Liderazgo ético E-Book

Francesc Torralba Roselló

• Herausgeber: PPC Editorial
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Actualidad
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 333

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Pretender escribir un libro sobre liderazgo es casi temerario. Todavía más intentar aclarar el concepto de liderazgo ético y todas las vertientes y dimensiones que incluye una expresión de esta naturaleza. Hay tantas definiciones de liderazgo como definidores. Cuando un concepto es definido de formas tan distintas por personas tan diferentes, se puede deber a dos razones que no son excluyentes: o bien la cosa considerada en sí misma es de una inmensa complejidad, o bien no somos capaces de captar lo más fundamental a causa de nuestra propia miopía intelectual. En todo caso, lo que es evidente es que hoy necesitamos liderazgos, pero no cualquier tipo de liderazgo. Faltan liderazgos éticos. Los ciudadanos reclaman liderazgos políticos estrechamente vinculados a la ética, pero también reclaman lo mismo en las comunidades educativas, en las organizaciones sociales, en los ámbitos académicos y en las instituciones de salud y de seguridad.

Leseprobe

FRANCESC TORRALBA

LIDERAZGO ÉTICO

LA EMERGENCIA DE UN NUEVO PARADIGMA

INTRODUCCIÓN

Pretender escribir un libro sobre liderazgo es casi temerario. Todavía más intentar aclarar el concepto de liderazgo ético y todas las vertientes y dimensiones que incluye una expresión de esta naturaleza.

La bibliografía sobre liderazgo es sencillamente oceánica, especialmente en inglés, y en particular en revistas especializadas vinculadas a escuelas de negocios de todo el mundo. Hay tantas definiciones de liderazgo como definidores. Cuando un concepto es definido de formas tan distintas por personas tan diferentes, se puede deber a dos razones que no son excluyentes: o bien la cosa considerada en sí misma es de una inmensa complejidad, o bien no somos capaces de captar lo más fundamental a causa de nuestra propia miopía intelectual.

Probablemente, la razón de esta diáspora de definiciones y de marcos conceptuales se debe, en gran parte, a la diversidad de factores y de variables que inciden en el ejercicio de un buen liderazgo. En la imagen ideal de líder se suman valores y virtudes de naturaleza variada, pero también un largo conjunto de habilidades, de destrezas y de competencias.

Es difícil poder sintetizar en una fórmula breve qué significa liderar bien una comunidad, gobernar correctamente una organización, saber conjuntar bien un equipo humano para que alcance sus máximos niveles de excelencia. Las fórmulas sencillas difícilmente contienen la complejidad de la realidad, pero evocan una perspectiva que no puede ser descartada a priori.

El investigador experimenta un cierto desánimo, porque, cuando termina de hacerse una idea del estado de la cuestión, de lo que los académicos denominan el status quaestionis e intenta ordenar las ideas-eje relacionadas con el objeto formal de su estudio, se da cuenta de que, desde ese momento, ya se han publicado más monografías, se han celebrado más simposios, se han defendido más tesis doctorales y se han editado nuevos libros sobre la cuestión que desea esclarecer. Parece, pues, una misión imposible.

Sin embargo, si centramos la investigación en la fórmula «liderazgo ético» (ethical leadership), el campo se limita significativamente, y más aún si el objeto de estudio es el «liderazgo espiritual» (spiritual leadership). Lo que nos proponemos en este ensayo es profundizar en el significado de esta primera expresión, en la riqueza semántica que atesora, más allá de los tópicos y de los eslóganes llamativos. Solo tangencialmente haremos referencia a la segunda cuestión, que de hecho merecería una monografía aparte.

Estoy convencido de que necesitamos liderazgos, pero no cualquier tipo de liderazgo. Faltan liderazgos éticos. Los ciudadanos reclaman liderazgos políticos estrechamente vinculados a la ética, pero también reclaman lo mismo en las comunidades educativas, en las organizaciones sociales, en los ámbitos académicos y en las instituciones de salud y de seguridad.

Hay un clamor a favor del liderazgo ético, pero cuando nos adentramos en el contenido concreto, en lo que propiamente significa, se vislumbran discursos, posiciones, perspectivas intelectuales distintas, incluso diametralmente opuestas. El gran número de palabras que se asocia a liderazgo ético es muy disperso: transparencia, ejemplaridad, servidumbre, prudencia, justicia, audacia, humildad y una larga fila de vocablos que tienen entre sí lo que Ludwig Wittgenstein denominaría un aire de familia.

Nos cuestionamos si es posible un liderazgo que no sea ético. Nos preguntamos si la expresión «liderazgo ético» no es una especie de tautología. ¿Acaso es posible liderar una organización, una comunidad, un equipo, al margen de los principios éticos? La respuesta, desde un principio, es obvia: sí lo es.

Manifestum est, dirían los medievales. Existe un montón de ejemplos de comunidades, de organizaciones y de instituciones que subsisten en el tiempo a pesar de sus pésimos liderazgos. Otros, en cambio, se han disuelto en la historia como consecuencia de un mal gobierno.

