Growth Hacking für Dummies E-Book

Anuj Adhiya

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 407

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Wer will das nicht: Marketing betreiben und dafür weniger Geld ausgeben? Growth Hacking wurde genau dafür entwickelt, es sollte Startups helfen, ohne viel Geld zu wachsen. Dieses Buch gibt Ihnen einen Einblick in die Grundlagen des Growth-Hacking-Prozesses. Der Autor erläutert außerdem, wie Sie Kommunikationslinien mit Ihren Kunden eröffnen, wie Sie Testmodelle etablieren und wie Sie sich die nötigen Werkzeuge aneignen, um erfolgreich kostengünstiges Marketing zu betreiben. Zudem geht er noch darauf ein, wie Sie sich das richtige Team zusammenstellen und eine passende Firmenkultur einführen. So ist dieses Buch der verständliche und übersichtliche Start zu Ihrem schnellen Erfolg.

Leseprobe

Growth Hacking für Dummies

Schummelseite

DAS IST GROWTH HACKING – DAS IST EIN GROWTH HACKER

Growth Hacking ist der Prozess des kontinuierlichen und schnellen Testens entlang der Customer Journey, um etwas über Aktivitäten zu lernen, die als Prozesse systematisiert werden können, um den Wert, den ein Unternehmen seinen Kunden bietet, zu steigern.

Ein Growth Hacker ist eine Person, deren innerer Kompass auf Wachstum ausgerichtet ist. Alles, was sie tut, wird auf die potenziellen Auswirkungen auf skalierbares Wachstum hin untersucht. Es ist die Aufgabe dieser Person, skalierbare, wiederholbare und nachhaltige Wege zum Wachstum des Unternehmens zu finden. Diese Schummelseite kann dabei helfen.

GRUNDLAGEN DES GROWTH-HACKING-PROZESSES

Bevor Sie darüber nachdenken können, etwas wachsen zu lassen, müssen Sie ein Produkt haben, das wachstumsfähig ist. Mit anderen Worten, Sie müssen zuerst überprüft haben, dass es einen Bedarf für Ihr Produkt gibt (im Fachjargon Product-Market-Fit genannt). Sie haben kein Geschäft (sowohl im wortwörtlichen als auch im übertragenen Sinne), das wachsen kann, wenn Sie nicht vorher durch Testen und das Sammeln von Erkenntnissen bestätigt haben, dass Ihr Produkt etwas ist, das die Leute wollen.

Unter https://pmfsurvey.com finden Sie einen Fragebogen, der Ihnen qualitativ dabei hilft, festzustellen, wie nah Sie am Product-Market-Fit sind.

Noch bevor Sie den Product-Market-Fit erreichen, müssen Sie wissen, welchen Mehrwert Ihr Produkt bietet – oder zumindest eine Hypothese über den Mehrwert haben. Dieser Ausgangspunkt aller Growth-Hacking-Aktivitäten dient als erster Teil des Growth-Hacking-Prozesses. Dieser Prozess kann wie folgt zusammengefasst werden:

Identifizieren Sie Ihre North Star Metric(NSM).

Die NSM ist die Zahl, die den Mehrwert quantifiziert, den Ihr Produkt Ihren Benutzern oder Kunden bietet. Jedes Produkt wird seine eigene NSM haben, weil jedes Produkt einen anderen Mehrwert bietet. (Google bietet beispielsweise durch Suchergebnisse einen Mehrwert, während Lyft wie Uber Fahrdienste vermitteln.) Die NSM ist Ihre wichtigste Kennzahl, nach der Sie alles ausrichten.

Analysieren Sie Ihr Wachstumsmodell.

Wenn jedes Produkt einen anderen Mehrwert bietet, kann auch der Weg für das Wachstum des Produkts nicht gleich sein. Zu viele verschiedene Variablen sind im Spiel. Sie müssen also verstehen, wie die Customer Journey aussieht, um darin alle Punkte identifizieren zu können, die zum Wachstum beitragen. (Die Customer Journey ist, vereinfacht gesagt, die Sammlung von Interaktionen zwischen Ihrem Unternehmen und einem Kunden über die Gesamtdauer der Beziehung.) Diese Analyse basiert auf quantitativen und qualitativen Daten, die Ihnen helfen, die wesentlichen Punkte innerhalb der Customer Journey zu verstehen, die die größte Chance darstellen, die Sie nutzen könnten, oder das Problem repräsentieren, das, wenn Sie es angehen würden, potenziell zu größerem Wachstum führen könnte.

Legen Sie Objectives fest.

Nachdem Sie wissen, auf welchen Teil der Customer Journey Sie den Fokus legen werden, bestimmen Sie ein Objective, auf das Sie sich bei Tests konzentrieren können. Verwenden Sie zum Testen einen Zeitrahmen von 30 bis 90 Tagen, damit Sie die Auswirkungen der Tests auf Ihre NSM besser verstehen können. Wenn die NSM Ihr langfristiges Ziel ist, dann sind Ihre Objectives Ihre kurzfristigen Ziele. Die Quantifizierung eines beliebigen Objectives wird zu Ihrer One Metric That Matters (OMTM).

Erstellen Sie ein Backlog der Ideen, die Sie testen wollen.

Nachdem Sie wissen, was Ihre Objectives sind, müssen Sie Ideen – genau genommen Hypothesen – entwickeln, die getestet werden sollen. Hoffentlich ist es ein kontinuierlicher Prozess in Ihrem Team, neue Ideen zu entwickeln, aber jedes neue Objective bietet Gelegenheiten, neu darüber nachzudenken, welche Optionen ausprobiert werden könnten. Jeder im Team (und im Rest des Unternehmens) sollte ermutigt werden, Ideen einzubringen, die getestet werden sollen.

Priorisieren Sie die Ideen, die getestet werden sollen.

Nachdem Sie eine Liste der Dinge haben, die Sie ausprobieren können, müssen Sie ermitteln, welche das größte Potenzial haben könnten. Sie können verschiedene Priorisierungs-Frameworks verwenden, um die Ideen mit dem größten Potenzial auszuwählen. (Weitere Informationen zu Priorisierungs-Frameworks finden Sie in Kapitel 8.)

Testen Sie Ihre Ideen.

Beim Growth Hacking geht es vor allem darum, schnell zu lernen, was funktioniert und was nicht. Wenn Sie also Ideen testen, führen Sie einen mit minimalen Aufwand durchfühbaren Test durch, um zu erfahren, ob es sich lohnt, in diesem Bereich weiter zu testen. Dies bedeutet, dass Sie Ihren Test entsprechend der Spezifikationen aus den Bereichen Design, Produktion, Engineering und Abmessungen richtig konstruieren und ihn dann effektiv starten müssen.

Es gibt zwei Arten von Tests: einen, bei dem man herausfindet, was funktioniert, und einen anderen, bei dem man mehr von dem tut, was funktioniert hat, um es noch besser zu machen. Zu Beginn versuchen Sie beim Testen zu lernen, worauf Sie sich konzentrieren müssen und in welchen Bereichen Sie große Veränderungen vornehmen sollten und wie die Auswirkungen abzuschätzen sind. Wenn die Testergebnisse vielversprechend sind, dann nehmen Sie in dem Bereich, in dem Sie eine große Veränderung vorgenommen haben, weitere kleinere Veränderungen vor. Konzentrieren Sie sich auf die Feinheiten, die, wenn Sie sie verändern, dazu führen, dass die positiven Ergebnisse noch größer werden.

