Jobs für Beratertypen E-Book

Uta Glaubitz

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: campus concret
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2002

Seitenzahl: 269

Beschreibung

Wer auch in den kritischsten Situationen die Nerven behält, für verzweifelte Zeitgenossen stets ein offenes Ohr und den richtigen Tipp hat und selbst für knifflige Probleme eine akzeptable Lösung findet, sollte sein Fachwissen mit diesen Talenten verbinden und Berater werden!

Leseprobe

Hertwig, Sabine; Glaubitz, Uta

Jobs für Beratertypen

Machen Sie Ihr Talent zum Beruf

www.campus.de

Impressum

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2002. Campus Verlag GmbH

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E-Book ISBN: 978-3-593-40225-3

|9|Teil I Machen Sie Ihr Talent zum Beruf

|10|Lieber arbeiten als sich langweilen.

Gustave Flaubert, Schriftsteller

Wenn ich so viel Erfolg hatte, dann nur, weil ich nie auf die Leute gehört habe, die dauernd sagten, was ich machen muss, um Erfolg zu haben.

Jack Nicholson, Hollywoodstar

Bisweilen gehört nicht weniger Klugheit dazu, auf einen guten Rat zu hören, als sich selbst einen zu geben.

François de La Rochefoucauld, Schriftsteller

|11|1. Mit Beratung Geld verdienen

Haben Sie für Ihre Freunde stets ein offenes Ohr? Macht es Ihnen Spaß, anderen zuzuhören und mit Rat und Tat zur Seite zu stehen? Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, aus Ihrem Beratungstalent einen Beruf zu machen? Dann hilft Ihnen dieses Buch, den Job zu finden, der zu Ihnen passt.

Wenn Sie als Berater oder Beraterin arbeiten möchten, bieten sich zahlreiche Karrieren an. Denken Sie an die Unternehmensberater, die sich im Auftrag von Firmen und Konzernen Gedanken über neue Geschäftsstrategien, alternative Produktkonzepte, passende Mitarbeiter, Arbeitsklima und Unternehmenskultur machen. Denken Sie an Finanzberater, Versicherungsmakler und Existenzgründungsberater. Denken Sie an die psychologischen Berater, die bei persönlichen Krisen, Beziehungs- und Familienproblemen helfen. Und natürlich an all die Themen, mit denen wir im Alltag konfrontiert werden, von denen wir aber selten mehr als das Nötigste wissen: Aktien, Software, Ernährung, Stil ...

Auf den folgenden Seiten begegnen Sie Leuten, die in diesen Bereichen tätig sind. Außerdem machen wir Sie mit Berufen bekannt, von denen Sie noch nie im Leben gehört haben. Oder wissen Sie bereits, was ein Music-Consultant und ein Outplacementberater macht? Oder womit Still- und Messie-Berater ihr Geld verdienen?

|12|Worum geht’s?

»Arbeit muss weh tun.« Und: »Qualität kommt von quälen.« Mit diesen und ähnlichen Sätzen sind die meisten von uns groß geworden. Kein Wunder also, dass viele blockiert sind, wenn es darum geht, ein geeignetes Berufsziel zu finden, das nicht nur das nötige Kleingeld ins Portemonnaie schafft, sondern auch Spaß macht und ein erfülltes berufliches Leben verspricht.

Traditionell läuft Berufsfindung etwa so: Man fragt sich:

Was könnte ich mit dieser oder jener Ausbildung werden?

Welche Planstelle könnte es für mich geben?

Was kann ich mit meinem Schulabschluss werden?

Was kann ich mit meinem Notendurchschnitt studieren?

Was kann ich mit meinem Studium werden?

Was für Weiterbildungen werden vom Arbeitsamt angeboten?

Was raten meine Eltern, meine Freunde, mein Partner, meine Partnerin?

In welchen Berufen hat man heute die größten Chancen?

Leider helfen solche Fragen überhaupt nicht dabei herauszufinden, welcher Job wirklich zu Ihnen passt. Daher geht dieses Buch anders vor. Es fragt: Was für ein Typ sind Sie? Und welcher Beruf passt dazu? Zur Anregung finden Sie zahlreiche Berichte über Leute, die ihr Geld mit Beratung verdienen. Und eine Anleitung, wie man aus dem eigenen Spaß am Zuhören und Lösungen entwickeln einen Job macht.

Dabei kommt es nicht darauf an, ob Sie bereits in einem Beruf arbeiten – und möglicherweise keinen Spaß daran haben – oder ob Sie als Schülerin, Student oder Arbeitsloser auf der Suche nach einer Tätigkeit sind, die zu Ihnen passt.

Berufliche Chancen für Beratertypen, Ratgeber und Problemlöser

Warum braucht man überhaupt Berater? Eigentlich kann sich jeder selbst informieren, was das Beste für ihn ist. Überall gibt es Fachbücher, |13|Magazine, Broschüren und digitale Informationen, wie man Karriere macht, jung und schön bleibt, mit der Zeit geht und voll im Trend liegt. Eigentlich ist es heute ein Leichtes, sich auszukennen mit Anlagemöglichkeiten, Computern und Internet, Diäten und Ayurveda. Wenigstens ansatzweise weiß jeder, wie man die Umwelt schont, Energie spart und Abfall trennt.

