Lean IT-Management – einfach und effektiv E-Book

Inge Hanschke

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 681

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

- Profitieren Sie vom Know-how der Autorin und von einem Vorgehen, das in der Praxis vielfach erprobt ist.
- Systematische ganzheitliche Methode und Best-Practice-Sammlung für die Ableitung Ihres Instrumentariums für eine handhabbare Planung und Steuerung Ihrer IT
- Neu in der 2. Auflage: Agiler Wandel, Agile lernende Organisation
Im Internet:
- IT-Management-Instrumentarium und ITM-Featuremap
- Weitere Hilfestellungen finden Sie unter www.hanschke-consulting.com
- Ihr exklusiver Vorteil: E-Book inside beim Kauf des gedruckten Buches

In diesem Buch erhalten Sie als IT-Manager oder CIO Best-Practices zur Bewältigung Ihrer Herausforderungen in der Planung und Steuerung der IT an die Hand. Wählen Sie die für Sie relevanten Bausteine für das Enterprise Architecture Management, Prozessmanagement, Demand Management, Projektportfoliomanagement oder die IT-Organisation und die IT-Steuerung aus. Mithilfe der Leitfäden schaffen Sie für sich ein einfaches und gleichzeitig effektives Instrumentarium, um einerseits die IT-Komplexität zu beherrschen und andererseits die Veränderungen und Weiterentwicklung der IT-Landschaft zielgerichtet zu planen und zu steuern.
Mit den praktischen Anleitungen und Best-Practices können Sie schnell die für Sie relevanten Quick-wins verwirklichen und Ihr Lean IT-Management-Instrumentarium Schritt für Schritt wertorientiert gestalten und etablieren.

AUS DEM INHALT //
- Lean IT-Management
- IT-Planung
- IT-Steuerung
- EAM und Unternehmensarchitektur
- Prozessmanagement
- Demand Management
- IT-Governance
- Glossar für das IT-Management

Leseprobe

Inge Hanschke

Lean IT-Management – einfach und effektiv

Der Erfolgsfaktor für ein wirksames IT-Management

2., aktualisierte Auflage

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Die Autorin: Inge Hanschke, München, www.hanschke-consulting.com

Print-ISBN:        978-3-446-47671-4E-Book-ISBN:   978-3-446-47808-4E-Pub-ISBN:     978-3-446-47968-5

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© 2025 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, MünchenKolbergerstraße 22 | 81679 München | [email protected]: Brigitte Bauer-Schiewek, Kristin RotheCopy editing: Petra Kienle, FürstenfeldbruckHerstellung: le-tex publishing services GmbH, LeipzigSatz: Eberl & Koesel Studio, KemptenGrafiken: Inge Hanschke und Frank FischerCoverkonzept: Marc Müller-Bremer, München, www.rebranding.deCovergestaltung: Thomas West

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Vorwort

1 Einleitung

1.1 Wegweiser durch dieses Buch

1.2 Wer sollte dieses Buch lesen?

1.3 Webseite zum Buch

1.4 Abgrenzung und weiterführende Literatur

2 IT-Management im Überblick

2.1 Einordnung und Abgrenzung

2.2 Aktuelle Herausforderungen im IT-Management

2.2.1. Operational Excellence

2.2.2. Strategic Excellence

2.3 Stellenwert und strategische Positionierung der IT

2.3.1. Den Standort der IT im Unternehmen bestimmen

2.3.2. Strategische Positionierung der IT festlegen

2.4 Bausteine eines IT-Management-Instrumentariums

2.4.1. Vorgaben und Leitplanken für die IT

2.4.2. Steuerung und Kontrolle

2.4.3. Unterstützende Funktionen

2.4.4. Funktionen im Zusammenspiel zwischen Business und IT

2.4.5. IT-Managementfunktionen

2.5 Zusammenspiel der Disziplinen

3 Agile & Lean

3.1 Agile & Lean-Prinzipien & -Methoden

3.1.1. Agile Werte und Prinzipien

3.1.2. Agile Methoden

3.1.2.1. Scrum

3.1.2.2. Kanban

3.1.2.3. SAFe®

3.1.3. Agile Techniken

3.1.4. Lean-Kultur, -Prinzipien und -Techniken

3.1.5. Weitere Agile und Lean-Techniken

3.1.5.1. Produktvision und Produktvisions-Statements

3.1.5.2. Story Telling & Mapping

3.1.5.3. MVP und Lean Start-up

3.2 Agile, lernende, resiliente Organisation

3.2.1. Digital Leadership

3.2.2. Servant Leadership

3.2.3. Time-to-market

3.3 Lean Demand Management & Portfoliomanagement

3.3.1. Demand Management

3.3.2. Lean Demand Management und Lean Portfolio management

3.3.3. Lean Produkt(portfolio)management

3.4 Lean & agiles Datenmanagement

3.5 Lean Enterprise Architecture Management

3.5.1. Enterprise Architecture Management im Überblick

3.5.2. Lean EAM

3.5.3. Strategische IT-Planung

3.5.3.1. Typische Visualisierungen für das IT-Ziel-Bild im Überblick

3.5.3.2. Vorgehen der IT-Ziel-Bild-Gestaltung im Überblick

3.5.3.3. Technologiemanagement

3.6 Agiles Planungsinstrumentarium

3.6.1. Agile Planung

3.6.2. Agile strategische Planung

4 IT-Governance

4.1 Einordnung und Abgrenzung

4.2 Angemessene Organisation

4.2.1. IT-Organisationsform

4.2.1.1. Zentrale oder dezentrale IT-Organisation?

4.2.1.2. IT-Organisation 4.0

4.2.1.3. Produktorganisation

4.2.1.4. Data Mesh Organisation

4.2.1.5. Neue Organisationsformen wie Holacracy

4.2.2. Rollen, Verantwortlichkeiten und Skills

4.2.2.1. Typische Stakeholder-Gruppen

4.2.2.2. Festlegung Ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten

4.2.2.3. Skill-Profile

4.2.3. Entscheidungsfelder und Entscheidungsgremien

4.2.4. Veränderung der IT-Organisation

4.3 Klare und einfach anwendbare Vorgaben

4.3.1. IT-Ziele, Ziel-Bilder und Budgetvorgaben

4.3.2. Leitplanken

4.3.3. Durchführungsrichtlinien

4.3.3.1. Projektstart

4.3.3.2. Inbetriebnahme von Systemen

4.3.3.3. Projektsteuerung

4.3.3.4. Compliance-Management

4.4 Schlanke und wirksame IT-Prozesse

4.4.1. Verantwortlichkeiten

4.4.2. Festlegung der IT-Prozesse

4.5 Steuerungsinstrumentarium

4.5.1. Strategisches IT-Controlling

4.5.2. Steuerungssichten für die verschiedenen Stakeholder-Gruppen

4.5.3. Steuerungsgrößen entsprechend der Steuerungsaufgaben

4.5.4. Einführung eines Steuerungsinstrumentariums

5 Lean IT-Management

5.1 Lean Management

5.1.1. Lean in der Industrie 4.0

5.1.2. Sieben Arten der Verschwendung

5.1.3. Vermeidung von Verschwendung

5.1.4. Lean-Prinzipien

5.2 Übertragung der Lean-Ansätze auf das IT-Management

5.2.1. Bausteine und Schwerpunkte des Lean IT-Managements

5.2.2. Lean IT-Management-Prinzipien

5.2.3. Leanisieren

5.2.3.1. Leitfaden für das Leanisieren

5.2.3.2. Best-Practices für das Leanisieren – Abgleich SIP

5.3 Ausprägung Ihres Lean-Instrumentariums

5.3.1. Organisatorischen Kontext ermitteln

5.3.1.1. Unternehmensgröße

5.3.1.2. Organisationsform (zentral, dezentral oder Mischformen)

5.3.1.3. Sourcing-Modell

5.3.1.4. Unternehmenskultur

5.3.1.5. Art der Leistungsverrechnung

5.3.2. Festlegung des angestrebten Stellenwerts der IT

5.3.3. Gestaltung des Soll-Bilds

5.3.3.1. Stakeholder-Analyse

5.3.3.2. Ableitung der erforderlichen Soll-Fähigkeiten

5.3.3.3. Verschlankung des Soll-Bilds

5.3.3.4. Abstimmung und Kommunikation

5.3.4. Standortbestimmung

5.3.4.1. Reifegradeinschätzung

5.3.4.2. Identifizieren von Handlungsbedarf

5.3.5. Planung der nächsten Umsetzungsstufe

5.3.5.1. Identifikation und Analyse von möglichen Maßnahmen

5.3.5.2. Aufwand-Nutzen-Betrachtung

5.3.5.3. Bildung und Analyse von Szenarien

5.3.5.4. Leanisieren und Überführung in die Umsetzung

5.4 Lean IT-Management Toolkit

Glossar

Literatur

Abkürzungen

Vorwort

Wer immer tut, was er kann, bleibt immer das, was er schon ist.

H. Ford, Gründer der Ford Motor Company

Verbesserung und Fortschritt waren die Eckpfeiler des Wirkens von Henry Ford. Bis heute sind dies wesentliche Grundsätze, die ein funktionierendes Unternehmen und eine wirksame IT-Unterstützung auszeichnen.

Gerade in diesen Krisenzeiten und im digitalen Wandel mit u. a. vermehrten Einsatz von künstlicher Intelligenz steigen die Anforderungen an Effizienz und Agilität der IT. Dieser rasante, scheinbar unaufhaltbare Wandel in allen Lebensbereichen, die „VUCA-Welt“ („Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity“) gilt es zu beherrschen. So müssen die Organisation, Prozesse und IT-Landschaften in kürzester Zeit an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und für zukünftige Entwicklungen vorbereitet werden.

Die Herausforderungen an CIOs und IT-Verantwortliche sind gewaltig. Alleine die operativen Aufgaben nehmen IT-Verantwortliche häufig völlig in Beschlag. Trotz Überlast müssen Sie den Geschäftsbetrieb in Anbetracht des Kostendrucks und zunehmender Sicherheits- und Compliance-Anforderungen kontinuierlich optimieren und gleichzeitig einen spürbaren Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung und Business-Agilität leisten.

Dies ist nur mit einem handhabbaren effektiven und effizienten IT-Management-Instrumentarium möglich. Lean IT-Management ist ein Schlüssel für ein handhabbares Instrumentarium. Durch eine Übertragung der Lean-Management-Prinzipien und Methoden aus der industriellen Produktion auf das IT-Management werden Geschäftsprozesse und Organisation wertschöpfend ohne Ballast gestaltet und kontinuierlich verbessert. So können die Herausforderungen bewältigt werden.

Herausforderungen im IT-Management [© Frank Fischer, Ottobrunn, und Inge Hanschke, München]

Der Lean-Gedanke ist eine ebenso einfache wie geniale Idee. Wertschöpfende Prozesse werden priorisiert und Verschwendung wird, wo auch immer möglich, vermieden („Werte schaffen ohne Verschwendung“). Auf der Basis einer offenen Leistungskultur basierend auf Vertrauen, Respekt, Toleranz, Fairness, Partizipation und Integrität werden mithilfe von Lean-Prinzipien und Methoden Geschäftsprozesse und Organisation – auch insbesondere im IT-Management – kontinuierlich und nachhaltig weiterentwickelt. Zu den Prinzipien zählen unter anderem eine konsequente Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden, eine zielgerichtete Mitarbeiterbefähigung und ein gelebter kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Die Wertstromanalyse ist eine der Methoden des Lean Managements.

