Kollegiale Fallberatung E-Book

• Herausgeber: EHP Edition Humanistische Psychologie
• Kategorie: Für Kinder und Jugendliche
• Serie: EHP-Praxis
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 197

Beschreibung

Hoher praktischer Nutzen, vielseitige Anwendbarkeit, leichte Verständlichkeit und die schnelle Verfügbarkeit sind die Qualitäten der Kollegialen Fallberatung, die immer wieder von Managern, Personalentwicklern, Organisationsentwicklern und Prozessbegleitern, von Trainern und Coaches bestätigt worden. Das sehr gute Abschneiden in neutralen Rankings machte eine systematische Darstellung notwendig, die jetzt endlich vorliegt: das Spektrum der verschiedenen Formen, Einsatzmöglichkeiten und Vorgehensweisen wird beschrieben.

Leseprobe

EHP - PRAXIS

Hg. von Andreas Kohlhage

Die Herausgeber

Hans-Werner Franz; Jg. 1947, Senior Researcher und Berater, Mitglied der Gemeinsamen Leitung am Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund als Geschäftsführer von soziale innovation research & consult GmbH. Wichtigste Fachgebiete: Entwicklung beruflicher Aus- und Weiterbildungssysteme, Humanressourcen-Entwicklung, Organisationsentwicklung, kooperative Arbeitssysteme, Qualitätsmanagement ([email protected])

Ralf Kopp; Jg. 1961, leitet den Forschungsbereich »Organisationsentwicklung und Beratung in der Netzwerkökonomie« am Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund. Er hat zahlreiche Forschungs- und Beratungsprojekte in Unternehmen durchgeführt und dort in den verschiedensten Kontexten die Kollegiale Fallberatung eingesetzt ([email protected])

© 2003 EHP - Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbachwww.ehp-koeln.com

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

2. Auflage 2010

Umschlagentwurf: Uwe Giese

– unter Verwendung eines Bildes von Gerd Struwe: ›Der Automatische Zeichner‹ –

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

Gedruckt in der EU

Alle Rechte vorbehalten

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

print-ISBN 978-3-89797-023-6

epub-ISBN 978-3-89797-542-2

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Inhalt

Vorbemerkung der Herausgeber

Grußworte (Hans-Günter Rolff, Dirk Stölting, Klaus Stricker)

I. TEIL: GRUNDLAGEN

1. Kollegiale Fallberatung – Was ist das eigentlich? Grundlagen, Herkunft, Einsatzmöglichkeiten des Verfahrens (Thomas Rimmasch)

2. Die Methodik der Kollegialen Fallberatung (Ralf Kopp/Lukas Vonesch)

3. Kollegiale Beratung und Supervision in der Professionalisierung von Beratern – Die Frage nachhaltiger Lernprozesse und der Entwicklung von Lernkultur oder: the medium is the message (Thorsten Veith)

II. TEIL: PRAKTISCHE EINSATZMÖGLICHKEITEN UND VARIANTEN

4. Kollegiale Fallberatung als Bestandteil überbetrieblicher Beratungs- und Qualifizierungsprozesse (Hans-Werner Franz)

5. Kollegiale Fallberatung zur Unterstützung der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen (Eva Heinold-Krug)

6. Kollegiale Fallberatung als didaktisches Verfahren in Seminaren für Führungskräfte und Manager – Unterstützung der Praxis- und Transferorientierung (Boris Billing)

7. Kollegiale Fallberatung als Instrument des organisationalen Lernens in einer Beraterorganisation (Klaus Galler)

8. Kollegiale Fallberatung oder Reflecting-Team (Claudia Weinmann)

9. KFB plus – Erweiterte Kollegiale Fallberatung im Beratungsprozess (Peter Höher)

TEIL 3: HILFEN UND HANDREICHUNGEN

10. Workshop zur Einführung in das Verfahren einer Kollegialen Fallberatung (Thomas Rimmasch)

11. »Crashkurs« Kollegiale Fallberatung (Ralf Kopp/Lukas Vonesch)

12. Rollenbeschreibungen und Regieanweisungen (Ralf Kopp/Lukas Vonesch)

13. 10 Goldene Regeln der Kollegialen Fallberatung (Ralf Kopp/Lukas Vonesch)

Zertifizierte Schulung

Autorenverzeichnis

Vorbemerkung

Erfahrung ist nicht etwas, was uns begegnet.

Sie ist, was wir aus dem, was uns begegnet, machen.