Doch wenn Probleme auftauchen, wenn die Firma nicht mehr läuft oder die Beziehung auseinander geht, die Gesundheit kränkelt oder eine unerwartete Erbschaft ins Haus steht, erst dann merken viele, dass sie von bestimmten Themen selbst nicht genug Ahnung haben. Und aus genau diesem Bedürfnis heraus sind Beraterberufe entstanden, als Antwort auf die Suche nach Experten, die sich nicht nur in ihrem Fach auskennen, sondern dieses Wissen auch als Dienstleistung an andere weitergeben. So zum Beispiel der Finanzberater, der seine Klienten durch den Dschungel von Anlagemöglichkeiten, Aktien und Kursen lotst; oder der EDV-Berater, der das unbekannte Wesen Computer in ein Arbeits- und Hilfswerkzeug verwandelt; der Energieberater, der durch Veränderungen im Arbeitsablauf seinen Klienten Kosten spart oder aber der psycho-soziale Bereich, in dem es nur zum Teil um Fachwissen – aber eben auch um seelischen Beistand – geht.

Gerade in diesem Bereich wird klar, dass Berater nicht nur gut Bescheid wissen müssen. Selbst Leute, die an der technischen Hotline eines Computerherstellers arbeiten, müssen neben den notwendigen Kenntnissen auch Kontaktfähigkeit mitbringen, Vertrauen aufbauen können und Überzeugungsarbeit leisten. Entscheidend dafür ist die Fähigkeit, den Standpunkt des anderen einzunehmen und seine Probleme zu verstehen. Dazu braucht ein Berater Kommunikationstalent und Einfühlungsvermögen, Offenheit, Geduld und auch eine gute Portion Pragmatismus und gesunden Menschenverstand.

Über dieses Buch

Sie möchten wissen, wie man mit Beratung Geld verdient? Der zweite Teil des Buchs präsentiert Ihnen eine Fülle von Jobs für Beratertypen und Leute, die immer wieder von anderen um Rat gefragt werden. |14|Dabei haben wir darauf geachtet, überwiegend Berufe zu präsentieren, für die Sie nicht unbedingt eine formale Ausbildung oder ein zusätzliches Studium benötigen. Das bedeutet allerdings nicht, dass Sie keinerlei Fachkenntnisse brauchen. In den meisten Fällen werden Sie sehr viel dazulernen müssen. Ob Sie dafür jedoch (noch einmal) eine Ausbildung machen oder eine Universität besuchen, liegt ganz an Ihnen. In jedem Fall finden Sie Hinweise, wo es das nötige Zusatzwissen gibt und wie Sie Ihre Fähigkeiten ausbauen können.

Die vorgestellten Tätigkeiten werden durch konkrete Beispiele und Interviews mit Leuten aus der Praxis illustriert. Die großen Bereiche dabei sind

Unternehmensberatung

Beruf, Karriere, Erfolg

Medien und Werbung

Sport, Gesundheit, Beauty

Psycho-soziale Beratung

Sonstiges

Tipps von Experten, Literaturangaben, Adressen und Informationen runden den zweiten Teil ab.

Die vorgestellten Berufe dürfen jedoch über eins nicht hinwegtäuschen: Keins der Beispiele erspart es Ihnen, sich über den Job, der zu Ihnen passt, eigene Gedanken zu machen. Im dritten Teil finden Sie daher einen Workshop darüber, wie Sie sich ein individuelles Berufsziel erarbeiten. Schritt für Schritt zeigen wir Ihnen, wie Sie klar über Ihre Fähigkeiten und Motivationen nachdenken können.

Im Schlusskapitel geht es um das Basis-Know-how der Beratung, um die Grundregeln der Kommunikation und Gesprächsführung.

Die Arbeitswelt von heute ist voll von Anglizismen. Niemand bemüht sich mehr, deutsche Ausdrücke für Cashflow oder Headhunting zu finden. Weil nicht jeder alles wissen kann, gibt es im Anhang ein kleines Wörterbuch für die im Text gebrauchten Begriffe. Ein Register der vorgestellten Berater-Berufe schließt das Buch ab.

Ein erster Tipp: Umgeben Sie sich während der Lektüre dieses Buchs mit Leuten, die nicht nur gern mit Ratschlägen um sich werfen, sondern die Sie unterstützen. Ideentechnische Bremsklötze mit ihrem ewigen »das bringt doch sowieso nichts« oder »das schaffst du nie« |15|können Sie jetzt nicht gebrauchen. So haben auch wir uns während des Schreibens streng an diesen Grundsatz gehalten.

Unentbehrliche Hilfe leisteten Dr. Dorothea Kress, Karin Bares, Anna Stretz und Susanne Kliem, die unzählige Interviews mit Beratern, Trainern, Problemlösern und Experten führten. Ohne die Journalistin Julia Richter und den Fachautor Hajo Völler wäre das Buch nur halb so schön geworden. Tausend Dank an alle.

|16|2. Sechs Fragen und Antworten zu Jobs für Beratertypen

In diesem Buch geht es um die Frage, wie Sie für sich selbst ein Berufsziel erarbeiten – auch wenn Sie noch keinen blassen Schimmer haben, in welchem Bereich Sie Ihr Beratungstalent einsetzen könnten. Bevor Sie sich im Folgenden von anderen professionellen Beratern zu eigenen Berufsplänen inspirieren lassen, hier noch einige Antworten auf häufig gestellte Fragen.

Für wen eignet sich dieses Buch?

Dieses Buch gibt Berufssuchenden ein Werkzeug an die Hand, eigene berufliche Ziele auszuloten. Damit ist Jobs für Beratertypen geeignet für alle, die sich beruflich orientieren oder umorientieren möchten: Berufstätige und Arbeitslose, Schüler und Schülerinnen, Studenten und Studentinnen. Sie lernen, sich systematisch mit der Frage auseinander zu setzen, wie sie ihr berufliches Leben gestalten möchten. Dabei setzt die im zweiten Teil des Buchs geschilderte Methode der Individuellen Berufsfindung keine bestimmten Qualifikationen voraus, sondern die Bereitschaft, seine bisherige Biografie zu durchleuchten und neue Wege der Berufsfindung zu gehen.

|17|Muss man heute nicht froh sein, überhaupt einen Job zu haben?