Wenn jemand von Tests spricht, dann immer im Zusammenhang mit einer Änderung an etwas, wobei dann beide Versionen ähnlichen Personengruppen präsentiert werden, um die Auswirkung dieser Änderung zu beobachten. Die neue Version, die die Änderung enthält, wird als Variante bezeichnet. Solche Tests werden üblicherweise A/B-Tests oder Split-Tests genannt.

Beliebte Testwerkzeuge wie Google Optimize oder Optimizely erleichtern die Durchführung von Tests.

Analysieren Sie Ihre Tests.

Tests, aus denen Sie nichts lernen, sind nutzlos. Sobald Sie über genügend Daten verfügen, analysieren Sie Ihre Tests, um alle Erkenntnisse zu extrahieren, die diese Tests möglicherweise geliefert haben. Im Allgemeinen haben Sie drei mögliche Ergebnisse:

Gewinner: Mindestens eine getestete Variante zeigte eine statistisch signifikante positive Verbesserung für das Primärziel (und gegebenenfalls andere Ziele) gegenüber dem Original. Der Test ist erfolgreich.Verlierer: Alle getesteten Varianten weisen für das Primärziel (und gegebenenfalls andere Ziele) im Vergleich zum Original statistisch signifikante negative Unterschiede auf. Der Test ist gescheitert.Nicht eindeutig: Alle getesteten Varianten zeigten in etwa die gleiche Performance – also keine statistisch signifikante positive oder negative Verbesserung für das Primärziel (und gegebenenfalls andere Ziele) im Vergleich zum Original.

Sie versuchen, zu verstehen, warum ein Test funktioniert hat oder nicht funktioniert hat oder nicht eindeutig war. Was können Sie aus den gewonnenen Erkenntnissen mitnehmen, das Sie auf die nächste Testreihe anwenden können, unabhängig davon, ob die Antwort darin besteht, etwas zu verdoppeln, das zu funktionieren scheint, oder sich in eine andere Richtung zu bewegen?

Systematisieren Sie das, was funktioniert.

Um Nutzen aus den Tests zu ziehen, die funktioniert haben, müssen Sie sie zu einem Teil Ihrer Arbeitsweise machen. Je nach Art des Tests können Sie dies auf zwei Arten tun: Machen Sie die von Ihnen getestete Änderung zu einem Teil Ihres Produkts, indem Sie sich mit dem Produktentwicklungsteam abstimmen, oder erstellen Sie, wenn der Test das Ergebnis mehrerer Schritte war (beispielsweise das Generieren von Inhalten), einen Prozess, der eine Art Playbook (Drehbuch) darstellt, das jeder wiederholen kann, um ähnliche Ergebnisse zu erzielen.

Da Wachstum niemals endet, ist Growth Hacking ein kontinuierlicher Prozess. Wenn Sie weiterhin gegen ein Objective testen und mehr darüber erfahren, ob Sie aus dieser Chance den größten Gewinn gezogen haben, werden Sie Entscheidungen darüber treffen, ob Sie weiterhin dort testen, wo Sie waren, oder ob Sie Ihr Wachstumsmodell im Hinblick auf neue Bereiche von Wachstumsmöglichkeiten hin evaluieren und den Prozess noch einmal wiederholen.

Der wichtigste Growth Hack, den es gibt, ist der Aufbau einer Kultur des Testens und Lernens. Eine solche Kultur zu erzeugen, ist unglaublich schwer, und wenn Sie es schaffen, haben Sie sich selbst in die Lage versetzt, Ihren Kunden einen noch größeren Mehrwert zu bieten als Ihre Konkurrenz.

HAUPTAUFGABEN EINES GROWTH LEADERS

Ihre NSM verstehen und ein Modell für das Wachstum Ihres Produkts entwickeln.Auswählen, auf welchen Teil des Wachstumsmodells sich das Unternehmen konzentrieren sollte.Nicht nur die reguläre Arbeit des Testprozesses managen, sondern auch die funktionsübergreifenden Teams zur Teilnahme am Programm mobilisieren und die Schaffung einer unternehmensweiten Lernkultur ermöglichen.

Wenn Sie zum ersten Mal ein Growth-Team auf den Weg bringen – vor allem, wenn Sie dies in einem sehr frühen Stadium eines Start-ups tun –, ist der »Head of Growth« wahrscheinlich der CEO oder einer der Gründer. Zu anderen Zeiten ist es ein Product Lead oder sogar der erste Vermarkter. Aber wenn das Unternehmen wächst, werden Sie andere Leute brauchen, die sich dem Wachstum widmen, wie beispielsweise einen Growth Engineer, einen Growth Designer, einen Marketingspezialisten und einen Datenanalytiker. Wahrscheinlich wird der Growth Engineer die erste Person sein, die erforderlich sein wird, um wirkungsvolle Tests schneller zu implementieren.

SEHEN, WER AN WEN BERICHTET

Eine Umfrage hat ergeben, dass bei Growth-Teams hauptsächlich zwei Berichtsstrukturen anzutreffen sind:

Unabhängig geführtes Modell (Facebook, Uber), in dem das Growth-Team eine eigene Abteilung bildet und an einen leitenden Angestellten berichtet, der wiederum direkt an den CEO berichtet.Funktionales Modell (LinkedIn, Dropbox), in dem das Growth-Team an den verantwortlichen leitenden Angestellten berichtet, der in den meisten Fällen für das Produktmanagement zuständig ist.

Es gibt im Hinblick auf die Auswirkungen keinen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Modellen. Das Modell, das Sie auswählen, ist eher eine Funktion Ihrer Unternehmenskultur als alles andere.

DIE CUSTOMER JOURNEY

Die Customer Journey (Kundenreise) ist der Weg, den jemand, der nichts über Ihr Produkt weiß, einschlägt, um Ihr Produkt zu finden – und dann zu verwenden.

Die Visualisierung der Customer Journey für Ihr Produkt schafft für Sie die Grundlage für die Erfassung der Daten, um den aktuellen Wachstumszustands Ihres Produkts zu überwachen. Die beiden Frameworks, die beim Einstieg besonders nützlich sind, sind die Pirate Metrics sowie das Marketing Hourglass (Marketing-Sanduhr). Diese Frameworks sind leicht unterschiedlich, aber sie erlauben Ihnen, die gleichen Fragen zu stellen:

Wie erfahren Ihre potenziellen Kunden von Ihrem Produkt?

Erfahren die Leute durch bezahltes Marketing von Ihrem Produkt, oder war es eine organische Akquisition aufgrund ihrer Bedürfnisse oder eine Kombination aus beidem? Welche Kanäle funktionieren am besten?

Was überzeugt Ihren potenziellen Kunden vom Wert Ihres Produkts?

Was ist die Abfolge von Schritten oder Handlungen, durch die Ihren zukünftigen Kunden ein Licht aufgeht und sie erkennen, dass Ihr Produkt dasjenige ist, das sie brauchen, um ihre Ziele zu erreichen? Was ist dieses »Aha-Erlebnis«?

Wie erleben Ihre Kunden weiterhin den Wert Ihres Produkts?

Was ist der Mechanismus, mit dem Sie die Gewöhnung an Ihr Produkt bei mehr Menschen aufbauen, sodass diese nicht ohne Ihr Produkt leben können? Betrachten Sie die Kohortenanalyse, bei der Sie die Benutzer nach ähnlichen Merkmalen in Gruppen aufteilen, zum Beispiel wann sie sich angemeldet haben oder aus welchem Marketingkanal sie kamen. Hierbei untersuchen Sie das Verhalten der Kunden, um zu verstehen, welche Merkmale dafür verantwortlich sind, ob die Benutzer zurückehren und/oder sich an Ihr Produkt binden oder nicht.