Durch die konsequente Anwendung der Prinzipien und Methoden werden Ihre Organisation und die Prozesse befähigt, sich schnell und effizient auf die immer größer werdenden Herausforderungen einzustellen. Dies sichert langfristig die Existenz des Unternehmens und dessen Wirtschaftlichkeit.

Dies gilt insbesondere auch für das IT-Management. Ein schlankes systematisches IT-Management-Instrumentarium ist in Anbetracht der Überlast der IT-Verantwortlichen Erfolgsvoraussetzung, um die IT-Komplexität zu beherrschen, wirksam zu planen und zu steuern sowie Partner oder sogar Enabler des Business zu werden.

In der Praxis scheitern viele Unternehmen daran, ein angemessenes, handhabbares und gleichzeitig effektives Instrumentarium bereitzustellen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Beispiele sind:

       Fehlendes Management-Commitment

       Unzureichende Skills im strategischen oder taktischen IT-Management

       Fehlende Kunden-, Ziel- und Nutzenorientierung

       Keine Konzentration auf das Wesentliche

       Schlechtes Aufwand-Nutzen-Verhältnis mit z. B. hohen Fehlerbeseitigungskosten

Wie kommen Sie zu einem wirkungsvollen Instrumentarium? Wie müssen Sie vorgehen und mit welchem Aufwand müssen Sie rechnen? Rechtfertigt der Nutzen den Aufwand? Welche Skills werden für das „Leanisieren“ benötigt?

In der Literatur findet man zwar diverse Ansätze. Die Informationen sind jedoch sehr verstreut und decken nicht alle relevanten Aspekte mit dem notwendigen Praxisbezug ab. Zudem fehlen direkt anwendbare Hilfestellungen. Dies erschwert die Einarbeitung der Verantwortlichen in die anspruchsvolle Thematik des Lean IT-Managements.

Motiviert durch die Herausforderung, ein ganzheitliches und praktikables Instrumentarium zusammenzustellen, entstand dieses Buch. Es kondensiert die Erfahrungen vieler Kundenprojekte und die Erkenntnisse aus dem intensiven Austausch mit einer großen Zahl von Experten sowohl aus Anwenderunternehmen, der Beratungsbranche als auch der Wissenschaft. Das Buch betrachtet das Thema ganzheitlich und gibt vor allem konkrete Hilfestellungen für das Aufsetzen, den Ausbau und die Verankerung eines einfachen und effektiven Instrumentariums für das IT-Management.

Mithilfe eines auf Sie zugeschnittenen Instrumentariums können Sie Ihre IT im Griff behalten, strategisch weiterentwickeln und zum Partner oder sogar Enabler des Business werden. Dieses Buch hilft Ihnen, zugeschnitten auf Ihre Bedürfnisse Ihr Instrumentarium in machbaren Schritten zu gestalten und mit jeweils sichtbaren Erfolgen einzuführen. Manchmal sind es nur kleine Schritte, manchmal aber auch drastische Einschnitte. Die Veränderung muss geplant und gesteuert werden. Nur wenn der Nutzen im Management, in den Fachbereichen und in der IT-Organisation selbst erkannt wird, sind die Investitionen für den weiteren Ausbau argumentierbar.

Mit diesem Buch können Sie erfolgreich in das Lean IT-Management einsteigen und es dann kontinuierlich ausbauen. Der erste Schritt ist entscheidend. Eine zweite Chance gibt es selten.

Vorwort zur zweiten Auflage

Es hat ein Wandel hin zu einem businessorientierten und agilen Lean-IT-Management-Ansatz stattgefunden, der auf Qualität, Flexibilität und Geschwindigkeit ausgerichtet ist. Dies muss sich auch im Lean-IT-Management-Instrumentarium widerspiegeln. In der zweiten Auflage finden Sie daher verstärkt Bausteine für den agilen Wandel mit u. a. dem Lean Change Management und agilen lernenden Organisationen.

Danksagung

Vielen Dank an die vielen IT-Management-Experten und Kollegen aus befreundeten Unternehmen für den intensiven Austausch zur Methoden- und Werkzeugweiterentwicklung.

Danke an meine Diskussionspartner, Reviewer und Unterstützer, die durch wertvolle Kommentare und Feedback das Buch maßgeblich mitgestaltet haben. Hier sind insbesondere Sebastian Hanschke und auch Frau Brigitte Bauer-Schiewek sowie Frau Irene Weilhart vom Hanser-Verlag für ihr wertvolles Feedback und ihre Unterstützung zu nennen.

Besonderen Dank an meinen Partner, meine Familie und Freunde, die mir den Rücken freigehalten haben und mich auch durch Feedback tatkräftig unterstützt haben.

München, im Januar 2025

Inge Hanschke

1Einleitung

Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion or it will be killed.Every morning a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death.It doesn’t matter whether you are a lion or a gazelle.When the sun comes up, you better start running.

Thomas L. Friedman: The World Is Flat, 2005

Die Wirtschafts- und Energiekrise, die digitale Transformation, der zunehmende Wettbewerb mit neuen Marktteilnehmenden, steigende Vernetzung, immense ständig zunehmende regulatorische Vorgaben und kürzer werdende Innovations- und Time-to-Market-Zyklen stellen hohe Anforderungen an die Effizienz und die Agilität der Unternehmen und deren IT-Unterstützung. So müssen sich Organisation, Prozesse und IT-Landschaften in kürzester Zeit an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und für zukünftige Entwicklungen vorbereitet werden.

Die veränderten Geschäftsanforderungen und Vorgaben müssen mithilfe adäquater IT-Unterstützung einfach, schnell und zu marktgerechten Preisen umgesetzt werden. Die IT muss entsprechend dem obigen Zitat von Friedman für den nächsten großen „Run“ bereit sein.

Um vorausschauend agieren und fundierte Entscheidungen treffen zu können, brauchen Sie ein ganzheitliches Instrumentarium, um das IT-Management und die Weiterentwicklung und Transformation des Geschäfts aktiv zu unterstützen. Sie müssen Ihre Ausgangssituation verstehen, Ihre IT auf Veränderungen vorbereiten und entsprechend der Erfordernisse und Anforderungen flexibel und schnell weiterentwickeln.

Das Instrumentarium muss schlank und handhabbar, „lean“, sein. Durch eine systematische Übertragung der Lean Management-Prinzipien und -Methoden aus der industriellen Produktion auf das IT-Management kann das Planungs- und Steuerungsinstrumentarium einfach und effektiv kontinuierlich in Schritten verschlankt und verbessert werden. Hilfestellungen hierfür finden Sie in diesem Buch.

Die kontinuierliche Verbesserung und das „Leanisieren“ erfolgen in einem PDCA-Kreislauf (siehe Bild1.1 und [Pfe14]). Probleme, die der Umsetzung der Unternehmensstrategie im Weg stehen, müssen konsequent und systematisch adressiert und beseitigt werden. Sie müssen

       erkannt und analysiert sowie die Veränderung konzipiert (Plan),

       pilotiert und erprobt (Do),

       der Effekt genau überprüft (Check) und

       neue Geschäftsprozesse, Systeme und/oder organisatorische sowie Governance-Veränderungen vollzogen werden (Act).

Über einen proaktiven gesteuerten Veränderungsprozess im Kontext des unternehmensübergreifenden Change Managements muss das Lean-IT-Management-Instrumentarium entsprechend der Notwendigkeiten in leistbaren Schritten eingeführt und ausgebaut werden. Die Größe der Schritte hängt von der Ausgangslage, dem organisatorischen Kontext und der Kultur des Unternehmens ab. Insbesondere eine offene Leistungskultur basierend auf Vertrauen, Respekt, Toleranz, Fairness, Partizipation und Integrität muss häufig erst schrittweise etabliert werden. Auf dieser Basis kann dann schrittweise der Ausbau erfolgen. Quick Wins sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die nachhaltige Verankerung.

Bild 1.1„Leanisieren“ im PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung

Nun stellen sich Ihnen wahrscheinlich zu Recht u. a. die folgenden Fragen:

       Warum ist ein Lean IT-Management-Instrumentarium überhaupt notwendig?

       Was sind die Bestandteile eines Lean IT-Management-Instrumentariums?

       Wie kommt man zu dem für das Unternehmen passenden Instrumentarium?

       Wie verankert man das Instrumentarium erfolgreich in der Organisation?

       Wie institutionalisiert man den kontinuierlichen Veränderungsprozess (KVP)?

Im Buch finden Sie hierzu Hilfestellungen und Best-Practices. Sie finden die wesentlichen Herausforderungen für IT-Verantwortliche und die für deren Bewältigung erforderlichen Bausteine und Leitfäden. Wichtige Bausteine sind z. B. das Lean Change Management, das Lean Demand Management, das Lean Projektportfoliomanagement und das Enterprise Architecture Management sowie eine effektive, agile und lernende Organisation und Governance.

Zudem werden mithilfe eines Schritt-für-Schritt-Leitfadens Hilfestellungen für die individuelle Ableitung Ihres spezifischen Instrumentariums gegeben (kurz Lean ITM-Instrumentarium). Die Schritte werden anhand von Beispielen erläutert.

1.1Wegweiser durch dieses Buch

Die Gliederung des Buchs ist in Bild 1.2 dargestellt. Sie können die Kapitel in der genannten Reihenfolge oder aber auch selektiv lesen. Sie sind inhaltlich in sich abgeschlossen.

Kapitel 2 zeigt die aktuellen Herausforderungen im IT-Management und die dafür erforderlichen Lösungsbausteine auf. Es erläutert, wie in der IT ein Wert- und Strategiebeitrag geschaffen werden kann, und warum welche Disziplinen dafür notwendig sind und wie diese zusammenwirken.

Kapitel 3 erläutert die agilen und Lean Prinzipien und Techniken sowie das Lean Management und dessen Anwendungsfälle, wie z. B. die Lean Verwaltung oder Lean Manufacturing inkl. Industrie 4.0.

Bild 1.2Kapitelstruktur

InKapitel 4 finden Sie alle wesentlichen Aspekte bzgl. der IT-Steuerung und deren Verankerung in der Organisation. Von besonderer Bedeutung sind die Organisationsform, Rollen und Verantwortlichkeiten, Entscheidungsfelder und Gremien sowie Durchführungsrichtlinien für das strategische IT-Management, Projektportfolio- und Multiprojektmanagement, die Steuerung von Projekten und das IT-Controlling. Darüber hinaus finden Sie Hilfestellungen für die Festlegung und Dokumentation der Prozesse Ihres Lean ITM-Instrumentariums. Hier finden Sie auch das Lean Change Management und agile lernende Organisationsformen.

Kapitel 5 überträgt die Lean-Grundsätze auf das IT-Management und stellt einen Leitfaden für die Ableitung Ihres spezifischen Lean ITM-Instrumentariums zur Verfügung. Darüber hinaus wird anhand von zwei wichtigen Beispielen der Einsatz von Lean-Bausteinen in der Praxis aufgezeigt. Schwerpunkte sind das Demand Management im Zusammenspiel mit den anderen Planungsdisziplinen einerseits und andererseits das Management von Business-Transformationen.

Jedes Kapitel enthält darüber hinaus zahlreiche Literaturhinweise als Empfehlung für die Vertiefung des jeweiligen Themas.

1.2Wer sollte dieses Buch lesen?

Das Buch adressiert alle Personengruppen in Business und IT, die an der Dokumentation, Gestaltung und Planung der IT-Landschaft und der Geschäftsarchitektur beteiligt sind. Insbesondere die folgenden Personengruppen erhalten Antworten auf ihre wichtigen Fragen:

       CIO und IT-Verantwortliche sowie IT-Stabsstellen

       Welche Abhängigkeiten und Zusammenhänge bestehen in und zwischen den Business- und IT-Strukturen?

