-Modell. Eine weitere Herausforderung für Führungskräfte stellen die ständigen Veränderungsprozesse im Unternehmen dar und die daraus resultierende Führung der Mitarbeiter in Zeiten permanenter Veränderung. Dazu zeigt Kapitel C.2 – Führung und Veränderungen – Mitarbeiter durch unruhige Zeiten führen wie Führungskräfte sich dieser Aufgabe stellen können. In Kapitel C.3 Teamführung– Gemeinsam überdurchschnittliche Leistungen erzielen steht nicht die Führung von einzelnen Mitarbeitern, sondern von Teams im Vordergrund. Für das erfolgreiche Führen von Teams ist das Konzept der geteilten Führung hilfreich. Dabei über nehmen die Teammitglieder selbst je nach Situation und Bedarf die Führung und die Führungskraft hat eine unterstützende Funktion als Coach. Eine weitere zentrale Führungsaufgabe ist der angemessene Umgang mit Konflikten. In Kapitel C.4 Aikido – Konflikte und Widerstand mit Gelassenheit meistern wird auf die besondere Bedeutung eines gelassenen Umgangs mit Konflikten eingegangen. Gerade Konflikte mit und Widerstand von Mitarbeitern kann zu einer Verhärtung des Führungsverhaltens führen. Allerdings ist dieses Thema je nach Mitarbeiter auch für junge Führungskräfte wichtig. Je mehr Mitarbeiter man führt, desto wahrscheinlicher wird, dass man sich mit Konflikten auseinandersetzen muss. Deshalb haben wir diesen Beitrag in das Hauptkapitel C. Der Aufstieg ins Management – Wie geht es weiter? eingefügt. Misslingt ein angemessener Umfang mit Konflikten und schafft es eine Führungskraft nicht, Mitarbeiter zu motivieren, dann kann der Beitrag C.5 Low-Performer – Kündigung bei Schlecht- und Minderleistung relevant werden. In dem Beitrag wird beschrieben wie Unternehmen sich von einem Mitarbeiter, der die gewünschte Leistung nicht erzielt, trennen können. Während in Kapitel C.1 die Frage aus psychologischer Sicht behandelt wird, wie man Mitarbeiter remotivieren und wieder zu Leistung bewegen kann, wird in Kapitel C.5 diskutiert, welche rechtlichen Möglichkeiten bestehen, um sich von denjenigen Mitarbeitern zu trennen, bei denen die in Kapitel C.1 geschilderten Remotivierungsversuche fehlgeschlagen sind. Misslingt ein angemessener Umgang mit Konflikten, kann es je nach persönlicher Disposition der Führungskraft und Situation zu destruktivem Führungsverhalten kommen. Welche Folgen das hat, wird in Kapitel C.6 Destruktive Führung – Konzepte, Ursachen, Wirkungen und Prävention dargestellt. In diesem Kapitel wird der Blick auf das häufig vernachlässigte Thema gelenkt, dass Führung im Negativfall außerordentlich schädlich wirken kann. Das Kapitel C.7 Aus der Praxis: Mein Arbeitstag als Führungskraft leitet zu einer praxis orientierten Sichtweise über. Der Beitrag schildert die Erfahrungen und Herausforderungen einer Führungskraft, komplexe Aufgabenstellungen in der neuen Führungsrolle zu bewältigen. Das Hauptkapitel C. schließt mit dem Kapitel C.8 Selbstreflexion – Wie kann ich mich verbessern? Mit den Ausführungen in Kapitel C.8 wird die Übertragung der Inhalte der Kapitel C.1 bis C.7 auf die eigene Situation als Führungskraft im Management erleichtert.

Die einzelnen Kapitel sind so verfasst, dass sie inhaltlich zwar aufeinander aufbauen, aber jeweils separat ohne Kenntnis der anderen Kapitel gelesen werden können. Der Leser kann das Buch daher sowohl in einem Stück durcharbeiten, als auch die Kapitel verteilt, passend zur jeweiligen eigenen Situation, lesen.