Was bringt Ihre Kunden dazu, mit anderen über Ihr Produkt zu sprechen?

In der heutigen Zeit vertrauen die Menschen Empfehlungen aus erster Hand mehr denn je. Wie verwandeln Sie Ihre Fans in einen Marketingkanal, der weitere Leute anzieht, die in Ihrem Produkt einen Mehrwert finden? Wie machen Sie es ihnen leicht, über Sie zu sprechen und Ihr Produkt zu empfehlen?

Was bringt Ihre Kunden dazu, für Ihr Produkt zu bezahlen?

Hier betrachten Sie die Wechselwirkung zwischen der Nutzung von Funktionen und dem Wert, den diese Funktionen liefern, und den Hypothesen über die Preisgestaltung und testen diese quantitativ und qualitativ, um den idealen Punkt zu finden, an dem für Ihr Produkt zu bezahlen selbstverständlich ist.

Analysewerkzeuge, die es Ihnen ermöglichen, ein aggregiertes Bild der Customer Journey (zum Beispiel Google Analytics) und auf der Ebene einzelner Nutzer (zum Beispiel Amplitude) zu erhalten, sind von entscheidender Bedeutung, um die Customer Journey und die Schritte innerhalb der Kundenreise zu verstehen, die das größte Wachstumsversprechen aufweisen oder die das Wachstum möglicherweise blockieren. Wenn Sie dies verstehen, können Sie Tests durchführen, um zu verstehen, wie Sie diese Informationen nutzen können, damit die Nutzer den Mehrwert Ihres Produkts häufiger erleben möchten.

DEN WACHSTUMSPROZESS MANAGEN

Jede Woche

Wenn Sie gerade erst anfangen und versuchen, das wöchentliche (oder vierzehntägige) Testen zur Gewohnheit zu machen, sollten Sie es sich nicht zu schwer machen. Beginnen Sie mit dem Ziel, jede Woche einen einzigen Test zu starten. Es kann hilfreich sein, mit »einfachen« Tests zu beginnen, die Sie selbst durchführen können – zum Beispiel Texte auf der Website oder die Betreffzeilen von E-Mails zu ändern –, um zu lernen, wie man einen Test mit den richtigen Hypothesen korrekt erstellt und ihn dann gut analysiert.

Je mehr Sie sich daran gewöhnen, jede Woche einen Test durchzuführen, fügen Sie mehr Tests hinzu. Wenn das nicht reibungslos möglich ist, finden Sie heraus, was Sie daran hindert, weitere Tests durchzuführen, und gehen Sie diese Probleme an, manchmal mit Unterstützung der Führungsebene (mehr dazu im nächsten Abschnitt), bis Sie eine Testroutine von mindestens drei Tests pro Woche einrichten können.

Führen Sie jede Woche (oder alle zwei Wochen) ein Growth-Meeting durch, an dem das Growth-Team und alle wichtigen Stakeholder oder Abteilungsleiter teilnehmen. Der Zweck besteht darin, den Trend der North Star Metric-Trend des Unternehmens, objektive Kennzahlen, seit dem letzten Treffen gestartete Tests und Erkenntnisse aus abgeschlossenen Tests zu betrachten, um zu verstehen, warum die Zahlen so sind, wie sie sind, und was als Nächstes getan werden muss. Jedes Meeting hat eine festgelegte Tagesordnung und ein festgelegtes Format, das sich auf Lernen und Erkenntnisgewinn konzentriert, um alle auf dem richtigen Weg zu halten und die Besprechung bestmöglich zu nutzen. Nutzen Sie einen zentralen, gemeinsam genutzten Raum, in dem der Ideen-Backlog, die Schlüsselkennzahlen, der Status der Tests und der Lernprozesse untergebracht werden können, und vermitteln Sie die Erwartung, dass jeder, der an der Sitzung teilnimmt, mit diesen Punkten vertraut sein sollte, bevor er an dem Wachstumsmeeting, damit er so produktiv wie möglich arbeiten kann.

Jeden Monat

Die 30-Tage-Marke ist ein guter Zeitpunkt, um neu zu bewerten, ob es eine sinnvolle Bewegung in Ihren Zielmetriken und Ihrer NSM gibt, damit der aktuelle Testschwerpunkt fortgesetzt werden kann. Wenn Sie ein positives Signal sehen, setzen Sie die Tests für weitere 30 Tage fort und evaluieren Sie sie dann erneut. Wiederholen Sie dies, bis Sie die 90-Tage-Marke erreicht haben. In den meisten Fällen werden Sie bis zu diesem Zeitpunkt den Großteil der erfolgreichsten Varianten (Ihre »Gewinner«) aus Ihrem Fokusbereich ausgeschöpft haben und sich entscheiden müssen, ob es sich lohnt, die Tests für kleine Erfolge fortzusetzen oder ob Sie den Fokus auf einen anderen Bereich verlagern, der größere Erfolge verspricht.

Jedes Quartal

Die Gesundheit Ihres Wachstumsprozesses hängt davon ab, wie viele Tests Sie Woche für Woche starten, von Ihrer Lernrate, Ihrer Erfolgsquote und davon, wie gut Sie Ihr Team zum Erfolg befähigen.

Sie sollten in der Lage sein, zu erkennen, ob Sie im Laufe der Zeit mehr Tests durchführen konnten. Falls Sie tatsächlich mehr Tests durchgeführt haben, bedeutet dies auch, dass Sie als Team auch mehr Ideen entwickeln konnten.

Wenn Sie mehr Tests durchführen, werden Sie mehr Erkenntnisse gewinnen und mehr Daten sammeln. Wenn Ihre Lernrate steigt, sollten auch Ihre Hypothesen für Folgetests genauer werden.

Wenn Sie sich beim Testen zu Hause fühlen, werden Sie vielleicht feststellen, dass die Mitarbeiter im Team neue Skills entwickeln müssen oder dass Sie jemanden brauchen, der dem Team beitritt, um noch effizienter zu werden. Ebenso werden Sie feststellen, dass Sie mehr Tools und Technologien benötigen, um bessere Einblicke und Berichte zu entwickeln, wenn Sie mehr Tests durchführen und neue Möglichkeiten entdecken. Daher besteht ein Teil dieser Übung auch darin, offen dafür zu sein, die Fähigkeiten Ihres Teams kontinuierlich zu optimieren.

ALLE IM UNTERNEHMEN ZUR TEILNAHME BEWEGEN

Es ist keine Untertreibung zu sagen, dass Ihr Growth-Team nur dann Akzeptanz und Erfolg haben wird, wenn es die gewonnenen Erkenntnisse mit dem Rest des Unternehmens teilt. Stellen Sie sicher, dass der CEO von der Arbeit des Wachstumsteams begeistert ist. Der ist der Trick, um auch alle anderen im Unternehmen dafür zu begeistern.

Während Sie testen und lernen, sollten Sie wöchentlich, monatlich und vierteljährlich Ihre wichtigsten Erkenntnisse mit dem gesamten Unternehmen teilen. Dies ermöglicht es jedem, die Auswirkungen der Tests zu verstehen, und gibt der gesamten Organisation neues Futter, damit sie weitere Ideen zum Testen vorschlagen kann, wodurch Wachstum zu dem Mannschaftssport wird, der es sein soll.