       Welchen Handlungsbedarf und welches Potenzial für die Optimierung der IT und der Business-Unterstützung gibt es?

       Welche Abhängigkeiten und Auswirkungen haben geplante Veränderungen?

       Wie standardkonform ist Ihre IT-Landschaft?

       Welche Möglichkeiten zur IT-Konsolidierung haben Sie?

       Wie können Sie Ihre IT strategisch auf zukünftige Veränderungen vorbereiten?

       Wie können Sie die Weiterentwicklung Ihrer IT-Landschaft strategisch planen?

       Wie steuern Sie die Weiterentwicklung der IT-Landschaft wirksam?

       Wie können Sie den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg darstellen?

       Welches Instrumentarium ist für Sie angemessen? Welche Kosten fallen an?

       Wie können Sie den Nutzen des Instrumentariums begründen?

       Business-Verantwortliche, Business-Planer und Personen aus dem Umfeld Prozessmanagement oder Geschäftsprozessoptimierung

       Wie sehen mein Geschäftsmodell und meine Prozesslandschaft heute und in der Zukunft aus? Wie plane und steuere ich Business-Transformationen erfolgreich?

       Muss ich mein Geschäftsmodell ändern und warum? Wie setze ich dies einfach und effektiv um?

       Wie finden Sie Handlungsbedarfe und Optimierungspotenziale für die Optimierung der Business-Unterstützung der IT?

       Wie können Sie erkennen, ob die IT-Landschaft hinreichend zukunftssicher, einfach und robust für die zuverlässige Gewährleistung des Geschäftsbetriebs ist?

       Wie decken Sie Abhängigkeiten und Auswirkungen von Business-Veränderungen auf?

       Verantwortliche für Business-Transformationen wie z. B. Fusionen oder Umstrukturierungen

       Wie identifizieren Sie fachliche und IT-Anteile, die lose oder eng gekoppelt sind? Wie können Sie die Auswirkungen einer Umstrukturierung analysieren und bewerten?

       Wie können Sie Planungsalternativen inhaltlich analysieren und gegenüberstellen?

       Wie planen und steuern Sie den Veränderungsprozess?

1.3Webseite zum Buch

Auf www.hanschke-consulting.com (Website der Autorin) und unter www.plus. hanser-fachbuch.de (Website vom Verlag) finden Sie weitergehende Informationen.

       Download-Anhang 1: Ergebnistypen des IT-Management-Instrumentariums

       Download-Anhang 2: Featuremap für das gesamte Lean IT-Management-Instrumentarium

1.4Abgrenzung und weiterführende Literatur

Operatives IT-Management sowie Business- und IT-Controlling werden in diesem Buch nur gestreift. Mehr Informationen zum operativen IT-Management finden Sie in [Res24], [Gad24], [Gau19], [Buc05], [Foe08], [GPM03], [Krc15], [Mai05] und [Gle22]. Ebenso finden Sie weitere Informationen zum IT-Controlling in [Gad21] und [Küt11].

Das Servicemanagement wird nur grob dargestellt und die Betriebsinfrastrukturpla-nung wird im Folgenden nicht weiter detailliert. Hier sei auf die Literatur [Bei23], [Koe24] und [itS08] verwiesen.

In diesem Buch wird die Werkzeugunterstützung für das Lean IT-Management nur am Rande beschrieben. Hilfestellungen für die Werkzeugauswahl finden Sie unter www.hanschke-consulting.com.

2IT-Management im Überblick

Heute schon tun, woran andere erst morgen denken –denn nur beständig ist der Wandel

Heraklit (535 – 475 v. Chr.)

Die IT muss sich zu einer modernen kunden-, business- und marktorientierten sowie zuverlässigen Serviceorganisation verändern, um die IT-Unterstützung im ständigen Wandel des Unternehmens und seines Marktumfelds abzusichern. So müssen die Organisation, Prozesse und IT-Landschaften in kürzester Zeit an veränderte Rahmenbedingungen angepasst und für zukünftige Entwicklungen und die fortschreitende digitale Transformation [BRD16] vorbereitet werden.

Ein wirksames IT-Management spielt gerade hier eine entscheidende Rolle. Es geht darum, systematisch und agil den Wandel zu managen. Durch ein effektives Management (siehe [Bea24] und [Han24]) wird die Veränderung im Unternehmen aktiv gestaltet und vorangetrieben.

Der IT kommt sowohl in der Umsetzung als auch als Innovationsmotor eine zweifache Schlüsselrolle zu. Ohne adäquate IT-Unterstützung sind Veränderungen an Organisation, Geschäftsprozessen oder Produkten nicht schnell genug und auch nicht zu marktgerechten Preisen realisierbar. IT-Innovationen sind häufig Grundlage für Business-Innovationen und daraus resultierende neue Geschäftsmodelle. Nur so können mit genügend Zeitvorsprung vor dem Wettbewerb neue, innovative Produkte hervorgebracht und neue Märkte erschlossen werden. Nur so können Chancen aus technischen Innovationen genutzt und Automatisierung wirksam vorangetrieben werden.

Durch das strategische IT-Management wird die IT an den Unternehmenszielen und geschäftlichen Erfordernissen ausgerichtet sowie auf den ständigen Wandel des Unternehmens und seines Marktumfelds vorbereitet. Ein adäquates IT-ManagementInstrumentarium schafft die Voraussetzungen, Entscheidungen zeitnah und fundiert zu treffen. Die erforderlichen Informationen werden prägnant bereitgestellt, Handlungsoptionen mit ihren Auswirkungen, verbundenen Chancen und Risiken werden systematisch ermittelt.

Vorausschauendes Handeln und fundierte Entscheidungen sind nur auf Basis einer ganzheitlichen Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel möglich. Sie benötigen Transparenz über Ihre Ausgangslage, Unternehmensstrategie, Randbedingungen und Geschäftsanforderungen, um auf dieser Grundlage Ihre IT-Strategie und Ihre Soll-Vision abzuleiten und die IT zielgerichtet zu steuern. Ein Flugzeug-Cockpit, siehe Bild 2.1, veranschaulicht dies gut.

Sie als „Pilot“ der IT benötigen ein wirkungsvolles und ausbaufähiges Instrumentarium, um

       auf einen Blick die aktuelle Ausgangslage zu erfassen,

       die Zukunft zielgerichtet zu gestalten (den richtigen Weg zu finden) und

       sicherzustellen, dass die Soll-Vision auch wie geplant umgesetzt wird.

Dies hört sich in der Theorie ganz einfach an. Jedoch hat die IT gar keine Möglichkeit, einen spürbaren Wertbeitrag zu leisten, wenn sie nur als Kostenfaktor betrachtet wird. Sie muss sich erst einen höheren Stellenwert erobern, um als Partner auf Augenhöhe vom Fachbereich und Management wahrgenommen zu werden. Erst dann kann sie eine Beratungs- und Gestaltungsrolle für die Weiterentwicklung des Geschäfts einnehmen. Ein entsprechendes Leistungspotenzial ist dafür aber Voraussetzung. Denn wenn die IT nicht in der Lage ist, Geschäftsanforderungen schnell und zu marktgerechten Preisen umzusetzen, wird sie nach wie vor nur als Kostenfaktor gesehen. Diesen Teufelskreis müssen Sie durchbrechen. Sie müssen die IT in den Griff bekommen, auf Veränderungen im Geschäft vorbereiten und aktiv an der Weiterentwicklung des Geschäfts mitwirken. So können Sie das Business und die Unternehmensführung überzeugen und zum Partner oder Enabler des Business (siehe Abschnitt 3.2.1) werden.

Bild 2.1Cockpit [© Robin Ewers: Weltreisejunkies.de]

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Schwerpunkte und Aufgaben im IT-Management. Sie finden einerseits eine Begriffsbestimmung. Andererseits bekommen Sie ausgehend von den aktuellen Herausforderungen im IT-Management einen Einblick in die erforderlichen Bausteine für ein wirkungsvolles IT-Management. Hierbei werden sowohl die einzelnen Bausteine als auch deren Zusammenwirken erläutert.

In diesem Kapitel finden Sie Antworten auf folgende Fragen:

       Welchen Herausforderungen muss sich ein CIO oder IT-Verantwortlicher aktuell stellen? Welche Handlungsschwerpunkte leiten sich daraus ab?

       Was sind die wesentlichen Bausteine eines wirksamen IT-Managements und wie spielen diese zusammen?

       Welche Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren gibt es für ein wirksames IT-Management?

2.1Einordnung und Abgrenzung

IT-Management beinhaltet alle Planungs- und Steuerungsaufgaben im IT-Umfeld. Es zielt darauf ab, den Wert- und Strategiebeitrag der IT zu steigern und gleichzeitig die mit der IT verbundenen Risiken und Kosten zu minimieren. So ist einerseits ein zuverlässiger, sicherer und kostengünstiger Geschäftsbetrieb zu gewährleisten. Andererseits geht es darum, die Veränderung und Weiterentwicklung des Geschäfts mithilfe von IT zu unterstützen und, soweit möglich, sogar aktiv zu gestalten.

Definition IT-Managementinstrumentarium

Ein IT-Managementinstrumentarium beinhaltet alle IT-Managementfunktionen zur Planung und Steuerung der IT in ihrem Zusammenspiel. Dies schließt sowohl die Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, Gremien als auch die Werkzeugunterstützung der IT-Managementfunktionen mit ein.

Das IT-Management hat strategische, taktische und operative Anteile. Ziel des strategischen IT-Managements ist es, die IT an der Unternehmensstrategie und den geschäftlichen Erfordernissen auszurichten und auf den ständigen Wandel des Unternehmens und seines Marktumfelds vorzubereiten. Hierbei sind interne und externe Randbedingungen wie z. B. gesetzliche und Compliance-Anforderungen oder vorhandene Kompetenzen zu berücksichtigen. Dies hat eher grundsätzlichen Charakter.

Das strategische IT-Management besteht aus der strategischen IT-Planung und der strategischen IT-Steuerung. Durch die strategische IT-Planung werden eine Vision, ein fachliches und technisches Ziel-Bild und Leitplanken für die Umsetzung vorgegeben. Diese bilden zudem einen Orientierungs-, Gestaltungs- und Ordnungsrahmen für das operative IT-Management. Über die strategische IT-Steuerung wird sichergestellt, dass die Vision und die Pläne auch wirklich Realität werden.

Im operativen IT-Management geht es um die Planung und Steuerung der konkreten Leistungserbringung in der IT, wie die Anwendungsentwicklung, den IT-Betrieb oder weitere Serviceleistungen. Die taktische Ebene ist die Übersetzer- und Vermittlerebene. Sie sorgt dafür, dass die strategische Vorgaben auch wirklich eingehalten werden können. Indem z. B. die richtigen Skills durch Einstellung neuer Mitarbeiter an Bord geholt werden, wird mittelfristig das neue Leistungsspektrum überhaupt erst ermöglicht.

In Bild 2.2 ist die IT im Zusammenspiel mit dem Geschäft und den wesentlichen IT-Managementdisziplinen dargestellt. Im Rahmen der IT-Strategieentwicklung werden die Vision und das Ziel-Bild sowie die Leitplanken, die Rahmenvorgaben, für die Umsetzung gesetzt. Wesentlichen Input für die strategische IT-Planung liefert hierbei das IT-Innovationsmanagement, das Enterprise Architecture Management (kurz EAM) und das strategische IT-Controlling. Das IT-Innovationsmanagement identifiziert relevante Technologien und technische Trends und steuert diese in die technische Standardisierung im Technologiemanagement ein.