Wer heutzutage über Befriedigung im Beruf, Spaß an der Arbeit und vielleicht sogar über Traumberufe spricht, wird schnell mit Resignation und Aggressivität konfrontiert. »Heute kannst du froh sein, wenn du überhaupt etwas kriegst« lautet die gängige Antwort. Auf der Suche nach echten Motivationen und Herzenswünschen wird man schnell zum Spinner abgestempelt.

Ist die Suche nach dem maßgeschneiderten Beruf nur etwas für gute Zeiten? Ganz sicher nicht: Denn gerade in schwierigen Situationen ist es für den Berufssuchenden notwendig, sich zu orientieren und konkret darüber nachzudenken, auf welchem Gebiet er wirklich arbeiten will. Schließlich ist er nur dort in der Lage, mit (zwangsläufig auftretenden) Rückschlägen fertig zu werden und langfristig gute Arbeit zu liefern. Dabei kann es sich niemand leisten, auf den Zufall zu hoffen und sich ohne einen konkreten Plan ziellos in der Arbeitswelt zu bewerben.

Verdirbt es einem nicht den Spaß am Beraten, wenn man es zum Beruf macht?

»Arbeit muss wehtun. Und wenn du mit etwas, was du gerne tust, dein Geld verdienst, macht es dir spätestens dann keinen Spaß mehr.« Solche und ähnliche Sprüche geistern durch die Welt der Berufsberatung. Bei unseren Recherchen haben wir jedoch eins festgestellt: Keiner der befragten Berater und Beraterinnen stöhnte über die vielen Gespräche mit anderen oder darüber, immer wieder seine Mitmenschen unterstützen zu müssen. Im Gegenteil: Gerade das gemeinsame Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten und die intensive Auseinandersetzung mit anderen machen Berater am Arbeitsplatz zufrieden. Übrigens denkt auch niemand, Mick Jagger habe keine Lust mehr zum Singen, Oliver Bierhoff keine Lust mehr zum Fußballspielen und Jil Sander keine Lust mehr auf Mode. Die persönliche Leidenschaft und |18|der Spaß an der Aufgabe sind vielmehr Voraussetzung für den beruflichen Erfolg.

Ist es nicht gefährlich, sich festzulegen?

Stellen Sie sich vor, Sie geben Ihr berufliches Ziel in einen Computer ein und starten ein Programm, mit dem der Computer automatisch einen Weg findet, dieses Ziel auch zu erreichen. Das hört sich gut an? So einen Computer besitzen Sie bereits – es ist Ihr Gehirn. Wenn Sie Ihrem Gehirn ein klares Ziel vorgeben, wird es auch einen Weg finden, dieses Ziel zu erreichen. Genau dafür wurden wir von Geburt an mit grauen Zellen ausgestattet. Bleibt Ihre Software jedoch ohne klare Zielvorgabe, kann sie keinen Lösungsweg finden.

»Ich möchte gern etwas mit Beratung machen« zählt dabei noch nicht als klare Zielangabe. Oft ist erst die Spezialisierung eines Wirtschafts- oder Finanzberaters, einer Medien- oder Werbeberaterin der Schlüssel zum Erfolg. Herkömmliche Berufsratgeber empfehlen oft das Gegenteil: »Bleiben Sie flexibel, legen Sie sich nicht zu sehr fest, und halten Sie sich möglichst viele Optionen offen.« Diese Strategie birgt jedoch einen entscheidenden Nachteil: Als Bewerber, der sich alle Möglichkeiten offen hält, werden Sie bei Ihrer Arbeitssuche stets auf viele andere Bewerber treffen, die sich ebenfalls alle Optionen offen gehalten haben. Arbeitgeber (und Kunden) suchen aber nicht Leute, die sich alle Optionen offen halten, sondern Arbeitskräfte, die für ein ganz bestimmtes Problem eine ganz bestimmte Lösung anbieten können.

Wer garantiert mir, dass das Konzept der Individuellen Berufsfindung auch funktioniert?

Mithilfe der Individuellen Berufsfindung legen Sie zwei Dinge fest: Ihr persönliches berufliches Ziel und den Weg dorthin. Damit allein haben Sie Ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt bereits um ein Vielfaches |19|erhöht, und zwar denen gegenüber, die weder über ein Ziel noch über eine Strategie verfügen – und das sind viele.

Der Rest wird sich an Ihrem persönlichen Einsatz und Ihrem Durchhaltevermögen entscheiden. Wenn Ihnen auf dem Weg zu Ihrem beruflichen Erfolg Zweifel kommen, so akzeptieren Sie diese als vollkommen normale Erscheinung. Die meisten haben jahre- und jahrzehntelang diverse Abwehrmechanismen trainiert, wenn es darum geht, das eigene Schicksal selbst in die Hand zu nehmen. Einer dieser Mechanismen ist die Produktion von Versagensängsten.

Sind Sie wieder einmal an dem Punkt angelangt, an dem Sie »ganz sicher« sind, dass Ihre beruflichen Pläne niemals funktionieren werden, halten Sie sich eine Situation vor Augen, in der Sie etwas geschafft haben, das Sie (und alle anderen) vorher für unmöglich hielten. Dann wird Ihnen wieder bewusst, dass man so ziemlich alles schaffen kann, wenn man es sich erst einmal in den Kopf gesetzt hat. Und noch etwas: Alle erfolgreichen Berater, die in diesem Buch vorgestellt werden, haben einmal klein angefangen.