Dank für Unterstützung

[XXIX]Das Buch wendet sich sowohl an angehende Führungskräfte als auch an Manager mit mehrjähriger Führungserfahrung, die ihr Führungsverhalten weiter optimieren wollen. Während der Erstellung dieses Buches haben wir daher Führungskräfte aus dem Teilnehmerkreis unserer Führungsseminare in Schloss Gracht gebeten, verschiedene Beiträge nach den Kriterien Verständlichkeit und Praxisrelevanz zu lesen. Für die vielfältigen Anregungen danken wir an dieser Stelle unseren Testlesern sehr herzlich. Als Testleser konnten wir neben Führungskräften, die anonym bleiben möchten, Frank Heber, Prof. Dr. Ruth Linssen, Prof. Dr. Kornelia Rappe-Giesecke und Sabine Wesely gewinnen. Ulrich Linnhoff danken wir für seine Anregungen und Tipps.

Danken möchten wir auch den zahlreichen Autoren, die an diesem Buch mitgewirkt haben, speziell für deren Bereitschaft und Geduld, ihre Manuskripte teilweise mehrfach zu überarbeiten. Für die Führungspraktiker war das Verfassen der Beiträge eine Zusatzaufgabe, die neben den umfangreichen Alltagsaufgaben bewältigt werden musste. Für die Wissenschaftler, die überwiegend an ihren Publikationen in Fachzeitschriften gemessen werden, war es ebenfalls eine Zusatzaufgabe zu Lehre, Forschung und Selbstverwaltungsaufgaben. Nur das persönliche Interesse und das zusätzliche Engagement sowohl von Führungspraktikern wie auch von Wissenschaftlern ermöglichten uns die Fertigstellung des Buches. Herzlichen Dank!

Unser besonderer Dank gilt Frau Karin Thiele, die uns mit großem Engagement bei der Erstellung der Grafiken, der organisatorischen Abwicklung und der Aufbereitung der Textvorlagen unterstützt hat. Frau Marita Mollenhauer, Frau Jana Döring und Frau Claudia Knapp vom Schäffer-Poeschel Verlag danken wir für die Unterstützung dieses Projektes und für die angenehme Zusammenarbeit.

Schloss Gracht und Hannover, im September 2017

Karin HäringSven Litzcke

Literatur

Erpenbeck, J./Rosenstiel, L. von (2007): Einführung. In: J. Erpenbeck/L. von Rosenstiel (Hrsg.), Handbuch Kompetenzmessung. 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. XVII– XLVI.

Erpenbeck, J./Rosenstiel, L. von/Grote, S./Sauter, W. (2017): Handbuch Kompetenzmessung. 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Heyse, V./Erpenbeck, J. (2009): Kompetenztraining. Informations- und Trainingsprogramme. 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Janas, D./Frank, G./Meszléry, K. (2007): becobi®-Kompetenzcheck zur nachhaltigen Nutzung von personellen Potenzialressourcen in Organisationen. In: J. Erpenbeck/L. von Rosenstiel (Hrsg.), Handbuch Kompetenzmessung. 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer- Poeschel, S. 258–273.

Krumm, S./Merin, I./Dries, C. (2012): Kompetenzmodelle. Göttingen: Hogrefe.

[XXX][1]A.Führung – Eine Aufgabe für mich?

[2][3]1 Fachlaufbahn oder Führungslaufbahn – Karriereanker als Entscheidungshilfe

Sven Litzcke*

Berufswahl und Selbstkonzept

Dem Konzept der Karriereanker liegt die Annahme zugrunde, dass eine Person bei der Berufswahl versucht, ihr berufliches Selbstkonzept zu verwirklichen. Personen, deren berufliches Selbstkonzept in Einklang mit ihrem gewählten Beruf steht, sind zufriedener (Seifert, 1989) als andere, die sich ausschließlich an äußeren Karrierechancen wie Beförderung oder Gehalt orientieren. Die Grundidee ist dieselbe wie in Kapitel A.4 Persönlichkeit und Führung – Das 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit. Mit Tätigkeiten, die man aus rein materiellen Gründen ausübt und die nur teilweise im Einklang mit dem eigenen beruflichen Selbstbild stehen, kann man zwar Karriere machen, allerdings ist die Wahrscheinlichkeit geringer, mit einer solchen Wahl dauerhaft zufrieden zu werden. Die Kenntnis der eigenen Karriereanker kann hilfreich bei der Frage sein, ob man eher mit einer Fachlaufbahn oder eher mit einer Führungslaufbahn zufrieden werden wird.