Das Enterprise Architecture Management (EAM) ist die Spinne im Netz des strategischen IT-Managements. Es schafft Transparenz über die fachliche und technische Landschaft und stellt ein Analyse-, Planungs- und Steuerungsinstrumentarium bereit, um die fachliche und die IT-Landschaft businessorientiert und strategisch weiterzuentwickeln. Das Technologiemanagement ist neben dem Management der Geschäftsarchitektur und dem IT-Bebauungsmanagement ein wesentlicher Baustein des Enterprise Architecture Management (siehe Abschnitt 2.4).

Das strategische IT-Controlling zeigt dahingegen den Status der Umsetzung von strategischen Vorgaben und Planungen auf und macht dadurch eine Rückbetrachtung, während die Planungsdisziplinen den Blick nach vorn richten.

Das Demand Management steuert den Zufluss von Geschäftsanforderungen in die Umsetzung. Das Demand Management muss lean und agil sein, um die Veränderungen aktiv, zeitgerecht und angemessen einzusteuern. Das Demand Management muss eng mit der strategischen IT-Planung verzahnt sein, um sicherzustellen, dass das, was geplant wurde, auch wirklich und zeitgerecht umgesetzt wird. Sicherlich muss das fachliche und technische Ziel-Bild und die Roadmap zur Umsetzung gegebenenfalls an die Veränderungen angepasst werden. Dies muss aber ebenso lean und agil und verzahnt mit dem Demand Management erfolgen, um wirksam zu werden. Siehe hierzu Abschnitt 2.4.

Bild 2.2IT-Management im Überblick

Die wesentlichen Disziplinen des operativen IT-Managements sind hierbei die Projektabwicklung oder Produktentwicklung (abhängig von der IT-Organisationsform), die Wartungsmaßnahmen, der IT-Betrieb (häufig auch Servicemanagement genannt), das Geschäftspartnermanagement und das operative IT-Controlling.

Die Bausteine und deren Zusammenspiel werden im Detail in Abschnitt 2.4 und Abschnitt2.5 erläutert.

Granularitäten

Die für die Planung und Steuerung im strategischen IT-Management erforderlichen Informationen und Steuerungsgrößen sind im Vergleich zum operativen IT-Management grob granular. Die Informationen aus dem strategischen IT-Management liegen im operativen IT-Management in einer höheren Detaillierungsebene vor. Tabelle 2.1 zeigt Beispiele für die unterschiedliche Granularität.

Tabelle 2.1 Beispiele für unterschiedliche Granularitäten

Strategisches IT-Management

Operatives IT-Management

Prozesslandkarte und Geschäftsprozesse auf Wertschöpfungskettenebene

Geschäftsprozesse auf Aktivitätenebene und detaillierte Prozessbeschreibungen

Business Capability Map

Detaillierte Funktions- oder Servicebeschreibungen

Geschäftsobjekte, z. B. Kunden oder Vertrag

Datenmodelle, Entitäten und Attribute

Überblick über die IT-Landschaft

Details zu allen IT-Systemen und deren Zusammenspiel Anforderungen an den Geschäftsbetrieb, z. B. detaillierte SLAs

Informationssysteme, z. B. SAP im Überblick

Deployment-Pakete, Klassendiagramme, Configuration Items (CMDB)

Technische Standards wie z. B. eine SOA-Referenzarchitektur

Patches von technischen Komponenten wie z. B. Oracle Version 9 Patch 4

Grobgranulare Betriebsinfrastrukturen, z. B. Lieferantenintegrationsinfrastruktur

Bestandteile der IT-Systeme, Hardwareeinheiten wie z. B. Server und Netzwerkkomponenten und ihr Zusammenspiel sowie ihre Topologie Configuration Items (CMDB)

Kennzahlen im Kontext der Effektivität „Die richtigen Dinge tun“ wie z. B. Strategie- und Wertbeitrag, Geschäftskritikalität, Standard- oder Strategiekonformität

Kennzahlen im Kontext der Effizienz „Die Dinge richtig tun“, z. B. SLA-Erfüllung inkl. der Verfügbarkeit, Antwortzeiten und Zuverlässigkeit für die verschiedenen IT-Systeme

Grobgranulare Fortschrittskennzahlen

Messwerte für operative Kennzahlen und Ist-Werte zu Plan-Werten

Wichtig

Achten Sie auf die richtige Granularität! Das strategische IT-Management erfordert Überblick. Bei zu fein granularen Informationen sehen Sie den „Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr.

Details werden auf der operativen Ebene gemanagt. Auf der taktischen Ebene müssen die Informationen in einer mittleren Abstraktionsebene vorliegen. Die Informationen müssen zwar inhaltlich fundiert, aber im Überblick verständlich und mit vertretbarem Aufwand beschaffbar sein. Dies wird insbesondere im Demand Management bei der Business-Analyse ersichtlich. Um den fachlichen Input für einen Projektantrag zu schreiben oder aber eine Roadmap zu planen, muss noch nicht jede einzelne Maske beschrieben sein.

Bild 2.3Zusammenspiel zwischen Planungs- und Steuerungsebenen

Um dies zu verdeutlichen, finden Sie in Bild 2.3 das Zusammenspiel zwischen der fachlichen, strategischen und operativen IT-Planungs- und Steuerungsebene dargestellt. In der fachlichen Planung wird eine Prozesslandkarte (siehe Bild 2.16) abgebildet.

Die fachlichen Einheiten werden in der strategischen IT-Planung beplant. Es werden sowohl Rahmenvorgaben als auch eine Vision und ein Ziel-Bild für die Umsetzung für eine bestmögliche Unterstützung der fachlichen Einheiten entwickelt. Im Bild 2.3 ist das Ziel-Bild in Form einer Bebauungsplan-Grafik (siehe [Han22]) dargestellt. Die Verbindung zwischen der fachlichen und strategischen IT-Ebene wird über die Beziehung der IT-Elemente zu den fachlichen Elementen, in diesem Fall den Prozessen, hergestellt. Im Rahmen der strategischen IT-Planung wird die „ideale“ Geschäftsunterstützung gestaltet.

In der strategischen IT-Planungsebene wird die IT-Landschaft im Überblick lang- und mittelfristig geplant. In der operativen IT-Planung ist eine Verfeinerung erforderlich. Diese ist in Bild 2.3 über die Detaillierung von Informationssystemen in die Infrastrukturelemente angedeutet.

Über die Verbindungen zwischen den Ebenen können Sie businessorientierte Vorgaben an die IT weitergeben. So lassen sich z. B. die mit den Geschäftsprozessen verbundenen Ziele als Vorgaben für die diese Geschäftsprozesse unterstützenden Informationssysteme verwenden.

Durch die Verknüpfung der Kennzahlen der strategischen IT-Steuerungsebene mit den Messgrößen auf der operativen Steuerungsebene entsprechend der aufgezeigten Verbindungen wird die Basis für eine fundierte Steuerung der IT geschaffen. Die Messgrößen können z. B. über das System-Monitoring auf Ebene der Betriebsinfrastruktur erfasst, zu sinnvollen Informationen aggregiert, auf einige wenige Kennzahlen verdichtet und in einem Cockpit zugeschnitten auf die jeweilige Sicht des Stakeholder verfügbar gemacht werden. Siehe hierzu Abschnitt 5.3 in [Han24].

Wichtig

Fachliche und technische Strukturen sind eine wesentliche Grundlage für die Planung und Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft und der Geschäftsarchitektur. Auf dieser Basis werden sowohl die Bezugspunkte und Verknüpfungen zwischen den Ebenen gesetzt als auch eine gemeinsame Sprache geschaffen. Verknüpfen Sie die Informationen aus dem strategischen IT-Management mit den detaillierteren Informationen des operativen IT-Managements. Nur so können Sie einen Plan-Ist-Vergleich zwischen den strategischen Vorgabewerten und den Ist-Werten für die Messgrößen aus dem operativen IT-Management durchführen.

Etablieren Sie ein strategisches Steuerungsinstrumentarium für den Plan-IstVergleich und die IT-Steuerung (siehe Kapitel 4). Sie wissen nur dann, wo Sie stehen, wenn Sie die Abweichungen der realen Ist-Werte von den strategischen Vorgabewerten kennen.

Ausgangspunkt für die Ableitung des für Sie passendenden IT-Management-Instrumentariums sind die aktuellen Herausforderungen für CIOs und IT-Verantwortliche. Diese werden im nächsten Abschnitt kurz beschrieben, bevor wir in den folgenden Abschnitten und Kapiteln Hilfestellungen für deren Bewältigung geben.

2.2Aktuelle Herausforderungen im IT-Management

Nach Jahren mit Schwerpunkt digitale Transformation hat sich der Fokus von CIOs, CDOs und IT-Verantwortlichen zunehmend in Richtung Business-Agilität gepaart mit Kostenbremse verschoben. Die rasanten Veränderungen im digitalen Wandel und die fundamentalen Umbrüche infolge von Wirtschafts- und Energiekrise, Forcierung von Nachhaltigkeit und veränderten Umwelt- und Rahmenbedingungen erfordern ein Umdenken und Schnelligkeit bei gleichzeitig aber fundierten Entscheidungen. Die Verantwortlichen müssen alle ökonomischen, technischen und strategischen Aspekte der Vorhaben im Zusammenhang überblicken, Abhängigkeiten, Konflikte und Synergien erkennen und managen.

Ein IT-Verantwortlicher muss sowohl das IT-Handwerk, das Geschäft als auch das Management beherrschen und gleichzeitig folgende Herausforderungen meistern:

       Operational Excellence herbeiführen,

       IT auf Veränderungen im Business vorbereiten (Agilität) und

       kontinuierlich den Wert- und Strategiebeitrag der IT steigern, um zum „Business Enabler“ oder „Money-Maker“ (siehe [Gar20]) zu werden.

Sehen wir uns die in Bild 2.4 dargestellten Herausforderungen für IT-Verantwortliche im Folgenden genauer an.

Bild 2.4Herausforderungen für das IT-Management im Überblick

2.2.1Operational Excellence

Operational Excellence ist die Fähigkeit, das aktuelle Geschäft kostenangemessen, sicher und zuverlässig durchzuführen und kontinuierlich zu verbessern. Beispiele sind die Automatisierung oder die Geschäftsprozessoptimierung einhergehend mit der Verbesserung der IT-Unterstützung.

Verlässlichkeit und Sicherheit des Geschäftsbetriebs sind für das Unternehmen überlebenswichtig. Der Basisbetrieb muss sicher, performant, stabil und kostenoptimiert gewährleistet werden, um die Geschäftstätigkeit des Unternehmens nicht zu gefährden.

Gerade der IT kommt bei Operational Excellence eine tragende Rolle zu. Die IT muss über die Kompetenz verfügen, das Business bezüglich effizienzsteigernder Maßnahmen zu beraten. Beispiele für den Beitrag der IT zu Operational Excellence sind die Automatisierung von Geschäftsprozessen, die Integration zwischen Systemen (automatisierte Schnittstellen) oder Enabling-Plattformen wie BI Analytics oder aber Kollaborationsplattformen mit Partnern.