Wer hilft mir, wenn ich nicht weiterkomme?

Zu Beginn Ihres Berufsfindungsvorhabens engagieren Sie ein Unterstützungskomitee von etwa zwei bis vier Freundinnen und Freunden, die Ihnen während Ihrer Berufsfindung zur Seite stehen. Niemand bleibt von Phasen verschont, in denen er Schwierigkeiten hat, den nächsten Schritt zu planen oder in denen er sich einfach nur wenig zuversichtlich fühlt.

Viele Vorhaben scheitern daran, dass der Berufssuchende einen wahren Fundus an Vermeidungsstrategien bereithält, um gerade erst beschlossene Schritte auf keinen Fall in die Tat umsetzen zu müssen. Daher empfiehlt es sich, einen Freund einzuschalten, der einem gegebenenfalls auf die Füße tritt. Rufen Sie ihn an, sobald Sie eine Entscheidung gefällt haben. Teilen Sie ihm mit, bis wann welche Schritte in die Tat umgesetzt sein sollen. Verabreden Sie, dass er anruft und kontrolliert, ob Sie alles erledigt haben. Sie können Ihrem Freund, Ihrer Freundin auch eine Kopie Ihres schriftlich ausgearbeiteten |20|Plans schicken. Bei Ankunft des Briefs gilt der Inhalt als verbindlich.

Undefinierbare Motivationsprobleme lösen Sie also am besten, indem Sie über andere Leute Verbindlichkeiten schaffen. Das Wichtigste aber ist: Wenn in Ihrem Berufsfindungsprozess Probleme auftauchen, so ist das für Sie noch lange kein Grund aufzugeben. Beweisen Sie stattdessen Problemlösungskompetenz, und finden Sie Mittel und Wege. Wenn Ihnen keine einfallen, fragen Sie jemanden, der erfahrener ist als Sie. Aber lassen Sie sich nicht auf halbem Weg von lösbaren Problemen entmutigen.

|21|Teil II Reportagen

|22|Willst du Kohle auf die Schnelle rück

dem Kunden auf die Pelle.

Guck dich um und guck ihn an!

(Kombiniere: Was liegt an?)

Blick ihm fest unter die Brauen,

Heb hervor: »Mir könn’ Se trauen!«

Schwurbel ein paar feine Worte

(woher nehmen?! a. a. O.)

Fehlt noch die Präsentation

– (»Und die Kosten?« »Seh’n wir schon!«)

– und der Kunde gehört dir.

Die Kohle auch. Ich gratulier!

Christine Demmer,

Unternehmensberaterin und Autorin von Managementsatire

|23|3. Unternehmensberatung

Die Rede vom War for Talents begann 1998 bei McKinsey, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen. Von dort machte das Wort die Runde quer durch die deutsche Wirtschaft und auf die Titelseite des Manager Magazins im Oktober 2001. Den Beratern war aufgefallen, dass die klassischen Studiengänge für Nachwuchsconsultants wie Wirtschaftswissenschaften und Jura nicht mehr genügend geeignete Kandidaten hervorbringen. Die Gründe: Die Zahl der Erwerbstätigen sinkt, es gibt immer weniger Uniabsolventen, und die globale Konkurrenz auf dem Bewerbermarkt wird härter. Internationale Headhunter durchkämmen für amerikanische Beratungshäuser auch den deutschen Markt. Gleichzeitig gehen altgediente Berater in den Ruhestand. Ein Vorteil für Quereinsteiger: Auch Mediziner, Natur- und Geisteswissenschaftler, sogar Exoten wie Opernregisseure und Priesteramtskandidaten, bekommen als Rookies eine Chance – wirtschaftliches Interesse und Beratungstalent vorausgesetzt.

Unternehmensberatung ist ein expansives Geschäft: Spätestens seit Ende der 80er Jahre wurden die Stabslinien in den Unternehmen ausgedünnt und viele Manager der mittleren Ebene entlassen. Infolge neuer Organisationskonzepte wie Lean Management suchten erfahrene, aber stellenlose Arbeitskräfte nach neuen Einsatzgebieten für ihre Kompetenzen und ihr Fachwissen. Über 100 Milliarden Euro setzten die Unternehmensberatungen 2001 weitweit um, davon 10 Milliarden Euro in der Bundesrepublik, doppelt so viel wie zehn Jahre zuvor.1

In der Regel sind es die Leute mit sehr guten Studienabschlüssen, gerne mit zusätzlichem MBA oder Doktortitel und überdurchschnittlichem |24|Ehrgeiz, die sich zur Unternehmensberatung hingezogen fühlen. Eine Erklärung gibt Dr. Gerhard Kebbel von der Boston Consulting Group: »In einer Unternehmensberatung herrscht eine ganz spezielle Atmosphäre. Da ist man von Leuten umgeben, die ehrgeizig, sehr begabt und motiviert sind und die dort arbeiten, weil sie etwas lernen wollen.« Im Unternehmen dagegen stoße man viel eher auf verkrustete Strukturen, unmotivierte Mitarbeiter und engstirniges Denken. »Da ist es oft wichtiger, pünktlich den Griffel fallen zu lassen, als ein dringendes Projekt vorzubereiten. Das gibt es in Beratungshäusern überhaupt nicht. Da sind die Leute heiß und denken von selbst mit, was noch gemacht werden muss«, erklärt Kebbel. In der Unternehmensberatung seien darüber hinaus die Herausforderungen ganz andere: Die Consultants befinden sich permanent in Konfliktsituationen mit Menschen und Strukturen. »Man sammelt sehr schnell umfangreiche Erfahrungen, und man reift sehr schnell«, so Kebbel. Beraterjahre zählten daher doppelt.