Sin embargo, un buen gobierno, ¿es necesariamente un gobierno ético? Àngel Castiñeira nos descubría en una conferencia que un buen ladrón no es exactamente lo mismo que un ladrón bueno. El buen ladrón es quien tiene pericia y habilidad para robar, quien lo hace de tal forma que no es sorprendido, porque actúa con diligencia y gracia. Un ladrón bueno es, en cambio, una expresión que podría calificarse de oxímoron o de contradictio in terminis, porque si un ser humano es un ladrón, difícilmente puede ser bueno, y si es bueno no puede ser un ladrón, a no ser que existan razones muy excepcionales que justifiquen el acto de robar.

Un buen gobierno puede ser un gobierno eficiente, diligente, competitivo y beneficioso para sus accionistas, pero no por ello tiene que ser necesariamente un gobierno ético, especialmente cuando para alcanzar los objetivos de los accionistas se prevarica, se explota laboralmente, se esconde información, se comete espionaje o simplemente se practica el agravio comparativo y el nepotismo.

Llegados a este punto nos podemos preguntar por las consecuencias. ¿Qué efectos tiene un liderazgo de esta naturaleza sobre una comunidad humana? ¿Qué huella deja un gobierno articulado al margen de los principios éticos? ¿Qué traza deja en el equipo que se ha liderado?

Si se mide el éxito del liderazgo únicamente por el alcance del objetivo, de lo que en lenguaje de las organizaciones denominamos la misión, el baremo es muy distinto de si la medida radica en la valoración de las consecuencias que ha tenido para las personas, para el equipo humano. Quizá se ha alcanzado el objetivo, pero se necesita igualmente evaluar los costes que ha tenido, tanto en el aspecto material como inmaterial. También puede ser que no se haya conseguido el objetivo, pero que, en cambio, los seguidores tengan la impresión de haber sido tratados éticamente.

La cuestión es compleja y deberemos profundizar en ello a lo largo del ensayo. Lo que sí es evidente es el clamor a favor de un liderazgo ético, y ello no es en ningún caso una casualidad.

Las consecuencias devastadoras de un liderazgo sin la más mínima referencia a principios éticos elementales son fehacientes, así como los graves efectos para las personas y las comunidades lideradas. Es fácil constatar en organizaciones de muy distintos tipos, públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas, de sectores profesionales distintos, un desgaste, un cansancio, una fatiga.

La denominada sociedad del cansancio, expresión de Byung-Chul Han, filósofo coreano afincado en Berlín, también afecta de lleno a las comunidades y a las colectividades. El fenómeno burning out no es una casualidad. Los líderes exigen a sus seguidores conseguir más resultados en menos tiempo, ser más eficientes y más diligentes, mejorar los niveles de competitividad, pero con frecuencia no encuentran las maneras ni las formas para motivar el movimiento de sus seguidores.

Hay cansancio. La inoculación de este ritmo acelerado de trabajo en la vida de las organizaciones tiene consecuencias dramáticas en la vida psíquica de las personas, también en sus vínculos sociales. El desastre se ve por doquier. Frente a este modelo que busca el máximo beneficio con el mínimo coste posible emerge un nuevo paradigma de liderazgo centrado en las personas, en el cuidado de los seguidores (caring leadership), atento a las necesidades y a las posibilidades de los miembros de la comunidad.

Alguien podría pensar que este paradigma emergente es una utopía, algo que no puede hacerse efectivo en la realidad de un sistema basado en el libre mercado. Es un error. Hay ejemplos, realidades de naturaleza muy distinta y en sectores muy variados que demuestran que es posible otra forma de liderar y que no es cierto que haya que escoger, de forma excluyente, entre lo uno o lo otro: o bien se es competitivo, vulnerando todos los principios éticos, o bien se opta por la ética y se resigna a la marginalidad.

La alienación en el trabajo, la falta de reconocimiento o de autonomía, la pasividad por lo que respecta a las tareas que hay que cumplir y la frustración que se respira en muchas organizaciones son fenómenos que dan que pensar y que exigen reflexionar a fondo sobre cómo activar un clima sano de trabajo.

En los últimos años hemos contemplado con estupefacción cómo líderes de organizaciones políticas, económicas, sociales, bancarias y también religiosas han cometido todo tipo de irregularidades y han gobernado buscando especialmente su beneficio personal o bien el de los suyos, la autoconservación en los lugares de poder y el lucro. La lista de nombres sería larga y solo hay que revisar la hemeroteca para identificar figuras que contaban con la confianza de la sociedad y que han caído en descrédito.

El liderazgo maquiavélico y cínico ha activado la indignación ciudadana, el rechazo de la sociedad. La consecuencia de esta forma de proceder, que en ningún caso se puede extender al conjunto de los líderes de nuestra sociedad, ha tenido como efecto una crisis profunda de credibilidad de las organizaciones y de las instituciones.

La ciudadanía ha dicho basta. Reclama líderes solventes, exige un liderazgo basado en valores éticos y en el respeto a las personas y al entorno social y ecológico.

Nos preguntamos si es posible otro tipo de liderazgo. A lo largo del libro exploramos el significado del liderazgo ético y también intentaremos mostrar que no solo es posible, sino del todo imprescindible para el presente y el futuro.

