Lean Enterprise E-Book

Jez Humble

• Herausgeber: O'Reilly
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 483

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Neue Märkte und Technologien, sich verändernde Kundenbedürfnisse – Startups sind darauf eingestellt, unter diesen Bedingungen zu operieren. Aber wie steht es um etablierte Unternehmen und Organisationen? Wie können auch sie Innovation konsequent vorantreiben und IT zu ihrem Wettbewerbsvorteil machen? Jez Humble, Joanne Molesky und Barry O'Reilly plädieren sehr überzeugend dafür, das Potenzial des Lean-Mindset gerade auch für größere Unternehmen zu nutzen. Die Autoren werden hierbei ganz konkret. Sie zeigen, wie erfolgreiche Organisationen Lean-Startup- und DevOps-Methoden auf die typischen Aufgabenstellungen von Unternehmen anwenden – und zwar in allen Bereichen. Das Buch illustriert das agile Vorgehen anhand zahlreicher Fallstudien und präsentiert einen beeindruckenden Fundus an Strategien, Ansätzen und Methoden. Ob Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer, Abteilungsleiter oder Produktmanager: Lean-Interessierte erhalten praktische Anleitungen zu typischen unternehmerischen Herausforderungen. Erfahren Sie, wie Sie: - Produkte und Geschäftsmodelle mit echtem Kundennutzen entwickeln und validieren - Investitionsrisiken messen und bewerten - das Potenzial Ihrer Teams durch Visionen und Handlungsspielräume entfalten - die Prozesse in Ihrer Organisation laufend verbessern - Softwareentwicklung durch Continuous Delivery, Continuous Integration und Testautomatisierung beschleunigen - Innovation als Teil Ihres Portfolios stärken - in umfassenden Programmen Mitarbeiter fördern, Qualität und Geschwindigkeit der Produktauslieferung erhöhen und Kosten senken u.v.a.m.

Leseprobe

Lean Enterprise

Mit agilen Methoden zum innovativen Unternehmen

Lean Enterprise

Jez HumbleJoanne MoleskyBarry O’Reilly

Jez Humble, Joanne Molesky & Barry O’Reilly

Lektorat: Ariane HesseFachgutachten: Christian TraboldKorrektorat: Susanne GerbertHerstellung: Susanne BröckelmannUmschlaggestaltung: Michael Oréal, www.oreal.deSatz: III-satz, www.drei-satz.deDruck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBNPrint:   978-3-96009-020-5PDF:   978-3-96010-078-2ePub:   978-3-96010-079-9mobi:   978-3-96010-080-5

1. Auflage 2017

Dieses Buch erscheint in Kooperation mit O’Reilly Media, Inc. unter dem Imprint »O’REILLY«. O’REILLY ist ein Markenzeichen und eine eingetragene Marke von O’Reilly Media, Inc. und wird mit Einwilligung des Eigentümers verwendet.

Authorized German translation of the English edition of Lean Enterprise, ISBN 9781449368425 © 2015 Jez Humble, Joanne Molesky, and Barry O’Reilly.This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same.

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This book is dedicated to all of you who have (to paraphrase Admiral Grace Hopper) asked for forgiveness, not permission, in the pursuit of perfection, and to all the leaders committed to creating organizations where everybody knows what the right thing is, and you don’t need anyone’s permission to do it.

Inhalt

Einleitung

Teil I: Orientieren

1    Einführung

Ein Lean Enterprise ist in erster Linie ein soziales System

Auftragstaktik: Eine Alternative zu »Command and Control«

Ausrichtung des Unternehmens mithilfe des »Missionsprinzips«

Ihre Mitarbeiter sind Ihr Wettbewerbsvorteil

2    Die Dymanik des Enterprise-Portfolio managen

Neue Ideen ausprobieren

Die Ausweitung erfolgreicher Geschäftsmodelle

Die Balance des Firmenportfolios

Fazit

Teil II: Erkunden

3    Investitionsrisiken modellieren und messen

Invesitionsrisiken modellieren

Anwendung wissenschaftlicher Methoden auf die Produktentwicklung

Explorationsprinzipien

Scientific Management vs. Wissenschaftliche Methode

Fazit

4    Chancen in der Ungewissheit finden

Discovery

In welchem Geschäftsfeld befinden wir uns?

Beschleunigtes Experimentieren mit MVPs

Fazit

5    Evaluieren der Produkt-Markt-Passung

Innovative Buchhaltung

Dinge tun, die nicht skalierbar sind

Wachstumsmotoren

Der Übergang zwischen den Horizons für Wachstum und Transformation

Fazit

Teil III: Nutzen

6    Kontinuierliche Verbesserung verankern

Fallstudie: HP LaserJet Firmware

Mit der Improvement Kata durch kontinuierliche Prozess-Innovation Kosten senken

Wie das Team von HP LaserJet die Improvement Kata implementierte

Nachfrage managen

Ein agiles Unternehmen schaffen

Fazit

7    Wert identifizieren und den Flow verbessern

Fallstudie: Maersk

Den Flow verbessern

Verzögerungskosten (Cost-of-Delay): Ein Framework zur Dezentralisierung ökonomischer Entscheidungen

Fazit

8    Schlanke Engineering-Praktiken adaptieren

Die Grundlagen von Continuous Delivery

Continuous Integration und Testautomatisierung

Die Deployment Pipeline

Deployment und Release entkoppeln

Fazit

9    Ein experimenteller Ansatz für die Produktentwicklung

Mit Impact Mapping Hypothesen entwickeln

User Research durchführen

Kontrollierte Online-Experimente

Ein Beispiel für einen A/B-Test

Voraussetzungen für einen experimentellen Ansatz in der Produktentwicklung

Fazit

10  Den »Missionsbefehl« implementieren

Amazons Wachstumsstrategie

Zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit durch das »Missionsprinzip«

Architektur mithilfe des Strangler-Application-Patterns entwickeln

Fazit

Teil IV: Verändern

11  Innovationskultur aufbauen

Modellieren und messen Sie Ihre Kultur

Die Firmenkultur verändern

Es gibt keinen Mangel an Talenten

Fazit

12  Lean Thinking in Governance, Risiko und Compliance adaptieren

Governance, Risiko und Compliance verstehen

Lean-Prinzipien auf GRC-Prozesse anwenden

Den Wertstrom abbilden, Flow schaffen und ein Pull-System etablieren

Fazit

13  Das Finanzmanagement weiterentwickeln, um Produktinnovation voranzutreiben

Einleitung

Zum Takt der Finanz-Trommeln zu tanzen, verlangsamt Innovation

Befreien wir uns vom jährlichen Budget-Zyklus

Nehmen Sie Budgets nicht als Basis für Performancemessungen

Begründen Sie Geschäftsentscheidungen nicht mit Investitionskosten vs. Betriebskosten

IT-Beschaffungsprozesse für bessere Nutzen-Kontrolle modifizieren

Fazit

14  IT in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln

Das IT-Selbstbild überdenken

Freiheit und Verantwortung

Plattformen erschaffen und weiterentwickeln

Existierende Systeme betreiben

Fazit

15  Beginnen Sie jetzt

Prinzipien des organisatorischen Wandels

Digitale Services der britischen Regierung

Beginnen Sie Ihre Reise

Fazit

Literaturverzeichnis

Index

Einleitung

Software is eating the world.

Marc Andreesen

In einem Industrieunternehmen ist es gefährlich, auf Software zu verzichten. [...] Selbst General Electrics könnte eines Tages durch ein Software-Unternehmen ersetzt werden, und vor solch einem Szenario sollten wir uns fürchten.

Jeff Immelt

Du bist ein Narr, wenn Du tust, was ich sage. Du bist ein größerer Narr, wenn Du nicht tust, was ich sage. Du solltest für Dich selbst denken und bessere Ideen haben als ich.

Taiichi Ohno

In diesem Buch zeigen wir, wie man Unternehmen so entwickelt, dass sie auf sich verändernde Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse und neue Technologien schnell und mit Innovation reagieren können.

Unternehmen leben und sterben mit der Fähigkeit, neue Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken und Nutzen für den Kunden zu liefern. Das war schon immer so und wurde in den letzten Jahren noch wichtiger. Der Wettbewerbsdruck steigt, bedingt durch massive Veränderungen in Technologie und Gesellschaft. Der Shift Index von Deloitte zeigt, dass die durchschnittliche Lebenserwartung eines Fortune 500 Unternehmens von 75 Jahren vor einem halben Jahrhundert auf weniger als 15 Jahre gefallen ist. Professor Richard Foster von der Yale Universität schätzt, dass »im Jahr 2020 mehr als drei Viertel der S&P 500 aus Unternehmen bestehen werden, von denen wir heute noch nichts gehört haben.«1 Das langfristige Überleben jedes Unternehmens hängt von seiner Fähigkeit ab, die kulturellen und technischen Kräfte zu beherrschen, die die Innovationszyklen weiter beschleunigen.

Erstens: Mit Internet und sozialen Medien haben die Konsumenten mächtige Instrumente an der Hand, um informierte Entscheidungen treffen zu können. Diese Werkzeuge ermöglichen es smarten Firmen, auf neue Art mit ihren Kunden in Kontakt zu treten und sie zu verstehen. Unternehmen, die Design Thinking und User Experience (UX) Design strategisch einsetzen, um ihren Kunden bei jedem Interaktionsschritt ein einzigartiges Erlebnis mit dem Unternehmen zu verschaffen, wachsen stetig: Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die UX Design einsetzen, schneller wachsen und höhere Umsätze erzielen.2

Zweitens: Aktuelle Technologien und Prozesse ermöglichen die schnelle Schaffung, Weiterentwicklung und Skalierung von disruptiven Produkten und Services mit geringem Kapitaleinsatz. Rund um die Welt ertellen kleine Teams neue softwarebasierte Produkte in Form von Prototypen in nur wenigen Tagen oder Wochen, indem sie auf kostenfreie oder günstige Services und Infrastrukturen zurückgreifen. Sie entwickeln dann diejenigen Produkte zügig weiter, die schnell Fahrt aufnehmen. In der nahen Zukunft werden es allgegenwärtige, preisgünstige, stark vernetzte »embedded«-Geräte möglich machen, eine noch größere Vielfalt an Produkten kostengünstig in ebenso kurzen Zyklen zu entwickeln. 3D-Druck wird günstiger und schneller sein und eine Vielfalt an Materialien verwenden. Damit werden wir verschiedenste speziell auf den Kunden zugeschnittene Produkte auf Anforderung herstellen und liefern können.