Aldous Huxley

Wir sind bei unserer Arbeit im Kontext von Organisations- und Personalentwicklung immer wieder dem Phänomen begegnet, dass entgegen allen modischen Schlagworten, die eine stärkere Berücksichtigung des Know-hows des Experten »Mitarbeiter« in Optimierungs-, Modernisierungs- und Innovationsprozessen implizieren, methodisch aufwändige beratergetriebene Problemlösungen den organisationellen Alltags dominieren. Wenn der Ruf der Praktiker nach stärkerer Berücksichtigung ihres Erfahrungswissens jedoch ungehört verhallt, bleibt die Ernüchterung über den geringen Erkenntniszuwachs bzw. über die mangelnde Brauchbarkeit dessen, was die teuren Berater als ihrer Weisheit letzten Schluss präsentieren, selten aus. Angesichts von Resultaten, die das Gefühl hinterlassen, das hätte man selbst besser gewusst, wächst verständlicherweise unter Führungskräften im mittleren und gehobenen Management das Unbehagen an fehlenden leicht einsetzbaren Methoden und Instrumenten, die eigenen Wissensressourcen bedarfsgerecht zu mobilisieren und zu bündeln.

Die Kollegiale Fallberatung ist keine Methode wie jede andere! Ihr hoher praktischer Nutzen, ihre vielseitige Anwendbarkeit, ihre leichte Verständlichkeit und ihre schnelle Verfügbarkeit sind uns immer wieder von Managern, Personalentwicklern, Organisationsentwicklern und Prozessbegleitern, aber auch von Trainern und Coaches bestätigt worden. Die überraschend hohe Resonanz auf einen Zeitschriftenaufsatz, in dem wir die Methode vorstellten, und das sehr gute Abschneiden in einem neutralen Ranking1 sowie die Begeisterung, die sie auslöst, hat uns zu einer systematischeren Darstellung bewogen, in der das Spektrum der verschiedenen Formen, Einsatzmöglichkeiten und Vorgehensweisen beschrieben wird.

Die Kollegiale Fallberatung ist eine Form gegenseitiger beruflicher Beratung in einem von Kollegen selbst geleiteten Beratungsprozess. Die Kollegiale Fallberatung eignet sich hervorragend zur problemorientierten Wissensintegration und mobilisiert Know-how in verschiedensten Praxisgemeinschaften (innerhalb und zwischen Teams, Funktionsgruppen, Abteilungen, Arbeitskreisen, Netzwerken, Erfahrungsrunden). Auch im Bereich der Problemlösung und zur Bearbeitung von Konflikt-, Spannungs- und Belastungssituationen ist diese Methode einsetzbar. Sie unterstützt das Nachdenken in schwierigen Leitungsund Entscheidungssituationen und trägt so zu erfolgreichen persönlichen Entwicklungsprozessen bei.

Im Kern handelt es sich bei der Kollegialen Fallberatung schlicht um eine strukturierte Form der Fallbesprechung im Rahmen einer Sitzung, eines Meetings, Seminars oder Erfahrungsaustauschs, bei denen die Anwesenden verschiedene Rollen (Fallgeber, Berater, Prozessbeobachter, Moderator) übernehmen. Anhand von einigen knappen Leitfragen und Beobachtungsvorgaben an die Rollenträger können Fälle in einem Zeitrahmen von ca. 30 bis 90 Minuten ertragreich bearbeitet werden. Im Sinne eines Prozesscoachings können »follow-ups« durchgeführt werden, in denen das Beraterteam ein Monitoring der vereinbarten Problemlösungsschritte durchführt und die Lösungsschritte modifiziert bzw. vorantreibt. In der Methode ist ein Reflexionsschritt zur Bewertung der Zufriedenheit mit der Problemlösung, mit dem persönlichen Beitrag dazu und mit der Zusammenarbeit des Teams vorgesehen, so dass sich die Qualität der Ergebnisse mit zunehmender Routinisierung des Einsatzes von kollegialen Fallberatungen noch deutlich erhöht.

Wir haben die Kollegiale Fallberatung für den interessierten Leser inhaltlich so aufbereitet und mit Materialien versehen, dass nach der Lektüre alle Voraussetzungen gegeben scheinen, beim nächsten Meeting den »Selbstversuch« zu wagen. Doch ist Vorsicht angebracht! Auch wenn der Charme der Methode in ihrer Einfachheit und Plausibilität liegt, auch wenn sie schnell in »Eigenregie« durchgeführt werden kann und soll: Der Teufel steckt im Detail. Für eine kurze Anfangsphase mag es ratsam sein, auf Einweisung und Unterstützung durch einen erfahrenen Trainer nicht zu verzichten. Er wird mit Ihnen sofort an geeigneten Fällen (!) aus Ihrer Praxis arbeiten und Sie zum vielfältigen und sicheren Einsatz der Methode befähigen, aber auch die Grenzen der Methode und die zur Selbstanwendung ungeeigneten Fälle aufzeigen. Für Fragen und Anregungen wenden Sie sich bitte an die Sozialforschungsstelle Dortmund unter tusk@sfs-dortmund.