Consultants haben Managern gegenüber den Vorteil, dass sie sich nicht im täglichen Geschäft aufreiben müssen. Dafür erfordert die Beratung durch die häufig wechselnden Projekte hohe Belastbarkeit und Stressresistenz. Die Freiräume sind groß: Je weiter man in der Hierarchie nach oben steigt, desto selbstbestimmter arbeitet der Berater in der Kundenbetreuung und -akquise.

Klassischerweise versteht man unter Unternehmensberatung die Strategieberatung, in der die oberste Managementebene von externen Consultants in Fragen der grundsätzlichen Unternehmensausrichtung beraten wird. Besonders entwickelt hat sich in den letzten Jahren das IT-Consulting, also die Planung und Implementierung von Hard- und Software inklusive Programmierung. Internet-Consulting meint die Beratung bei E-Commerce- und E-Business-Projekten. Weitere Beratungsbereiche in den Unternehmen sind Organisation, Personal, Outplacement, Vergütung, Logistik, Arbeitszeitmodelle, Unternehmensgründung, Outsourcing, Marketing, Webdesign, Arbeitssicherheit, Marktforschung, Recht und Steuern, Allianzen, Mergers & Akquisitions. Bei großen Veränderungen, beispielsweise durch Fusionen von Unternehmen mit unterschiedlicher Kultur, kommen Change-Manager zum Einsatz, im Krisenfall Krisenmanager.

Sind die Berater im Unternehmen selbst angestellt, heißen sie Inhouse |25|Consultants. Der Vorteil: Die internen Berater kennen die unternehmensspezifischen Bedingungen und brauchen eine kürzere Einarbeitungszeit. So bleibt das Unternehmen unabhängig von teuren Beratungshäusern und das angesammelte Wissen im Konzern. Aber auch interne Beratungsfirmen müssen sich dem Markt stellen und Aufträge von außen akquirieren.

Externe Berater dagegen haben den Vorteil, dass sie weniger betriebsblind und nicht mit den Strukturen des Unternehmens verwachsen sind. Sie müssen weniger Rücksichten nehmen – zum Beispiel auf das, was sich eingefahren hat oder was ein Abteilungsleiter unhinterfragt für richtig hält. Sie können von außen auf die Dinge schauen und so leichter Fehler im System feststellen. Daher haben die externen Berater bislang noch einen besseren Ruf. Weitere Unterscheidungsmerkmale: Der Job in einer Unternehmensberatung hat mehr Glamour, die Gehälter sind höher (da sie sich nicht in die Gehaltsstruktur des Unternehmens einfügen müssen), dafür sind die Arbeitszeiten länger.

Die Kunden der großen Beratungshäuser sind hauptsächlich Industrieunternehmen, Banken, Versicherungen, Handelsunternehmen, Telekommunikationsunternehmen, Versorger, Dienstleister, die öffentliche Verwaltung, aber mittlerweile auch Mittelständler und Non-Profit-Organisationen.

Info-Box

Berufsinteressen vertreten:

Bundesverband deutscher Unternehmensberater  Zitelmannstr. 22  53113 Bonn  Tel.: [phone] Fax: [phone]  ww.bdu.de

Fédération Européenne des Associations de Conseil en OrganisationAvenue des Arts 3/4/5B-1210 Brüssel Tel.: [phone]Fax: [phone]www.feaco.org 

Neben dem klassischen Universitätsstudium bieten auch Fachhochschulen entsprechende Studiengänge an, zum Beispiel:

|26|Fachhochschule für Wirtschaft  Weiterbildungsstudiengang Internationale Unternehmensberatung  Ernst-Boehe-Str. 4  67059 Ludwigshafen Tel.: [phone]  Fax: [phone]  www.fh-ludwigshafen.de

Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/WilhelmshavenStudiengang Business ConsultingConstantiaplatz 426723 EmdenTel.: (01 80) 5 67 80 70 Fax: [phone]www.fho-emden.de

Managementberater

Guter Rat ist teuer. Doch manchmal geht es nicht ohne. Zum Beispiel, wenn zwei Banken fusionieren, ein Staatsbetrieb privatisiert wird oder ein Konzern einen Mittelständler kauft. Dieser wurde unter Umständen bislang von einem Eigentümer geführt, der wenig Ahnung von Betriebswirtschaft und Management hat. In solchen Fällen reicht das innerbetriebliche Know-how nicht aus, um die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu bestimmen. Also werden externe Berater eingekauft, die den Ist-Zustand analysieren und Vorschläge für die Business-System-Optimierung unterbreiten.

Ein ausführlicheres Beispiel: Das Management eines Süßwarenproduzenten stellte Mitte der 90er Jahre fest, dass sich bestimmte Produkte nicht mehr verkaufen und ganze Marktsegmente wegbrechen. Die Produktmanager konnten die Gründe dafür nicht in Eigenregie analysieren, da jeder Einzelne vor allem daran interessiert war, die eigene Marke zu halten. Externe Berater wurden gerufen, die zunächst Gespräche mit ausgewählten Personen führten: mit Managern, Betriebsratsvorsitzenden, Chefsekretärinnen und dem Pförtner. Vierzig Juniorberater wurden mit umfangreicher Marktforschung beauftragt. Sie recherchierten in europäischen Nachbarstaaten nach Konkurrenzprodukten und beobachteten vor Ort (heißt: im Supermarkt) das Kaufverhalten.