Software besitzt drei Eigenschaften, die diese temporeiche Innovation erlauben. Erstens ist es relativ preisgünstig, Softwareideen zu entwerfen und weiterzuentwickeln. Zweitens können Softwareprototypen bereits in einem frühen Stadium ihrer Evolution genutzt werden. Zu guter Letzt können wir im Verlauf der PrototypenEntwicklung eine Menge darüber herausfinden, was Kunden für nützlich halten, und diese Erkenntnisse direkt einbauen. Wir testen neue Ideen also schneller anhand echter Nutzer, erhalten Feedback und nutzen es zur Verbesserung unserer Produkte und Unternehmen.

Darüber hinaus hat der unerbittliche Vormarsch der Miniaturisierung (beschrieben im Mooreschen Gesetz)3 unglaublich mächtige Computer winzig werden lassen und dafür gesorgt, dass sie ihren Weg in nahezu alles finden – mit Software in der Hauptrolle. Im Forbes-Artikel mit dem Titel »Now Every Company Is A Software Company« beschreibt sich David Zanca, Senior Vice President for Information Technology bei FedEx, als jemanden, der »eine Software-Firma innerhalb von FedEx« betreibt. Venkatesh Prasad, Senior Technical Leader bei Ford, beschreibt seine Firma als einen Hersteller von »hochentwickelten Computern auf Rädern«. Ben Wood von CCS Insight merkt an, dass Nokia »ein unglaubliches Jahrzehnt der Hardware-Innovation durchlief, während Apple sah, dass alles, was man brauchte, ein Rechteck mit Bildschirm war, und der Rest sich um Software drehte.«4 Als ein Ergebnis dieses Umdenkens bezüglich Software holen Unternehmen wie die IT-Outsourcing-Pioniere GE und GM die Softwareentwicklung zurück ins eigene Unternehmen. Wie wir in Kapitel 15 erläutern werden, folgte die Regierung Großbritanniens diesem Beispiel. Dazu schreibt The Economist:5

GMs Gründe, so zu handeln, gelten genauso für andere Unternehmen. »IT ist in unserem Geschäft immer wichtiger geworden, und wir sehen darin jetzt eine gute Möglichkeit, uns Wettbewerbsvorteile zu sichern.«, sagt Randy Mott, Chief Information Officer bei GM, der für die Umkehrung der Outsourcing-Strategie zuständig war. Er fügt hinzu, solange die Arbeit von Externen erledigt worden sei, seien die meisten Ressourcen, die GM für IT ausgab, darauf verwendet worden, Dinge am Laufen zu halten, statt sich über neue Möglichkeiten Gedanken zu machen. Das Unternehmen geht davon aus, dass es schneller und flexibler wird und mehr Innovation fördert, wenn es die IT-Aufgaben größtenteils im Haus oder in der Nähe erledigt.

Die Geschäftswelt sieht IT immer weniger nur als einen Dienst, der den internen Betrieb verbessert, und beginnt stattdessen, software- und technologiegetriebene Innovationszyklen als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Das hat weitreichende Konsequenzen. Traditionelle Programm- und Projektmanagement-Modelle für die IT passen nicht mehr zu den schnellen Innovationszyklen. Sie sind jedoch tief verankert in den Prozessen – vom Betrieb über Customer Management bis hin zu Budgetierung, Governance und Strategie. Die Elemente eines funktionierenden produktzentrierten Ansatzes sind alle erst in den vergangenen 10 Jahren entstanden. Sie wurden bis jetzt noch nicht verbunden und in einer systematischen Form präsentiert. Dieses Buch versucht, die Lücke zu füllen, und inspirierende Beispiele von Unternehmen zu geben, die diese Ideen erfolgreich übernommen haben. Zudem haben wir die »High-Performance-Kultur« genau untersucht, da sie der kritische Faktor für Innovation in großem Stil ist.

Warum dieses Buch?

Alle Autoren haben Erfahrungen in Startups und großen Unternehmen gesammelt. Wir sind angetreten, einen pragmatischen und systematischen Ansatz für Innovation und Transformation zu präsentieren, der im Unternehmenskontext funktioniert. Wir betrachten nicht nur, wie hochperformante Unternehmen Produkte entwickeln, sondern auch, wie Unternehmen, die auf eine höhere Performance hinarbeiten, diese Techniken inkrementell, iterativ und risikoarm übernehmen können.

Wir haben das Buch geschrieben, weil wir über den Zustand der Branche frustriert sind. Die beschriebenen Techniken und Praktiken sind nicht neu, und man weiß, dass sie funktionieren. Trotzdem haben sie sich noch nicht durchgesetzt, sondern werden nur stückweise umgesetzt, was zu lokalen statt systemischen Verbesserungen führt. Im Ergebnis mühen sich Unternehmen damit ab, zu hohen Kosten Produkte, Services und Geschäftsmodelle zu entwickeln, die nicht den erwarteten Kundennutzen bringen.

Als die Bücher Continuous Delivery (Addison-Wesley) und The Lean Startup (Crown Business) erschienen, sahen wir großen Bedarf bei Mitarbeitern großer Unternehmen, die in den Büchern beschriebenen Praktiken zu übernehmen. Eine Vielzahl an Unternehmen haben messbaren Nutzen aus den von uns erläuterten Praktiken ziehen können. Das resultierte in der schnelleren Herstellung und Auslieferung von hochwertigeren Produkten, gesteigerter Kundenzufriedenheit und höherem Return on Investment. All dies ging einher mit reduzierten Kosten sowie zufriedeneren Mitarbeitern, die nicht länger unhaltbar viele Überstunden leisten mussten und die Chance erhielten, ihrer Kreativität und Leidenschaft bei der Arbeit freien Lauf zu lassen.

Allerdings finden es alle schwierig, die Ideen erfolgreich umzusetzen. In den meisten Fällen war es unmöglich, mehr als marginale Verbesserungen herbeizuführen, denn nur ein Teil der Organisation wurde verändert, und dieser Teil musste weiter mit dem Rest des Unternehmens zusammenarbeiten, der nach wie vor die traditionelle Arbeitsweise erwartete. Aus diesem Grund erläutern wir, wie erfolgreiche Unternehmen für eine radikal verbesserte Leistung alles überdachten – von Finanzmanagement und Governance über Risiken und Compliance bis hin zu Systemarchitektur, Programm- und Portfoliomanagement sowie Anforderungsmanagement.

Dieses Buch präsentiert ein Set an Mustern und Prinzipien, die Ihnen bei der Umsetzung der Ideen helfen sollen. Wir glauben, dass jedes Unternehmen anders ist und andere Bedürfnisse hat. Daher geben wir keine Regeln für die Umsetzung bestimmter Praktiken vor. Stattdessen beschreiben wir einen heuristischen Ansatz für die Umsetzung, der die Wichtigkeit zu experimentieren betont, damit Sie herausfinden, wie Ihre Organisation die Ideen am besten adaptiert und sich verbessert. Dieser Ansatz dauert länger, er hat jedoch den Vorteil, schneller messbaren Nutzen zu zeigen und das Risiko der Veränderung zu verringern. Es erlaubt Ihrem Unternehmen und den Mitarbeitern zudem, selbst herauszufinden, was am besten funktioniert.

Wir hoffen, Sie finden dieses Buch nützlich. Die gefährlichste Einstellung ist wohl: »Diese Ideen sind gut, aber in unserem Unternehmen funktionieren sie sowieso nicht.« So drückt es Taiichi Ohno, der Vater des Toyota Production System, aus:6

Ob oberes Management, mittleres Management oder die Arbeiter, die die eigentliche Arbeit erledigen, wir sind alle Menschen, und so sind wir wie wandelnde Missverständnisse, glauben, dass der Weg, wie wir Dinge heute tun, der beste ist. Oder vielleicht glauben Sie nicht, dass es der beste Weg ist, aber Sie arbeiten mit gesundem Menschenverstand und sagen sich »Da können wir nichts machen, so sind die Dinge nun einmal.«

Sie werden bei der Anwendung der Ideen aus diesem Buch auf Hindernisse stoßen. Wenn sie die Fallstudien lesen, fallen Ihnen sehr wahrscheinlich Gründe ein, warum der beschriebene Ansatz in Ihrem Unternehmen nicht funktioniert. Doch lassen Sie sich von Hindernissen nicht beirren. Nehmen Sie das, was Sie hier lesen, als Inspiration für Ihre eigenen Anstrengungen, nicht als Rezepte, von denen man nicht abweichen darf. Halten Sie konstant Ausschau nach Hindernissen und behandeln Sie sie als Chance zu experimentieren und zu lernen. Um Ohno noch einmal zu zitieren:7

Kaizen- [Verbesserungs-]Möglichkeiten sind unendlich. Glauben Sie nicht, Sie könnten sich entspannt zurücklehnen, wenn Sie die Dinge einmal verbessert haben. [...] Das wäre so, als würde ein Schüler hochmütig, wenn er seinen Fechtmeister zwei von drei Malen geschlagen hat. Will man sich auf die Kaizen-Denkweise einlassen, so ist es wichtig, die Einstellung, dass unter einer Kaizen-Idee direkt die nächste steckt, für das tägliche Arbeitsleben zu übernehmen.

Es gibt unzählige Verbesserungsmöglichkeiten – nicht nur bei Produkten und Services, sondern auch in der Art, wie wir uns verhalten und interagieren, und vor allem in unserer Art zu denken.

Wer sollte dieses Buch lesen?

Wir haben dieses Buch hauptsächlich für Führungskräfte und Manager geschrieben. Es konzentriert sich auf Prinzipien und Muster, die in jedem Bereich in jeder Art von Unternehmen angewendet werden können.