Das Buch gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil werden die Grundlagen der Kollegialen Fallberatung vermittelt. So geht der Beitrag von Rimmasch auf die Grundlagen, die Herkunft und Einsatzmöglichkeiten des Verfahrens ein. Der Beitrag kann als Einführung gelesen werden, beantwortet häufi g gestellte grundsätzliche Fragen und gibt gleichzeitig einen guten Überblick über die aktuelle Literatur zum Thema. Daran anschließend erfolgt durch Kopp/Vonesch eine ausführliche Darstellung der Methode, die, ergänzt durch eine Vielzahl von Materialien, sehr nah an die Details der Durchführung der Kollegialen Fallberatung heranführt. Der Beitrag von Veith akzentuiert dagegen stärker theoretische Hintergrundüberlegungen zum Verhältnis von Lernkultur und Kollegialer Fallberatung in der Erwachsenen- und Weiterbildung.

Im zweiten Teil erfolgt die Darstellung von Variationen der Methode im Kontext von praktischen Beispielen. So stellt Franz die Kollegiale Fallberatung als Bestandteil überbetrieblicher Beratungs- und Qualifi zierungsprozesse dar und zeigt nebenbei, wie hier auch die six thinking hats nach de Bono zum integrierten Einsatz kommen können. Heinold-Krug erläutert Verwendungsmöglichkeiten zur Unterstützung der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen und zeichnet einen konkreten Fall nach. Billing zeigt, wie die Kollegiale Fallberatung als didaktisches Verfahren in Change-Management-Seminaren für Führungskräfte und Manager bspw. von BMW, Daimler/Chrysler oder Sony eingesetzt wird. Galler beschreibt faszinierende weitere Einsatzmöglichkeiten der Kollegialen Fallberatung bspw. als Instrument der Beraterweiterbildung im Rahmen eines Meetings von ca. 100 TeilnehmerInnen, als Instrument für Projekt-Reviews oder als Instrument zur Ausbildung junger Consultants. Diese Einsatzmöglichkeiten lassen sich hervorragend auch in die betriebliche Praxis anderer Organisationen übertragen. Einen an der von Galler beschriebenen Großgruppenintervention eher bescheidenen Rahmen bildet die Skizze von Weinmann, in der die Kollegiale Fallberatung im Rahmen eines Seminars als »nur« 30-minütige Sequenz eines Reflecting-Teams beschrieben wird. Höher schließlich beschreibt mit KFB plus eine erweiterte Form der Anwendung dieser Methode im Rahmen eines Beratungsprozesses.

Insgesamt sind den Variationen der Einsatzmöglichkeiten kaum Grenzen gesetzt. Auch wenn wir in der »Aneignungsphase« der Methode dafür plädieren, sich an den Standards zu orientieren, so kann zu einem späteren Zeitpunkt davon abgewichen werden. So haben wir erlebt, wie eine besonders schlanke Variante der Kollegialen Fallberatung im Rahmen eines knapp 30-minütigen Zwiegesprächs (Fallgeber und ein Berater), welches sich zwar an der Grundstruktur orientierte, ansonsten aber vieles außer Acht ließ, durchaus beeindruckende Ergebnisse zustande brachte.

Im dritten Teil haben wir Materialien zusammengetragen, die die Praxis bzw. Durchführung der Kollegialen Fallberatung erleichtern. Dazu gehören bspw. die Rollenbeschreibungen und Regieanweisungen, integrierte Übersichten, 10 goldene Regeln, Crashkurs etc.

Wir danken Hans-Günter Rolff (Leiter des Instituts für Schulentwicklungsforschung der Universität Dortmund), Dirk Stölting (Management Training Dresdner Bank Essen) und Klaus Stricker (Human Ressource Manager Bosch Sicherheitssysteme GmbH Düsseldorf; Arbeitskreis Human Ressources Management) für Ihre Grußworte zum vorliegenden Band. Sie stehen mit ihren fundierten Erfahrungen mit der Kollegialen Fallberatung für drei zentrale Bereiche erfolgreicher Anwendung der Methode: Schulentwicklung, Personalund Organisationsentwicklung und Kollegiale Netzwerke.

Wir wünschen allen, die neugierig geworden sind und sich einer Lektüre des Buches widmen, ertragreiche Lesestunden und viel Spaß beim Vermehren der Erkenntnisse.

Hans Werner Franz und Ralf Kopp

Grußworte

Kollegiale Fallberatung in der Schulentwicklung

Der Wandel wird in der postmodernen Gesellschaft zur Regel und erfordert auch vom Bildungssystem kontinuierliche Veränderungsbereitschaft.