Die Förderung einer Wachstumskultur ist ein fortlaufender Prozess, der viel Arbeit erfordert. Es gehört dazu, dass sich anfänglich einige Kollegen im Unternehmen damit unwohl fühlen, und zwingt sie sicherlich aus ihrer Komfortzone heraus. Und natürlich werden Sie scheitern. Und zwar sehr oft. Aber wenn Sie eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit erreichen wollen, die auf Wachstum, zufriedenere Kunden und darauf abzielt, dass sie den Kunden größeren Mehrwert liefern, dann haben Sie keine andere Wahl, als diesen Weg zu beschreiten. Der Aufbau dieser Kultur braucht Zeit, aber es ist der Weg zu einem Wachstum, das Sie ansonsten vielleicht nicht erreichen können.

Growth Hacking für Dummies

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2021© 2021 Wiley-VCH GmbH, Weinheim

Original English language edition Growth Hacking for Dummies © 2020 by Wiley Publishing, Inc All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This translation published by arrangement with John Wiley and Sons, Inc.

Copyright der englischsprachigen Originalausgabe Growth Hacking for Dummies © 2020 by Wiley Publishing, Inc. Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: rawku5 – stock.adobe.comKorrektur: Claudia Lötschert

Print ISBN: 978-3-527-71792-7ePub ISBN: 978-3-527-82919-4

Über den Autor

Anuj Adhiya ist VP of Growth bei Jamber (https://www.jamber.com/), dem weltweit ersten Handware-Unternehmen, das sich der Verbesserung der Lebensqualität der Menschen verschrieben hat, indem es Produkte entwirft, die in den Händen gehalten werden. Er ist verantwortlich für die beschleunigte Einführung der lebensverändernden Produkte des Unternehmens in den Zielmarkt. Darüber hinaus ist er Wachstumsmentor bei Seedstars und Marketingspezialist bei Harvard Innovation Labs. An beiden Orten coacht er Start-ups, um ihre besten Wachstumschancen aufzudecken und frühzeitige Wachstumsherausforderungen zu meistern. Zuvor war er der Category Growth Lead bei The Predictive Index, wo er Owner der Website war, die für die erfolgreiche Einführung der Kategorie Talentoptimierung verantwortlich war. Er war auch Director of Engagement and Analytics bei GrowthHackers, wo er die weltweit größte Wachstumsgemeinschaft entwickelte und dort direkt mit Sean Ellis, dem Paten des Growth Hacking, zusammenarbeitete.

Widmung

Dieses Buch ist meinen Eltern gewidmet. Ihre Ermutigung macht alles möglich.

Danksagung des Autors

Ich möchte allen danken, die mir geholfen haben, dieses Buch zu schreiben und zu produzieren. Zunächst muss ich Anum Hussain danken, der mich mit Wiley in Kontakt gebracht hat. Ihre Bereitschaft, mich dort vorzustellen, war der Ausgangspunkt einer Kette von Ereignissen, die dazu geführt haben, dass dieses Buch Wirklichkeit wurde.

Zweitens, wenn Sean Ellis vor all den Jahren nicht das Risiko eingegangen wäre, mir einen Job zu geben, würde es dieses Buch nicht geben – und schon gar nicht so, wie es jetzt ist. Ich habe auf meiner Wachstumsreise viel von anderen gelernt, aber nichts davon wäre möglich gewesen, wenn mir Sean nicht die ersten Impulse gegeben hätte.

Es gab viele Leute, die ich als inoffizielle Mentoren zum Thema Wachstum ansehe. Sie wissen das vielleicht nicht einmal und brauchen sogar einen Moment, um sich an meinen Namen zu erinnern, aber dies ist ein guter Zeitpunkt, um James Currier, Brian Balfour und Andy Johns explizit dafür anzuerkennen, dass sie unmessbaren Einfluss auf die Art und Weise haben, wie ich über nachhaltiges Wachstum denke.

In ähnlicher Weise gibt es viele andere, die ihren Teil dazu beigetragen haben, meine Augen für Aspekte des Wachstums zu öffnen, die ich alleine nie in Betracht gezogen hätte. Die Websites derjenigen, die auf mich den größten Einfluss hatten, sind im letzten Kapitel dieses Buchs aufgeführt.

Obwohl ich nicht den Platz habe, um die spezifischen Aspekte aufzuführen, bei denen sie geholfen haben, danke ich den folgenden großartigen Wachstumsprofis für ihren Input, ohne den dieses Buch nicht das wäre, was es ist: Luke Thomas, Satwik Govindarajula, Arpit Chaudhary, Andrew Capland, Andrew Miller, Lauralynn Stubler, Nelio Leone, Doug Odewahn-Oxley, Nanda Kumar, Dan Sullivan, Faisal Al-Khalidi, David Arnoux, Pedro Clivati, Shane Corstorphine, Nancy Hensley , Sebastian Almnes, Max van den Ingh, Gino Arendsz, Jordan Hwang, Julie Zhou, Guillaume Cabane, Lauren Schuman, Vivek Nanda, Hila Qu, Aaron Dun, Nadya Khoja, Andy Carvell, Maja Voje, Yara Paoli, Shanik Patel und Sebastian Beja.

Ich bin nicht einmal ansatzweise in der Lage, auszudrücken, wie hilfreich die Unterstützung meiner Familie während dieses Prozesses war. In Ruhe gelassen zu werden, um mich zu konzentrieren und zu schreiben, wie und wann ich es wollte, war ein Luxus, ohne den ich das Buch nicht fertiggestellt hätte.

Abschließend möchte ich der unterstützenden Redaktion von Wiley für ihre mönchsartige Geduld mit einem Erstautor danken, der mehr als einmal zu Herzinfarkten beigetragen hat, wenn es um die Frage ging, ob dieses Buch rechtzeitig veröffentlicht werden würde. Hier also mein Dank an Steve Hayes, Paul Levesque, Becky Whitney und den anderen Mitgliedern des Lektorats – es gibt buchstäblich keine Möglichkeit, dass dieses Buch ohne euch über die Ziellinie gekommen wäre.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Über den Autor

Widmung

Danksagung des Autors

Einführung

Über dieses Buch

Törichte Annahmen

Symbole in diesem Buch

Aufbau des Buchs

Über dieses Buch hinaus

Wie es weitergeht

Teil I: Erste Schritte beim Growth Hacking

Kapitel 1: Was ist Growth Hacking?

Die Ziele des Growth Hacking definieren

Die Grundlagenarbeit

Die besondere Natur von Growth Hacking erkennen

Missverständnisse und Irrglauben über Growth Hacking aus dem Weg räumen

Anmerkun

Kapitel 2: Growth-Hacking-Skills entwickeln

Die Fähigkeiten des Growth Hackers festlegen

Ein Blick auf die Werkzeuge & Tools eines Growth Hackers

Erkennen, was Growth Hacker antreibt

Kapitel 3: Aufbau von Growth-Teams

Struktur des Growth-Teams untersuchen

Ein Growth-Team auf den Weg bringen

Sehen, wer wem gegenüber verantwortlich ist

Den Einfluss von Growth Leadern messen

Blick auf die vier Arten von Organisationskulturen

Strategische Prioritäten von Growth-Teams

Teil II: Erkennen, woraus sich Wachstumschancen ergeben

Kapitel 4: Customer-Journey-Frameworks anwenden

Customer-Journey-Frameworks verstehen

Die Customer Journey mit Hilfe von Tools visualisieren

Ein Growth Audit durchführen

Mehr Informationen zu Tools

Kapitel 5: In die Customer Journey eintauchen

Wie erfahren die Benutzer überhaupt, dass es Ihr Produkt gibt?