Wir sprechen folgende Zielgruppen an:

• Führungskräfte, die sich für Strategie, Leadership, Organisationskultur und gute Governance interessieren

• IT-Direktoren/-Leiter, sowohl für Anwendungen als auch für Infrastruktur und Betrieb

• Jeder, der im Programm- oder Projektmanagement arbeitet, inklusive der Mitglieder des PMO

• Mitarbeiter von Finanzen und Buchhaltung sowie aus den Bereichen Governance, Regulierung und Compliance, wenn sie in die Entwicklung involviert sind

• CMOs, Produktmanager und andere, die Produkte und Services entwerfen, für die Softwareentwicklung notwendig ist

Jeder, der in einem Entwicklungsteam arbeitet, wird dieses Buch ebenfalls nützlich finden. Erwarten Sie aber bitte keine tiefe Erläuterung von Entwicklungspraktiken wie dem Schreiben von wartbaren funktionalen Akzeptanztests, der Automatisierung von Deployments oder dem Konfigurationsmanagement. Diese Themen werden im Buch Continuous Delivery vertieft.

Dieses Buch richtet sich speziell an Menschen, die in mittleren und großen Unternehmen arbeiten und erkennen, dass sie anders über Strategie, Kultur, Governance und die Art, Produkte und Services zu managen, denken müssen, um erfolgreich zu sein. Das bedeutet nicht, dass kleinere Unternehmen dieses Buch nicht hilfreich finden werden – jedoch wird sich einiges im jetzigen Stadium ihrer Entwicklung noch nicht anwenden lassen.

Eines unserer Ziele war es, das Buch kurz, prägnant und praktisch zu halten. Daher haben wir uns entschieden, die theoretischen Modelle hinter den beschriebenen Praktiken nicht zu ausführlich zu erläutern. Stattdessen haben wir einige grundlegende Prinzipien aus diesen Bereichen dargelegt, so dass Sie die theoretischen Grundlagen verstehen. Wir stellen zudem Referenzen zur Verfügung, die Sie zur Vertiefung der Themen nutzen können.

Wir sind auch sorgsam darauf bedacht, keine detaillierte Anleitung zu geben, welche Softwarewerkzeuge wie zu nutzen sind. Dies geschieht aus zwei Gründen. Erstens denken wir, dass die Tool-Wahl eigentlich keine wirklich wichtige Entscheidung ist (solange man die schlechten vermeidet). Viele Unternehmen, die sich in Richtung agile Methoden bewegen, verbringen eine Unmenge an Zeit mit der Auswahl eines Tools, weil sie hoffen, damit auf magische Weise all ihre grundlegenden Probleme zu lösen. Der Fehler solcher Organisationen besteht jedoch meist in ihrer Unfähigkeit, ihre Organisationskultur zu ändern, nicht in der falschen Auswahl von Tools. Zweitens veraltet die Information zu speziellen Werkzeugen und Prozessen sehr schnell. Es gibt jede Menge gute Werkzeuge (inklusive vieler Open Source Tools) und Literatur, wie sie genutzt werden können. In diesem Buch konzentrieren wir uns auf Strategien, die Ihrer Organisation dabei helfen, unabhängig von den gewählten Tools erfolgreich zu sein.

Überblick

Teil I stellt die Hauptthemen des Buchs vor: die Kultur, die Strategie und den Lebenszyklus von Innovationen. In Teil II erläutern wir, wie Sie neue Ideen untersuchen und Daten sammeln, so dass Sie schnell evaluieren können, welche Idee nützlich ist. Teil III beschäftigt sich eingehend mit der Entwicklung von validierten Ideen – denen, die im Schmelztiegel der Exploration übrig geblieben sind – und präsentiert einen Ansatz für die bessere Durchführung großer Arbeitsprogramme. Zu guter Letzt zeigt Teil IV, wie Unternehmen ein Umfeld schaffen können, das Lernen und Experimentieren fördert. Wir legen dabei einen Fokus auf Kultur, Governance, Finanzmanagement, IT und Strategie.

Teil I sollte jeder lesen. Danach können Sie frei wählen, welche Kapitel Sie interessieren. Es ist allerdings durchaus sinnvoll, Kapitel 3, Kapitel 6 und Kapitel 7 zu lesen, bevor Sie zu Teil IV übergehen, denn letzterer baut auf den in den Kapiteln erläuterten Konzepten auf.

Die Übersetzung übernimmt die amerikanische Zitierweise. Die kompletten bibliographischen Angaben der zitierten Titel werden im Literaturverzeichnis genannt, auf der jeweiligen Seite wird nur der Nachname des Autors in eckigen Klammern angegeben.

Danksagung

Zu diesem Buch haben viele Menschen beigetragen. Den folgenden Menschen sind wir besonders dankbar für die detaillierte Durchsicht von frühen Entwürfen oder einzelnen Kapiteln (in alphabetischer Reihenfolge nach Vornamen): Adrian Cockcroft, Amy McLeod, Andy Pittaway, Bas Vodde, Ben Williams, Bjarte Bogsnes, Brett Ansley, Carmen Cook, Charles Betz, Chris Cheshire, Courtney Hemphill, Dan North, Darius Kumana, David Tuck, Don Reinertsen, Gary Gruver, Gene Kim, Ian Carroll, James Cook, Jean-Marc Domaingue, Jeff Gothelf, Jeff Patton, Jim Highsmith, Joe Zenevitch, John Allspaw, John Crosby, Jonathan Thoms, Josh Seiden, Kevin Behr, Kief Morris, Kraig Parkinson, Lane Halley, Lee Nicholls, Lindsay Ratcliffe, Luke Barrett, Marc Hofer, Marcin Floryan, Martin Fowler, Matt Pancino, Michael Orzen, Mike Rother, Pat Kua, Randy Shoup, Ranjan Sakalley, Salim Virani, Steve Bell, Tom Barker, Tristan Kromer, and Will Edelmuth. Vielen Dank. Die von uns präsentierten Ideen stammen aus einer Vielzahl von Quellen und wurden in unzähligen Workshops, Talks und Diskussionen mit Menschen aus den verschiedensten Unternehmen weltweit ausgewählt und verfeinert. Danke an alle, die an den Diskussionen beteiligt waren und uns ihre Erfahrungen und ihr Feedback zugutekommen ließen. Ein besonderer Dank geht an unser fabelhaftes Editoren- und Produktionsteam bei O’Reilly: Mary Treseler, Angela Rufino, Allyson MacDonald, Kara Ebrahim und Dan Fauxsmith. Unser besonderer Dank geht auch an Peter Staples, der fast jedes der großartigen Diagramme in diesem Buch gestaltet hat. Steve Bell, John Kordyback, Scott Buckley und Gareth Rushgrove stellten die Fallstudien in diesem Buch zur Verfügung: Danke vielmals für Euren Beitrag und die Einsichten. Schlussendlich haben Dmitry Kirsanov und Alina Kirsanova ihre wie immer gründliche, detaillierte und hochwertige Arbeit in Form von redaktioneller Überarbeitung, Korrekturlesen und Indexieren des Buchs beigetragen – danke.

Jez begann die Arbeit an diesem Buch als Vorwand, um nach der Geburt seiner zweiten Tochter, Reshmi, zu Hause bleiben zu können. Reshmi und ihre Schwester, Amrita, brachten ihm die Freude an Störungen bei, indem sie ihm Streiche spielten und viele Abenteuer mit entwarfen, die sowohl neue Einsichten als auch hilfloses Gelächter erzeugten. Durch Rani, seine wunderschöne, kluge Frau, blieben alle auf dem Boden der Tatsachen, selbst unter widrigsten Umständen. Dafür hat sie seine unendliche Dankbarkeit, Liebe und Bewunderung. Er dankt seiner Mutter für ihre Ermunterungen und die Unterstützung, besonders, wenn er während seiner Besuche schreiben musste. Jez bedankt sich bei seinen Co-Autoren Joanne und Barry für das Ausbremsen seiner Command-and-Control-Tendenzen und dafür, dass sie dieses Buch zu einer echten kollaborativen Übung machten. Es wäre ein wesentlich anderes – und viel ärmeres – Buch ohne Euch. Er möchte seinen Kollegen bei Chef für ihre Inspiration und Unterstützung danken – und für die Umsetzung des Traums, ein Weltklasse-Produkt und eine ebensolche Customer Experience zu schaffen. Er möchte außerdem seinem vorherigen Arbeitgeber, ThoughtWorks, dafür danken, dass er eine einzigartige Heimat für Innovatoren und Bastler bietet, von denen viele der hier verwendeten Ideen stammen. Ganz zum Schluss geht spezieller Dank an Chris Murphy, Chad Wathington, David Rice, Cyndi Mitchell, Barry Crist und Adam Jacob für ihre Unterstützung.

Joanne war nicht ganz klar, auf was sie sich einließ, als Jez Humble und Martin Fowler sie überredeten, an einem Buch über die nächsten Schritte zur Continuous Delivery mitzuarbeiten. Während die Zeit voranschritt (über zweieinhalb Jahre) und das Buch zu dem wurde, was es heute ist, gab es viele Menschen, die ihr Unterstützung, Ermutigung und vollständiges Vertrauen in ihre Fähigkeit, die Arbeit zu beenden, gaben. John, Joannes Ehemann, Lebensgefährte und bester Freund, schenkte ihr an all diesen schuldbeladenen Wochenenden und Abenden, als »das Buch« sie von allen Freizeitaktivitäten abhielt, Ermutigung und unendliches Verständnis. Ihre Kollegen und das Leadership-Team bei ThoughtWorks stellten alles zur Verfügung, was sie für die Recherche und das Schreiben dieses Werks benötigte. Ganz besonders David Whalley, Chris Murphy und das ThoughtWorks Australia-Team, das sie eingestellt hatte – denn sie alle verstanden, wie wichtig es für etwas so Command-and-Controliges wie Sicherheit, Risiko und Compliance ist, mit agilen und Lean-artigen Entwicklungspraktiken zusammenzupassen. Nicht zuletzt möchte sie ihren Co-Autoren und guten Freunden Barry und Jez danken, die ihr Durchhaltevermögen, Zusammenarbeit und echtes Vertrauen beibrachten.