Die Möglichkeiten, heutige wie zukünftige gesellschaftliche und technologische Wandlungen im System Schule konstruktiv zu integrieren, liegen im interdisziplinären Umgang mit Wissen im Rahmen eines schulischen Qualitätsmanagements. Unabdingbar für diese Entwicklungen zur selbstständigen, lernenden Organisation Schule sind die Bereitschaft und die Befähigung ihrer Mitarbeiter zu metakognitiven Reflexionsprozessen sowie zur Selbstveränderung. Die im Umgang mit Veränderungen stetig auftretenden Verunsicherungen und Widerstände bedürfen jedoch eines externen wie internen Unterstützungsnetzwerks. Zum produktiven Umgang mit diesen Differenzen hat sich neben der Schulentwicklung die kollegial organisierte selbstreflektorische Beratung als effektiv und effizient erwiesen.

Die Kollegiale Fallberatung ist ein Verfahren zur Reflexion und Klärung sowohl struktureller als auch personenbezogener Problemstellungen, die unumgängliche Bestandteile von Veränderungsprozessen sind. Im Rahmen der kollegialen Beratung wird der Synergieeffekt der Gruppe genutzt, um die individuelle Wahrnehmung einer Person durch die Sichtweisen anderer zu ergänzen. Dieses Vorgehen ermöglicht eine umfassende Diagnostik der Situation und verhilft, personen- und institutionsangemessene Lösungen einzuleiten.

In der Kollegialen Fallberatung wird kein zusätzliches fachliches Wissen vermittelt, sondern basierend auf dem vorhandenen Wissen werden Schwierigkeiten, die sich aus den Interaktionen und Dynamiken im Arbeitsfeld ergeben, diagnostiziert, reflektiert, geklärt und Lösungen zugeführt.

Das Verfahren ist bestens geeignet, sowohl Prozesse organisationaler Gestaltung als auch personaler Entwicklung im Schulleitungs- wie im Kollegiumsteam zu initiieren und zu unterstützen.

Prof. Dr. Hans-Günter Rolff

(Leiter des Instituts für Schulentwicklungsforschung der Universität Dortmund)

Kollegiale Fallberatung in Netzwerken

Gerade in Zeiten krisenhafter Entwicklungen bzw. knapper fi nanzieller und zeitlicher Ressourcen kann das Management zur Problemlösung weniger denn je auf teure Berater zurückgreifen und wird auf die Mobilisierungsfähigkeit eigener Ressourcen zurückgeworfen. Zudem erfordert die sprunghaft gestiegene Wissensintensität bei der Entwicklung von Innovationen die immer schnellere Mobilisierung des Erfahrungswissens von Mitarbeitern und Praktikern sogar über die eigenen Organisationsgrenzen hinaus. Effi ziente und schnörkellose Instrumente und tools, die einen Beitrag zur praxisbezogenen Wissensintegration leisten und deren Aufwand nicht zu groß ist, um in der Hektik des betrieblichen Alltags Verwendung zu finden, sind Mangelware. Die »Kollegiale Fallberatung« ist ein solch seltenes Instrument.

Im Rahmen des bundesweiten Arbeitskreises »Human Ressources Management« für PersonalentwicklerInnen aller Branchen, der durch die Herausgeber dieses Buches organisiert wird, wird die Kollegiale Fallberatung regelmäßig als Instrument des Wissenstransfers zwischen Organisationen mit großem Gewinn eingesetzt und trägt so zur individuellen und kollektiven Horizonterweiterung für Problemlösung und Konfl iktbewältigung bei. Besonders beeindruckend ist die schnelle Erlernbarkeit und Einsetzbarkeit der Methode und der breite Nutzen im betrieblichen Kontext. Aus diesem Grunde wünsche ich der Verbreitung der Methode viel Erfolg.

Klaus Stricker(Human Ressource Manager Bosch Sicherheitssysteme GmbH Düsseldorf)

Kollegiale Fallberatung im Führungskräftetraining

»Die interessante und sehr praxisnahe Bearbeitung aller eingebrachten Fälle lieferte Lösungsansätze für die eigene Tätigkeit und für das eigene Verhalten. Ich habe wichtige Impulse zur Entwicklung meines Lernprogramms aufgenommen.«

Diese Rückmeldung eines Seminarteilnehmers spiegelt unsere Erfahrungen mit dem Einsatz dieses modernen Instruments. Die Methode der ›Kollegialen Fallberatung‹ setzen wir auf Grund der hohen Akzeptanz bei unseren Führungskräften und der vielseitigen Lösungsansätze in einigen Führungskräftetrainings aktiv ein. Bei der Erarbeitung der Lösungsansätze ist die hohe Identifikation mit den eingebrachten Fällen und das große Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte ständig spürbar.