Erkennen, was Ihre Kunden begeistert

Onboarding versus Aktivierung

Erreichen, dass Kunden wiederkommen

Benutzer dazu bringen, ihre Geldbörsen zu zücken

Die Nutzer Ihres Produkts zu Fürsprechern machen

Teil III: Den Growth-Hacking-Prozess anwenden

Kapitel 6: Die Grundlagen für Wachstum legen

Wie ein Wissenschaftler vorgehen: Hypothesen entwickeln und testen

Identifizieren Ihrer North Star Metric

Verstehen, wie Ihr Produkt heute wächst

Eine einfache Wachstumsformel

Kapitel 7: Potenzielle Wachstumschancen identifizieren

Genauer hinsehen

Auswahl der besten, zu testenden Ideen

Sicherstellen, dass Sie eine gute Hypothese haben

Sehen, wie die Einzelteile zusammenpassen

Kapitel 8: Priorisieren Sie Ihre Ideen, bevor Sie sie testen

Die Relevanz der Priorisierung

Methoden zur Priorisierung von Ideen

Allgemeine Kritik an einfacheren Frameworks

Kapitel 9: Ideen testen und daraus lernen

Mit zwei Arten von Tests arbeiten

Ergebnisse analysieren

Das Gelernte sinnvoll umsetzen

Änderungen systematisieren

Kapitel 10: Den Growth-Prozess managen

Eine wöchentliche Routine etablieren

Die Grundregeln festlegen

Was jeden Monat auf dem Plan stehen sollte

Betrachten Sie die langfristige Perspektive

Kapitel 11: Die richtigen Grundlagen für unternehmensweites Wachstum schaffen

Kleine Schritte machen

Machen Sie Ihren CEO zum Growth-Befürworter

Teilen ist besser als Horten

Teil IV: Der Top-Ten-Teil

Kapitel 12: Zehn entscheidende Vorteile der Growth-Hacking-Methodik

Fokus auf den Prozess anstatt auf die Taktik

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Ausrichtung der Organisation

Datenbasierte Entscheidungsfindung

Verbesserte Kundenorientierung

Ein besseres Verständnis Ihrer Kunden

Verbesserte Kundenerfahrung

Ein Zustand ständiger Neugier

Bessere Produktentwicklungsprozesse

Mehr Kontrolle durch produktorientiertes Wachstum

Kapitel 13: Zehn Dinge, auf die Sie achten sollten

Vergessen Sie nicht, ständig Fortschritt und Lernen zu propagieren

Nicht an der Tagesordnung des Growth-Meetings festhalten

Dinge testen, die (jetzt) nicht getestet werden müssen

Nicht weit genug ausholen

Blindlings das kopieren, was andere getan haben

Das messen, was Sie getan haben, und nicht das, was Sie gelernt haben

Die Opportunitätskosten des Testens nicht verstehen

Viele Tests mit nicht eindeutigen Ergebnissen

Ihre Tests nicht rechtzeitig analysieren

Nicht überprüfen, ob die Erfolg immer noch gültig sind

Kapitel 14: Zehn (plus elf) Ressourcen für Ihre Weiterbildung

GrowthHackers.com

CXL-Blog

Optimizely-Blog

Conversion-Sciences-Blog

Reforge-Blog

Blog von Brian Balfour

Blog von Andrew Chen

Intercom-Blog

Occam's Razor-Blog

Der Blog »Analytics Demystified«

MeasuringU-Blog

Blog von Casey Winters

Blog von Kieran Flanagan

Growth-Engineering-Blog

Widerfunnel-Blog

forEntrepeneurs-Blog

Mobile-Growth-Stack-Blog

Blog von Dan Wolchonok

Blog von Christoph Janz

Der Amplitude-Blog

The Breakout Growth Podcast

Glossar

Stichwortverzeichnis

Advertisement Page

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 4

Tabelle 4.1 Piraten-Metrik-Modell und Marketing-Sanduhr, überlagert

Kapitel 5

Tabelle 5.1 Kanäle danach kategorisiert, wer die meiste Arbeit erledigt

Tabelle 5.2 Berechnen der größten prozentualen Überlappung für die Häufigkeit vo...

Kapitel 8

Tabelle 8.1 Das Hotwire-Punktemodell

Tabelle 8.2 Das PXL-Framework

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1 Der Blogbeitrag, mit dem alles begann

Abbildung 1.2 Der Growth-Hacking-Prozess im Überblick

Kapitel 2

Abbildung 2.1 Das T-Shaped-Marketer-Framework von Brian Balfour

Abbildung 2.2 Beispiel für ein Referenzprofil, das vom PI Behavioral Assessment ...

Abbildung 2.3 Charakteristische Merkmale und Stärken von Growth Leadern

Kapitel 3

Abbildung 3.1 Ein unabhängiges Growth-Team, das nach Abläufen und Funktionen org...

Abbildung 3.2 Ein unabhängiges Growth-Team, das nach Metriken organisiert ist

Abbildung 3.3 Ein funktionales Growth-Team

Abbildung 3.4 Die vier großen Organisationskulturen

Abbildung 3.5 Die vier Hauptschwerpunkte von Teams

Abbildung 3.6 Verteilung der Verhaltensprofile von 31 aktuellen und ehemaligen G...

Abbildung 3.7 Verteilung von Verhaltensprofilen von 31 aktuellen und früheren Gr...

Abbildung 3.8 Verteilung der Verhaltensprofile von 31 aktuellen und ehemaligen G...

Abbildung 3.9 Verteilung von Verhaltensprofilen von 31 aktuellen und ehemaligen ...

Abbildung 3.10 Strategische Prioritäten, die auf die Team-Work-Style-Quadranten ...

Abbildung 3.11 Die wichtigsten strategischen Prioritäten für Growth-Teams von 31...

Kapitel 4

Abbildung 4.1 Das Piraten-Metrik-Modell von Dave McClure

Abbildung 4.2 Die Marketing-Sanduhr von John Jantsch

Abbildung 4.3 Der AARRR-Trichter und die Marketing-Sanduhr als Schleifen visuali...

Abbildung 4.4 Die Customer Journey ist komplex.

Abbildung 4.5 Ein Google Analytics JavaScript-Snippet

Abbildung 4.6 Die Ansicht Akquisition

Abbildung 4.7 Beispielziel in Google Analytics

Abbildung 4.8 Beispiel für eine Trichtervisualisierung

Kapitel 5

Abbildung 5.1 Entwicklung der Kanäle

Abbildung 5.2 Eine Kanalpriorisierungsmatrix, die die Arbeit von Balfour und Wei...

Abbildung 5.3 Aktionen, die von den meisten Menschen ergriffen werden, die sich ...

Kapitel 6

Abbildung 6.1 Die Wachstumsformel von Andy Johns

Kapitel 7

Abbildung 7.1 Die Pirate Metrics von Dave McClure

Abbildung 7.2 Beispiel eines User Flows mit Messzahlen

Abbildung 7.3 Beispiel einer GrowthHackers To-do-Liste, die von Quora kopiert wu...