Hierbei müssen immer IT-Trends und deren möglichen Auswirkungen auf das Business und die IT im Auge behalten werden. Die rechtzeitige Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken der Technologien ist von existenzieller Bedeutung für alle Unternehmen. Beispiele für technische Trends sind das maschinelle Lernen oder Advanced Business Analytics und ihre vielfältigen Auswirkungen auf die Infrastruktur. Strategien wie z. B. „Cloud first“ sind omnipräsent und müssen adressiert werden.

So haben z. B. KI-Konversationsagenten oder Advanced-Virtual-Assistenten (kurz AVA) ein enormes Wirkungspotenzial. Sie heben die menschliche Interaktion mit Geräten und dem IoT (Internet der Dinge) auf eine neue Ebene und erhöhen die Customer Experience erheblich. Sie verarbeiten menschliche Eingaben und liefern Vorhersagen und Entscheidungsunterstützung. Durch die Kombination von menschlicher Eingabe-/Gesprächsschnittstelle, linguistischer Datenverarbeitung, semantischen und Deep-Learning-Techniken werden im Vergleich zu klassischen Bots proaktiv Vorschläge und Ideen für die Gestaltung und Planung eingebracht. Neuronale Netze, Vorhersagemodelle gepaart mit Entscheidungsunterstützung und Personalisierung sowie der Zugang zu Expertenwissen ermöglichen dies.

Aber auch die inzwischen schon allgegenwärtigen technischen Innovationen, wie Social Media, Cloud-Computing, 3D-Druck, digitale Plattformen, Big Data/Data Analytics und KI/Machine Learning eröffnen völlig neue Geschäftsmodelle. Das Cloud-Computing steht für Kosteneinsparungen und dient gleichzeitig als Katalysator für die digitale Transformation. So können Services skaliert, global über Ländergrenzen hinweg verteilt und auch andere Ökosysteme von Partnern angeschlossen werden.

Cloud-Computing bezeichnet die Bereitstellung von IT-Infrastruktur, wie z. B. Speicherplatz oder Rechenleistung, Entwicklungsplattformen für webbasierte Anwendungen oder Anwendungsservices über das Internet. Cloud-Services sind in vielen Unternehmen ein fester Bestandteil der IT-Unterstützung geworden. Viele wesentliche Applikationen können bald nur noch über die Cloud bezogen werden. So setzen z. B. IT-Hersteller wie SAP oder Microsoft mit SAP S/4HANA oder Office 365 auf die Cloud. Umso wichtiger ist eine Cloud-Strategie als integraler Bestandteil der IT-Strategie für jedes Unternehmen, die Leitplanken für die wesentlichen Detailentscheidungen im Cloud-Computing vorgibt. Die Zeit des Abwartens ist vorbei. Häufig gibt es bereits eine Strategie für Anwendungen und Infrastruktur, aber noch keine Cloud-Strategie. So bleiben wichtige Fragen offen, wie z. B.: „Wie kann echter Mehrwert für Unternehmen durch Cloud-Lösungen geschaffen werden?“

Wichtig ist auch, die digitale Resilienz des Unternehmens zu stärken und zugleich Kosten zu senken. Geschäftsmodelle, Prozesse, Applikationen und Infrastrukturen müssen widerstandsfähig gegen die unterschiedlichsten externen Einflüsse sein und gleichzeitig schnell auf Entwicklungen reagieren können. Die digitale Resilienz ist zu einem der wichtigsten Leistungsindikatoren (KPI) für die digitale Transformation geworden.

Digitale Resilienz ist die Flexibilität von Maschinen, Systemen und Organisationen, bei sich verändernden Situationen mithilfe digitaler Technologien optimal zu reagieren. Sie müssen widerstandsfähig gegen die unterschiedlichsten externen Einflüsse sein und gleichzeitig schnell auf Entwicklungen reagieren können. Es gilt, das Gleichgewicht zwischen Innovation und Wirtschaftlichkeit zu finden.

Eine hinreichende Operational Excellence ist notwendig, um den erforderlichen Freiraum für Veränderungen zu schaffen. In der Regel werden mit zunehmender Operational Excellence, wie in Bild 2.5 dargestellt, die Kosten im operativen Geschäftsbetrieb nachhaltig reduziert. Damit stehen selbst bei sinkendem IT-Budget mehr Mittel für Innovationen in Business und IT zur Verfügung, um Agilität sicherzustellen und den Wert- und Strategiebeitrag der IT zu steigern.

Bild 2.5Durch Operational Excellence Freiraum für Veränderungen schaffen

Wesentliche Aspekte der Operational Excellence sind:

       Risiken angemessen managen (Zuverlässigkeit).

Gewährleistung eines sicheren, zuverlässigen und stabilen IT-Betriebs, ein angemessenes Management von Risiken sowie die Erfüllung der wachsenden Sicherheits-, Datenschutz- und Compliance-Anforderungen.

       Kostenreduktion im IT-Basisbetrieb.

Die Kosten im IT-Basisbetrieb müssen nachhaltig durch Konsolidierung der Betriebsinfrastruktur und angemessene Sourcing-Entscheidungen (wie z. B. auch Cloud-Computing) reduziert werden, um Freiraum für Innovationen zu schaffen.

Klar definierte Dienstleistungen müssen zu marktgerechten Preisen angeboten werden. Dies erfordert systematische und effiziente Leistungsprozesse.

       Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität.

Die zunehmende IT-Komplexität führt dazu, dass IT-Verantwortliche die IT nicht mehr im Griff haben. Zudem verursacht IT-Komplexität immense Kosten, die es durch Konsolidierungsmaßnahmen einzudämmen gilt. Die Komplexitätstreiber müssen identifiziert und die Umsetzung der Konsolidierung muss forciert werden.

       Optimierung des Tagesgeschäfts.

Ohne IT ist das Tagesgeschäft kaum mehr durchzuführen. Der IT kommt damit auch eine tragende Rolle im Hinblick auf die Optimierung des Tagesgeschäfts z. B. durch Automatisierung zu. Durch die Unterstützung bei der Optimierung des Tagesgeschäfts erhöht sich der Wertbeitrag der IT, das Business-IT-Alignment wird verbessert.

Voraussetzungen dafür sind das Verstehen der wesentlichen geschäftlichen Abläufe, die Aufdeckung von Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial sowie adäquate zeitgerechte Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen.

Die ersten drei Aspekte können unter „die IT bzw. das Geschäft in den Griff bekommen“ zusammengefasst werden. Die Aspekte werden im Folgenden weiter beschrieben. In Abschnitt 2.4 und in den folgenden Kapiteln finden Sie Hilfestellungen für die Bewältigung dieser Herausforderungen.

Risiken angemessen managen zur Sicherstellung des Geschäftsbetriebs

Unzureichende Zuverlässigkeit im Geschäftsbetrieb sowie Nichterfüllung von Compliance-, Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen sind wesentliche Risiken, die durch das IT-Management adressiert werden müssen. Dies wird im Folgenden weiter ausgeführt.

Ein zuverlässiger IT-Betrieb ist für einen reibungslosen Geschäftsbetrieb entscheidend. Die Betriebsinfrastruktur muss stabil und leistungsfähig sein. Sicherheit, Skalierbarkeit, Ausfallsicherheit, Verfügbarkeit und Performance sind sowohl auf Hardware-, Netzwerk-, Betriebssystem-, Laufzeitumgebungs- als auch auf Anwendungsebene erforderlich. Zudem ist ein ausreichendes Know-how bei den Mitarbeitern im IT-Betrieb bzw. beim IT-Dienstleister notwendig. Über entsprechende Service-Level-Vereinbarungen (Service Level Agreement – kurz SLA) werden der Leistungsumfang (funktional und nichtfunktional) und der Preis in der Regel festgelegt. Dies erfolgt über ein Service-Level-Management, das auch die Einhaltung der SLAs überwacht.

Der CIO oder IT-Verantwortliche muss ein systematisches Notfall- und Krisenmanagement zur Bewältigung von denkbaren Situationen sicherstellen. Es sind alle Situationen, die zum Stillstand kritischer Prozesse führen und damit das Überleben des Unternehmens bedrohen können, zu identifizieren und dafür Notfallkonzepte zu erstellen. Dies wird Business Continuity Management genannt. Wichtig ist, wie bereits erwähnt, auch, die digitale Resilienz des Unternehmens zu stärken und zugleich Kosten zu senken. Geschäftsmodelle, Prozesse, Applikationen und Infrastrukturen müssen widerstandsfähig gegen die unterschiedlichsten externen Einflüsse sein und gleichzeitig schnell auf Entwicklungen reagieren können. Siehe hierzu [Han22] und Abschnitt 2.4.

Business Continuity Management zielt darauf ab, die Kontinuität des Geschäftsbetriebs selbst in kritischen Situationen (Notfällen) sicherzustellen, und ermöglicht es Organisationen, bei Störungen von kritischen Geschäftsprozessen, angemessen und schnell zu reagieren. Bestandteile des Notfallmanagements sind die Notfallvorsorge und Notfallbewältigung.

Business Continuity Management (kurz BCM) ist ein systematisches Notfall- und Krisenmanagement zur Bewältigung von denkbaren Situationen, die zum Stillstand kritischer Prozesse führen und damit das Überleben des Unternehmens bedrohen können. Diese Prozesse sowie die möglichen Risiken, denen sie ausgesetzt sind, gilt es zu ermitteln. Die maximal tolerierbaren Ausfallzeiten der kritischen Geschäftsprozesse sind zu definieren. Für alle Risiken müssen die möglichen Auswirkungen (z. B. finanziell oder aber immateriell, wie z. B. den Ruf des Unternehmens betreffend) und die Eintrittswahrscheinlichkeit benannt und Maßnahmen vorgegeben werden, die im Falle des Eintritts der verschiedenen Risiken durchzuführen sind.

Wesentlich ist hier ein adäquates, mit dem unternehmensübergreifenden Risikomanagement verzahntes IT-Risikomanagement, integriert mit dem Informationssicherheits-, Datenschutz-Risikomanagement und dem Compliance-Management.

Die Risiken im Kontext von Compliance und Sicherheit nehmen immer weiter zu. Die sich laufend verändernden und erweiterten Compliance- und Sicherheitsanforderungen müssen bewältigt werden. Verstöße gegen gesetzliche oder freiwillige Auflagen können zu gravierenden wirtschaftlichen Schäden und persönlichen Haftungsrisiken von Vorständen und Geschäftsführern führen. Das Compliance-Management ist ein wichtiger Bestandteil des unternehmensweiten Risikomanagements und strahlt in alle Unternehmensbereiche aus. Für die Umsetzung nahezu aller Compliance-Anforde-rungen resultierend aus KonTraG, GoBD, MaK, TMG, TKG, Urheberrecht, Solvency II, Basel II und Sarbanes-Oxley Act muss die Ordnungsmäßigkeit der Prozesse und Systeme in der Systementwicklung und im Systembetrieb nachgewiesen werden. Daraus folgen umfangreiche Berichtspflichten und zudem teilweise sehr lange Aufbewahrungsfristen von Dokumenten und Daten. Hier kann die IT mit einem handhabbaren Instrumentarium großen Nutzen stiften. Siehe hierzu [Han23].

Ähnlich sieht es mit Datenschutz (u. a. EU-DSGVO) und Informationssicherheit (entsprechend ISO 27001 oder Cyber-Security) aus (siehe [Han25]). Die Sicherheitsbedrohungen und die damit verbundenen möglichen Schäden nehmen auch wegen der globalen Vernetzung und Mobilität immer weiter zu. Bedrohungsanalysen müssen durchgeführt werden, unternehmensspezifische Sicherheitsrichtlinien gilt es zu erstellen und umzusetzen. Der IT-Sicherheit kommt hier aufgrund der Abhängigkeit des Geschäftsbetriebs von der IT zunehmend mehr Bedeutung zu.