Führungslaufbahn versus Fachlaufbahn

Eine klassische Führungslaufbahn verläuft nach oben. Mit jeder Stufe der Leiter, die eine Führungskraft erklimmt, erhält sie in der Regel mehr Geld, mehr Privilegien und mehr Macht. Karriere ist in diesem klassischen Sinn der Aufstieg vom Fachexperten mit Fach- und Methodenkompetenz zum Generalisten mit Personal- und Budgetverantwortung. Lange Zeit konnte man in einem Unternehmen nur im Rah-men einer Führungslaufbahn Karriere machen oder gar nicht. Wie verändern sich die Anforderungen auf dem Weg nach oben? Auf dem Weg vom Fachexperten zum Generalisten wird Fach- und Methodenkompetenz unwichtiger. Hingegen werden personale sowie handlungsorientierte und sozialkommunikative Kompetenzen wichtiger. Auch Mitarbeiter, die als Fachexperten sehr gut arbeiteten und zufrieden waren, mussten sich früher oft für eine Führungslaufbahn entscheiden, wollten sie beispielsweise mehr Geld verdienen. Steht das berufliche Selbstbild nicht in Einklang mit den Anforderungen an einen Generalisten in einer Führungslaufbahn, führte und führt das auch heute immer wieder zu überforderten und unzufriedenen Vorgesetzten, die eigentlich lieber weiter ihre Fachtätigkeit ausüben würden. Schlimmstenfalls führt das zu ebenfalls unzufriedenen Mitarbeitern, weil sie Führungskräften [4]ausgesetzt sind, die nicht führen können oder nicht führen wollen. Solche Führungskräfte kümmern sich nur unwillig um ihre Mitarbeiter. Sofern sich das berufliche Selbstbild nicht in Einklang mit den Anforderungen an eine Führungslaufbahn bringen lässt, wäre eine Fachlaufbahn eine sinnvolle Alternative.

Übersicht

Der Wechsel vom Fachexperten in eine Führungslaufbahn ist ein biografisch einschneidender Schritt, der aufgrund der eben geschilderten Probleme gut überlegt sein will – aus der Perspektive eines Einzelnen ebenso wie aus der Perspektive eines Unternehmens. Mit den nachfolgenden Ausführungen werden Hinweise gegeben, welchen Personen eher eine Führungslaufbahn und welchen eher eine Fachlaufbahn zu empfehlen ist. Eine individuelle Beratung, deren Empfehlungen auf validen Testverfahren oder persönlichen Gesprächen fußen, kann dieser Beitrag jedoch nicht ersetzen. Nachfolgend geht es im Wesentlichen um die Perspektive eines Einzelnen, der vor der persönlichen Entscheidung über eine Fachlaufbahn oder eine Führungslaufbahn steht.

Karriere

Fachlaufbahnen und Führungslaufbahnen sind alternative Ausgestaltungen von Karrierewegen. Karrieren sind ein komplexes Zusammenspiel von individueller Lebensgeschichte, Laufbahn und professionellem Werdegang (Rappe-Giesecke, 2008). Neben Anteilen der Person spielen Anteile der Situation/Gelegenheiten im Alltag eine erhebliche Rolle. Nachfolgend stehen die Anteile der Person (hier: berufliches Selbstbild) mit Fokus auf Karriereankern im Vordergrund. Für eine umfassende Einführung in die Möglichkeiten der Karriereberatung wird die Lektüre des Buches von Rappe-Giesecke (2008) empfohlen.