Abbildung 7.4 Beispiel für eine Online-Umfrage

Kapitel 8

Abbildung 8.1 Beispiel eines ICE-Werts

Abbildung 8.2 Ein Beispiel für das PIE-Framework

Kapitel 9

Abbildung 9.1 Die Schiffe-versenken-Analogie

Abbildung 9.2 Ein einfacher A/B-Testbericht aus Google Optimize

Abbildung 9.3 Ein einfaches Beispiel für einen A/B-Test

Abbildung 9.4 Ein einfaches Beispiel für einen A/B/n-Test

Abbildung 9.5 Beispiel für einen multivariaten Test

Abbildung 9.6 Illustration eines Bandit-Tests

Abbildung 9.7 Der Kreislauf des Wachstumsprozesses

Kapitel 10

Abbildung 10.1 Ein wöchentlicher Rhythmus

Abbildung 10.2 Ein vierteljährliches Review

Kapitel 11

Abbildung 11.1 Kultur des Wachstums und des Lernens

Orientierungspunkte

Cover

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Einführung

Willkommen bei Growth Hacking für Dummies!

Lassen Sie uns mit ein wenig Geschichte beginnen. Das Konzept des Growth Hacking wurde in der Mitte der 2010er-Jahre populär; seine Ideen wurden von einigen der am schnellsten wachsenden Unternehmen der Welt genutzt, um außergewöhnliches Wachstum zu ermöglichen. Vielleicht haben Sie bereits vom Growth Hacking gehört und davon, wie es im vergangenen Jahrzehnt zum Wachstum der am schnellsten wachsenden Start-ups beigetragen hat. Vielleicht haben Sie sogar darüber gelesen, wie Growth Hacking den Marketingbereich und auch die Produktentwicklung verändert hat. Worüber Sie sich vielleicht noch nicht im Klaren sind, ist, was dieses Konzept des Growth Hacking genau beinhaltet.

Growth Hacking hat es schon immer gegeben, aber bevor der Begriff von Sean Ellis geprägt wurde, hatte niemand eine gut definierte Beschreibung für den Prozess des Growth Hacking – ein Prozess, der wohlgemerkt bereits mit großem Erfolg in innovativen Gegenden wie dem Silicon Valley angewendet wurde. Ich hatte das Glück, Sean zu begegnen und dann direkt mit ihm zusammenzuarbeiten, als das Konzepts begann enorm populär zu werden. Growth Hacking erlangte den Status, dass Start-ups, die ihre Chancen auf ein außergewöhnliches Wachstum erhöhen wollten, das Konzept nicht unbeachtet lassen können. Start-ups, die den Erfolg größerer Unternehmen nachahmen wollen, versuchen zu verstehen, was diese erfolgreichen Unternehmen anders gemacht haben und was dazu beigetragen hat, den Verlauf ihres Wachstums positiv zu beeinflussen.

In den vergangenen fünf Jahren war ich Teil (und Leiter) von Growth-Teams und habe Start-ups bei der Implementierung von Methoden zum Growth Hacking beraten. Hierbei habe ich festgestellt, dass es notwendig war, einen leicht verständlichen Leitfaden zu schreiben, den auch diejenigen verstehen und anwenden können, die bisher keine Erfahrungen mit Start-ups, Wachstum, Marketing oder Produktentwicklung haben.

Growth Hacking hat nun neben anderen Schlagwörtern bei denjenigen, die mit dem Start-up- und Technologiebereich vertraut sind, seinen Platz eingenommen. In diesem Buch räume ich mit einigen der größten Missverständnissen darüber auf, was Growth Hacking ist, und vor allem, was es nicht ist. Die Informationen in diesem Buch werden Ihnen das Vertrauen geben, mit der Growth-Hacking-Methode erfolgreich zu sein. Selbst wenn Sie mit den Kernkonzepten des Growth Hacking vertraut sind, kann Ihnen dieses Buch dennoch eine andere Perspektive auf Wachstums-, Marketing- und Produktkonzepte bieten und Ihnen auch einige Tipps geben, wie Sie anderen am besten erklären können, was genau Growth Hacking ist.

Über dieses Buch

In diesem Buch geht es darum, die Zielsetzung von Growth Hacking zu verdeutlichen. Der ganze Sinn dieses Ansatzes besteht darin, den Wert, den Sie Ihren Kunden liefern, zu steigern. Dies erreichen Sie durch die Implementierung eines funktionsübergreifenden Test- und Lernprozesses, der unternehmensweit die wichtigsten Stakeholder einbezieht. In diesem Buch geht es gleichermaßen um den Prozess wie um die Personen, die Sie für die Umsetzung einbinden sollten, und um die Art von Kultur, die ein Unternehmen braucht, wenn diese Methodik Fuß fassen und Früchte tragen soll. Es ist auch ein Buch darüber, wie wichtig es ist, Ihre Ziele auf die Ziele Ihrer Kunden abzustimmen und Einfühlungsvermögen für deren Bedürfnisse und Motivationen zu entwickeln, wenn Sie wirklich einen Weg zu nachhaltigem Wachstum finden wollen.

Wann immer möglich, nehme ich auch konkrete, praktische Beispiele auf, die auf meinen Erfahrungen und Gesprächen mit anderen Growth-Hacking-Profis basieren.

Ganz gleich, ob Sie ein Gründer, eine Führungskraft oder ein Fachmann für Marketing/Wachstum/Produkte sind, Sie werden in Growth Hacking für Dummies etwas Lesenswertes finden.

Törichte Annahmen

Damit Sie das meiste aus diesem Buch herausholen, sollten Sie

für ein Unternehmen, das Product-Market-Fit (ein Maß dafür, inwieweit ein Produkt eine starke Marktnachfrage erfüllt) erreicht hat, gearbeitet haben, derzeit arbeiten oder in Zukunft arbeiten wollen. Sie sollten kein Wachstum für etwas anstreben, für das Sie noch nicht geprüft haben, ob dafür ein Bedarf besteht.

bereit sein, sich bei Entscheidungen auf Daten zu stützen, um festzustellen wie Sie Ihre besten Wachstumschancen identifizieren.

bereit sein, etwas anderes zu versuchen als das, was Sie in der Vergangenheit getan haben oder was andere Unternehmen tun.

sich beim Lesen von Texten über Strategie, Prozess, Teams und Daten zu Hause fühlen.

Zugang zu Daten haben (oder haben können) oder zumindest Daten sammeln und analysieren wollen.

nach einem Ratgeber suchen, der Ihnen die Inhalte auf leicht verständliche Weise näher bringt und praktische Ratschläge für das Vorankommen in der realen Welt bietet und die sich von der Flut der Inhalte unterscheidet, der Sie täglich begegnen.

Symbole in diesem Buch

In der Randspalte des Buchs stehen verschiedene Symbole, die in allen Für Dummies-Büchern verwendet werden und mit denen Sie nützliche Inhalte erkennen. Die Bedeutung dieser Symbole ist:

Das Tipp-Symbol weist sie auf Tipps und Abkürzungen hin, die Ihnen bestimmte Aufgaben erleichtern.

Dieses Symbol markiert die Informationen, die besonders wichtig sind. Um die wichtigsten Informationen der einzelnen Kapitel herauszufiltern, überfliegen Sie einfach diese Absätze.

Das Techniker-Symbol kennzeichnet Informationen, die eher technischer Natur sind und die Sie bedenkenlos überspringen können.

Dieses Symbol warnt Sie vor Stolperfallen, aber es besteht kein Grund zur Panik. So werden wichtige Informationen markiert, die Ihnen Kopfschmerzen ersparen können. Vorsicht: Überspringen Sie diese Warnungen nicht!

Aufbau des Buchs

Das Buch ist in vier in sich geschlossene Teile gegliedert, die jeweils aus mehreren in sich geschlossenen Kapiteln bestehen. Mit in sich geschlossen meine ich, dass ich mein Bestes tun werde, um Ihnen innerhalb eines Kapitels alle Informationen zu liefern, die Sie über ein einzelnes Thema wissen müssen, dennoch werde ich auf andere Teile des Buchs verweisen, um Teile zu verbinden, die sinnvoll miteinander zusammenhängen.