Barry hätte dieses Buch nicht ohne Qiu Yi, seine Lebenseditorin, Partnerin und Ehefrau, schreiben können. Ihre Leidenschaft, Beharrlichkeit und Geduld glätten seine Kanten. Ihr Mitgefühl kennt keine Grenzen. Seine Eltern, Niall und Joan, glaubten immer an ihn und unterstützten ihn mit allem, sogar persönlichen Opfern, damit er seine Ziele erreichen konnte. Er hätte keine besseren Vorbilder finden können; ihre Prinzipien und Werte formten seine, und dafür ist er dankbar. Er vermisst seine Brüder und Schwestern. Die Zeit, die sie miteinander verbringen, ist immer wertvoll und viel zu kurz. Seine ganze Familie ist in seinem Herzen und nie aus seinen Gedanken. In seinem Leben wurde er von vielen Freunden, Kollegen und Geschichtenerzählern inspiriert; ihre Unterhaltungen, Lektionen und das Wissen sind hier festgehalten. Danke, dass er daran teilhaben durfte. Als er seinen ersten Blog-Artikel schrieb und auf »veröffentlichen« drückte, hatte er keine Vorstellung davon, dass ihn das einmal hierhin führen würde. Die Unterstützung, Zusammenarbeit und Kalibrierung durch Jez und Joanne haben ihn viel mehr gelehrt, als Gedanken in Worte zu fassen – er ist durch ihre Anleitung gewachsen.

TEIL I

Orientieren

Der Sinn einer Organisation besteht darin, normale Menschen außerordentliche Dinge tun zu lassen.

Peter Drucker

Shareholder-Value ist die dümmste Idee der Welt. [Er ist] ein Ergebnis, keine Strategie [...]. Ihre wichtigsten Zielgruppen sind Ihre Angestellten, Ihre Kunden und Ihre Produkte.1

Jack Welch

Wir beginnen mit der Definition eines Unternehmens als »ein komplexes, adaptives System, bestehend aus Menschen mit einem gemeinsamen Ziel«. Damit schließen wir Non-Profit-Organisationen, den öffentlichen Sektor wie auch Aktiengesellschaften ein. In Kapitel 1 gehen wir detaillierter auf komplexe, adaptive Systeme ein. Die Idee eines gemeinsamen Ziels, das allen Angestellten bekannt ist, ist essentiell für den Erfolg eines Unternehmens. Das Ziel eines Unternehmens unterscheidet sich von seiner Vision (die beschreibt, was ein Unternehmen zu werden anstrebt) und seiner Mission (die das Geschäftsfeld bezeichnet, in dem sich das Unternehmen bewegt). Graham Kenny, Managing Director der Unternehmensberatung Strategic Factors, beschreibt das Ziel einer Organisation als das, was es für jemand anderen tut, indem sich die »Manager und Angestellten in des Kunden Schuhe versetzen.«2 Er zitiert die Kellogg Food Company (»Familien ernähren, damit sie wachsen und gedeihen«) und das Versicherungsunternehmen IAG (»Menschen dabei helfen, Risiko zu managen und sich von den Schwierigkeiten unerwarteten Verlusts zu erholen«) als Beispiele, zu denen wir unser Lieblingsbeispiel hinzufügen möchten, SpaceX: »2002 von Elon Musk gegründet, um den Raumtransport zu revolutionieren und es Menschen schließlich zu ermöglichen, auf anderen Planeten zu leben.«3

Die Entwicklung, Aktualisierung und Kommunikation der Unternehmensziele liegen in der Verantwortung der Geschäftsführung eines Unternehmens. Sie legt die Strategie fest, mit der das Unternehmen seine Ziele erreichen möchte, sowie die Kultur, die für den Erfolg der Strategie notwendig ist. Strategie und Kultur entwickeln sich aufgrund von Veränderungen in der Umwelt weiter. Führungskräfte müssen dieser Evolution eine Richtung geben und sicherstellen, dass Kultur und Strategie sich gegenseitig unterstützen, um die Ziele zu erreichen. Sind die Führungskräfte gut, dann ist das Unternehmen in der Lage, sich an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen, sie zu erkennen und zu bedienen und so bei unerwarteten Geschehnissen stabil zu bleiben. Das ist die Essenz guter Governance.

Für Konzerne mag ein Ziel, das nicht Profitmaximierung lautet, wunderlich erscheinen. Viele Jahre lang war die gängige Meinung, dass sich die Konzernleitung auf die Maximierung des Shareholder-Value konzentrieren solle. Dieses Ziel wurde durch die Bezahlung von Führungskräften in Aktien verstärkt.4 Diese Strategie hat jedoch eine Menge Schwächen. Sie verursacht eine Bevorzugung kurzfristiger Ziele (wie vierteljährliche Ausschüttungen) auf Kosten langfristiger Prioritäten (wie der Mitarbeiterentwicklung und guter Kundenbeziehungen). Da sie sich auf taktische Aktionen zur kurzfristigen Kostenreduktion konzentriert, tendiert sie zudem dazu, Innovation zu unterdrücken. Denn sie benachteiligt risikoreichere Strategien wie Forschung und Entwicklung oder die Herstellung neuer disruptiver Produkte und Services, die alle das Potential haben, im Verlauf der Lebenszeit eines Unternehmens höhere Gewinne zu erzielen. Zu guter Letzt ignoriert sie den Wert von immateriellen Dingen, etwa die Fähigkeiten der Mitarbeiter und geistiges Eigentum, wie sie auch den Wert externer Effekte ignoriert, etwa den Einfluss unserer Umwelt.

Die Forschung hat gezeigt, dass der alleinige Fokus auf Gewinnmaximierung paradoxerweise die ROI-Rate reduziert.5 Unternehmen sind langfristig durch die Entwicklung ihrer Innovationsfähigkeit und die Adaption ihrer Strategie erfolgreich. Jack Welch drückt es im vorangestellten Epigraf so aus: Konzentration auf Mitarbeiter, Kunden und Produkte. Teil I dieses Buch legt dar, wie das erreicht werden kann.

KAPITEL 1

Einführung

Selbst gute Leute können in unnatürlich designten Systemen großen Schaden an anderen anrichten, manchmal ohne es jemals zu merken.

Ben Goldacre

Am 1. April 2010 schloss Kaliforniens einzige Autofabrik, New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), die 1984 als Joint Venture von General Motors (GM) und Toyota gegründet worden war. Beide Firmen hatten von der Partnerschaft profitiert: Toyota wollte eine Fabrik in den USA, um drohende Exportrestriktionen zu umgehen, die der US Kongress als Reaktion auf den unaufhaltsam fallenden Marktanteil der US-Autohersteller plante. Für GM war es die Möglichkeit herauszufinden, wie man kleine Autos profitabel baut. Zudem galt es, das Toyota Production System (TPS) kennenzulernen, das es den Japanern ermöglichte, fortwährend beste Qualität zu niedrigeren Preisen zu liefern als die US-Hersteller.1

GM wählte 1984 das geschlossene Fremont-Assembly-Gelände als Produktionsstätte für das Joint Venture. Dieser Standort hatte den schlechtesten Ruf in Bezug auf die Qualität der produzierten Autos und das Arbeitsklima unter Managern und Arbeitern. Als die Fabrik 1982 geschlossen worden war, waren die Arbeitsverhältnisse wegen Arbeitern, die während der Arbeitszeit tranken und spielten, zerrüttet gewesen. Erstaunlicherweise akzeptierte Toyota trotzdem die Forderung des Verhandlungsführers von United Auto Workers (UAW), Bruce Lee, die Gewerkschaftsführer von Fremont Assembly als Leiter der Arbeitsgruppe NUMMI wieder einzustellen. Die Arbeiter wurden nach Toyota City in Japan geschickt, um dort das TPS zu erlernen. Schon nach drei Monaten wurden im NUMMI-Werk qualitativ nahezu perfekte Autos produziert. Sie gehörten zu den besten in den USA und waren genauso gut wie japanische Autos – und das bei deutlich niedrigeren Kosten als bei Fremont Assembly. Lee hatte also Recht gehabt mit seiner Annahme, dass das Problem im System lang und nicht bei den Menschen.

Über das TPS ist viel geschrieben worden, aber wenn man den Mitarbeitern von Fremont Assembly zuhört, die bei NUMMI gearbeitet haben, gibt es ein immer wiederkehrendes Thema: Teamwork. Das klingt vielleicht banal, aber es war eine unglaublich wichtige Erfahrung für viele der UAW-Arbeiter. Das TPS macht die Produktion von Qualität zur obersten Priorität. Ein aufgetretenes Problem muss so bald wie möglich gelöst werden, und das System muss so verbessert werden, dass es keine Wiederholung des gleichen Fehlers gibt. Um dies zu ermöglichen, arbeiten Arbeiter und Manager Hand in Hand. Sobald ein Arbeiter ein Problem entdeckt, kann er oder sie den Manager herbeirufen, indem er oder sie einen Notfallschalter (den berühmten andon cord) betätigt. Der Manager kommt dann und hilft bei der Problembehebung. Wenn das Problem nicht in der verfügbaren Zeit gelöst wurde, kann der Arbeiter die gesamte Produktionsstrecke stoppen, bis es behoben ist. Das Team probiert später Ideen aus, um eine Wiederholung zu vermeiden, und implementiert diese.

Die Idee, dass die wichtigste Aufgabe der Manager die Unterstützung der Arbeiter ist, dass Arbeiter die Produktionsstraße stoppen können und dass sie in die Entscheidung, wie ein System verbessert werden kann, involviert sind, war für die UAW-Angestellten revolutionär. John Shook, der erste Amerikaner, der in Toyota City arbeitete, hatte die Aufgabe, die NUMMI-Arbeiter anzulernen. Seinen Worten zufolge hatten die Arbeiter eine starke emotionale Erfahrung beim Lernen der neuen Arbeitsmethode, einer Methode, die echte Zusammenarbeit ermöglichte – als ein Team.

Die Art und Weise, wie das TPS arbeitet, steht in starkem Kontrast zu traditionellen US-amerikanischen und europäischen Management-Methoden. Letztere basieren auf den Prinzipien von Frederick Winslow Taylor, dem Erfinder des Scientific Management bzw. der Wissenschaftlichen Betriebsführung (Taylorismus). Nach Taylor ist es der Job des Managers, die Arbeit zu analysieren und in einzelne Teilaufgaben zu zerlegen. Diese Aufgaben werden dann von Spezialisten ausgeführt, die nur in der Lage sein müssen, ihren speziellen Aufgabenbereich so effizient wie möglich zu erfüllen. Taylorismus basiert auf dem Gedanken, dass Organisationen wie Maschinen funktionieren, die analysiert und verstanden werden müssen, indem man sie in einzelne Komponenten zerlegt.