1.1 Fach- und Führungslaufbahn

Fachlaufbahn

Seit einigen Jahren bemühen sich Unternehmen (Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), 2012; Stockhausen/Deuter, 2011) verstärkt darum, für Fachexperten eine Alternative zur klassischen Führungslaufbahn zu schaffen und führen hierfür sogenannte Fachlaufbahnen ein, exemplarisch hierzu Ladwig (2011) und Schorp-Leibkutsch/Saturno (2009). Auch in der wissenschaftlichen Literatur ist eine Zunahme einschlägiger Veröffentlichungen zu Fachlaufbahnen erkennbar (Sauermann, 2011). In einer Fachlaufbahn kann ein Fachexperte weiter im vertrauten Fachumfeld arbeiten und erhält mehr Geld und mehr Privilegien – mehr Macht in der Regel nicht. Das Kernziel von Unternehmen bei der Einführung von Fachlaufbahnen ist die Bindung von Schlüsselkräften (DGFP, 2012), die für den Unternehmenserfolg besonders wichtig sind, aber die eine Führungslaufbahn nicht anstreben oder die nicht dafür geeignet sind.

Bindung von Leistungsträgern

Ziel aus Unternehmenssicht für die Einführung von Fachlaufbahnen ist die Gewinnung und Bindung derjenigen Mitarbeiter, die entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen (Gmür/Thommen, 2014). Laut DGFP (2012) werden Fachlaufbahnen am häufigsten in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Informationstechnik, Human Resource Management und Controlling eingeführt. Die [5]DGFP (2012) wertete 120 Fragebögen aus. Der Fragebogen war an rund 1.600 Unternehmen verschickt worden. Trotz aller Vorsicht mit der die Zahlen aufgrund der geringen Rücklaufquote zu interpretieren sind, zeichnet sich ab, dass die Einführung von Fachlaufbahnen für Unternehmen im Wesentlichen eine Option darstellt, Schlüsselkräfte an sich zu binden (Spies, 2011).

Fachlauf Projektlaufbahn, Gremienlaufbahn

Weitere Karrierevarianten, wie die so genannte Projektlaufbahn und die so genannte Gremienlaufbahn, werden in diesem Kapitel nicht behandelt. Für Interessierte sei auf Ladwig/Domsch (2011) verwiesen, die eine Übersicht zu Projekt- und Gremienlaufbahnen geben. Im Vergleich zur Fach- und Führungslaufbahn sind diese Varianten weniger verbreitet.

1.1.1 Fachlaufbahn

DEFINITION

Fachlaufbahn

Eine Fachlaufbahn verläuft von einfachen zu komplexen Aufgabenstellungen innerhalb eines spezialisierten Fachgebiets (Gmür/Thommen, 2014, S. 320).

Eine Fachlaufbahn bietet alternativ zu einer Führungslaufbahn Aufstiegsmöglichkeiten für Fachexperten mit der Möglichkeit, weiterhin im Fachgebiet arbeiten zu können. Der Aufstieg in Fachlaufbahnen basiert auf Fach- und Methodenkompetenz (Ladwig, 2011). Unternehmen nennen laut DGFP (2012) als Auswahlkriterien für die Aufnahme von Mitarbeitern in eine Fachlaufbahn:

Auswahlkriterien

ausgewiesene Expertise,

dauerhaft überdurchschnittliche Leistungen,

Methodenkompetenz,

strategisch relevante Kompetenz.

Auch innerhalb von Fachlaufbahnen sind die Positionen hierarchisch gestaffelt, häufig gibt es mit Führungslaufbahnen vergleichbare Rangstufen (Ladwig/Domsch, 2011). Fachexperten können Karriere machen, ohne die fachliche Arbeit aufgeben zu müssen, in der sie erfolgreich und zufrieden sind. Fachlaufbahnen werden Führungslaufbahnen nicht ersetzen, sondern lediglich ergänzen. Insofern ist die Einführung von Fachlaufbahnen eine Möglichkeit, um für hochqualifizierte Mitarbeiter mehr Anreize durch mehr Beförderungsoptionen zu kreieren – denn auch der Aufstieg in einer Fachlaufbahn ist regelmäßig mit Beförderungen und Gehaltszuwächsen verbunden.