A diferencia de la desesperada conclusión de Franz Kafka –existe un destino, pero ningún cambio–, creemos que existe la posibilidad de conjurar la crisis de liderazgo que estamos sufriendo. Podemos abrir las puertas a la esperanza, que no se refiere solo al futuro, como tendemos a creer, sino también al presente, porque nuestra existencia, nuestras obras, además de un destino final tienen un significado y un valor ahora y aquí.

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LAS METAMORFOSIS DEL LIDERAZGO

1. El temor a liderar

En la sociedad posmoderna, la presión y la ansiedad se han hecho muy comunes en los ámbitos laborales. Con frecuencia, los trabajadores sufren relaciones de sumisión y de explotación, agravadas por la crisis y por la precariedad ambiental.

Es difícil hallar personas dispuestas a liderar organizaciones, especialmente si este liderazgo no va acompañado de un gran incentivo económico. Es difícil encontrar personas dispuestas a gobernar y a gestionar la complejidad en contextos de incertidumbre social, política y económica y de una gran vulnerabilidad de los sistemas.

Faltan líderes, personas dispuestas a tomar el timón de las organizaciones. Se observa un temor a liderar, especialmente a aquellas instituciones más expuestas a la luz pública en las que el líder fácilmente es objeto de crítica o incluso de escarnio.

Este temor a liderar conduce a la inactividad o bien al seguimiento inercial. Se espera que el otro tome la iniciativa y se está atento al mínimo error para criticarlo; pero, cuando a alguien se le da la posibilidad de tomar el timón, renuncia a asumir responsabilidades. Esta resistencia a liderar obedece a una moral indolente y autocomplaciente de quien está a la expectativa y prefiere jugar el papel de espectador más que de actor.

Formar líderes es imprescindible, pero esto significa formarlos para vencer el miedo a liderar, es decir, a fracasar, a no conseguir el propósito de hacer realidad la misión de la organización. Más allá de los conocimientos, de las técnicas y de las habilidades comunicativas básicas para poder liderar grupos se necesita la formación del carácter, del ethos, como decían los filósofos griegos, de aquel recurso intangible que mueve a la persona a asumir responsabilidades en situaciones de gran volatilidad.

La circunstancia que vivimos no ayuda a adoptar el rol de líder. De la era líquida hemos transitado a la era de la volatilidad. Los sistemas, las instituciones y los proyectos son volátiles. No solo se licua, a gran velocidad, todo lo que parecía sólido, sino que desaparece, se esfuma y se dispersa en mil partículas suspendidas en el aire. Al mismo tiempo emergen nuevas realidades que también son tan volátiles e inconsistentes como las que acaban de desaparecer.

Si el aroma del tiempo, utilizando la bella expresión de Byung-Chul Han, es la volatilidad, liderar es más difícil que nunca en el presente, porque siempre presupone temporalidad, narración, persistencia en la misión, capacidad de cohesionar personas en un solo proyecto y de mantenerlo cohesionado a lo largo de un período.

En una gran parte de organizaciones culturales, educativas, sociales y cívicas existe una clara falta de líderes. En algunos casos, esta situación se resuelve prolongando a regañadientes la vida del líder actual, lo cual es negativo para la organización, porque falta el impulso y el entusiasmo de las ideas nuevas, pero también para la misma persona que se ve obligada a proseguir al frente de una comunidad cuando, de hecho, querría dedicarse a otros quehaceres.

En la motivación a liderar existe una constelación de elementos difícil de separar. Hay motivaciones que se mueven en el plano consciente, pero algunas quedan en el plano inconsciente. Hay motivaciones altruistas, como el espíritu de servicio y la voluntad de contribuir objetivamente a la mejora de una comunidad humana, de un pueblo, de un colegio, de un hospital o de una residencia geriátrica. También hay motivaciones no altruistas que tienen que ver con el reconocimiento, con el prestigio, con la ruptura del anonimato o bien con la vanidad y con el poder.

En ética no es legítimo elaborar juicios de intenciones, porque solamente uno mismo es capaz, y con mucho esfuerzo, de averiguar qué lo conduce a liderar una comunidad, a asumir los sacrificios personales y familiares que supone tomar el timón de una organización.

Desde fuera es difícil emitir juicios, porque no llevamos las motivaciones escritas en la frente y, aunque pudiéramos vestirlas de seda y presentarlas con gran altisonancia, los demás no saben exactamente lo que nos mueve a liderar.

Cuando reflexionamos sobre el liderazgo ético, no nos referimos solo a la forma de liderar, la causa formalis, en lenguaje aristotélico, a cómo se ejerce el gobierno de una comunidad humana, sino también al plano de las intenciones, a lo que mueve a alguien a liderar, a tomar el timón de la barca, la denominada causa finalis.

En el mejor de los casos debería ser la voluntad de servicio y de donación, pero, aun en el caso de que fuera esta la motivación, ello no garantiza per se un buen liderazgo, porque la forma de ejercerlo, las prácticas relacionales y las destrezas comunicativas y las habilidades al hacerlo efectivo son decisivas para poder valorar si se trata de un buen o mal liderazgo.