Im Gegensatz dazu ist für das TPS die Erschaffung einer High-Trust-Kultur zentral, in der jeder auf das Ziel hinarbeitet, ein hochwertiges und marktorientiertes Produkt herzustellen. In ihm arbeiten Arbeiter und Manager funktionsübergreifend zusammen, um das System kontinuierlich zu verbessern und manchmal auch radikal umzugestalten. Der TPS-Ansatz einer High-Trust-Kultur mit Fokus auf fortlaufende Verbesserung (Kaizen), verstärkt durch Einheit und Autonomie auf allen Ebenen, ist essentiell, um große Unternehmen aufzubauen, die schnell auf Veränderungen reagieren können.

Ein Schlüsselelement für den Erfolg des TPS ist seine Wirkung auf die Arbeiter. Taylorismus reduziert sie auf kleine Rädchen im Getriebe, die ausschließlich für die möglichst schnelle Erfüllung vorgegebener Aufgaben bezahlt werden. Das TPS dagegen fordert von den Arbeitern, durch kontinuierliche Verbesserung Meisterschaft anzustreben. Es gibt ihnen ein höheres Ziel: die Verfolgung eines immer höheren Niveaus an Qualität, Nutzen und Kundenzufriedenheit. Das System bietet einen gewissen Grad an Autonomie, indem es dazu ermuntert, Ideen zur Verbesserung auszuprobieren und die erfolgreichen Ideen umzusetzen.

Jahrzehntelange Forschungen haben gezeigt, dass diese intrinsischen Motivatoren bei Aufgaben, die Kreativität und Experimentierfreude erfordern, zu höchster Leistung führen, wenn das gewünschte Ergebnis nicht durch einfaches Befolgen von Regeln erreicht werden kann.2 Extrinsische Motivatoren wie Bonus oder Leistungsbewertungen reduzieren hingegen die Leistung bei solchen nicht standardisierten Arbeiten.3 Rick Madrid, der in Fremont sowohl vor als auch während der NUMMI-Ära arbeitete, sagt über das TPS, dass es sein Leben von Depression und Langeweile befreit habe, und seine Lebenseinstellung änderte. Es habe ihn nur zum Guten verändert. Für eine High-Performance-Kultur ist es elementar, dass die Leute stolz auf ihre Arbeit sind und nicht mit Zuckerbrot und Peitsche motiviert werden.4

Obwohl die zentralen Prinzipien des TPS ziemlich klar erscheinen, sind sie schwer umzusetzen. GM scheiterte auf ganzer Linie, das bei NUMMI Erreichte weiterzuführen und in anderen GM-Fabriken zu wiederholen. Eine der größten Herausforderungen war die Veränderung von organisatorischen Hierarchien. Das TPS schafft das Konzept der Seniorität ab, in dem die besten Jobs an die ältesten und erfahrensten Mitarbeiter vergeben werden. Im TPS muss jeder alle erforderlichen Arbeiten lernen und im Team rotieren. Das TPS entledigt sich außerdem der Statussymbole und Privilegien des Managements. Um die Tatsache zu unterstreichen, dass jeder Mitglied desselben Teams war, trug bei NUMMI niemand eine Krawatte – nicht einmal die externen Dienstleister. Die Manager erhielten keine Sonderkonditionen wie in anderen GM-Fabriken (wie z.B. separate Cafeterias oder Parkplätze).

Der Versuch, die Qualität zu verbessern, scheiterte letztlich an den organisatorischen Grenzen. Beim TPS arbeiten Lieferanten, Ingenieure und Arbeiter permanent zusammen, um die Qualität der einzelnen Teile zu verbessern und sicherzustellen, dass den Arbeitern das erforderliche Werkzeug für ihre Aufgaben zur Verfügung steht. Das funktionierte bei NUMMI, weil die Ingenieure vor Ort arbeiteten und es eine kollaborative Zusammenarbeit mit japanischen Zulieferern gab. In der US-amerikanischen Zulieferkette herrschten andere Verhältnisse. Wenn ein minderwertiges oder nicht passgenaues Element in die Montage-Fabriken von GM kam, gab es einfach keinen Mechanismus, das Problem zu beheben.

Ernie Schaefer, ein Manager von GMs Van Nuys-Fabrik, der mit ähnlichen Problemen zu kämpfen hatte wie Fremont Assembly, beschreibt, was bei NUMMI anders lief: »Man kann viele Unterschiede sehen. Aber etwas, das man nicht sehen kann, ist das zugrundeliegende System von NUMMI. Ich denke nicht, dass zur damaligen Zeit irgendjemand das Wesen dieses System verstand. GM war eine Art Wirf-es-über-den-Zaun-Organisation. Wir waren sehr abteilungslastig aufgestellt: Du entwirfst das Fahrzeug und dann schickst du es rüber zu den Produktionsleuten.« Das ist das Erbe eines taylorschen Managementansatzes.

Das TPS benötigt ein funktionierendes Ökosystem aus organisatorischer Kultur, guten Lieferanten-Beziehungen, Finanz-Management, HR sowie einer Steuerung, die seiner Philosophie gerecht wird.

GM versuchte, das TPS in Van Nuys umzusetzen, scheiterte aber. Arbeiter und Manager gingen angesichts der anstehenden Veränderungen in Bezug auf Status und Verhalten auf die Barrikaden – trotz der drohenden Schließung (die letztlich vorgenommen wurde). Laut Larry Spiegel, einem Veteran von NUMMI, der nach Van Nuys geschickt worden war, um TPS dort einzuführen, unterschätzten die Leute die Gefahr der Schließung. »Zu viele Leute waren davon überzeugt, sie müssten sich nicht ändern.«

Diese dramatische Fehleinschätzung blockierte jede Veränderung bei GM und ist wahrscheinlich das größte Hemmnis für organisatorische Veränderungen überhaupt.5 Die US-Abteilung von GM brauchte an die 15 Jahre, um zu erkennen, dass sie die Umsetzung von TPS ernsthaft priorisieren musste, und weitere zehn Jahre, um das wirklich umzusetzen. Nach dieser langen Zeit war jeglicher Wettbewerbsvorteil verloren. GM ging pleite und wurde 2009 von der US-Regierung übernommen, was zum Ausstieg aus NUMMI führte. Toyota schloss das NUMMI-Werk 2010.

Die Geschichte von NUMMI veranschaulicht das Hauptanliegen dieses Buchs, ein schlankes Unternehmen wie Toyota aufzubauen, und die damit einhergehenden Herausforderungen. Toyotas Arbeitsweise war immer sehr transparent und das Unternehmen bot sogar der Konkurrenz öffentliche Führungen durch seine Werke an. Alles in dem Bewusstsein, dass das TPS nicht aufgrund bestimmter Prozesse funktioniert, sondern aufgrund seiner Kultur. Viele Leute konzentrieren sich auf die bekannten Praktiken und Werkzeuge des TPS, wie z.B. den Notschalter (andoncord). Einer der Vize-Präsidenten von GM beauftragte einen seiner Manager sogar damit, Fotos von jedem Zentimeter des NUMMI-Werks zu machen, um es genau kopieren zu können. Das Ergebnis war eine Fabrik mit Notschaltern, die aber niemand drückte, weil die Manager ganz nach dem Prinzip der extrinsischen Motivation anhand der Produktionsrate der Autos belohnt wurden, aber gänzlich qualitätsunabhängig.

Ein Lean Enterprise ist in erster Linie ein soziales System

Angesichts der zunehmend schnelleren sozialen und technologischen Veränderungen in der Welt gewinnt der von Toyota entwickelte Lean-Ansatz immer mehr an Gewicht. Er stellt eine funktionierende Strategie zur Weiterentwicklung in unwägbaren dynamischen Situationen dar, Veränderung wird begrüßt. Der Schlüssel zum Verständnis von Lean Enterprise besteht darin, dass es sich hierbei zuallererst um ein soziales System handelt. Häufig stehen einzelne Praktiken und Werkzeuge, die von Teams im Lean und im agilen Umfeld genutzt werden, z.B. das Kanban Board, Standup-Meetings, Pair Programming und so weiter im Fokus. Zu oft werden sie jedoch als bloße Rituale oder »Best Practices« adaptiert, anstatt sie als das zu sehen, was sie eigentlich sind: Maßnahmen, die nur in einem bestimmten Kontext und bei der Verfolgung eines bestimmten Ziels effektiv sind.

In einer Organisation mit einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln Teams solche Maßnahmen selbstständig und verwerfen sie wieder, wenn sie ihren Zweck nicht mehr erfüllen. Zur Schaffung eines Lean Enterprise ist es also wichtig, den problemlösenden Teams alle notwendigen Freiheiten so einzuräumen, dass sie mit der unternehmensweiten Strategie übereinstimmen. Um das zu erreichen, müssen wir uns darauf verlassen, dass auf lokaler Ebene Entscheidungen getroffen werden, die auf strategischer Ebene sinnvoll sind. Das erfordert wiederum einen guten Informationsfluss, Feedbackschleifen eingeschlossen.

Der Soziologe Ron Westrum hat das Thema Informationsfluss ausführlich im Kontext von Unfällen und menschlichen Fehlern in der Luftfahrt und im Gesundheitswesen untersucht. Westrum fand heraus, dass die Sicherheit in diesen Umfeldern anhand der Organisationskultur vorhergesagt werden konnte. Er entwickelte ein »Kontinuum von Sicherheitskulturen« mit drei Kategorien:6

Pathologische Organisationen zeichnen sich durch viel Angst und Bedrohung aus. Mitarbeiter horten oftmals Informationen, halten sie aus politischen Gründen zurück oder verändern sie, um sich selbst in einem besseren Licht darzustellen.

Bürokratische Organisationen schützen ihre Abteilungen. Mitarbeiter einer Abteilung verteidigen »ihr Revier«, bestehen auf ihren eigenen Regeln und arbeiten generell gern nach Lehrbuch – ihrem Lehrbuch.