Die Sicherheitsbedrohungen und die damit verbundenen möglichen Schäden nehmen auch wegen der globalen Vernetzung und Mobilität immer weiter zu. Bedrohungsanalysen und schnelle Reaktion auf Bedrohungen sind hier maßgeblich. Eine unternehmensspezifische Sicherheitskonzeption und deren Operationalisierung in einer Sicherheitsorganisation, verankerten Prozessen sowie ein Instrumentarium für das Erkennen und schnelle Beheben von Sicherheitsbedrohungen und Überwachung über ein Sicherheitsdashboard/-reporting sind notwendig. Der IT-Sicherheit kommt hier zunehmend mehr Bedeutung zu. Siehe hierzu Abschnitt 2.2.1 in [Han23].

Wichtig

Für einen sicheren Geschäftsbetrieb sind ein schlankes, handhabbares, aber effektives Informationssicherheitsmanagementsystem (ISMS) sowie präventive und Sicherheitsvorfall-Detektions- und Behebungsmaßnahmen unabdingbar.

Ein ISMS alleine ist notwendig, um den rechtlichen und unternehmensspezifischen Sicherheitsanforderungen zu genügen (siehe [Han24]). Papier allein ist aber geduldig und gibt eine trügerische Sicherheit. Auditierbarkeit entsprechend ISO 27001 (siehe [5]) alleine reicht nicht aus. Das ISMS muss mit einer geeigneten Organisation und Prozessen operationalisiert werden. Zudem muss eine Anpassung des Verhaltens der Mitarbeitenden in Richtung von sicheren Arbeitsabläufen und Ergebnissen durch geeignete Maßnahmen erfolgen.

Neben den präventiven Maßnahmen muss ein Notfallmanagement integriert mit dem Sicherheitsvorfallmanagement sowie SOC (Security Operations Center) und SIEM (Security Information and Event Management) institutionalisiert werden. Es geht hier insbesondere um die schnelle Erkennung von und die angemessene zügige Reaktion auf Sicherheitsvorfälle. Dabei geht es darum, sehr schnell Eindringlinge in der eigenen Infrastruktur aufzuspüren, ihre Aktivitäten zurückzuverfolgen, die Bedrohung einzudämmen und zu entfernen. Idealerweise sollte in Echtzeit nach ungewöhnlichem Verhalten, Systemanomalien und anderen Anzeichen für einen Hackerangriff gesucht und geeignete Maßnahmen sofort in die Wege geleitet werden. Präventive Maßnahmen reichen allein in der immer komplexeren und sich verändernden Bedrohungslage einfach nicht mehr aus.

Gerade das Themenfeld Cyber Security gewinnt zunehmend an Bedeutung. Cyber Security beschreibt den Schutz vor technischen, organisatorischen und naturbedingten Bedrohungen, die die Sicherheit des Cyberspace inklusive Infrastruktur- und Datensicherheit gefährden. Es beinhaltet alle Konzepte und Maßnahmen, um Gefährdungen zu erkennen, zu bewerten und zu verfolgen, vorzubeugen sowie Handlungs- und Funktionsfähigkeit möglichst schnell wiederherzustellen. Zu den Maßnahmen zählen Schwachstellenanalysen, Systemhärtung, Penetrationstests, Datenschutz, Schulung zur Sensibilisierung der Mitarbeiter, verantwortungsbewusste Administratoren und natürlich die Risikoanalyse bestehender Informations- und Kommunikationssysteme. Dazu gehören sowohl der physische Schutz von Gebäuden und Serverräumen als auch Schutzmaßnahmen gegen Malware, Netzwerksicherheit sowie die Sicherung von Cloud-Infrastrukturen, mobilen Szenarien und dem Internet der Dinge.

Das Compliance-Management ist ein wesentlicher Bestandteil des unternehmensweiten Risikomanagements und strahlt in alle Unternehmensbereiche aus. Für die Umsetzung nahezu aller Compliance-Anforderungen resultierend aus z. B. gesetzlichen Vorgaben im Kontext Arbeitsschutz, Umwelt, Sarbanes-Oxley Act (SOX), MaK, Basel II, KonTraG oder Solvency II muss die Ordnungsmäßigkeit der Prozesse und Systeme in der Systementwicklung und im Systembetrieb nachgewiesen werden. Daraus folgen umfangreiche Berichtspflichten und zudem teilweise sehr lange Aufbewahrungsfristen von Dokumenten und Daten.

Die IT-Kosten stehen nach wie vor unter Druck. Ansatzpunkte für eine nachhaltige Kostenreduktion sind:

       Professionelles Servicemanagement als wesentlicher Bestandteil des zuverlässigen Geschäftsbetriebs. Durch systematische und effiziente Prozesse und ein definiertes Produkt- und Dienstleistungsangebot (Servicekatalog) mit klar festgelegten SLAs und Preisen können die standardisierten Leistungen schrittweise optimiert und damit kostengünstiger bereitgestellt werden. Beispiele für Leistungen sind die Bereitstellung eines Heimarbeitsplatzes oder einer Außendienstanbindung.

       Betriebsinfrastrukturkonsolidierung. Von besonderer Bedeutung im Kontextder nachhaltigen Kostenreduktion ist die Betriebsinfrastrukturkonsolidierung. Hierbei wird die Betriebsinfrastruktur standardisiert, homogenisiert und optimiert. Wesentliche Mittel sind die Einführung, Bündelung und Zentralisierung von Plattformen, Know-how und standardisierten Services mit klar definierten SLAs sowie Ablösung von Technologien und Systemen (Lifecycle-Management) oder Reduktion der Abhängigkeiten sowie die Vereinfachung auf allen Ebenen. Verbreitete Maßnahmen sind Lizenzmanagement, Virtualisierung, Container-Technologie, Service-Katalog-Management, Cloud-Computing und Datacenter Management (siehe [Han22]). Durch die Know-how-Bündelung sowie Reduzierung von Lizenz-, Wartungs- und Betriebskosten können enorme Kosteneinsparungen realisiert werden.

Cloud-Computing gilt als wichtiges Mittel, um den Betriebsaufwand der IT-Services zu senken. Andererseits wird mit Cloud-Services Business-Agilität verbunden, da Services skaliert, global über Ländergrenzen hinweg agiert und auch andere Ökosysteme von Partnern angeschlossen werden können. Das Cloud-Computing dient so gleichzeitig als Katalysator für die digitale Transformation.

Die Vorteile des Cloud-Computings relativieren sich jedoch in der Praxis, da mit dem Cloud-Computing neue Herausforderungen auf die Unternehmen zukommen. Hierzu zählen die nicht ausreichend vorhandenen, dafür notwendigen Kompetenzen sowie neue Sicherheitsbedrohungen und Schwachstellen durch die offeneren und verteilteren Abläufe. Die Beherrschung dieser Komplexität „kostet“ häufig mehr als die erwartete Einsparung.

Viele Unternehmen setzen daher auf ihre eigene Infrastruktur mit Open-Source-Lösungen und Infrastructure as Code. Andere setzen auf Managed-Service-Provider, Container-basierte Dienste oder kommerzielle Container-Management-Plattformen. Bei Infrastructure as Code wird Infrastruktur durch Code und nicht durch manuelle Prozesse verwaltet und provisioniert.

Souveräne Clouds für Informationssicherheit und Datenschutz rücken zudem in regulierten Branchen in den Mittelpunkt, um Image und Datenverluste zu vermeiden. Hierzu müssen Cloud-Administratoren sich in der EU aufhalten und der Standort der Daten muss jederzeit transparent sein. Zudem müssen bestimmte Anforderungen an die Cybersicherheit erfüllt werden. Und für den Fall der Fälle muss klar geregelt sein, wie und wie schnell sich Daten bei einem anderen Cloud-Anbieter wiederherstellen lassen.

In den letzten Jahren verändert sich der IT-Betrieb generell in Richtung „Infrastructure as Code (IaC)“. Infrastructure as Code stellt IT-Infrastrukturleistungen wie Rechenleistung, Speicher und Netzwerk auf Basis von maschinenlesbarem Code zur Verfügung. Deshalb wird es auch „programmierbare Infrastruktur“ genannt. Die Infrastruktur wird ähnlich wie Software programmiert. Das IaC-Konzept ist eng mit dem DevOps-Konzept und dem Cloud-Computing-Modell Infrastructure as a Service (IaaS) verknüpft.

Zur Bereitstellung von Infrastrukturleistungen müssen keine manuellen Konfigurationsarbeiten ausgeführt werden. Die Infrastruktur wird über Skripte oder Programmfiles beschrieben und automatisiert gemäß den Vorgaben konfiguriert. Das Erstellen der Infrastruktur ist ein mit dem Programmieren von Software vergleichbarer Vorgang.

Daneben ist die Infrastruktur durch Entwicklungen im Kontext IoT, 5G, Cloud-Computing, Edge-Computing und der ortsunabhängige Betrieb geprägt. Beim Edge-Computing werden Daten dezentral an dem Ort, wo sie generiert wurden, verarbeitet. Die Bedeutung der Technologie steigt mit der Menge an Daten, die durch das Internet der Dinge (IoT) erzeugt wird.

Der ortsunabhängige Betrieb bietet Unternehmen nicht nur mehr Flexibilität, sondern auch einen einfacheren Zugang zu den Talenten. Der IT-Betrieb muss den Betrieb des verteilten Unternehmens unterstützen und nicht an einen bestimmten geografischen Standort gebunden sein. Das heißt, Mitarbeiter können von überall arbeiten.

Um dies zu ermöglichen, werden zunehmend Infrastruktur-Management-Plattformen und IaC, wie bereits beschrieben, eingesetzt.

       Technologiemanagement: IT-Innovationsmanagement, Lifecycle-Management, technische Standardisierung und Homogenisierung der Betriebsinfrastruktur und der technischen Bausteine/des Lösungsportfolios. Durch die technische Standardisierung und Homogenisierung sowie ein explizites Lifecycle-Management können die Komplexität der IT-Landschaft erheblich reduziert, das Know-how gebündelt und verbessert, Skaleneffekte und die zentrale Einkaufsmacht im Einkauf genutzt und Lizenz-, Wartungs- und Betriebskosten reduziert werden. Neben der Komplexitätsreduktion und Kosteneinsparung wird zudem die technische Qualität durch die Verwendung von erprobten standardisierten Services und Bausteinen verbessert.

Von besonderer Bedeutung sind aber zunehmend das IT-Innovationsmanagement und die businessorientierte explizite Weiterentwicklung des Lösungsportfolios im Zusammenspiel mit der strategischen IT-Planung. Für alle Handlungsfelder, für die es noch keine adäquate Lösung gibt, werden technische Capabilities abgeleitet. Für jede technische Capability werden adäquate Lösungsszenarien erarbeitet und synchronisiert über das Projektportfoliomanagement auch entsprechend der konkreten Anforderungen implementiert. So entwickelt sich das Lösungsportfolio kontinuierlich weiter.

Durch Nutzung von Templates bzw. Referenzarchitekturen sowie Nutzung von Plattformen für alle notwendigen technischen Capabilities, wie z. B. für API-Management oder BI Analytics, kann die Standardarisierung wertorientiert erhöht werden. Weitere Informationen zum Technologiemanagement finden Sie in Abschnitt 2.4.