Führungslaufbahnen sind angesehener

Dennoch werden Fachlaufbahnen oft als weniger prestigeträchtig wahrgenommen als Führungslaufbahnen (DGFP, 2012; Stockhausen/Deuter, 2011), auch wenn Domsch/Ladwig (2011, S. 6) im Vorwort zu dem von ihnen herausgegebenen Buch schreiben, dass »Fachlaufbahnen … zunehmend nicht mehr als Karrierealternativen zweiter Wahl« gelten. Möglicherweise ist die positive Einschätzung von Fachlaufbahnen [6]durch Domsch/Ladwig (2011) weniger in der Gegenwart, aber mit Blick auf die Zukunft zutreffend. Beispielsweise gehen Personalverantwortliche davon aus, dass die Bedeutung von Fachlaufbahnen zunehmen wird (DGFP, 2012). Als Gründe werden u. a. genannt (DGFP, 2012):

Gründe für die Einführung von Fachlaufbahnen

steigende Bedeutung des Wissensmanagements,

Trend zu flachen Hierarchien,

neue Mitarbeitergeneration.

Das Interesse an Fachlaufbahnen zeigt sich darin, dass sich teilweise mehr Mitarbeiter auf Fachlaufbahnen als auf Führungslaufbahnen bewerben (Spies, 2011).

Demografische Entwicklung

Mit Blick auf die demografische Entwicklung kann die Einführung einer Fachlaufbahn ein Instrument zur Anziehung und Bindung von Fachexperten sein. Häufig lehnen es Fachexperten ab, in der Aufgabendurchführung kontrolliert zu werden und beklagen sich über bürokratische Einengung (Ladwig/Domsch, 2011). In einer klassischen Führungslaufbahn nehmen Facharbeiten, die Experten oft besonders gerne ausführen, ab und bürokratische Aufgaben nehmen zu. Man muss in einer hierarchischen Führungsposition beispielsweise an bestimmten regelmäßigen Treffen teilnehmen, in bestimmten Zeitintervallen Mitarbeitergespräche führen, zu Stichtagen Kennzahlen präsentieren, sich mit Konflikten auseinandersetzen etc. All das sind Tätigkeiten, die fachlich orientierte Menschen häufig als Störung bei ihrer eigentlichen Arbeit empfinden.

Ladwig/Domsch (2011, S. 21) nennen u. a. folgende positive Erfahrungen mit Fachlaufbahnen:

Vorteile Fachlaufbahn

Förderung von Spezialwissen,

kein Zwang, Spezialisten in Führungspositionen zu befördern,

Möglichkeiten zur Berücksichtigung individueller Zielvorstellungen.

Auf der Negativseite nennen Ladwig/Domsch (2011, S. 21) u. a.:

Nachteile Fachlaufbahn

zu wenig vernetztes Denken und Handeln,

sinkende Einsatzflexibilität bei zu einseitiger Spezialisierung.

1.1.2 Führungslaufbahn

DEFINITION

Führungslaufbahn

Bei einer Führungslaufbahn verläuft der Karriereweg von einer Hierarchiestufe zur nächsten. Ein Bereichswechsel ist möglich, aber nicht zwingend (Gmür/Thommen, 2014, S. 320).

Vorteile Führungslaufbahn

Führungslaufbahnen sind in der Regel hinsichtlich Vollmachten und Entscheidungsrechten, Budgetverantwortung sowie auch Sekretariatsressourcen besser ausgestattet als Fachlaufbahnen. Hinsichtlich Informationszugang, Grundvergütung [7]und variabler Vergütung liegen Führungslaufbahnen und Fachlaufbahnen meist nahe beieinander (DGFP, 2012). Praktisch ist die Zahl von Aufstiegspositionen begrenzt, zumal in vielen Unternehmen durch die Umsetzung flacherer Hierarchien die Chance auf einen klassisch hierarchischen Aufstieg abgenommen hat (Ladwig/ Domsch, 2011). Dennoch wird es weiterhin Karrierechancen in Führungslaufbahnen geben.