Dirk Stölting(Leiter Managementtraining/Veränderungsprozesse Dresdner Bank AG Region Ruhr und Westfalen)

I. TEIL: GRUNDLAGEN

Kollegiale Fallberatung – Was ist das eigentlich? Grundlagen, Herkunft, Einsatzmöglichkeiten des Verfahrens

Thomas Rimmasch

Sagt nicht: »Ich habe die Wahrheit gefunden« sondern: »Ich habe eine Wahrheit gefunden.«1

1. Einführung in das Verfahren der Kollegialen Fallberatung

Die Kollegiale Fallberatung ist eine Form gegenseitiger berufl icher Beratung in einer von Kollegen selbst geleiteten Gruppe.

Die Fallberatung, auch Kollegiale Fallberatung oder Kollegiale Beratung genannt, stellt ein diagnostisches Instrument zur Reflexion und Klärung beruflicher Probleme – genannt »Fälle« – dar.

Die Ziele der Kollegialen Fallberatung liegen darin,

• kurzfristig zu aktuellen Problemen angemessene und umsetzbare Lösungen zu entwickeln,

• langfristig die Problemlösungskompetenz firmenintern durch eine partnerschaftlich anzuwendende, kooperative Problemlösungsstrategie zu erhöhen.

Grundlegend für die kollegiale Beratungsform sind:

• der berufliche Hintergrund, der als gemeinsames Wissens- und Erfahrungspotential genutzt wird,

• die Bereitschaft der Teilnehmer, Fälle aus dem eigenen Arbeitsfeld einzubringen und zu beraten,

• die Gleichrangigkeit der Teilnehmer in der Gruppe.

Da im Teilnehmerkreis untereinander keine weisungsgebundenen Beziehungen bestehen und die Rollen von Fallgeber, Fallberater und Sitzungsleitung reversibel gewechselt werden, erfährt jeder Teilnehmer funktionale Autorität und trägt kollegial Verantwortung für das Gelingen der Beratung.

Überblick zum Beratungsablauf

Zum Ablauf einer Beratungssitzung ist die Besetzung von grundsätzlich drei Rollen unabdingbar:

• Die Leitung oder Moderation; sie wechselt rollierend von Sitzung zu Sitzung. Die Moderation ist generell Bezugsperson während der Sitzung. Sie begrüßt die Teilnehmer in der Ankommensrunde, eröffnet den Arbeitsteil des Treffens, spricht den Zeitrahmen an, legt mit den anderen zusammen die Pausen fest, leitet die Auswahl der einzubringenden Fälle ein, achtet auf die Einhaltung der Beratungsregeln, führt in die Abschlussrefl exion.

• Der Fallgeber stellt seinen zu bearbeitenden Fall vor.

• Die Fallberater werden von den jeweils verbleibenden Teilnehmern gestellt.

Bei Bedarf können weitere Rollen z.B. zur Protokollführung, Prozessbeobachtung eingeführt werden.

Das Beratungsgeschehen in den einzelnen Sitzungen läuft nach folgender Struktur ab:

• Es wird festgelegt, wer die Sitzung leitet und wer beraten werden möchte.

• Der Beratungsnehmer erzählt als Fallgeber die für ihn problematische Situation.

• Die beratenden Kollegen reagieren als Fallberater auf die Erzählung, indem sie – je nach Verfahrensmodifikation – ihre Gedanken, Empfi ndungen, Hypothesen zu dem Fall direkt rückmelden oder sich im Beisein des Fallgebers über ihre Vermutungen und Phantasien austauschen oder indem sie Fragen an den Fallgeber richten.

Der Fallgeber entwickelt angeregt durch die Rückmeldungen der Fallberater »neue Lesarten« und mehrperspektivische Deutungen seines Falls.

Auf dieser Grundlage können gemeinsam in der Gruppe praktikable Schritte zur Lösung entwickelt werden. Nach strukturierten Abläufen, z.B. in Form einer Ideenbörse, werden mögliche Lösungsalternativen gesammelt, ausgewählt, Handlungsfolgen bewertet und festgelegt.

Das Verfahren kann – bei Beachtung grundlegender Prinzipien professioneller Beratung – entsprechend den spezifi sch organisationalen Verwendungszwecken und Zielen modifi ziert werden:

• in den Zeiten,

• der Schrittigkeit der Beratungsphasen,

• der Anwendung von Gesprächstechniken.