Generative Organisationen konzentrieren sich auf ihre Mission. Wie erreichen wir unser Ziel? Alles ist guter Performance untergeordnet, um das zu erreichen, wofür wir angetreten sind.

Diese Kulturen verarbeiten Information auf unterschiedliche Weise. Westrum stellte fest, dass ein Klima, das einen guten Informationsfluss erlaubt, meistens auch andere Arten von kooperativem Verhalten unterstützt, z.B. Problemlösung, Innovation und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Geht etwas schief, so ermuntert ein pathologisches Klima dazu, einen Schuldigen zu suchen, bürokratische Organisationen fordern Gerechtigkeit, und generative Organisationen versuchen, das zugrundeliegende Problem im System zu finden. Die Charakteristiken der verschiedenen Typen sind in Tabelle 1-1 aufgeführt.

Tabelle 1-1: Wie Organisationen Information verarbeiten

Pathologisch (machtorientiert)

Bürokratisch (regelorientiert)

Generativ (leistungsorientiert)

Wenig Kooperation

Mäßige Kooperation

Intensive Kooperation

Der Überbringer einer Nachricht wird erschossen

Der Überbringer einer Nachricht wird ignoriert

Der Überbringer einer Nachricht wird trainiert

Verantwortung wird weggeschoben

Geringer Verantwortungsspielraum

Geteiltes Risiko

Abteilungsübergreifendes Handeln unerwünscht

Abteilungsübergreifendes Handeln toleriert

Abteilungsübergreifendes Handeln gefördert

Fehler führen zur Schuldfrage

Fehler führen zu Rechtsfragen

Fehler führen zur Ursachenforschung

Neues wird unterdrückt

Neues führt zu Problemen

Neues wird umgesetzt

Westrums Typologie ist schon ausführlich diskutiert worden. Sie wirkt sehr einleuchtend und kommt jedem, der einmal in einer pathologischen (oder auch bürokratischen) Organisation gearbeitet hat, bekannt vor. Allerdings entbehren einige seiner Schlussfolgerungen der Wissenschaftlichkeit.

Im Jahr 2013 haben PuppetLabs, IT Revolution Press und ThoughtWorks 9200 Technologen weltweit befragt, um herauszufinden, was hochperformante Organisationen erfolgreich macht. Der daraus resultierende Report namens 2014 State of DevOps basiert auf den Antworten von Mitarbeitern aus verschiedensten Branchen, unter anderem Finanzdienstleistungen, Telekommunikation, Retail, Behörden, Technologie, Bildung und Gesundheitswesen.7 Das Hauptergebnis der Umfrage war, dass eine starke Performance der IT einen Wettbewerbsvorteil darstellt. Die Analyse ergab, dass es für Firmen mit hochperformanten IT-Abteilungen doppelt so wahrscheinlich ist wie für andere, ihre Ziele in den Bereichen Profitabilität, Marktanteil und Produktivität zu übertreffen.8

Die Umfrage sollte auch die kulturellen Faktoren untersuchen, die die Leistung einer Organisation beeinflussen. Der wichtigste Faktor scheint zu sein, ob die Mitarbeiter zufrieden mit ihrer Arbeit sind, gemessen am Grad ihrer Zustimmung zu den folgenden Aussagen (die sehr stark an die Reaktionen der NUMMI-Arbeiter in der Toyota Produktionslinie erinnern):

• Ich würde diese Organisation als einen guten Arbeitgeber empfehlen.

• Ich habe alle Werkzeuge und Mittel, um meine Arbeit gut zu erledigen.

• Ich bin zufrieden mit meinem Job.

• In meinem Job kann ich meine Erfahrungen und Fähigkeiten gut einsetzen.

Die Tatsache, dass Jobzufriedenheit der stärkste Indikator für die Leistungsfähigkeit einer Organisation ist, zeigt, wie wichtig intrinsische Motivation ist. Das an der Umfrage arbeitende Team wollte herausfinden, ob Westrums Modell ein nützliches Werkzeug zur Vorhersage von organisatorischer Leistungsfähigkeit ist.9 Daher bat es die Teilnehmer darum, ihre Teamkultur entlang jeder der Achsen von Westrums Modell wie in Tabelle 1-1 dargestellt zu bewerten. Sie wurden gebeten, ihr Maß an Zustimmung zu Aussagen anzugeben wie: »In meinem Team wird bei Fehlern Ursachenforschung betrieben.«10. Auf diese Weise konnte mit der Umfrage auch die Kultur gemessen werden.

Die statistische Analyse der Ergebnisse zeigt, dass Teamkultur nicht nur stark mit Organisationsperformance korreliert, sondern auch ein starker Indikator für Jobzufriedenheit ist. Die Resultate sind eindeutig: Eine generative High-Trust-Unternehmenskultur ist nicht nur zur Schaffung einer sicheren Arbeitsumgebung wichtig, sondern sie ist auch die Grundlage für die Schaffung einer hochperformanten Organisation.

Auftragstaktik: Eine Alternative zu »Command and Control«

Eine High-Trust-Unternehmenskultur ist oft das Gegenteil von dem, was allgemein als »Command and Control« bekannt ist: der Idee des Scientific Management, dass Verantwortungsträger die Pläne machen und der gemeine Mitarbeiter diese dann umsetzt. So funktioniert nach allgemeiner Annahme das Militär. In der Realität ist diese Form der Führung jedoch bereits seit 1806 nicht mehr in Mode, als nämlich die preußische Armee – eine klassische plan-getriebene Organisation – von Napoleons dezentralisierten hochmotivierten Einheiten entscheidend geschlagen wurde. Napoleon nutzte den sogenannten Bewegungskrieg, um größere und besser ausgebildete Armeen zu schlagen. Ziel des Bewegungskriegs ist es, Kampfhandlungen zu minimieren, indem die Fähigkeit des Feindes, einheitlich vorzugehen, durch die Verwendung von Schock und Überraschung gestört wird. Eine Schlüsselfunktion kommt dabei den Fähigkeiten zu, zu lernen, Entscheidungen zu fällen und schneller als der Feind zu handeln – denselben Fähigkeiten, die es Startups erlauben, Konzerne empfindlich zu treffen.11

Drei Männer waren bei der Restrukturierung der preußischen Armee, die auf die Niederlage gegen Napoleon folgte, besonders wichtig: David Scharnhorst, Helmuth von Moltke und Carl von Clausewitz. Ihr Beitrag transformierte nicht nur die Militärdoktrin, er lieferte auch wichtige Erkenntnisse für die Führung und das Management großer Organisationen. Das trifft insbesondere auf die Idee der Auftragstaktik (oder auch Mission Command) zu, die wir hier untersuchen wollen. Sie ist wichtig, um zu verstehen, wie große Unternehmen mit Startups konkurrieren können.

General David Scharnhorst wurde im Anschluss an die Niederlage gegen Napoleon zum Obersten des neu etablierten Preußischen Generalstabs ernannt. Er setzte eine Reformkommission ein, die eine Postmortem-Analyse der Schlacht durchführte und die Preußische Armee zu transformieren begann. Scharnhorst stellte fest, dass Napoleons Offiziere bei Änderungen vor Ort autorisiert waren, situationsbezogene Entscheidungen zu treffen, ohne auf Bestätigung durch die Kommandokette zu warten. Das erlaubte ihnen, sich sehr schnell an veränderte Umstände anzupassen.

Scharnhorst wollte systematisch eine vergleichbare Fähigkeit entwickeln. Er verstand, dass dies die Ausbildung eines unabhängigen intelligenten Kaders von Stabsoffizieren erforderte. Sie sollten die gleichen Werte und die Fähigkeit besitzen, in der Hitze der Schlacht bestimmt und autonom zu handeln. Es wurden also Militärschulen zur Ausbildung von Offizieren gegründet, und erstmalig wurden hier leistungsabhängig Anwärter aus allen sozialen Schichten zugelassen.

1857 wurde Helmuth von Moltke, vermutlich am ehesten bekannt für seinen Ausspruch »Kein Plan überlebt die erste Feindberührung«, zum Generalstabschef der Preußischen Armee ernannt. Seine entscheidende Neuerung, die auf der von Scharnhorst etablierten Militärkultur aufbaute, war, Militärstrategien als Folge von Optionen zu behandeln. Diese Optionen waren von den Offizieren im Verlauf der Schlacht ausführlich zu untersuchen. Im Jahre 1869 gab er eine Direktive aus, die den Titel »Verordnungen für die höheren Truppenführer« trug. Sie erläutert, wie große Organisationen unter unsicheren Bedingungen zu führen sind.

In dieser Direktive schreibt von Moltke in etwa das: Im Krieg ändern sich Umstände sehr schnell, und es ist sehr selten, dass detaillierte Anweisungen für einen längeren Zeitraum vollständig ausgeführt werden. Er empfiehlt daher, weder mehr zu befehlen als unbedingt notwendig, noch über die vorhersehbaren Umstände hinaus zu planen. Stattdessen erläutert er: Je höherrangig die Befehlenden, desto kürzer und einfacher sollten die Befehle sein. Die nächsttiefere Kommandoebene soll, wenn nötig, zusätzliche Spezifikationen ergänzen. Ausführungsdetails werden mündlich vorgegeben oder als Machtwort gesprochen. Das stellt sicher, dass jeder ausreichend Bewegungs- und Entscheidungsfreiheit in den Grenzen seiner Autorität besitzt. Die Regel ist hier, dass ein Befehl alles Notwendige enthalten sollte, gleichzeitig jedoch nur das, was Untergebene zur Erreichung ihres Ziels nicht selbst festlegen können.

Es ist wichtig, dass ein Befehl immer eine Passage enthält, die seine Intention beschreibt. So wird der Zweck des Befehls kommuniziert. Das erlaubt es den Untergebenen, gute Entscheidungen zu treffen, wenn unerwartete Chancen oder Hindernisse eintreten, die sie daran hindern, den ursprünglichen Befehlen genau zu folgen. Von Moltke stellt fest, dass es eine Vielzahl an Situationen gibt, in denen ein Offizier gemäß seiner eigenen Einschätzung handeln muss. Auf Befehle zu warten, wenn keine gegeben werden können, wäre reichlich absurd. Wenn er aber grundsätzlich im Einklang mit dem Willen seines Vorgesetzten agiert, dann kann er seine Rolle im großen Ganzen am effektivsten erfüllen.