Besonderheiten Führungslaufbahn

Führungskräfte müssen sich stärker als Experten in einer Fachlaufbahn gegenüber Kollegen behaupten, Rivalitäten aushalten, die eigene Machtposition absichern und sich um eine soziale Autorisierung bei verschiedenen Gruppen bemühen. Eine Führungskraft muss motiviert sein, Konflikte und andere soziale Anforderungen zu bewältigen (Kunz, 2011). Schließlich muss eine Führungskraft bereit sein, die Beschäftigung mit den Problemen anderer Menschen als Teil ihrer Arbeit anzuerkennen. Viele Fachexperten sind hierzu nicht bereit und empfinden diesen Teil von Führungsarbeit nicht als Teil ihrer Arbeit. Viele Fachexperten empfinden eine Konfrontation mit emotionalen und zwischenmenschlichen Problemen als nervenaufreibend. Zudem erwarten Mitarbeiter heute mehr von ihrer Führungskraft (Kunz, 2011) als dies früher üblich war. Exemplarisch hierfür steht die so genannte Generation Y, geboren zwischen 1981 und 1994, die großes Interesse an Work-Life-Balance zeigt und die zugleich prinzipiell skeptisch gegenüber Führung eingestellt ist (Werle, 2012). Siehe hierzu ferner den Beitrag B.4 Autorisierung und Deautorisisierung – Warum Mitarbeiter geführt werden wollen und ihre Führungskräfte herausfordern in diesem Buch. Unter Work-Life-Balance ist eine Art der Gestaltung von Arbeitspflichten und Arbeitsumgebung zu verstehen, die neben dem beruflichen Engagement auch persönliche Ziele und private Verpflichtungen gleichrangig berücksichtigt (Gmür/Thommen, 2014).

Nachteile Führungslaufbahn

Trotz aller Bemühungen im Rahmen von Work-Life-Balance-Programmen ist eine klassische Führungslaufbahn in der Regel mit einer hohen zeitlichen Investition verbunden (Linneweh/Hofmann, 2009). Nach Gmür/Thommen (2014, S. 324) setzen solche Karrieremodelle »eine 50-, 60- oder sogar 80-Stunden-Arbeitswoche« voraus. Ob sich dies in absehbarer Zeit ändern wird, bleibt abzuwarten. Über eine Führungskarriere entscheiden die obersten Führungskräfte, die in der Regel selbst über eine solche permanente Einsatzbereitschaft aufgestiegen sind. Insofern decken sich die Erwartungen der obersten Führungskräfte, die über Karrieren entscheiden, stellenweise nicht mit den Einstellungen und Wünschen von Nachwuchsführungskräften.

Aus Sicht einer Nachwuchsführungskraft stellt sich die Frage, ob eine Fachlaufbahn oder eine Führungslaufbahn erstrebenswert ist. Eine Entscheidungshilfe, neben anderen, kann die Einschätzung der eigenen Ausprägung auf den so genannten Karriereankern sein.

[8]1.2 Karriereanker

Hintergrund

Der Begriff Karriereanker wurde von Schein in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts geprägt. Das Konzept der Karriereanker basiert auf einer Langzeitstudie mit 44 Studierenden eines MBA-Studienganges an der Sloan School of Management und wurde 1961 gestartet. Mit den Teilnehmern wurden mehrere Interviews geführt, zuletzt 12 Jahre nach dem ersten Interview (Schein, 2005). Die Studienteilnehmer wurden nach ihren Schlüsselentscheidungen gefragt und sollten darstellen, warum sie bestimmte berufliche Entscheidungen getroffen hatten. Interessanterweise waren die den Entscheidungen zugrundeliegenden Motive und Gefühlsmuster für die einzelnen Personen über den untersuchten Zeitraum hinweg weitgehend konstant. Dieser Rückbezug auf einen augenscheinlich konstanten Bezugspunkt führte zum Begriff Anker (Schein, 2005). Rappe-Giesecke (2008, S. 179) prägt dafür folgendes Bild: »Das Schiff kann auf dem Wasser in die eine oder die andere Richtung fahren, aber in der Tiefe liegt der Anker und begrenzt die Reichweite des Schiffs«.

Trotz nicht durchgängig präziser Operationalisierung und trotz der Diskussion über psychometrische Mängel des von Schein entwickelten Fragebogens kann man insgesamt von einer akzeptablen Qualität des Fragebogens zu Karriereankern ausgehen (Brindle/Whapham, 2003a, 2003b; Leong/Rosenberg/Chong, 2014; Steele/ Francis-Smythe, 2007). Auch die Struktur der Karriereanker selbst wird kritisiert (Costigan/Gurbuz/Sigri, 2016; Danziger/Rachman-Moore/Valency, 2008). Chap-man (2016) schlägt beispielsweise vor, anstelle von Karriereankern mit darunter liegenden Grunddimensionen zu arbeiten.