Cuenta la intención, pero la intención es secreta y, con frecuencia, está guardada en el fondo del corazón. Desde fuera, lo que podemos evaluar son las prácticas, las formas de conjuntar al equipo, de progresar en la misión, de distribuir roles, de delegar funciones y, sobre todo, de velar por la unidad del equipo.

No es necesario que todo ser humano esté dispuesto a liderar una comunidad, una colectividad o bien una institución, pero sí que todo ser humano esté llamado a liderar su propia vida, a conducirla de forma responsable, de darle un sentido y una orientación.

Por autoliderazgo entendemos esa capacidad de gobernar la vida propia, de autodeterminarse en la existencia, de proponerse incluso buscar los mecanismos y las sendas para hacerlos realidad, mientras que por liderazgo entendemos la capacidad de gobernar un conjunto de personas para alcanzar conjuntamente una misión que de forma aislada, separada, desmembrados, sería imposible de alcanzar.

No solo observamos miedo al liderazgo, también un cierto temor al autoliderazgo. El progreso integral de una sociedad depende en gran parte de estas dos capacidades. Solo si hay personas que tienen la iniciativa de tomar el timón de las instituciones que existen en el cuerpo social, de dinamizarlas, de darles vida y de aportar nuevas ideas y nuevas orientaciones para que cobren nuevos impulsos, estas instituciones permanecen vivas y dan un servicio al conjunto.

Solamente si hay personas dispuestas a liderar, nacerán nuevas organizaciones para responder a nuevas necesidades y explorar así nuevas posibilidades en el cuerpo social. Todo ello imprime dinamismo a la sociedad, vida a los cuerpos intermedios, riqueza intangible que, a la larga o a la corta, se traduce en riqueza tangible.

2. Cínicos al poder

La llegada de los cínicos a los lugares de poder ha tenido como consecuencia una gravísima crisis de confianza, pérdida de credibilidad hacia todos los líderes y el crecimiento del desánimo y el escepticismo entre la ciudadanía.

No nos referimos al cinismo griego, a la escuela filosófica que adoraba el perro como ejemplo de autenticidad y defendía una vida en comunión con la naturaleza, partidaria de la sobriedad y de la austeridad y crítica con la hipocresía social y el intelectualismo.

El cinismo moderno tiene otra factura, otra finalidad y otras consecuencias. Es el cinismo que explora y critica con lucidez el filósofo alemán Peter Sloterdijk (1947), autor de la Crítica de la razón cínica. Es este el cinismo que ha destruido la confianza en las organizaciones y ha demolido la credibilidad de los líderes. No solo es la incompetencia, es el cinismo el que ha minado gravemente la credibilidad de las instituciones, especialmente de las políticas, económicas y bancarias.

Este filósofo alemán explora con minuciosidad el fenómeno del cinismo moderno y sus múltiples expresiones en la cultura contemporánea. Lo que aquí nos interesa es fijar la atención en el liderazgo de los cínicos, en el efecto devastador que ha tenido y sigue teniendo tanto para las organizaciones como para el cuerpo social.

La cualidad más destacada de un cínico moderno es precisamente que no se note que lo es. Un cínico, en la versión actual, es un gran comediante que ejecuta un papel que no se cree, pero que le da beneficios y que, justamente porque busca estos beneficios, lo desarrolla con la máxima entrega y entusiasmo. Hasta tal extremo lo representa bien que los demás tienen la impresión de que se cree el papel que ejecuta, que es realmente auténtico, que verdaderamente es de fiar, y por ello creen en él, depositan su confianza en esa persona.

El cínico moderno no persigue ningún ideal ni ninguna visión; solo busca su conservación personal y el bienestar de los suyos, pero tiene la capacidad de hacer ver que los ideales importan, que la visión de la comunidad es su razón de ser, y precisamente por eso es seguido y reconocido.

No es fácil cazar a un cínico moderno, captar al comediante que se esconde detrás de un discurso bien articulado. Solo en la trastienda es posible captar un acto fallido, un desahogo inoportuno, una contradicción que lo revela como gran comediante; pero si es un buen cínico sabe cuidar de los detalles hasta el último extremo, de tal forma que sus seguidores creerán que es auténtico, coherente y fiel a la visión de la organización como el que más.

El cínico moderno es un calculador. Articula el discurso que beneficia más a sus intereses particulares. Cambia de discurso cuando conviene y adopta el relato que más beneficios le comporta. Busca no exponerse excesivamente en público y quedarse en la retaguardia, esperando que los demás tomen la iniciativa y se equivoquen. Desconoce lo que es la fidelidad a un ideal, y más aún el sacrificio personal por un fin noble.

«El moderno cínico de masas –afirma Sloterdijk– pierde su mordacidad individual y se ahorra el riesgo de la exposición pública. Hace ya largo tiempo que renunció a exponerse como un tipo original a la atención y a la burla de los demás» 1.

Se opone frontalmente al tipo ingenuo, al niño, a la personalidad naíf que cree en la inocencia de la gente. Bajo una capa de ingenuidad no tiene un pelo de tonto; sabe hacia dónde va y cómo ir. Calcula sus intervenciones, sus movimientos, cada una de sus comunicaciones, porque sabe que gracias a ellas puede ganarse la complicidad de los demás y alcanzar sus objetivos individuales.