Teil I: Erste Schritte beim Growth Hacking

Diese ersten Kapitel dienen als Einführung in das Thema Growth Hacking. In diesem Teil lernen Sie zu gehen, bevor Sie rennen, aber was Sie hier finden, legt den Grundstein für alles, was später kommt. Sie lernen meine Definition von Growth Hacking kennen (und was es nicht ist) und erhalten eine Einführung in wichtigen Konzepte, Anwendungen und Optionen. Außerdem werden Sie sich einen Begriff davon machen, was die wichtigsten Fähigkeiten sind, die für den Aufbau eines Growth-Teams und dessen Erfolg erforderlich sind.

Teil II: Erkennen, woraus sich Wachstumschancen ergeben

Viele Menschen meinen, dass Growth Hacking komplex ist oder sich von dem unterscheidet, was sie bereits kennen. Zu Beginn von Teil II erfahren Sie, wie ein gutes Verständnis der Customer Journey, der Kundenreise, Ihnen dabei hilft, potenzielle Wachstumschancen zu erkennen. Außerdem können Sie mit diesem Wissen erkennen, was Sie aus den Interaktionen bei jedem Schritt der Customer Journey lernen können.

Nachdem Sie den gesamten Teil II gelesen haben, haben Sie die verschiedenen Möglichkeiten untersucht, Ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten und diesen zu steigern. Sie können dann versuchen, den Mehrwert mit Wissen und Erkenntnissen zu verdoppeln, und agieren nicht nur aus dem Bauchgefühl heraus.

Teil III: Den Growth-Hacking-Prozess anwenden

In diesem Teil steige ich tiefer in die Methodik des Growth Hacking ein. Die Schlüsselgedanken, die Ihnen dabei vermittelt werden, sind die Bedeutung einer North Star Metric (NSM), die Ihre wichtigste Wachstumskennzahl werden wird, an der Sie Ihre Zielsetzungen ausrichten. Außerdem der Aufbau eines Wachstumsmodells und die Verwendung des Wachstumsmodells zur Festlegung von Zielen, anhand derer Sie Tests durchführen können. Sie werden erfahren, wie man einen Wachstumsprozess etabliert und verwaltet, um so schnell herauszufinden, woher das größte Wachstumssignal kommen könnte. Und obwohl die Implementierung eines Wachstumsprozesses ein großartiger Anfang ist, können Sie durch die unternehmensweite Akzeptanz einer Growth-orientierten Haltung tatsächlich die Grundlagen für die Nutzung von Wachstumschancen legen. Sie werden auch lernen, wie Sie dies tun können.

Teil IV: Der Top-Ten-Teil

Wenn Sie bereits ein anderes Buch aus der Für Dummies-Reihe gelesen haben, ist dieser Teil des Buchs wie das Wiedersehen mit einem alten Freund – der Freund trägt vielleicht ein anderes Outfit, aber Sie werden die Person sofort erkennen. Der Top-Ten-Teil ist eine Sammlung interessanter Erkenntnisse, Ratschläge und Warnungen aus dem Bereich Growth Hacking, die in zehn leicht verdauliche Blöcke aufgeteilt ist. Sie finden in diesem Teil zehn Vorteile, zehn Dinge, auf die Sie achten sollten, und Ähnliches. In diesen Kapiteln kristallisieren sich einige Konzepte heraus, über die Sie im Rest des Buchs lesen können. Außerdem können Sie sich hier direkt in die Konzepte vertiefen, auf die es ankommt, falls Sie das noch nicht getan haben.

Über dieses Buch hinaus

Obwohl dieses Buch die Methodik und den Prozess des Growth Hacking weitgehend abdeckt, kann ich auf einer bestimmten Anzahl von Seiten nur eine bestimmte Menge an Themen behandeln! Wenn Sie das Buch gelesen haben und denken: »Das war ein erstaunliches Buch – wo kann ich mehr über Growth Hacking erfahren?«, lesen Sie Kapitel 14 oder werfen einen Blick auf die Schummelseite, die Sie am Anfang dieses Buchs finden.

Growth Hacking ist ein riesiges Gebiet, in dem man ständig gefordert ist, etwas Neues zu lernen, da sich die Dinge so schnell ändern. Leider kann ein Buch nicht allen diesen Themen gerecht werden, aber glücklicherweise gibt es auf der Welt noch weitere Bücher zum Thema Growth Hacking.

Neben einer Einführung in ein Thema, über das Sie bisher vielleicht noch nicht viel wussten, möchte ich in diesem Buch jenen Wissensbereich abdecken, der für eine erfolgreiche Anwendung des Growth Hacking notwendig ist und der nicht bereits in anderen Büchern behandelt wird. Ich biete einen einzigartigen (wenn auch manchmal seltsamen) Blickwinkel auf das, was wirklich wichtig ist, verfeinert durch viele Jahre praktischer Erfahrungen auf diesem Gebiet. Was ich zu sagen habe, ist selten das, was andere und auch Sie als Leser vielleicht erwarten würden. Ich stehe zu dem, was ich für wichtig genug halte, um es in diesem Format weiterzugeben. Wenn Sie sich in ein anderes Fachgebiet noch weiter vertiefen möchten, können Sie auf eine Fülle von Ressourcen zurückgreifen, um mehr zu erfahren – beispielsweise auf andere Bücher aus der Für-Dummies-Reihe.

Andere Für-Dummies-Bücher

Sie können eine Reihe von verwandten Büchern verwenden, um sich in Themen zu vertiefen, die ich in diesem Buch nur kurz streifen konnte.

Hier eine Auswahl deutschsprachiger Für-Dummies-Bücher:

Marketing für Dummies, 5. Auflage, von Jeanette McMurtry; Social-Media-Marketing für Dummies, von Gero Pflüger; Erfolgreich verkaufen für Dummies, von Tom Hopkins; AdWords für Dummies, von Howie Jacobson; PR für Dummies von Eric Yaverbaum.

Hier eine Auswahl englischsprachiger Für-Dummies-Bücher:

Data Driven Marketing For Dummies, von David Semmelroth; Digital Marketing All-in-One For Dummies, von Stephanie Diamond; Writing Copy For Dummies, von Jonathan Kranz; Web Analytics For Dummies, von Pedro Sostre und Jennifer LeClaire; SEO For Dummies, 7th Edition, von Peter Kent; Advertising For Dummies, 2nd Edition, von Gary Dahl; Affiliate Marketing For Dummies, von Ted Sudol und Paul Mladjenovic; Content Marketing For Dummies, von Susan Gunelius; Customer Experience For Dummies, von Roy Barnes und Bob Kelleher; E-Mail Marketing For Dummies, 2nd Edition, von John Arnold; Facebook Marketing All-in-One For Dummies, 3rd Edition, von Andrea Vahl, John Haydon und Jan Zimmerman); Social Media Marketing For Dummies, 4th Edition, von Shiv Singh und Stephanie Diamond; Inbound Marketing For Dummies, von Scott Anderson Miller; Lead Generation For Dummies, von Dayna Rothman; Mobile Marketing For Dummies, von Michael Becker und John Arnold; New Product Development For Dummies, von Robin Karol, Beebe Nelson und Geoffrey Nicholson.

All diese Bücher sind bei Wiley erschienen. Jedes einzelne dieser Bücher kann Ihnen wertvolles Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten näher bringen, die Sie nutzen können, um ein noch erfolgreicherer Growth-Profi und Führungskraft zu werden.