1.2.1 Entstehung und Grundlagen

Verborgene Talente

Karriereanker setzen sich laut Schein (2005) aus verschiedenen Facetten zusammen: Fähigkeiten, Motive, Werte. Aus psychologischer Sicht handelt es sich hierbei um eine Vermischung unterschiedlicher Konstrukte zur Beschreibung von Personen. Ziel von Schein (2005, S. 1) ist es, »verborgene Talente ans Tageslicht zu bringen«. Im Kern handelt es sich bei den Karriereankern um ein auf die berufliche Tätigkeit bezogenes Selbstbild (Schein, 2005). In der Weiterentwicklung von Rappe-Giesecke (2008) werden die Karriereanker stärker wertorientiert interpretiert als im ursprünglichen Konzept von Schein (2005). Dem Ansatz von Rappe-Giesecke (2008) wird in diesem Beitrag gefolgt. Zu einer Neustrukturierung der Karriereanker sowie einer Verknüpfung mit Werten siehe Wils/Wils/Tremblay (2010). Ähnlich wie Persönlichkeitseigenschaften sind Werte zeitlich eher stabil. Die Grundidee des Ansatzes von Rappe-Giesecke (2008) ist ein Abgleich der Werte eines Menschen mit den Werten der Organisation, in der er arbeitet. Demnach kann eine fundierte Karriereentscheidung nur getroffen werden, wenn die eigenen handlungssteuernden Ideale und Werte bekannt sind (Rappe-Giesecke, 2008). Folgende Werte werden nach dem Ansatz von Rappe-Giesecke (2008) bei der Karriereberatung berücksichtigt:

Werte

[9]Werte, die sich im Verlauf der Biografie entwickelt haben (Person),

Werte der Organisation, in denen sich eine Person bewegt (Situation),

Werte der erlernten Profession (berufliche Sozialisation).

BEISPIEL 1

Beispielsweise sei die Grundhaltung vieler technikaffiner Personen, mitbedingt durch Studium und Ausbildung (berufliche Sozialisation), wie folgt gekennzeichnet (Bhatt, 2011; Rappe-Giesecke, 2008): Häufig bevorzugen technikaffine Personen Lösungen, in denen Menschen keine entscheidende Rolle spielen; technikaffine Personen sind häufig auf reibungsloses Funktionieren eingestellt und bevorzugen Ursache-Wirkungs-Denken. So nützlich eine solche Werthaltung bei einem technischen Problem sein kann, so wenig hilfreich ist sie bei der Lösung von mehrschichtigen und mehrdeutigen Führungsaufgaben mit Mitarbeiterkontakt. Damit soll nicht behauptet werden, dass technikaffine Personen per se nicht führen können, sondern, dass die im Laufe der beruflichen Sozialisation geförderte Werthaltung bei der Übernahme einer Führungsaufgabe hinderlich sein kann.

Wertekonflikt

Es geht bei Werthaltungen weniger darum, ob eine Person angemessen führt, sondern darum, ob sie in der Führungsrolle dauerhaft zufrieden und ohne Störgefühle arbeiten kann. Die Zufriedenheit mit einer beruflichen Funktion hängt stark davon ab, ob die eigene Werthaltung mit den Anforderungen der Stelle im Einklang steht. Wer in seiner beruflichen Funktion ständig starke Wertkonflikte auszustehen hat, wird nicht dauerhaft zufrieden und leistungsfähig sein können. Eine solche Dauerdiskrepanz zwischen den eigenen Werten und den Werten der Organisation kann sogar krank machen (Rappe-Giesecke, 2008). Die Arbeit von Lumley (2009) zeigt, dass es einen systematischen Zusammenhang zwischen Karriereankern, Arbeitszufriedenheit und Bindung an eine Organisation gibt.