El cinismo moderno es una especie de reencarnación del maquiavelismo renacentista, pero en un contexto relativista y desencantado. «Se trata de personas –dice el pensador alemán– que tienen claro que los tiempos de la ingenuidad han pasado» 2.

Lo que más irrita de los cínicos es el engaño, la farsa que representan. Cuando, finalmente, por algún intersticio, la ciudadanía es capaz de captar su farsa, se siente desengañada, humillada, y esto activa, y de qué forma, la indignación.

La incompetencia de los líderes despierta el disgusto, pero el cinismo es más grave, porque es un acto de la voluntad y suscita una indignación cuyas graves consecuencias se exportan a otros y se genera un clima de suspicacia frente a cualquier nuevo líder que se proponga nobles fines.

Como consecuencia del cinismo, los líderes tienen que demostrar que son inocentes, cuando, de hecho, el supuesto esencial para toda persona y también para cualquier líder es partir de su inocencia. Los seguidores, escarmentados por el engaño, se ponen a la defensiva, y el nuevo líder se ve obligado a gesticular para demostrar que no es un cínico como quien le ha precedido.

«Los cínicos –escribe Peter Sloterdijk– no son tontos, y más de una vez se dan cuenta [...] de la nada a la que todo conduce» 3.

El cinismo moderno es la actitud práctica que deriva del nihilismo. No hay nada para luchar, no existe ningún ideal que merezca el sacrificio, el esfuerzo, la abnegación y la renuncia. La nada es la clave de la existencia. Así entendida la vida, el cinismo es una aclimatación a la realidad, una realidad que no busca transformar, sino adaptarse a ella, buscando el máximo confort y bienestar. Escribe el autor de la Crítica de la razón cínica: «Saben lo que hacen, pero lo hacen por las presiones de las cosas y por el instinto de autoconservación» 4.

«Contra el principio de esperanza –dice Peter Sloterdijk en clara alusión a Ernst Bloch– surge el principio de vivir aquí y ahora» 5. En efecto, para el cínico moderno no hay relato, no hay utopía ni paraíso celestial, pero tampoco terrenal, por el que valga la pena darlo todo, militar, comprometerse integralmente. Existe el ahora y el aquí, que al mismo tiempo es efímero, inconsistente, volátil y que se desea vivir y disfrutar intensamente.

«Se vive –afirma Peter Sloterdijk– de un día a otro, de unas vacaciones a otras, de un noticiario a otro, de un problema a otro, de un órgano a otro, en privadas turbulencias y en historia a medio plazo, agarrotado y al mismo tiempo distendido» 6.

El instinto de supervivencia nutre al cínico. Se trata de competir y de mantenerse en el buen lugar. El espíritu de la época (el Zeitgeist) se ha inoculado en el alma de los ciudadanos y la competitividad se expresa en todos los niveles. El cínico moderno es un ser desengañado de los ideales del pasado. Se siente engañado por las grandes ideologías liberadoras, por todos los ismos que le recetaron como antídotos a los males de la existencia. En este sentido es un descreído.

Esto choca frontalmente con la personalidad que se le supone al líder, es decir, con la fe en alcanzar la misión, en hacer realidad el sueño colectivo, con esfuerzo, constancia y humildad.

La resistencia, el compromiso, la militancia y la lucha contra el sistema son expresiones, para el cínico, a las que les falta significado. Son palabras sin contenido semántico, conceptos vacíos que, en un tiempo pasado, había dotado de significado, pero que en el presente considera retórica vacía. «Quien hoy resiste –dice Peter Sloterdijk– tiene que permitir, incluso por mucho tiempo, ser difamado como soñador» 7.

El cínico se mofa en la intimidad del soñador, que cree que las cosas pueden cambiar, que lucha para que cambien. Ya hace tiempo que ha dejado de soñar que otro mundo es posible, pero tiene la gran habilidad de hacer ver que sueña con él, y los demás se lo creen y siguen sus indicaciones.

Escribe Peter Sloterdijk en boca del cínico posmoderno: «Yo me engaño, luego existo; y yo desenmascaro las ilusiones, yo mismo engaño, luego me mantengo» 8.

La transformación del dictum cartesiano cogito ergo sum es radical. El pensamiento no fundamenta su ser, sino la práctica del engaño y de la falsedad.

Por todo ello concluye Peter Sloterdijk que los cínicos que gobiernan las instituciones son sujetos «que se han vuelto al mismo tiempo duros y hábiles en sus presiones de lucha existencial y social, han dado la espalda en todas las épocas a lo general y no han dudado en renegar de todos los ideales de alta cultura cuando se trataba de cuestiones de autoconservación» 9.

Tanto por las consecuencias que tiene en la ciudadanía como en las organizaciones, urge articular una crítica del liderazgo cínico. Algunas veces este liderazgo se construye a partir de grandes palabras, vocablos de gran densidad ética como «transparencia», «compromiso», «igualdad», «justicia», «libertad», incluso «responsabilidad social», pero el uso de estos términos en boca del líder cínico es como un disfraz cuyo objetivo solo es permanecer en el poder el máximo tiempo posible.