Problemlösungsverfahren, Lernort und dialogisches Lernarrangement

Die Kollegiale Fallberatung »lebt davon«, dass sie ein einfach zu handhabendes Unterstützungssystem zur Problemlösung und Rollenklärung darstellt. Das Verfahren mit seinem gegliederten und schnell erlernbaren Ablauf ist bestens geeignet, kontinuierlich und systematisch über schwierige Arbeits-, Entscheidungs- oder Leitungssituationen nachzudenken und angemessene Lösungsschritte zu entwickeln.

Das wechselseitige Beraten führt zur

• Entwicklung bzw. zum Ausbau eines persönlichen wie professionellen und institutionsangemessenen Beratungskonzepts,

• trägt sowohl zur Steigerung der persönlichen Berufskompetenz als auch zur Qualität der Arbeit bei,

• verbessert nachhaltig die Personal- und Organisationsentwicklung.

Die Kollegiale Fallberatung schafft zugleich einen Lernort, der über die aktuelle Beratung hinaus Auswirkungen auf die betriebliche Kommunikations- und Lernkultur hat.

Die Kollegiale Fallberatung:

• stellt ein dialogisches Lernarrangement2 dar, das zur kontinuierlichen Reflexion der Arbeitstätigkeit anleitet und damit einem Verbesserungs- und Selbst-Verbesserungs-Prozess einleitet,

• setzt einen geschützten Rahmen, um gemeinsam komplexe Arbeitssituationen zu explorieren und adäquate Handlungsvarianten zu entwickeln,

• schafft eine Lern- und Gesprächskultur, die an einer argumentativ off enen Verständigung orientiert ist,

• ermöglicht einen von gegenseitiger Akzeptanz und vom Respekt vor der anderen Person getragenen berufsfeldbezogenen Austausch,

• ist eine Beziehungsgestaltung, die vom einzelnen Mitarbeiter die Bereitschaft verlangt, das individuell Erkannte auf der Suche nach einer noch zutreffenderen Erkenntnis immer wieder in Frage zu stellen.

Nutzen des Verfahrens

Die kontinuierliche Anwendung der Kollegialen Fallberatung verändert die Blickrichtung von einer Defizitorientierung hin zum Entdecken von Gestaltungsmöglichkeiten für ein situations- wie personen- und institutionsangemessenes Handeln. Leitungen wie Mitarbeiter lernen Problemsituationen als off ene Entscheidungslagen zu nutzen, zu gestalten und erfindungsreich zu lösen.

Die Situationsdiagnostik des Verfahrens verhilft zu einem umfassenden und differenzierten Einblick in die Fallproblematik und ihren Kontext. Die individuelle Wahrnehmung einer Problemsituation wird durch die Sichtweisen anderer so weit ergänzt, dass sowohl die sozialen und institutionellen Muster einer Problemlage als auch die individuellen Verstrickungen gesehen werden können.

Das Erkennen und Reflektieren der oftmals divergierenden Sichtweisen aller an einem Problem beteiligten Personen und Abteilungen wird erweitert.

Das erweiterte Situationsverständnis ermöglicht das Benennen bisher unberücksichtigter Aspekte und trägt zu einem Verstehen der eigenen und fremden Handlungsweisen bei, so dass personen- und kontextangemessene Handlungsschritte entwickelt werden können.

Das planmäßige und methodische Durchdenken schaff t emotionalen Abstand und verhindert, dass Entscheidungen übereilt getroffenen und nur fl üchtig reflektiert werden. Der Blick für die Komplexität berufl ichen Handelns wird geschärft. Probleme werden nicht auf persönliche oder individuelle Aspekte reduziert, sondern die institutionellen, organisatorischen und materiellen Bedingungen werden mit in die Überlegungen einbezogen. Dies führt zu langfristig tragfähigen Lösungen.

Das Kennenlernen der »Interna« anderer inspiriert dazu, die persönlichen Sicht- und Handlungsweisen auch dann neu zu überdenken, wenn sie bisher nicht als problematisch eingeschätzt wurden.

Die regelmäßige Beratungsarbeit trainiert Gesprächsführungskompetenzen wie Klarheit, Deutlichkeit und Personenangemessenheit in der Ansprache. Diese individuellen Entwicklungen können durch Mitarbeitergespräche weiter unterstützt und konkretisiert werden.

Durch die Mehrperspektivität der Kollegialen Fallberatung führen die Erarbeitungen auch zu konstruktiven Rückwirkungen auf die Kommunikations- und Lernkultur einer Firma, wirken auf die Gesprächs- und Entscheidungssystematik von Teamtreffen und Konferenzen.

Zudem wirken kontinuierliche Fallberatungen »zeitsparend« – auch wenn für ihre Durchführung Arbeitszeit zu investieren ist, weil die getroff enen Entscheidungen im Gegensatz zu schnellen »Tür-und-Angel-Regelungen« »treffsicherer« ausfallen, nachhaltiger wirken und so ein aufwändiges Nachkorrigieren entfällt.