       Angemessene Sourcing-Entscheidungen. Durch ein adäquates Sourcing und Ressourcenmanagement wird sichergestellt, dass das passende Know-how ausreichend und zeitgerecht zur Verfügung steht. Zudem können Skaleneffekte und die zentrale Verhandlungsmacht im Einkauf genutzt und darüber zusammen mit einem expliziten Skill-Management zur Know-how-Bündelung Kosteneinsparungen erzielt werden. Angemessene Sourcing-Entscheidungen zugeschnitten auf das Leistungspotenzial und die Kerneigenleistungsfähigkeit des Unternehmens sind erfolgskritisch. Viele Produkte oder Services, die nicht zum Kerngeschäft der Unternehmens-IT gehören oder aber nicht zu einem marktgerechten Preis bereitgestellt werden können, werden häufig extern bezogen (siehe [Han22]). Wesentlich sind hierfür die Festlegung der Sourcing-Strategie, das Skill-Management und das Geschäftspartnermanagement. Zudem werden Services z. B. über das Cloud-Computing zum Cloud-Provider oder aber Plattformanbieter oder -betreiber verlagert (siehe [Han23]).

Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Operational Excellence ist die Beherrschung und/ oder Reduktion der Prozess- und IT-Komplexität. Durch eine Vereinfachung der Nutzung durch gute Usability, Automatisierung von Routineaufgaben, ortstransparentes Arbeiten und Bereitstellung von passgenauen Informationsservices sowie Automatisierung von Schnittstellen durch z. B. Integration von Applikationen kann die IT einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung der Prozesskomplexität leisten. Dies muss einhergehend mit der Reduzierung der IT-Komplexität erfolgen. Die zunehmende IT-Komplexität führt dazu, dass IT-Verantwortliche die IT nicht mehr im Griff haben. Zudem verursacht IT-Komplexität immense Kosten, die es durch Konsolidierungsmaßnahmen einzudämmen gilt.

Die technologische Vielfalt, die Abhängigkeiten zwischen Systemen, die funktionalen Redundanzen, Datenredundanzen und -inkonsistenzen sowie unnötige Systeme und Schnittstellen führen zu immensen Wartungs- und Betriebskosten. Die zunehmende Komplexität ist zudem für die IT-Verantwortlichen nicht mehr zu bewältigen. Zeitnah fundierte Entscheidungen zu treffen, wird immer schwieriger.

Wichtig

Kriterien für die Einschätzung der Prozesskomplexität sind die Heterogenität in z. B. Verantwortlichkeiten, Anzahl und Komplexität von Schnittstellen, in Prozessen genutzten Systemen bzw. Prozessabhängigkeiten bzw. Leistungsbeziehungen sowie Koordinationsaufwand.

IT-Komplexität resultiert aus der Vielzahl und Heterogenität von IT-Elementen, deren Abhängigkeiten, Redundanzen und Inkonsistenzen sowie der Änderungsdynamik. Jedes IT-System, jede Schnittstelle, jede Technologie und jedes Infrastrukturelement, das hinzukommt, erhöhen die IT-Komplexität.

Die IT-Konsolidierung ist eine langwierige und fortwährende Aufgabe. Bis Systeme abgeschaltet oder Technologien komplett abgelöst werden, vergehen häufig Jahre. Der Nutzen entsteht aber erst mit der vollständigen Ablösung.

Die IT-Konsolidierung muss in der strategischen und operativen IT-Planung und in den Entscheidungsprozessen eine zentrale Rolle spielen. Jedes Projekt und jede Wartungsmaßnahme muss einen messbaren Beitrag zum „Aufräumen“ leisten. Dies ist eine wichtige Steuerungsaufgabe. Nur so reduzieren Sie die Komplexität Ihrer IT-Landschaft nachhaltig.

Ohne eine IT-Konsolidierung der Landschaft wird die Komplexität immer größer. Die IT-Landschaft muss vereinfacht, standardisiert und homogenisiert werden. Der Wildwuchs muss aufgeräumt werden. Hierzu müssen die Komplexitätstreiber ermittelt und die Umsetzung der Maßnahmen zur Beherrschung der Komplexität forciert werden.

Beispiele für Maßnahmen zur Beherrschung oder Reduktion der Komplexität sind neben dem Sourcing und Ressourcenmanagement (siehe [Han24]):

       IT-Konsolidierung. Durch die Reduktion von Redundanzen und Abhängigkeiten sowie die Ablösung von überflüssigen Technologien oder Systemen (oder Versionen davon), die Homogenisierung sowie die Vereinfachung auf allen Ebenen wird die IT-Landschaft überschaubarer und beherrschbar. Beispiele für Maßnahmen zur IT-Konsolidierung sind die fachliche und technische Standardisierung, die Reduktion von Redundanzen und Abhängigkeiten, die Homogenisierung, die Ablösung von überflüssigen Technologien oder Systemen sowie die Vereinfachung auf allen Ebenen.

Die wesentlichen Bestandteile der IT-Konsolidierung sind neben der Vereinfachung auf allen Ebenen:

       Betriebsinfrastrukturkonsolidierung (siehe Abschnitt 2.2)

       Technologiemanagement: Im Technologiemanagement werden die technischen Standards, der Blueprint, des Unternehmens festgelegt, kontinuierlich weiterentwickelt und deren Verbauung gesteuert. Neue technologische Entwicklungen werden im IT-Innovationsmanagement (siehe [Han24], Abschnitt 6.4) im Hinblick auf ihre Einsetzbarkeit und Auswirkungen im Unternehmen beobachtet, evaluiert, bewertet und gegebenenfalls in den Blueprint aufgenommen. Der Lebenszyklus der technischen Bausteine wird gemanagt. Technische Bausteine und deren Releases, die nicht mehr zukunftsfähig sind oder sich im Einsatz nicht bewährt haben, werden abgelöst. So werden die Zukunftsfähigkeit und Tragfähigkeit von technischen Standards sichergestellt.

       Konsolidierung der IS-Landschaft: Die Konsolidierung der IS-Landschaft erfolgt durch Standardisierung und Homogenisierung, Beseitigung von Redundanzen und Abhängigkeiten sowie organisatorische Maßnahmen.

       Fachliche Standardisierung: Die fachliche Standardisierung bezieht sich auf alle Elemente der Geschäftsarchitektur, wie z. B. Geschäftsprozesse oder aber Produkte. Durch die fachliche Standardisierung reduziert sich der Aufwand für die Umsetzung von Geschäftsanforderungen in der IT-Umsetzung. Zudem vereinfachen sich die Einarbeitung und die Administration.

Dies geht jedoch auf Kosten der Individualität und zum Teil auch der Flexibilität. Regionale Besonderheiten und auch individuelle Randbedingungen werden häufig nicht vollständig abgedeckt. Daher findet man zunehmend eine Kombination von übergreifenden Referenzmodellen und individuellen dezentralen Modellen. So können die Vorteile von der übergreifenden Konsolidierung mit den passgenauen dezentralen Modellen gehoben werden.

Wichtig

Die fachliche Standardisierung geht, soweit die Geschäftsprozesse oder Business Capabilities IT-unterstützt werden, mit der Konsolidierung der IS-Landschaft einher. Durch die Festlegung von Standards für Informationssysteme beschränken diese die Geschäftsprozesse bzw. Business Capabilities auf dieser Basis.

IS-Konsolidierungsprojekte sind also in der Regel gleichzeitig fachliche Standardisierungsprojekte und haben daher eine hohe Komplexität.

Optimierung des Tagesgeschäfts

Durch die Automatisierung von Abläufen, die Standardisierung von Geschäftsprozessen, Verbesserung von Services für interne Stakeholder und externe Partner sowie die Verschlankung von Geschäftsprozessen können enorme Einsparungspotenziale erzielt werden. Die Verschlankung von Geschäftsprozessen ist mittels Reduktion von Ausnahmefällen oder aber einer optimierten, gegebenenfalls automatischen Behandlung von Ausnahmefällen erreichbar. So fand die Aberdeen Group [Abd00] heraus, dass drei Viertel der geschäftlichen Transaktionen an irgendeinem Punkt Ausnahmen von der Regel erfordern. Die Reduzierung dieser Ausnahmen bietet ein gewaltiges Einsparpotenzial.

Ohne IT ist das Tagesgeschäft kaum mehr durchzuführen. Der IT kommt damit auch eine tragende Rolle im Hinblick auf die Optimierung des Tagesgeschäfts z. B. durch Automatisierung, Bereitstellung von Plattformen für z. B. die Partnerintegration oder Nutzung von KI/ML zu. Durch die Unterstützung bei der Optimierung des Tagesgeschäfts erhöht sich der Wertbeitrag der IT, das Business-IT-Alignment wird verbessert.

Die IT muss fundierten Input für die Optimierung des Geschäfts liefern und damit ihren Wertbeitrag erhöhen. Einerseits können Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial aufgezeigt werden. Andererseits können die Auswirkungen von Businessund IT-Ideen schnell und fundiert nachvollzogen werden. So werden die „time-tomarket“ verkürzt und die Entscheidungssicherheit wird erhöht. Dies liefert für das Business spürbaren Nutzen und hilft der IT, sich als Partner oder Enabler des Business zu etablieren.

Die Einsparungsmöglichkeiten, z. B. durch Effizienzsteigerung in Geschäftsprozessen, oder aber das Wertsteigerungspotenzial, z. B. aufgrund von verbessertem Service durch eine bessere Service-Datenbasis, sind enorm. Der Nutzen kann aber nur unternehmensspezifisch bewertet werden.

Wesentliche Aspekte der Optimierung des Geschäfts:

       Festlegung klarer Verantwortlichkeiten und Kompetenzen

       Schaffung von Transparenz über Geschäftsprozesse und/oder fachliche Funktionen

       Beseitigung von Redundanzen und Inkonsistenzen

       Automatisierung und Beschleunigung von Abläufen

       Beseitigung von organisatorischen, Medien- und Systembrüchen

       Verschlankung von Geschäftsprozessen durch die Beseitigung von Ausnahmefällen sowie deren standardisierte Behandlung

       Erhöhung des Standardisierungsgrads von fachlichen Funktionen und Geschäftsprozessen sowie deren Homogenisierung

       Zentralisierung oder Outtasking von fachlichen Funktionen und Geschäftsprozessen für Commodity-Dienstleistungen

       Schaffung von Business-Möglichkeiten durch IT-Innovationen wie z. B. Kollaborationsplattformen für eine bessere Einbindung von Partnern und Lieferanten

       Beseitigung von Datenredundanzen und Inkonsistenzen sowie Sicherstellung von klaren Verantwortlichkeiten für Geschäftsobjekte (Stammdatenmanagement)

Das größte Nutzenpotenzial liegt in der Optimierung der Geschäftsprozesse und der Organisation.

In Bild 2.6 finden Sie ein Beispiel für eine Geschäftsprozessoptimierung.

Bild 2.6Beispiel für die Optimierung des Geschäfts

Ansatzpunkte zur Optimierung des Tagesgeschäfts sind:

       Projektabwicklung. Im Rahmen von Projekten werden Ansatzpunkte für die Optimierung des Tagesgeschäfts umgesetzt. Damit steigt auch der Wertbeitrag der Projekte.

       Lean Demand Management. Die wirklichen Anforderungen und Prioritäten verstehen, aufnehmen und deren Umsetzung forcieren, dies leistet das Lean Demand Management. Für die Optimierung des Tagesgeschäfts sind insbesondere das Auftragsmanagement bzw. die agile Planung und Umsetzung, die fachliche Projektportfolio- und Roadmap-Planung sowie fachliche Umsetzungssteuerung wichtig. Das Anforderungschaos wird über ein konsequentes Auftragsmanagement im agilen und klassischen Kontext beherrscht. Geschäftsanforderungen werden systematisch aufgenommen, analysiert, priorisiert und abgestimmt. Durch die fachliche Projektportfolio- und Roadmap-Planung wird sichergestellt, dass mit angemessenem Aufwand die richtigen Dinge getan werden (siehe [HGG24]).