La identificación del cinismo y la crítica a fondo de esta forma de vida es la única posibilidad de vencerlo. Frente a este tipo de liderazgo hay que vindicar el liderazgo ético, basado en el servicio a la sociedad, centrado en la atención integral a las personas, en el sacrificio y en la entrega personales. El hecho de que la ciudadanía se indigne frente al cínico moderno es una buena noticia, porque en este grito de indignación hay un anhelo de esperanza, de justicia, de autenticidad y de disconformidad.

3. La generación de confianza

La crisis de confianza que sufren las instituciones políticas, sociales, económicas y educativas está tocando fondo. Ha crecido exponencialmente en los últimos años, y esta crisis afecta al corazón de la sociedad civil, a su fisiología.

Es básico crear un clima de confianza para la eficacia de una institución. Los líderes tienen que saber delegar funciones y confiar en sus colaboradores. Cuando la confianza es débil, la organización llega a ser bastante ineficaz, porque todos empiezan a sospechar de todos, de sus intenciones y prácticas. Y es así como se crea un clima de permanente hipocresía, de doble juego y falsedades.

La falta de confianza conduce a las personas a estar asustadas y a vivir con inseguridad en el marco laboral, mientras que la confianza permite anticipar el futuro, hace posible afrontar lo que es incierto y reducir el campo de las posibilidades. Ello minimiza la incertidumbre en el comportamiento de los demás, porque existen indicios para pensar cómo actuará. Simplemente nos fiamos de los demás. La confianza, pues, simplifica el mundo, la vida cotidiana, familiar y laboral, reduce el campo de complejidad de lo que es desconocido.

Existe una relación inversamente proporcional entre normas y confianza. A más confianza, menos normas; mientras que, si falta la confianza, aumentan las normas, las reglas y los protocolos. Un fuerte sistema de control de la organización puede inhibir el desarrollo de la confianza, porque las acciones se pueden interpretar como una respuesta a este control y no como una señal de confianza. Una organización tiene que estar diseñada para permitir el crecimiento de las personas y no para controlar únicamente el rendimiento de sus trabajadores.

Los grandes especialistas en psicología y en ética de las organizaciones concluyen que la confianza influye decisivamente en la cooperación y en los acuerdos, especialmente en un tiempo como el nuestro, caracterizado por el cambio y por la incertidumbre. Donde hay un ambiente en el que no se confía en nadie, cualquier actividad que requiera de la cooperación será mucho más difícil.

Para mejorar los niveles de confianza, las instituciones tienen que conseguir que sus operaciones sean más transparentes. En realidad, la transparencia hace aumentar la confianza. Cuando tenemos conocimiento de lo que pasa en el seno de una organización, de cómo se toman las decisiones y se distribuyen los papeles, de cómo se maneja el dinero y con qué propósito, es fácil que crezca la confianza. Mientras que si la organización es opaca, no explica lo que hace, cómo lo hace y por qué lo hace, es fácil que crezca el sentimiento de desconfianza, especialmente en un contexto como el nuestro, tan profundamente herido por la plaga de la corrupción y por las malas prácticas.

También se afirma convencionalmente que la integridad es determinante para generar confianza en las instituciones, es decir, la coherencia entre los valores corporativos y las prácticas habituales tanto ad intra como ad extra. Es, ciertamente, importante, pero las partes que actúan, colaboradores y destinatarios, deben tener la sensación de que la organización se preocupa por su bienestar, que este es su verdadero objetivo.

Por tanto, para generar confianza, las organizaciones tienen que demostrar constantemente su competencia en lo que hacen. Una organización es competente cuando está integrada por personas competentes que dominan sus campos de trabajo, que saben relacionarse entre sí y son conscientes de sus propios límites.

Nadie se fía de los incompetentes, pero no se puede exigir a todos el mismo tipo de habilidad. De hecho, las organizaciones necesitan personas competentes en distintos campos, porque sin esta pluralidad de habilidades no pueden funcionar. Los colaboradores buscan competencia en la gestión, mientras que los destinatarios buscan la competencia técnica y científica.

El primer deber del líder es justamente ser un generador de confianza, convertirse en alguien digno de confianza. Confiar es, en sentido etimológico, tener fe en alguien o en alguna institución o proyecto. Consiste en depositar esperanzas personales en alguien más. Esta apuesta no es un acto puramente irracional ni un salto al vacío; es un acto de la voluntad, fundamentado por buenas razones.

Es fe, pero, contra lo que con frecuencia se afirma, no es un grito desesperado ni un acto irracional, tampoco un puro sentimiento del alma. Los seguidores siguen las consignas del líder no movidos por una fe ciega, sino porque en él ven competencia, pericia, sabiduría práctica e inteligencia. Es un acto de la voluntad, libre y razonable, pero fundamentado en razones que le dan consistencia.

La confianza es un ingrediente maravilloso, un lubricante que reduce la fricción, un agente de unión que une las partes de un mismo cuerpo, en definitiva, un catalizador que facilita la acción. Cuando entre dos personas se establece una relación de confianza, no hay que pensar con atención en cada palabra que se formula, en cada gesto que se ejecuta, en cada movimiento, en cada entrada o salida. La confianza facilita una relación fluida, distendida, que no está sometida a controles externos.