Fälle – Beispiele aus kollegialen Fallberatungsgruppen

Den Ausgangspunkt für eine Beratung bilden konkrete Fälle aus dem Berufsalltag der Teilnehmenden.

Unter Fall wird ein Ereignis aus der Gesamtheit eines berufl ichen Arbeitshandelns verstanden:

• eine Arbeits-, Entscheidung- oder Leitungssituation, die den Fallgeber direkt betriff t,

• die er erlebt hat oder die ihm als Aufgabe bevorsteht,

• eine Situation, die sich ändern sollte,

• eine Konstellation, über die er sich Klarheit verschaffen will, um berufsfeldangemessene Entscheidungen treffen und Handlungen einzuleiten zu können.

Beispiele aus kollegialen Fallberatungsgruppen

Um die Durchführung von »Gruppenarbeit« in einem Unternehmen zu stützen, wurden ausgewählte Mitarbeiter zu »Prozessbegleitern« ausgebildet. Sie sollen als »Motor« für die Veränderungsprozesse in der Firma fungieren, indem sie die Verbindung zwischen den Arbeitsgruppen und den jeweiligen Vorgesetzten gewährleisten. Sie sollen Informationen, Vorschläge, Anregungen, Beobachtungen transportieren und im Sinne des Projektziels sowohl für die Arbeitsteams als auch für die Vorgesetzten beratend wirken.

Ein Prozessbegleiter berichtet, dass er mit der Übernahme der neuen Rolle das Gefühl hat, »zwischen allen Stühlen zu sitzen« und er lieber wieder in seine ursprüngliche Funktion zurück möchte.

Die Leitung eines Betriebes beauftragt die IT-Abteilung, ein neues Software-System zu entwickeln, um einen schnelleren abteilungsübergreifenden Informationsfluss zu ermöglichen. Unterschiedliche Abteilungen und Mitarbeiter sollen über gestaffelte Zugangsberechtigungen Zugriff auf dieselben Daten und Arbeitsvorgänge erhalten. Die Abteilungsleitung beschreibt das System als innovativ, technologisch ausgereift und rationell, dennoch »mauern« die Mitarbeiter. Die Abteilungsleitung zeigt sich über diese Reaktionen verwundert und überlegt, wie sie damit umgehen soll.

Ein Abteilungsleiter nutzt häufig die »ruhige Zeit des frühen Morgens«, um mit einer Projektleiterin den Fortgang des anlaufenden Qualitätsmanagementprozesses zu besprechen. In der letzten Teambesprechung hört die Projektleiterin beim Verlassen des Besprechungsraumes die halblaute Bemerkung: »Das haben die beiden wieder vor dem Frühstück ausgeheckt«. Soll sie die Bemerkung übergehen oder bei der nächsten Besprechung aufnehmen?

Ein Weiterbildungsbeauftragter beobachtet, dass er nur von zwei Dritteln der Kollegen Auskunft über deren Fortbildungsbedarf erhält und ein weiteres Drittel der Mitarbeiter sich zurückzieht, wenn eine Weiterbildung terminiert wird. Der Weiterbildungsbeauftragte hat den Eindruck mit seiner Arbeit ins »Leere zu laufen«.

Eine Projektleitung hat den Eindruck, dass es in ihrem Projekt nicht »voran« geht. Die Projekttreffen erscheinen ihr »träge und schwer«. Sie fragt sich, was zu tun ist.

Eine Abteilungsleiterin, die ihre Anliegen und Anweisungen gegenüber ihren Mitarbeitern »betont sachlich« darstellt, beobachtet, dass ein Mitarbeiter häufiger »Verständigungsschwierigkeiten« hat. Sie fragt sich, woran es liegt, dass der Kollege sie wiederholt missversteht und Arbeitsanweisungen nicht befolgt.

Ein neu eingestellter Projektleiter ist mit einem Teammitglied aus früheren Arbeitszusammenhängen – in denen es häufig zu Rivalitäten untereinander kam – bekannt. Er fragt sich, wie er konstruktiv mit der Situation umgehen kann.

Eine Firma mit einem hohen Anteil an Aussiedlern aus der ehemaligen Sowjetunion hat den Eindruck, dass sich diese Mitarbeiter separieren und marginalisiert werden. Die Firmenleitung befürchtet, dass es neben sozialen auch zu fachlichen Problemen kommt, da diese Gruppe auff ällig wenig an Weiterbildungen teilnimmt und sie an die Leute »nicht herankommen können«.