Wie es weitergeht

Teil I

Erste Schritte beim Growth Hacking

IN DIESEM TEIL …

Erkennen, worum es beim Growth Hacking geht

Entwickeln Ihrer Growth-Hacking-Fähigkeiten

Aufbauen eines neuen Growth-Teams

Kapitel 1

Was ist Growth Hacking?

IN DIESEM KAPITEL

Die Ziele des Growth HackingDer grundlegende ProzessGrowth Hacking von anderen Methoden unterscheidenEinen Blick auf Kontroversen, Missverständnisse, Annahmen und Unwahrheiten werfen

Einerseits erscheint dieses Buch ein paar Jahre zu spät; aus anderen Perspektiven betrachtet, erscheint das Buch genau zum richtigen Zeitpunkt. Growth Hacking wurde ungefähr im Jahr 2013 als Konzept sehr populär und war in den darauffolgenden Jahren das heiße neue Ding, total angesagt und das, worüber alle sprachen. Aus dieser Perspektive erscheint die Veröffentlichung dieses Buchs im Jahr 2020 unnötig, weil seitdem so viel über dieses Thema diskutiert wurde und es genug Gelegenheit gab, mehr darüber zu erfahren. Als problematisch erlebe ich jedoch, dass außerhalb eines relativ kleinen Prozentsatzes von echten Fachleuten niemand wirklich in der Lage zu sein scheint, das Growth-Hacking-Konzept richtig zu benennen. Viele Menschen wandten eine Interpretation an, die ich im Hinblick auf die Bedeutung des Begriffs für nicht repräsentativ erachte – eine Bedeutung, die ich direkt von dem Menschen gelernt habe, der den Begriff Growth Hacking überhaupt geprägt hat. Und wie bei allen Themen, die populär und nicht gut verstanden werden, begannen die Menschen, das Label Growth Hacking auch für Dinge zu verwenden, mit denen es nicht in Verbindung gebracht werden sollte.

Da das Konzept des Growth Hacking ungefähr bis ins Jahr 2017 noch in den Kinderschuhen steckte, war die Unsicherheit, was es denn nun wirklich ausmacht, verständlich. Jahre später stelle ich aber fest, dass bei diesem Thema immer noch große Unklarheiten bestehen. Dieses fehlende Verständnis nimmt zu, wenn man sich geografisch weiter von Innovationszentren wie dem Silicon Valley entfernt – und selbst dort fühlt es sich an, als ob das Konzept nicht zu 100 Prozent verstanden wird. Ich habe eine Hypothese, woran das liegen kann.

Relativ gesehen ist die Anzahl der Personen, die tatsächlich Erfahrung mit Growth Hacking haben, weltweit eher gering. Dies ist einfach eine Folge der geringen Erfolgsquote von Start-ups. Wenn man davon ausgeht, dass 90 Prozent der Start-ups scheitern, dann ist die Wahrscheinlichkeit relativ gering, Teil eines erfolgreich wachsendes Start-ups zu sein. Dies bedeutet, dass die Anzahl der Personen, die die Möglichkeit hatten, die Methodiken des Growth Hacking erfolgreich anzuwenden, ebenfalls gering ist.

Meiner Erfahrung nach will nicht jeder, der diesen Erfolg erzielt hat, darüber überhaupt oder mit einer bestimmten Regelmäßigkeit bloggen oder sprechen. Ich habe hierfür ein Gefühl entwickelt, als ich versuchte, für die wöchentlichen AMA-Fragesessions (Ask Me Anything) auf GrowthHackers.com Wachstumsprofis zu gewinnen. Oft hatte ich Subject Matter Experts (SMEs), die weniger bekannt waren oder die nicht so oft zu dem Thema schrieben und sprachen.

Leider bietet eine solche Situation eine ideale Gelegenheit für diejenigen, die keine wirklichen Erfahrungen mit Growth Hacking im eigentlichen Sinne haben, sich dennoch als »Experten« zu präsentieren und dann Angebote zu machen, die etwas beinhalten, was nur im weitesten Sinne mit Growth Hacking zu tun hat. Oder Angebote machen, die – was noch schlimmer ist – das Konzept so weit verfälschen, dass jeder Zusammenhang mit Growth Hacking zu negativen Assoziationen führt.

Dieses Buch ist mein Versuch, Menschen zu helfen, die so ähnlich sind wie mein früheres Ich – anders ausgedrückt, Personen, die aus erster Hand keine Erfahrung mit Growth Hacking haben, aber die ganze Zeit darüber lesen. Es ist auch für diejenigen interessant, die erste Schritte auf diesem Gebiet gemacht haben, es aber noch nicht ganz verstehen, weil die verfügbaren Informationen nicht in einer systematischen, leicht verständlichen Weise präsentiert werden.

Die Ziele des Growth Hacking definieren

Relativgesehen ist Growth Hacking als Konzept ziemlich neu. Sean Ellis prägte es 2010 in seinem bahnbrechenden Blogbeitrag »Find a Growth Hacker for Your Startup« (siehe Abbildung 1.1) Das Konzept gewann vor allem unter Fachleuten im Silicon Valley bis Anfang 2012 an Popularität, als Andrew Chen seinen Post »Growth Hacker is the new VP of Marketing« (https://andrewchen.co/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-study) schrieb, und damit der Begriff wirklich ins Bewusstsein des Mainstreams eindrang. Mit VP ist ein Vicepresident gemeint, also so etwas wie ein Hauptabteilungsleiter.

Dies bedeutet nicht, dass Ansätze des Growth Hacking noch nie angewendet wurden, bevor Sean diesen Satz geprägt hat. Es war einfach so, dass bis dahin niemand einen Weg gefunden hatte, Growth Hacking gut zu beschreiben.

Sean definierte einen Growth Hacker als eine Person, » deren innerer Kompass auf Wachstum ausgerichtet ist. Alles, was sie tut, wird auf die potenziellen Auswirkungen auf skalierbares Wachstum hin untersucht«. Nachdem Ihr Unternehmen den Product-Market-Fit gefunden hat (ein Maß dafür, inwieweit ein Produkt eine starke Marktnachfrage erfüllt), müssen Sie einen Weg finden, schnell zu wachsen. (Im nächsten Abschnitt werde ich mich ausführlicher mit dem Product-Market-Fit befassen.) Die explizite Aufgabe der Person, die diese Wachstumsbemühungen anführen würde, wäre, wie Sean es auch in diesem Beitrag sagt, skalierbare, wiederholbare und nachhaltige Wege zu finden, die zum Wachstum des Unternehmens führen. Einige dieser Konzepte sind in seiner Aussage nur implizit enthalten; sie wurden im Laufe der Zeit in verschiedenen Kontexten geklärt, sind es aber dennoch wert, hier zusammengefasst zu werden:

Abbildung 1.1 Der Blogbeitrag, mit dem alles begann

Wachstum soll nachhaltig

sein.

Sie können kein nachhaltiges Unternehmen aufbauen, wenn es sich um ein Unternehmen handelt, das im Laufe der Zeit keinen Mehrwert liefert. Leider leben wir nicht in einer Welt, in der die Menschen uns ständig für nichts Ihr Geld geben. Wir müssen also einen Mehrwert schaffen. Und da es sich um ein Unternehmen handelt und alle Unternehmen wachsen müssen, muss auch der Wert, den wir liefern, im Laufe der Zeit wachsen.

Nachhaltigkeit

ist eine Funktion skalierbarer

und wiederholbarer Aktivitäten

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