Por todo ello, la confianza es una dimensión irremediable de la interacción social. Sin confianza es imposible crear y alimentar relaciones estables. De hecho, cuando este valor está ausente, cualquier movimiento o razonamiento es objeto de suspicacias y todo se interpreta retorcidamente.

Un sociólogo como Niklas Luhmann la define como «un mecanismo de reducción de la complejidad». Donde hay confianza existen más posibilidades para la experiencia y para la acción. La confianza permite ganar tiempo, y ello es muy valioso en un sistema en el que el tiempo es una variable crítica para la construcción de estructuras más complejas.

Un buen líder –decíamos anteriormente– es un generador de confianza, pero tanto en sentido activo como pasivo. Tiene que ser objeto de confianza por parte de sus seguidores, pero él también tiene que confiar en las personas que forman parte de su equipo y del conjunto de la organización que gobierna. Sin este acto de confianza no puede liderar ninguna comunidad, no puede delegar ninguna función, en definitiva, le es imposible progresar en la misión.

Al líder se le supone la capacidad para intuir de quién se puede fiar y, al hacerlo, reduce significativamente la complejidad de su tarea y también se ahorra mucho sufrimiento, porque está seguro de que su colaborador desarrollará correctamente la función que se le ha asignado, y ello le permite dedicarse a pilotar el barco, a entrever nuevos horizontes y a imaginar escenarios de futuro para la organización.

La confianza nos hace ganar tiempo. Todo es más fluido y ágil cuando se tiene confianza. No hay que pasar controles para poder realizarse. Quizá por ello es una de las cualidades más elogiadas en el mundo de las organizaciones. El tiempo es un bien muy valioso en ellas. Hacer mucho en poco tiempo y hacerlo bien es la máxima que se respira en muchas organizaciones. Si la confianza hace ganar tiempo, porque no hay que invertir en sistemas de control y de fiscalización, es necesariamente un valor en alza.

La confianza genera credibilidad, y en tiempos de crisis de credibilidad como los que estamos viviendo es esencial mantenerla y hacerla crecer, ya que de la credibilidad social depende el sostenimiento económico básico para garantizar el desarrollo y el crecimiento de la organización.

Decíamos que, para mantener y hacer crecer esta confianza entre las organizaciones y los grupos de interés, es esencial la coherencia entre los valores corporativos y las prácticas endógenas y exógenas de la organización. Las estrategias directivas, los proyectos y los programas que desarrollar en el seno de una organización tienen que reflejar el sistema axiológico que la define para poder ser considerada una organización coherente. Ello afecta, naturalmente, a los principales líderes de la organización, pero también, y en grados distintos, a quienes los ejecutan.

La raíz de la confianza es la coherencia, y esta solo es posible cuando el líder es capaz de ponderar la distancia existente entre la visión de la organización y los procesos operativos que se dan efectivamente en ella. Toda organización, como suma de posibilidades que es, responde a la intención de quienes la gobiernan en la medida en que sus activos así lo permitan, y en esto radica su último valor, la posibilidad de ser reconocida en su forma de ser, su ethos corporativo.

Atender ciertos valores, comunicarlos y defender, con ello, una forma de trabajar no es algo que se deba esconder. No existen las acciones indiferentes. Toda estrategia puede ser considerada desde un punto de vista ético. Ello significa que responde a ciertos valores cuya ocultación solo puede encender la chispa de la desconfianza. El diseño organizativo depende, cada vez más, de la capacidad de dejar claro lo que se defiende en el ejercicio de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace en cada momento.

La forma de resolver la tensión entre lo que es ideal y la realidad del mercado expresa el grado de coherencia de una organización, ya que los valores no se manifiestan en el marco teórico, sino a través de situaciones de vida.

La confrontación con la realidad es una ocasión para evaluar la profundidad de los valores de una organización. Es entonces cuando realmente se capta si los valores corporativos tienen un carácter cosmético o bien son los pilares dinamizadores de la organización. También sucede lo mismo en el plano personal. La forma en que se reacciona ante una crisis eventual es lo que pone de relieve los verdaderos recursos y valores de una persona.

En este sentido, la crisis económica y financiera que aún estamos sufriendo ha sido una prueba de fuego para las organizaciones, especialmente para las más débiles, pero también un examen decisivo para los líderes, porque se han visto llamados a tomar decisiones difíciles y a revelar, a través de estas decisiones, cuáles son realmente los valores que inspiran sus organizaciones.

El valor de la coherencia exige transparencia entre la imagen exterior de la organización, es decir, la que se proyecta hacia fuera, y la realidad interna de la misma organización. Se considera una incoherencia mostrar un sistema de valores que no son operativos en el seno de la organización.

Es bueno recordar que, cuando el valor proyectado en la imagen pública se vulnera reiteradamente, la organización pierde toda credibilidad y el potencial consumidor ya no presta atención a sus mensajes publicitarios de futuro. Es mucho más sensato, en este sentido, preservar la neutralidad axiológica que apostar nominalmente por un cuerpo de valores y posteriormente no hacerlos efectivos.