Der Seniorchef fordert seinen neu in die Firma gewechselten, von ihm gewünschten und geförderten, erheblich jüngeren Abteilungsleiter wiederholt auf, »ganz frei und offen« über seine Eindrücke von der Firma, von den Mitarbeitern, den anderen Abteilungsleitungen zu berichten. Der neue Abteilungsleiter fühlt sich einerseits dem Seniorchef verpflichtet und möchte sich loyal zeigen, andererseits fürchtet er, sich in der Abteilung »unbeliebt« zu machen. Jede von ihm durchdachte Verhaltensvariante führt für ihn zu Nachteilen – er fühlt sich handlungsunfähig, ist unzufrieden und überlegt einen Firmenwechsel.

Eine Firmenleitung gibt bekannt, dass Weiterbildungen außerhalb der Arbeitszeit stattfinden sollen. Die Mitarbeiter lehnen nun gegenüber dem Weiterbildungsbeauftragten ihre Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen ab, die nicht auf ihre Arbeitszeit angerechnet werden. Der Weiterbildungsbeauftragte hat den Eindruck, dass »der Streit auf seinem Rücken ausgetragen wird«.

Das Fall-Verstehen

Bei der Betrachtung von Fällen wird deutlich, dass hier

• fachlich-technische,

• organisatorische,

• kulturelle,

• hierarchische,

• soziale und

• individuelle Probleme miteinander verwoben dargestellt sind.

Die aus der Verwobenheit resultierenden Wechselwirkungen und gegenseitigen Abhängigkeiten sind oftmals für den Fallgeber jedoch nicht »auf den ersten Blick« als solche zu erkennen und entsprechend auch noch nicht handhabbar.

Das unbeabsichtigte »Ausblenden« der unterschiedlichen Ebenen, das Nicht-Erkennen von Interdependenzen, von individuell spezifi schen Wahrnehmungen und Bewertungen kann zu ungeeigneten Lösungsversuchen und nicht wirksamen Handlungen führen – weitere Probleme sind oftmals die Folge.

Jede Fallerzählung enthält Hinweise auf das »eigentliche Problem«, auf verdeckte, noch verborgene Problemzusammenhänge. Diese Hinweise dienen als Ausgangspunkte für ein erweiterndes und vertiefendes Verstehen des Falles.

Die Falldarstellung steht für das Beibehalten eines Denk- bzw. Handlungsmusters oder eines Erklärungsansatzes, bei dem der Fallgeber zwar erkannt hat, dass die bisherige Vorgehensart zu keiner gewünschten Veränderung führte, er aber gleichwohl noch keine alternativen Herangehensformen kennt.

Das geschilderte Problem, die Schwierigkeit oder Unwägbarkeit wird als Symptom für etwas bislang Unklares, nicht Benenn- und Verstehbares gesehen.

Der Blick des Fallgebers wird durch die Rückmeldungen der Fallberater für die »Muster« eines Problems erweitert. Die hinter dem off enkundigen Problem liegenden, latenten, meist nicht offen verhandelten, unterschwellig mitlaufenden Kern- oder Schlüsselthemen können erfasst und dechiff riert werden. Ein Zugang zu den »unvernünftigen, unlogischen«, sich dem Zugriff einer Sachlogik entziehenden kulturellen3, sozialen und emotionalen Dimensionen eines Falls wird ermöglicht.4

Das Fall-Verstehen ist nicht gleichbedeutend mit dem Einverständnis der Handlungen eines anderen. Verstehen schaff t die Voraussetzungen für das Einnehmen eigener klarer Standpunkte sowie für das Abgrenzen von Standpunkten, Inhalts- und Beziehungsebenen, so dass sowohl unterschiedliche Positionen, Sichtweisen und Lösungsansätze als auch mögliche Gemeinsamkeiten und Ressourcen deutlich werden, die dann über ein in Gesprächen auszuhandelndes gemeinsames Verständnis zu einer gemeinsamem Arbeitsfähigkeit geführt werden müssen.5

Ziel der Fallberatung ist es:

• Verstehen zu fördern,

• auf bisher nicht ausgesprochene, implizite Aspekte und Kontexte eines Falles hinzuweisen.

Lässt sich das Problem für den Fallgeber in seiner Dynamik und Verwobenheit erkennen und benennen, versetzt ihn dieses Verstehen in die Lage, Entscheidungen und Handlungen situations- und institutionsangemessen anzugehen.

Abb.1: Das 9-Punkte-Quadrat

Beispiel: Das Neun-Punkte-ProblemDie neun Punkte sollen durch vier zusammenhängende gerade Linien verbunden werden. Der Stift soll beim Ziehen der Linien nicht vom Papier abgehoben werden.

Wenn Sie diese Problemstellung nicht kennen, sollten Sie Ihr Lesen hier unterbrechen und sich an einer Lösung versuchen6.