Diese Ideen bilden den Kern der Doktrin der Auftragstaktik, auch Mission Command genannt. Sie wurden von verschiedenen militärischen Elite-Einheiten, wie dem US Marine Corps und (vor nicht allzu langer Zeit) der NATO, übernommen. Ebenso übernommen wurde das Einrichten eines professionell ausgebildeten Kaders von Stabsoffizieren, die verstehen, wie die Doktrin im Einsatz anzuwenden ist.

Stephen Bungay hat die Geschichte der Entwicklung der Auftragstaktik durch die Preußische Armee detailliert in seiner Abhandlung über Unternehmensstrategie The Art of Action beschrieben.12 Bungay entwickelt dort eine Theorie zur Steuerung von Strategie in unterschiedlichen Größenordnungen, die auf der Arbeit von Scharnhorst, von Moltke und einem weiteren preußischen General, Carl von Clausewitz, basiert. Als 26-jähriger kämpfte Clausewitz in den schicksalsträchtigen Schlachten von Jena und Auerstadt gegen Napoleon. Im Anschluss arbeitete er in Scharnhorsts Reformkommission und hinterließ sein unvollendetes Hauptwerk Vom Kriege. In dieser Arbeit stellte er das Konzept des Kriegsnebels vor – der fundamentalen Ungewissheit, der wir als Agierende in großen und sich schnell verändernden Umgebungen mit zwangsläufig unvollständigem Wissen über den Status des Gesamtsystems gegenüberstehen. Er stellte auch die Idee der Friktion vor, die besagt, dass die Realität niemals unseren Idealvorstellungen entspricht. Friktion tritt in Form von unvollständiger Information, unvorhergesehenen Nebeneffekten, menschlichen Faktoren wie Fehlern und Missverständnissen und als Summe unerwarteter Ereignisse auf.

Friktion und komplexe adaptive Systeme

Clausewitz’ Konzept der Friktion ist eine exzellente Metapher, um das Verhalten von komplexen adaptiven Systemen wie Unternehmen (oder jedweder menschlicher Organisation) zu verstehen. Die definierende Charakteristik eines komplexen adaptiven Systems ist, dass sein Verhalten auf globaler Ebene nicht mit Taylors reduktionistischem Ansatz der Analyse seiner Einzelteile verstanden werden kann. Es ist eher so, dass viele Eigenschaften und Verhaltensmuster komplexer adaptiver Systeme durch Interaktionen zwischen Ereignissen und Bestandteilen auf unterschiedlichen Ebenen innerhalb des Systems entstehen. Handelt es sich um ein offenes System (wie ein Unternehmen), müssen auch die Interaktionen mit der Umwelt inklusive der Aktionen von Kunden und Wettbewerbern sowie größere soziale und technologische Veränderungen berücksichtigt werden.13 Friktion ist letztlich eine Konsequenz aller menschlichen Aktivitäten – der Tatsache, dass Organisationen aus Menschen mit eigenem Willen und begrenzter Information bestehen. Aus diesem Grund kann Friktion nicht überwunden werden.

Bungay argumentiert, dass Friktion drei Lücken erzeugt. Erstens gibt es eine Wissenslücke beim Planen oder Durchführen. Sie entsteht aufgrund der notwendigerweise nicht vollständig verfügbaren Information und unseres Bedürfnisses, Annahmen zu treffen und die Informationen zu interpretieren. Zweitens gibt es die Ausrichtungslücke (alignment gap). Sie entsteht, wenn Menschen nicht in der Lage sind, Dinge wie geplant zu erledigen – etwa aufgrund sich widersprechender Prioritäten, als Folge von Missverständnissen oder schlicht und ergreifend, weil jemand ein Detail des Plans vergisst oder ignoriert. Drittens gibt es die Auswirkungslücke (effects gap). Sie entsteht durch unvorhersehbaren Veränderungen in der Umgebung, ausgelöst durch andere Akteure oder unerwartete Nebeneffekte, die andere Ergebnisse als erwartet erzeugen. Die Lücken sind in Abbildung 1-1 dargestellt.

Bungay fährt mit der Beschreibung der üblicherweise in Unternehmen eingesetzten Methode des Scientific Management fort, der Alternative, die von der Doktrin der Auftragstaktik ausgeht, sowie einer eigenen Interpretation der Anwendung des Missionsbefehls (Mission Command) auf Unternehmen. Letzteres bezeichnet er als ausgerichteten Opportunismus (directed opportunism). Diese sind in Tabelle 1-2 dargestellt.

Abbildung 1-1: Lücken in komplexen adaptiven Systemen. Entnommen aus: The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions, and Results von Stephen Bungay (nachgedruckt mit Erlaubnis von Nicholas Brealey Publishing)

Tabelle 1-2: Die drei Lücken und wie mit ihnen umzugehen ist

Auswirkungslücke

Wissenslücke

Ausrichtungslücke

Was ist das?

Der Unterschied zwischen dem, was wir als Folge unserer Handlungen erwarten und dem, was wir tatsächlich bewirken.

Der Unterschied zwischen dem, was wir gerne wüssten und dem, was wir tatsächlich wissen.

Der Unterschied zwischen dem, was wir andere Menschen gern tun sehen würden und dem, was sie tatsächlich tun.

Gegenmittel Scientific Management

detailliertere Steuerung

detailliertere Informationen

detailliertere Anweisungen

Gegenmittel Auftragstaktik

In gewissen Grenzen behält jeder seine Entscheidungs- und Handlungsfreiheit.

Weise nicht mehr an, als nötig und plane nicht über die vorhersehbaren Umstände hinaus.

Kommuniziere jeder Einheit nur das, was für das Erreichen des Ziels nötigt ist.

Gegenmittel Ausgerichteter Opportunismus

Gib dem Einzelnen die Freiheit, seine Aktion auf das Ziel auszurichten.

Beschränke Vorgaben auf die Definition und Kommunikation des Ziels.

Erlaube jeder Ebene zu definieren, wie sie die vom Vorgesetzten formulierten Ziele erreicht und halte Rücksprache.

Es ist wichtig zu verstehen, dass Scientific Management-Lösungen in komplexen adaptiven Systemen, in denen Friktion dominiert, nicht funktionieren können. Tatsächlich machen sie die Sache nur schlimmer. Noch detailliertere Pläne zu erstellen, würde das Feedback, das uns sagt, welche unserer Annahmen falsch sind, nur noch weiter hinauszögern. Komplexe Regelwerke bestrafen die Unschuldigen, während die Schuldigen ihnen ausweichen können und dabei Moral, Innovation und Unternehmergeist zerstören. Informationsgewinnung versagt in bürokratischen oder pathologischen Organisationen, wo Information zur Revierverteidigung zurückgehalten oder verfälscht wird. Organisationen, die nicht in der Lage sind, sich dem Scientific Management zu entziehen, werden von Organisationen überholt, die es verstehen, schnell viel zu erreichen.

Ausrichtung des Unternehmens mithilfe des »Missionsprinzips«

Die wichtigste Frage, die sich Konzernchefs und Manager in komplexen adaptiven Systemen stellen, lautet »Wie können wir dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter gute Entscheidungen im Interesse unseres Unternehmens treffen, selbst wenn sie niemals ausreichend Informationen und Kontext haben, um alle Konsequenzen ihrer Entscheidung zu überblicken? Zudem wird unser Plan ja in der Regel durch die Ereignisse überholt.«

In seinem Buch »The Principles of Product Development Flow«14 präsentiert Donald Reinertsen das Missionsprinzip. Es basiert auf der Doktrin der Auftragstaktik, in der wir »einen Endstatus, seinen Zweck und ein Minimalset an Rahmenbedingungen definieren«. Im Missionsprinzip erzeugen wir Alignment nicht durch detaillierte Planungen, wie unser Ziel zu erreichen ist. Stattdessen beschreiben wir die Intention unserer Mission und kommunizieren, warum wir sie verfolgen.

Alignment zu erzeugen und autonome Entscheidungen durch das Setzen von klaren High-Level-Zielvorgaben für einen abgestimmten Zeitrahmen zu ermöglichen, ist der Schlüssel zum Missionsprinzip. Je unsicherer die Rahmenbedingungen, desto kleiner ist der Zeitrahmen. Wie die Teams nun genau die Zielvorgaben erfüllen, bleibt ihnen überlassen. Dieser Ansatz lässt sich auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen anwenden. Jede Stufe reduziert den Inhalt (Scope) während sie mehr Kontext hinzufügt. In seinem Buch wendet Reinertsen das Prinzip in verschiedenen Zusammenhängen an:

Budgeting und Finanzmanagement

Traditionelle Budgeting-Prozesse erfordern die komplette Planung aller Ausgaben für das kommende Jahr. Die Planung basiert auf detaillierten Vorhersagen und Businessplänen. Anstatt diesen traditionellen Prozessen zu folgen, werden High-level-Ziele für verschiedene Themengebiete wie z.B. Personal, Organisation, Betrieb, Markt und Finanzen ausgegeben. Sie werden regelmäßig überprüft. Diese Art der Praxis kann auf unterschiedlichsten Ebenen angewandt werden. Ressourcen werden dynamisch zugewiesen, wenn sie gebraucht werden und die Kennzahlen werden regelmäßig überprüft.

Programm Management

Statt vorab detaillierte Planungen zu der zu erledigenden Arbeit vorzunehmen, diese dann in kleine Stücke zu zerlegen und auf einzelne Teams zu verteilen, spezifizieren wir auf Programm-Ebene lediglich messbare Ziele für jede Iteration. Die Teams finden dann heraus, wie diese Ziele zu erreichen sind. Dazu zählt auch die Zusammenarbeit mit anderen Teams wie auch das kontinuierliche Integrieren und Testen ihrer Arbeit, um sicherzustellen, dass die vorgegebenen Programm-Ziele auch erreicht werden.