       Operatives Prozessmanagement. Im Rahmen des operativen Prozessmanagements und insbesondere der Geschäftsprozessoptimierung (GPO) werden Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial aufgedeckt und die Optimierung planbar. Wesentlich ist eine systematische und einheitliche Dokumentation basierend auf Standards. So werden die Geschäftsprozesse erst wirklich verstanden und analysierbar. Siehe [HLo21].

       Stammdatenmanagement. Stammdatenmanagement ist essenziell, um die Datenqualität und damit den Wert der Daten zu erhöhen. Durch die Konsolidierung von Stammdaten, wie z. B. Kundendaten, können die Geschäftsprozesse häufig erheblich vereinfacht werden, da viele Ausnahmebehandlungen oder Umwege in der Pflege entfallen.

       Lösungsmanagement und High-Level-Design. Wesentlich ist es, die Komplexität erstmal wirklich zu verstehen. Hierzu sollte ein Lösungsentwurf, minimal ein High-Level-Design, erstellt und mit den Experten diskutiert werden. Ein High-Level-Design (HLD) besteht insbesondere aus Komponenten und Datenflüssen, die ein gemeinsames Bild vom funktionierenden System und dem, was zu implementieren ist, schaffen. Ein HLD erläutert Systemkomponenten, deren Schnittstellen und der zu implementierenden Logik entsprechend der funktionalen Anforderungen. Das HLD berücksichtigt alle nichtfunktionalen Anforderungen, wie Skalierbarkeit oder Leistung eines Systems sowie querschnittliche Aspekte, wie Lizenzierung.

Eine High-Level-Lösungskonzeption ist notwendig, um mit angemessenem Aufwand eine fundierte Grundlage für eine Abschätzung zu erhalten. In Bild 2.7 finden Sie ein Beispiel für ein High-Level-Design.

Bild 2.7Beispiel High-Level-Design (HLD siehe [Han24])

Von besonderer Bedeutung ist die Automatisierung für die Digitalisierung. Automatisierung ist ein Mittel zur Produktivitätssteigerung, Kostenreduktion, Fehlerreduktion sowie zum automatischen Aufzeigen oder Lösen von „Exceptions“ im Business, in der IT und der Informationssicherheit.

Automatisierung ist aber nicht gleich Automatisierung. In [Han24] sind unterschiedliche Aspekte der Digitalisierung aus IT-Sicht dargestellt. Dies reicht von der Teilautomatisierung von manuellen Abläufen bis zur Hyperautomation mit Anwendung fortschrittlicher Technologien, wie Robot Process Automation (RPA), künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und Business Analytics.

Bild 2.8Automatisierungsaspekte (siehe [Han22])

Der Grad der Automatisierung hängt vom Einsatz von KI/ML und von Advanced Business Analytics ab. Für die situative Entscheidungsunterstützung und actionable Dashboards sind Empfehlungen mit Analyse der Abhängigkeiten und Auswirkungen mit nachvollziehbarer Erklärung der Ableitung wichtig. Bei zunehmender Komplexität aufgrund von z. B. Big Data oder zunehmender Vernetzung ist zukünftig auch eine autonome Entscheidungsautomation unter Verwendung von Vorhersagen, Prognosen, Simulationen oder anderer KI/ML zu erwarten.

Jedes Unternehmen muss für sich entscheiden, welche der Aspekte für das Unternehmen in welchem Reifegrad relevant sind. In Bild 2.9 ist der Reifegrad der Digitalisierung dargestellt. Schritt für Schritt kann der Reifegrad weiterentwickelt werden. Der Soll-Reifegrad muss entsprechend der jeweiligen Anforderungen individuell festgelegt werden.

Definition Hyperautomation

Hyperautomation ist die Anwendung fortschrittlicher Technologien wie Robot Process Automation (RPA), künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und Business Analytics, um Mitarbeiter noch besser zu unterstützen und Prozesse „smart“ und „intelligent“ zu optimieren.

Bild 2.9Automatisierungsreifegrad (siehe [Han22])

Kernfragen für Operational Excellence:

       Ist ein Risikomanagement unternehmensübergreifend und für die unterschiedlichen Disziplinen verzahnt miteinander aufgesetzt? Ist ein Compliance-Management etabliert für alle gesetzlichen, Compliance- und unternehmensinternen Vorgaben?

       Gibt es ein Informationssicherheits- und Datenschutzmanagement-System inkl. SIEM und SOC ?

       Gibt es ein SLA-Management, in dem entsprechende Service-Level-Vereinbarungen (Service Level Agreement – kurz SLA), der Leistungsumfang (funktional und nichtfunktional) und der Preis festgelegt sind?

       Welche Maßnahmen werden für Produktivitätssteigerung, Kostenreduktion, Fehlerreduktion sowie zum automatischen Aufzeigen oder Lösen von „Exceptions“ im Business, in der IT und der Informationssicherheit ergriffen?

       Was kann in welcher Art und Weise automatisiert werden? Informationssicherheit und Datenschutz müssen dabei sichergestellt werden.

       Ist ein Lizenzmanagement aufgesetzt?

       Gibt es ein Technologiemanagement für die insbesondere Standardisierung und Homogenisierung sowie Management von Technologieinnovationen, das auch Operational Excellence als ein Teilziel adressiert?

Wichtig

Eine hinreichende Operational Excellence, d. h. die effiziente und zuverlässige Beherrschung des Tagesgeschäfts, ist für die IT Pflicht. Wenn das Tagesgeschäft nicht funktioniert, sind Sie nur ein Kostenfaktor und gleichzeitig ein Geschäftsrisiko. Sie müssen Operational Excellence beweisen. Nur so schaffen Sie sich den Freiraum für Innovationen.

Im Kontext von Operational Excellence sind neben der operativen Planung und Steuerung vor allen Dingen das Demand Management, Business Continuity Management, Risikomanagement mit Compliance-Management sowie Informationssicherheit und Datenschutz entscheidend. Insbesondere ein „lean“ Demand Management sorgt dafür, dass die wirklich relevanten Anforderungen identifiziert und nutzenbringend umgesetzt werden (siehe Abschnitt 2.4).

Informationssicherheit und Datenschutz sind ebenso wie Compliance unabdingbar für einen zuverlässigen und sicheren Geschäftsbetrieb unter Einhaltung der u. a. gesetzlichen Vorgaben. Siehe hierzu [Han25].

2.2.2Strategic Excellence

Strategic Excellence ist die Fähigkeit, das Unternehmen oder den jeweiligen Verantwortungsbereich strategisch auszurichten und systematisch weiterzuentwickeln. Aufgrund der sich immer schneller ändernden Randbedingungen und Geschäftsanforderungen müssen hierzu gegebenenfalls auch das Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur, das Business-Ökosystem, die Business Capabilities und die Geschäftsprozesse hinterfragt und gegebenenfalls angepasst werden.

Neue innovative Geschäftsmodelle entstehen. Beispiele sind:

       Der Einsatz von künstlicher Intelligenz ist inzwischen Mainstream. Beispiele sind die KI-gestützte Innovation, Automatisierung und Optimierung von Routinetätigkeiten, Identifikation von Fehlerursachen im Fertigungsprozess, optimale Steuerung von Auftrags- und Logistikprozessen, effizientere Gestaltung von Marketingmaßnahmen, vorausschauende Planung von Produktionsprozessen, automatische Wartungsplanung von Maschinen, KI-gestützte Entscheidungssysteme oder personalisierte Services. So wird KI sogar zur Entwicklung von Kunstwerken und zur Herstellung von personalisierten Waren auf Bestellung eingesetzt.

       Verbesserung des Kundendienstes mittels Datenbrille, mit der die Kunden mit visueller Unterstützung den Kundendienst kontaktieren können. Mithilfe der Datenbrillen kann der Kundendienst das Problem erfassen, ohne vor Ort zu sein. Der Kunde kann z. B. die Störung der Anlage für den Kundendienst über die Datenbrille visualisieren. Zudem kann der Kundendienst über die Datenbrille Hilfestellungen für eine Selbstreparatur geben.

       Bessere Auslastung von 3D-Druckanlagen durch eine Onlineplattform, worüber als digitales Abfallprodukt Druckservices gewinnbringend angeboten werden können.

       Der Einsatzbereich von Drohnen erweitert sich ständig. Moderne Drohnen besprühen beispielsweise Felder, bemalen Wände und transportieren autonom Waren.

       Plattformen führen zur strukturellen Veränderung der Wertschöpfungsnetze. Als neue Akteure etablieren sich zunehmend Plattformanbieter, -betreiber oder -Servicelieferanten, wie z. B. Marktplätze, soziale Plattformen, Datentreuhänder oder IIoT-Plattformbetreiber. Digitale Plattformen wie TikTok, Amazon oder Facebook bilden mit ihrem Netzwerkeffekt einen neuen Ordnungsrahmen für die digitale Wirtschaft.

       IoT-Plattformen eröffnen neue Perspektiven. Ein neues Geschäftsmodell sind IoT-Plattformbetreiber, deren geschäftlicher Zweck das Betreiben einer (I)IoT-Plattform ist. Diese finden u. a. in der Landwirtschaft Anwendung. Die Fahrerkabine wird zur digitalen Schaltzentrale. Softwarelösungen, basierend auf IoT-Plattformen, ermöglichen es Landwirten, ihre komplette Landwirtschaft auf Basis der Maschinendaten unterschiedlicher Hersteller, Daten der Bodenbeschaffenheit, Düngermengen oder Wetterdaten zu überwachen.

       Datengetriebene Geschäftsmodelle eröffnen neue Wachstumspotenziale (Datenökonomie). Sie nutzen die unvorstellbar große Datenmenge („Big Data“), die durch die zunehmende Digitalisierung von allem Analogen, die expandierende unternehmensübergreifende horizontale und vertikale Vernetzung und die Automatisierungstendenzen entsteht.

Das Plattform-Geschäftsmodell wird hier immer wichtiger. Beispiele sind Anbieter oder Betreiber von einer IoT-Plattform oder einer Handelsplattform. Daneben gibt es andere Möglichkeiten, mit Daten „Geld zu verdienen“.

Die Datenmonetarisierung reicht vom Verkauf von Daten, wie z. B. Adressverkauf, über die Plattformökonomie bis hin zur Bereitstellung von Services auf Basis der Daten. Durch die Nutzung der Assoziation von Daten aus klassischen Datenquellen, aus sozialen Medien und IoT-Daten und deren Datenhistorie können Vorhersagen und Empfehlungen abgeleitet und so Mehrwert für Kunden geschaffen werden.

Ein Beispiel eines datengetriebenen Geschäftsmodells ist die Predictive Maintenance, wo mithilfe der Daten von vielen Maschinen und über mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte Vorhersagen über den optimalen Wartungszeitpunkt getroffen werden können.

Durch das Sammeln und Auswerten großer Datenmengen wird die Automatisierung von Prozessen im Unternehmen vorangetrieben. Kombiniert mit vernetzten und selbstlernenden Systemen entstehen komplett neue Möglichkeiten. Mit kostengünstigen Sensoren und netzwerkfähigen Kleincomputern werden Echtzeit-Datenanalysen und eine „smarte“ Steuerung in Echtzeit möglich.