Nach einigen Wochen präsentierten die Berater ihre Ergebnisse: Welche Produkte sollten eingestellt, welche relaunched und mit neuem |27|Image auf den Markt gebracht werden? Welche Märkte können neu erobert, welche Allianzen eingegangen werden? Wie viel Geld sollte wo investiert werden? Aus einer solchen Beratung ergeben sich oft Folgeaufträge. Wenn die Produktpalette vollständig geändert wird, muss möglicherweise auch das Rechnungswesen umgestellt werden.

Der Medienwissenschaftler Eberhard Opl ging zu Zeiten der europäischen Telecom-Wars als Berater zu McKinsey. In den späten 90er Jahren sahen sich die Telekommunikationsanbieter nach langen Jahren als Monopolisten auf einmal dem Wettbewerb ausgesetzt. Der Bedarf an Beratung war riesengroß. Schließlich mussten Strategien erarbeitet werden, die die ehemaligen Staatsbetriebe für den Wettbewerb fit machten: Kosten, Leistungsniveau und Service mussten auf ein konkurrenzfähiges Marktniveau gebracht werden. Staatswirtschaftliche Strukturen mussten in privatwirtschaftliche transformiert werden. Der tatsächliche Wert der riesigen Unternehmenskonglomerate musste im Hinblick auf die geplanten Börsengänge gemäß dem Aktienrecht ermittelt werden, ebenso die tatsächlichen Kosten der einzelnen Dienstleistungen, um so eine faire Berechnungsgrundlage für die Verrechnung mit anderen Anbietern zu bekommen. Beispiel Transfer-Pricing: Zu welchem Preis stellt die Deutsche Telekom die letzten Meter Telefonleitung für Wettbewerber zur Verfügung? Die Berater erstellten eine Gesamtkostenerhebung für das Unternehmen »vom Vorstandsbezug bis zur einzelnen Toilettenpapierrolle« und brachen dann die Kosten auf einzelne Meter Telefonleitung herunter.

Vor seiner Tätigkeit als Consultant war Opl in Sachsen für die Regierung Biedenkopf tätig. Nach dem Mauerfall wurde er Referent für politische Grundsatzfragen, Statistik und Demoskopie. Er baute das Landesamt für Statistik und ein Umfragewesen mit auf. Der damalige Ministerpräsident wollte »neben den Parolen von Bauernverband und Gewerkschaft« wissen, welche Probleme die Bevölkerung wirklich bewegen. »Dabei ging es nicht darum, die Lufthoheit über den Stammtischen zu erobern. Wir wollten ein mittelfristiges politisches Steuerungssystem installieren. Biedenkopf wollte wissen, was politisch für die Leute ansteht, was sie bedrückt und was ihnen wichtig ist«, erzählt der Düsseldorfer.

Opl initiierte auch den »Tag der Sachsen«, ein Volksfest, auf dem |28|sich sächsische Institutionen – Vereine, Religionsgemeinschaften, Medien – über 300000 Besuchern jährlich präsentieren. »Für so eine Aktion braucht man erstmal gute Ideen, also Kreativität, sonst gibt es nachher nur rein kommerzielle Würstchenbuden und Karussells. Dazu setzt man sich am besten mit ein paar Freunden beim Bier zusammen und spinnt los«, erklärt Opl. Danach sind Pragmatismus und Kommunikationstalent gefragt: Die Verantwortlichen sprachen mögliche Mitveranstalter, Medien, Aussteller und Sponsoren an. Dabei half Opl vor allem seine eigene Begeisterungsfähigkeit, die nicht durch gespielte Freude an der Sache ersetzt werden kann: »Wer selbst ein Leuchten in den Augen hat, kann andere anstecken und mit ins Boot ziehen.«

Diese Erfahrungen bringt Opl heute als Managementberater bei McKinsey ein. »Auch hier geht es darum: erstens zusammensetzen, zweitens nachdenken, drittens diskutieren, viertens beschließen, fünftens umsetzen.« Dabei sieht er seinen Job immer wieder darin, andere für Veränderungen zu begeistern. »Wenn ich einem Hauptabteilungsleiter bei einem ehemaligen Staatsbetrieb sage, dass sein Callcenter ineffektiv arbeitet, dann antwortet der mir erst mal: ›Mag sein, ist mir aber egal. Das haben wir die letzten 50 Jahre so gemacht, das machen wir auch die nächsten 50 Jahre so.‹« Sein Job als Berater ist dann »to make the dinosaur dance«, heißt: Er muss den Pensionsberechtigten zur Kooperation bewegen – und das auch noch mit Begeisterung. »Ich will, dass der auch irgendwann das Leuchten in den Augen hat und sagt: ›Jawoll, das machen wir, wir machen das beste Callcenter der Welt.‹«

Apropos Callcenter: Woher weiß ein Berater, was bei der Organisation einer Telefonzentrale zu beachten ist? Da sind zunächst die Seminare im Beratungshaus und das umfangreiche Intranet, das jedem Berater ein enormes Unternehmenswissen zur Verfügung stellt. »Aber ich muss auch in der Lage sein, zu einem Kollegen zu gehen und zu sagen: ›Ich hab nicht die leiseste Ahnung von Callcentern, bitte sag mir mal die zehn wichtigsten Punkte, auf die ich achten muss‹«, erklärt Opl.