Prozessverbesserung

Kontinuierlich an der Prozessverbesserung zu arbeiten, ist ein Schlüsselelement von TPS. Der Ansatz ist zudem ein mächtiges Werkzeug für Unternehmenstransformationen. In Kapitel 6 stellen wir die Improvement Kata vor, in der wir in Iterationen arbeiten, Zielvorgaben für Prozesse definieren und den am Prozess beteiligten Mitarbeitern Zeit und Mittel zum Experimentieren zur Verfügung stellen. Experimente sind notwendig, um die Zielvorgaben der nächsten Iteration zu erreichen.

Wichtig ist, dass diese missionsbasierten Prozesse die traditionellen command-and-control-Prozesse vollständig ersetzen. Sie dürfen nicht parallel ablaufen. Grundvoraussetzung hierfür sind veränderte Verhaltensweisen von Mitarbeitern und das Erlernen neuer Fähigkeiten. Eine weitere Grundvoraussetzung ist ein Kulturwandel innerhalb des Unternehmens. Das erläutern wir ausführlicher in Kapitel 11.

Stephen Bungay reflektiert über eine Unternehmenskultur, die die Anwendung von Auftragstaktik erlaubt. Nicht ganz zufällig hat diese Kultur dieselben Charakteristika, die wir in der von Westrum beschriebenen generativen Organisation finden:

Der unveränderliche Kern ist ein holistischer (ganzheitlicher) Ansatz, der sich auf Recruiting, Training, Planung und Kontrollprozesse wie auch Kultur und Werte eines Unternehmens auswirkt. Auftragstaktik verinnerlicht das Konzept des Menschen als Zentrum jeglicher Führungstätigkeit. Sie hängt unabdinglich von Faktoren ab, die auf keiner Unternehmensbilanz zu finden sind: der Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen; der Bereitschaft ihrer Vorgesetzten, die Entscheidungen zu unterstützen; der Toleranz gegenüber Fehlern, die mit bestem Vorsatz (in good faith) gemacht werden. Auftragstaktik setzt auf vorhersehbare und unterstützende interne Rahmenbedingungen, um mit der unvorhersehbaren »feindlichen« Außenwelt umgehen zu können. Ihr zentraler Punkt ist ein Netzwerk von Vertrauen (network of trust), das Mitarbeiter durch die Hierarchien des Unternehmens verbindet. Dies zu erreichen und zu pflegen, erfordert ständige Arbeit.15

Ihre Mitarbeiter sind Ihr Wettbewerbsvorteil

Die Geschichte der Fremont Assembly Produktionsstätte endet nicht mit NUMMI. Tatsächlich stellt sie den Mittelpunkt zweier Paradigmen-Wandel in der US-amerikanischen Autoindustrie dar. 2010 kaufte Tesla Motors das Gelände und machte es zur Tesla Fabrik.

Tesla verwendet diese Methoden, um Innovationen noch schneller als Toyota voranzutreiben. Das Konzept von Modelljahren wurde zugunsten häufigerer Updates verworfen. Dies erlaubt den Besitzern älterer Modelle oftmals den Download neuer Firmware, um neue Features zu erhalten. Tesla unterstützt zudem eine offene Informationspolitik. Wie die Firma ankündigt, wird sie ihre Patente nicht einklagen. Damit wiederholt sich eine Geschichte aus Toyotas Anfängen, als das Unternehmen noch automatische Webstühle produzierte. Als Kiichiro Toyoda hörte, dass die Pläne für einen der Webstühle gestohlen wurden, soll er gesagt haben:

Die Diebe werden sicher dem Design-Plan folgen können und einen Webstuhl herstellen. Aber wir modifizieren und verbessern unsere Webstühle jeden Tag. Wenn also die Diebe einen Webstuhl nach den gestohlenen Plänen gebaut haben, sind wir längst weiter. Und da sie nicht die Erfahrung besitzen, die wir aus den Fehlern bei der Produktion des Originals gewonnen haben, werden sie viel mehr Zeit als wir verlieren, wenn sie anfangen, den Webstuhl zu verbessern. Wir müssen uns über das Geschehene also keine Sorgen machen. Wir müssen nur so wie bisher weiterarbeiten und unsere Verbesserungen vornehmen.16

Der langfristige Wert eines Unternehmens wird nicht durch den Wert seiner Produkte und seiner Intelectual Property bestimmt, sondern dadurch, ob es den Wert, den es seinen Kunden bietet, durch Innovation fortlaufend erhöhen kann.

Eine grundlegende Annahme dieses Buches besteht darin, dass die Flexibilität von Software Innovationszyklen erheblich beschleunigen kann, wenn sie richtig genutzt wird. Software kann ein Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen sein, indem sie es Ihnen ermöglicht, neue Marktchancen zu suchen und validierte Chancen schneller als Ihre Wettbewerber zu ergreifen. Die gute Nachricht hierbei ist, dass diese Möglichkeit jedem Unternehmen zur Verfügung steht, nicht nur Technologie-Giganten.

Die Daten des 2014 State of DevOps Report zeigen, dass 20 Prozent der Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern in die hochperformante Gruppe gehören. Das ist ein niedrigerer Prozentsatz als bei kleineren Unternehmen, aber er ist immer noch signifikant.

Viele Konzernmitarbeiter glauben, dass es einen essenziellen Unterschied zwischen ihrem Unternehmen und Technologie-Gigangen wie Google, Amazon oder Netflix gibt, die als leuchtende Beispiele für »technology done right« gehandelt werden. Wir hören oft »Das wird hier nicht funktionieren«. Das mag richtig sein, aber Menschen tendieren dazu, an den falschen Stellen nach den Hindernissen zu suchen, die sie von der Verbesserung der Umstände abhalten. Skeptiker halten oft Größe, Regulierung, gefühlte Komplexität, Legacy Technologien oder andere spezielle Charakteristika ihrer Domäne als Hindernis für Veränderungen. Das Ziel dieses Kapitels ist zu zeigen, dass diese Hindernisse zwar wirklich Herausforderungen darstellen, dass die entscheidenden Hindernisse jedoch in Unternehmenskultur, Führungsstil und Strategie zu finden sind.

Viele Unternehmen versuchen Abkürzungen zu höherer Performance zu nehmen. Sie starten Innovation Labs, kaufen Startups, übernehmen Methoden oder organisieren sich neu. Dererlei Anstrengungen sind jedoch weder notwendig noch ausreichend. Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn es darüber hinaus ernsthafte Anstrengungen unternimmt, eine generative Kultur und Strategie in der gesamten Organisation zu schaffen – hier sind auch Zulieferer eingeschlossen. Wenn das erreicht wird, dann gibt es auch keinen Grund mehr, auf derartige Abkürzungen zurückzugreifen.

Das zweite Kapitel dieses Buches beschreibt die Prinzipien, die es einem Unternehmen ermöglichen, langfristig erfolgreich zu sein, indem es sein Produktportfolio ausgeglichen gestaltet. Wir werden im Speziellen zwischen zwei unabhängigen Aktivitäten im Produktentwicklungszyklus unterscheiden. Zum einen ist da die Erforschung (Exploration) neuer Ideen. Hier werden Daten gesammelt und die Ideen verworfen, die nicht zügig von den Nutzern angenommen werden. Zum anderen ist da die Nutzung (Exploitation) der Ideen, die wir im Markt evaluiert haben. Teil II des Buches erläutert die Domäne der Erforschung. Teil III widmet sich der Domäne der Exploitation. Schlussendlich zeigt Teil IV des Buchs, wie ein Unternehmen mit Fokus auf Kultur, Finanzmanagement, Governance, Risiko und Compliance transformiert wird.

KAPITEL 2

Die Dymanik des Enterprise-Portfolio managen

Jedes Geschäftsmodel zielt darauf ab, Kunden zu gewinnen.

Peter Drucker

In diesem Kapitel werden wir sowohl den Business-Lebenszyklus untersuchen als auch Strategien für die richtige Balance zwischen der Exploration von neuen Geschäftsmodellen und der Anwendung und Nutzung von bewährten Geschäftsmodellen entwickeln. Die Unterscheidung zwischen Exploration und Nutzung ist für das Verständnis von Lean-Startup-Methoden und -Prinzipien in einem unternehmerischen Umfeld notwendig. Es wird deutlich, wie diese Prinzipien als treibende Kraft eines Innovations-Portfolio-Managements eingesetzt werden können.

Everett Rogers beschreibt in seinem Buch, Diffusion of Innovations, die Zyklen, die alle erfolgreichen Technologien und Ideen durchschreiten, siehe Abbildung 2-1.1 Alle erfolgreichen Ideen, ob es sich um Technologien, Produktkategorien, Businessmodelle oder auch Methoden handelt, sind zunächst nur wenig verbreitet, mit der Zeit jedoch allgegenwärtig. Der Zeitraum, den die Innovationen benötigen, um die unterschiedlichen Phasen zu durchlaufen, schwankt natürlich enorm.

Je nachdem, wie sie auf Innovationen reagieren, teilt Rogers die Menschen in zwei Gruppen ein, siehe Abbildung 2-2. Anfangs werden neue Technologien und Ideen von einer kleinen Gruppe, den sogenannten Innovatoren ausprobiert und getestet. In seltenen Fällen entdecken Innovatoren dabei einen Wettbewerbsvorteil, der dann von Early Adpotern aufgegriffen wird. Der Erfolg in einer Gruppe führt also zu einer Weiterverbreitung durch andere Gruppen. Rogers Ideen wurden durch Geoffrey Moore populär und weiterentwickelt. Er führte das Konzept des »Chasm« ein, eine logische Trennung zwischen der Adaption durch die Early Adopter und durch die Early Majority. Der »Chasm« basiert auf Moores Beobachtung, dass viele Innovationen ins Schleudern kommen, sobald sie von denVisionären nicht mehr als Wettbewerbsvorteil angesehen werden, aber auch noch nicht etabliert genug sind, um von der Early Majority als sichere Praxis angesehen zu werden.

Abbildung 2-1: Die S-Kurve zeigt den Lebenszyklus von Innovationen.

Abbildung 2-2: Der Technology Adaptions Lifecycle aus: Dealing with Darwin von Geoffrey A. Moore, 2006 (nachgedruckt mit Erlaubnis von Portfolio, einem Imprint der Penguin Group)