1.2.2 Innere Karriere versus äußere Karriere

Selbsteinschätzung versus Fremdeinschätzung

Die innere Karriere ist eine Selbsteinschätzung der Entwicklung im Berufsleben (Schein, 2005). Im Fokus steht die Frage, ob eine Person mit der eigenen beruflichen Entwicklung zufrieden ist oder nicht. Dem steht die äußere Karriere gegenüber, was der Fremdscheinschätzung durch andere, beispielsweise orientiert am beruflichen Aufstieg, entspricht. Üblicherweise ist die äußere Karriere gemeint, wenn man umgangssprachlich von beruflichem Erfolg oder von Karriere spricht. Abele und Spurk (2009) zeigen, dass die äußere Karriere nicht die Einschätzung der inneren Karriere determiniert. Für die eigene Zufriedenheit zählt die subjektive Selbsteinschätzung (innere Karriere) in der Regel mehr als die Fremdeinschätzung (äußere Karriere).

[10]Hilfreich für die Einordnung der eigenen beruflichen Situation ist der Hinweis von Schein (2005), dass ein berufliches Leben nicht monolithisch ist, sondern aus verschiedenen Phasen besteht. Man kann trefflich darüber streiten, ob die von Schein (2005) vorgeschlagenen Phasen nicht auch anders bezeichnet oder eingeteilt werden könnten. Für eine erste Annäherung an das Thema berufsrelevanter biografischer Veränderungen erscheint die Einteilung in Phasen aber hilfreich (Schein, 2005):

Wachsen/Fantasieren/Erkennen: Kindheit und Jugend mit noch vagen Vorstellungen vom Beruf.

Lernen/Berufsausbildung: Entscheidungen für einen Beruf und ggf. für eine Spezialisierung innerhalb eines Berufs.

Eintritt ins Berufsleben: Realität des Arbeitslebens und persönliche Reaktion hierauf (beispielsweise ein Praxisschock).

Berufliche Sozialisation: Verbleib in einer Organisation/einem Beruf oder Wechsel wegen Nichtpassung.

Akzeptanz: Vollwertiges Ausfüllen einer Berufsrolle.

Dauerhafte Beschäftigung/Zugehörigkeit: Innerhalb der ersten Jahre wird entschieden, ob eine Person zu einer Organisation wirklich dazugehört, meist erkennbar daran, ob sie gefördert wird oder nicht. Allerdings wird eine dauerhafte oder gar lebenslange Beschäftigung bei einem einzigen Unternehmen seltener. Wer ein solches Idealbild im Kopf mit sich trägt, erlebt die inzwischen oft unvermeidlichen Wechsel als Brüche oder eigenes Versagen.

Krise der mittleren Jahre: Häufig zu findende Neuorientierung nach vielen Berufsjahren: Habe ich den richtigen Beruf gewählt? Habe ich erreicht, was ich erreichen wollte? Und schließlich die Kernfrage: Soll ich so weitermachen oder soll ich mich noch einmal verändern?

Schwung halten, wiedergewinnen oder ausklingen lassen: Karriere fortsetzen oder auf erreichter Ebene bleiben.

Loslösung: Gedanken über den Ruhestand als nächste Lebensphase machen.

Ruhestand: Manche freuen sich auf den Ruhestand, für andere ist der Ruhestand ein negativ gefärbtes Ereignis.

Diese Phasen sind als Groborientierung zu verstehen. Die Phasen können unterschiedlich lang sein und sie können sich wiederholen (Schein, 2005), auch können Phasen ausgelassen werden. Entscheidend ist die Grundidee: Die Befassung mit der inneren und der äußeren Karriere ist kein einmaliger Vorgang, den man beispielsweise im Alter von 35 Jahren beginnt und den man 6 Monate später abschließt, sondern eine Frage, die immer wieder bei biografischen Veränderungen reflektiert werden sollte. Zumindest das von Schein (2005) vorgeschlagene Grundmuster von Phasen kann als zutreffend gelten. Ähnlich wie Schein (2005) beschreibt beispielsweise Seifert (1989, 1990), dass während des Erwachsenenalters folgende Hauptstadien der Laufbahnentwicklung durchlaufen werden:

Stadien der Laufbahnentwicklung

Vorbereitung auf das Berufsleben,

Etablierungs- und Aufstiegsstadium,

[11]Erhaltungsstadium,

Stadium des Rückzugs aus dem Berufsleben.