Um dramatische Veränderungen in verkrusteten Strukturen zu erreichen, braucht man, laut Opl, neben der Begeisterungsfähigkeit vor allem Umsetzungsstärke und Leistungswillen. »Man muss unbedingt |29|das Beste für seinen Kunden rausholen wollen und starrköpfig genug sein, das auch gegen Widerstände durchzusetzen.« Erfolg im Projekt bedeutet für ihn, dass der Kunde das Gefühl hat, die Beratung habe wirklich etwas gebracht. »Das ist langfristig mehr wert als ein Folgeauftrag über eine Million«, ist Opl überzeugt. Dazu gehöre aber auch Mut zum Konflikt: »Ich kann und muss Aufträge ablehnen, die ich für falsch halte.« Obligation and right to descend heißt das im Beraterjargon.

Das kann auch bedeuten, dass als Resultat einer Beratung ein Projekt abgebrochen wird. Ein Beispiel liefert Dr. Gerhard Kebbel von der Boston Consulting Group. Zwei Banken wollten einen Geschäftsbereich verschmelzen. Dabei wurden Anwälte damit beauftragt Verträge auszuarbeiten. Investmentbanker waren dafür zuständig, die Teile, die jede der Banken mit einbringt, zu bewerten. Die externen Berater dagegen wurden hinzugezogen, um alles zu bedenken, was im Interesse der Auftraggeberbank lag. »Der verschmolzene Geschäftsbereich muss ja mehr sein als die Summe seiner Einzelteile. Das Ganze ergibt nur Sinn, wenn man nachher bei Kosten und Ertrag günstiger dasteht als vorher«, erklärt Kebbel.

Da es in den internen Strategieabteilungen nicht genügend Ressourcen für das Projekt gab, engagierten beide Banken externe Berater. Für die Boston Consulting Group waren etwa zwanzig Berater in Teams zu den einzelnen Themen organisiert: Geschäftsmodell, Kostensynergien, Ertragssynergien, Bewertung, Personalfragen, Recht, Steuern, Bilanz und IT. Die Treffen fanden an geheimen Orten außerhalb Frankfurts statt. Dokumente wurden nicht per E-Mail sondern mit Boten verschickt. Selbst die Sekretärinnen wussten nichts von der Operation. Allerdings rieten Kebbel und seine Kollegen nach sechs Wochen zu einem definitiven Abbruch der Verhandlungen. Da man sich nicht über die corporate governance einigen konnte, platzte das Geschäft. »Dazu gehört auch eine Portion Basismut: Aufzustehen und klar Nein zu sagen, auch wenn man sich damit vielleicht unbeliebt macht«, erzählt Kebbel.

Er selbst hat Literaturwissenschaften studiert und über historische Romane promoviert. Das macht ihn zwar zum Exoten unter den Unternehmensberatern, doch in seinen Beziehungen zu Kunden öffnet es viele Türen: »Am Ende des Tages muss ich als Berater überzeugen, |30|und das funktioniert nur, wenn ich als ganzer Mensch überzeuge.« Für ihn gehört es zur Grundeinstellung eines Beraters, immer weiter lernen zu wollen, strukturiert zu arbeiten und niemals stromlinienförmig oder schmalspurig zu werden.

Den menschlichen Faktor stellt auch die selbstständige Managementberaterin Christine Demmer aus Wiesbaden in den Vordergrund. Ihre Spezialisierung ist das, was man heute als weiche Faktoren bezeichnet – im Gegensatz zur rein wirtschaftlichen Managementberatung. »Krisen entstehen nicht durch Zahlen, sondern durch Menschen, beispielsweise wenn sich zwei Leute in der Führungsspitze nicht grün sind oder wenn im Unternehmen eine Angstkultur herrscht«, lautet ihre Überzeugung. Schlechte Zahlen dagegen seien lediglich ein Symptom. »Auch Fieber ist bloß ein Zeichen für eine Entzündung, die kuriert werden muss.« Demmers Rezept zur Genesung: »Ich werfe von außen einen Blick auf die Verhältnisse und die Verhaltensweisen. Der Rest sind gesunder Menschenverstand und der Mut, wichtigen Leuten auch unangenehme Dinge sagen zu können«, so Demmer. Beispielsweise wenn eine Eigentümerin wenig Ahnung vom Geschäft hat, aber jede Entscheidung mitbestimmen will.

Berater werden fast immer auf informellem Weg gesucht und kontaktiert. »Typischerweise sitzt man beim Mittagessen zusammen, zum Beispiel bei den Rotariern. Dann fragt einer: ›Du, ich hab da ein kniffliges Ding, hast du mal ein offenes Ohr für mich?‹«, erklärt Demmer. Fast immer fände die Kontaktaufnahme außerhalb des Unternehmens und des Beratungshauses statt, kaum ein Unternehmer reagiere auf Anzeigen. Oft stellen besorgte Banker oder Wirtschaftsprüfer den ersten Kontakt her. Daher sind die meisten Berater Mitglied in vielen Vereinen und »eher extrovertiert veranlagt«, so die studierte Volkswirtin und Informatikerin. Sie selbst ist von Haus aus Wirtschaftsjournalistin und durch das Schreiben über Beratung an die Beratung selbst gekommen.

Neben dem Beratungstalent ist Diskretion eine wichtige Voraussetzung für den Job als Unternehmensberater. Schließlich haben geplante Änderungen, wenn sie sich herumsprechen, frühzeitige Auswirkungen auf Betriebsklima und Börsenkurs. Auch ein Grund dafür, dass die Götter in Grau in der Regel betont konservative Kleidung tragen. Das signalisiert: Uns kann man Geschäftsgeheimnisse anvertrauen.

|31|Consulting-Kultfirmen wie McKinsey und Boston Consulting haben eine wettbewerbsorientierte Personalentwicklungsstrategie: Unter dem Motto »grow or go« oder »up or out« werden die Berater dazu angehalten, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln oder aus dem Beratungshaus auszusteigen. Arbeitszeiten sind traditionell lang und bewegen sich nicht im Umfeld der 40-Stunden-Woche. Wer das für sich testen möchte, kann bei vielen Beratungshäusern ein Summerfellowship absolvieren, ein Beraterpraktikum, in dem viel gearbeitet, aber auch verdient wird. »Danach weiß man, ob man für den Lebensstil taugt«, sagt McKinsey-Berater Opl.

Überhaupt das Geld: In den Unternehmensberatungen wird viel gearbeitet und viel verdient. Die Einstiegsgehälter für Hochschulabsolventen liegen kaum unter 50000 Euro Jahresgehalt, mitunter deutlich darüber. Dienstwagen, Handy und Laptop gibt es dazu, möglicherweise auch Aktien und Zusatzversicherungen (Berufsunfähigkeit, Pensionsplan). Moderne Häuser halten Gesundheits- und Fitnessangebote bereit, auch wenn die Berater häufig beim Kunden vor Ort arbeiten. Die Weiterbildungsmöglichkeiten sind in der Regel überdurchschnittlich: Die Consultants sollen fit sein in Präsentation, Körpersprache, Moderation, Kostenrechnung und Unternehmensbewertung.

Nicht alle Strategieberater arbeiten bei den großen Beratungshäusern. Prominente Beispiele für erfolgreiche Einzelkämpfer sind – neben Christine Demmer – Gertrud Höhler (Schwerpunkt: Unternehmenskultur), Kerstin Friedrich (Engpass-konzentrierte Strategie) und Werner Then (Flexible Arbeitszeitmodelle).

Interview

Kerstin Friedrich arbeitete nach ihrem Volkswirtschaftsstudium zunächst als Wirtschaftsjournalistin und Autorin. Heute lebt die selbstständige Unternehmensberaterin in Dünsen bei Bremen. Ihr Spezialgebiet ist die Engpass-konzentrierte Strategie (EKS).

Frage: Wer kommt zu Ihnen in die Beratung?

Friedrich: In der Strategieberatung geht es immer um die Frage, wie und wofür man seine Kräfte einsetzt. Zu mir kommen Unternehmer oder Führungskräfte, die sich von ihren Konkurrenten abheben wollen und zu diesem |32|Zweck auf stärkere Spezialisierung setzen, zum Beispiel durch Konzentration auf bestimmte Produkte beziehungsweise Dienstleistungen und/oder durch Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen. Das kann ein Baumarkt sein, eine Restaurantkette oder ein Unternehmensberater. Aber es gibt auch den genau entgegengesetzten Fall: Erfolgreiche Spezialisten, die bereits Marktführer sind, suchen nach neuen Produkten, Dienstleistungen oder Zielgruppen.

Frage: Kommen die Leute in einer Notsituation oder aus dem Wunsch heraus, sich weiter zu verbessern?

Friedrich: Sowohl als auch. Die meisten kommen, weil sie ahnen, dass es so wie bisher nicht mehr weitergeht. Sie brauchen einen Sparringspartner, mit dem sie mögliche Expansionsszenarien entwickeln können. Einige haben natürlich auch großen finanziellen Druck. Es liegt wohl in der Natur der Sache, dass jemand, dem es gut geht, keinen übergroßen Bedarf an Ratschlägen verspürt. Die Besten allerdings zeichnen sich dadurch aus, dass sie gerade in wirtschaftlich guten Zeiten darüber nachdenken, wie sie noch besser werden können.

Frage: Wie helfen Sie den Leuten?

Friedrich: Indem ich erst mal mit dem weit verbreiteten Irrsinn aufräume, dass nur derjenige gut und erfolgreich ist, der alles kann und überall mitmischt. Viele Unternehmen orientieren sich an Konzernen wie Daimler-Chrysler, die weltweit in allen automobilen Klassen antreten. Dabei übersehen sie, dass Porsche der weltweit profitabelste Hersteller ist, der Image und Gewinn aus einer extrem engen Produktpalette zieht. Genau das versuchen wir dann herauszufinden: Wo liegt die Einzigartigkeit des Unternehmens, und mit welchen Leistungen und Problemlösungen kann es die Nummer eins auf seinem Markt werden? Erstaunlicherweise wissen die meisten schon, in welche Richtung es gehen müsste, und brauchen lediglich jemanden, der sie darin bestärkt oder der eine ganz neue Sichtweise auf das Geschäftsfeld ermöglicht.

Frage: Halten Ihre Kunden sich später an das, was Sie ihnen raten?

Friedrich: Schön wär’s! Einige verfahren nach dem Motto: »Finde ich gut, mach ich aber nicht«. Generell gilt: Je größer der Druck, desto höher die Umsetzungswahrscheinlichkeit. Umso schöner ist es dann, wenn sich nachhaltig etwas zum Guten bewegt hat. Generell rate ich nicht zu irgendwelchen Konzeptionen, die ich im Kopf habe, sondern begleite den Entscheidungsprozess. Im Englischen gibt es den schönen Ausdruck facilitator. Dieser »Ermöglicher« bringt es besser auf den Punkt als der consultant, also der Ratgeber oder Berater. »Ratschläge sind Schläge« sagt der Volksmund, und von dieser Art des |33|Lernens und Veränderns haben wir uns aus gutem Grund bereits in der Kindererziehung verabschiedet.

Frage: Bekommen Sie Feedback?

Friedrich: Positives Feedback kommt von allein, negatives muss man sich abholen. Wer ein bisschen Feingefühl mitbringt, weiß allerdings auch ohne Worte, wie etwas gelaufen ist.

Frage: Was macht Spaß an der Beratung?