4. La metáfora del entrenador

El mundo del deporte es una fuente de ricas metáforas para comprender la vida de las organizaciones, y más en particular el ejercicio del liderazgo. Una imagen especialmente idónea es la del entrenador de un equipo de fútbol. A él le corresponde situar a cada jugador en el lugar más idóneo del campo, en aquel lugar en el que rendirá mejor, donde podrá dar más de sí mismo y aportar más competencia al conjunto del equipo.

¿Quién puede negar que un equipo de fútbol sea un conjunto de hombres libres, unidos por una vocación y una finalidad deportiva? Disponer de un entrenador que lidere y de un capitán que coordine es básico en toda organización. En medio del juego, articulado a gran velocidad y sin descanso, los jugadores tienen que estar llenos de inspiración y de creatividad, ofreciéndose los unos a los otros. Al entrenador le corresponde tomar decisiones, y a los jugadores, aceptarlas. Tendrá que ser dúctil para cambiar lo que había previsto si observa una anomalía en algún jugador o bien un cambio inesperado.

El equipo funciona cuando hay una voluntad coordinada de todos. Por ello deben tener en común la libertad social, que trasciende necesariamente el individualismo, pero también el colectivismo. El jugador individualista recibe la pelota y no la suelta, intenta hacerlo todo él solo, confiando únicamente en su potencial, ignorando el de los demás, sin darse cuenta de que no puede desempeñar todos los papeles a la perfección. Pasar el balón, cederlo a otro, es un acto de confianza, pero lo mismo sucede cuando uno lo recibe. Al pasarlo existe la posibilidad de perderlo, y, por tanto, de poner al equipo en una situación de riesgo; pero solamente si se cede al otro se puede progresar en el juego.

El entrenador que impone un modelo mecánico espera de sus jugadores que actúen como máquinas obedientes. Se equivoca. Todos los que trabajan en equipo deberían ser miembros libres, deberían formar parte del equipo por una misma vocación y jugar con lealtad, con el vivo deseo de alcanzar juntos y gracias a todos la finalidad que se proponen. Si alguno de ellos está forzado o pretende alcanzar otros fines, el equipo no puede funcionar bien y fácilmente fracasa. Debe haber una correspondencia entre los fines individuales (el que cada uno legítimamente se propone hacer con su vida) y los fines de la organización (los que la organización legítimamente se propone alcanzar).

Sin embargo, esta situación no es la habitual en muchas organizaciones. En las del mundo del trabajo, los líderes deben gestionar personas que, con frecuencia, no se sienten libres de hacer aquella actividad, pero que la tienen que hacer para poder sobrevivir. Es la necesidad la que conduce a la inmensa mayoría de personas a vincularse a las organizaciones laborales.

Muy distinta es, en cambio, la situación de las organizaciones culturales, sociales, académicas o deportivas, a las que la mayoría de los ciudadanos se acercan libremente. En el primer caso, el líder debe motivar, activar el interés y la estima por el bien de la organización, sabiendo desde un principio que no es el entusiasmo lo que mueve al trabajador.

En algunas ocasiones se encontrará con un conjunto de personas que no ha escogido ni ha podido escoger formar parte de aquella organización y desarrollar el papel que en ella ejecuta, pero con este equipo le tocará jugar el partido. Esta situación es una contrariedad para el líder, porque no siempre podrá cubrir los lugares que quiera con los recursos de que dispone, y en algunos casos quizá habrá duplicaciones.

El entrenador tampoco dispone de la posibilidad de fichar a todos los jugadores que quiera para su equipo. Ni siquiera a los equipos más poderosos les es posible este sueño. En muchos casos, el entrenador se tiene que conformar con los que tiene y trabajar con ellos, pero, si es un buen entrenador, sabrá extraer el talento inherente a cada uno de sus jugadores, su potencial más secreto.

Nadie ha dicho que liderar fuera una tarea sencilla, y menos aún liderar a la luz de unos valores. En esta empresa, el líder tiene que afrontar dilemas morales y situaciones complejas que no son nada fáciles de discernir, y además lo tiene que hacer con relativa velocidad para que la organización que lidera no se vea afectada.

Para poder distribuir adecuadamente los recursos humanos de que dispone debe conocer a fondo las habilidades, las destrezas y las competencias de cada uno, pero también sus limitaciones, debilidades y carencias. Solo por la experiencia y por ensayo y error puede discernirlo con justicia y situar a cada miembro del equipo en el lugar en el que destaque más él y, de rebote, el equipo.

Sin embargo, no siempre coincide la percepción que tiene el entrenador de las habilidades y capacidades que tiene el jugador en un momento dado con las que el propio jugador considera que tiene. En determinados casos, el entrenador tendrá que persuadir al jugador de que dispone de unas capacidades que él desconoce o bien ignora y animarlo a salir de lo que los psicólogos denominan su área de confort para emprender nuevas acciones; pero en otros casos deberá hacerle ver que no posee las habilidades y potencias que él se atribuye a sí mismo y limitarle el terreno de juego.

También deberá reconocer el talento de cada jugador de forma justa y evitar los agravios comparativos, el resentimiento entre los jugadores y las expectativas frustradas. Hay lugares especialmente deseados en el terreno de juego, roles que todos desean, pero que no tienen capacidad para ejecutar. El buen entrenador no piensa en favorecer a un miembro de su equipo. Piensa en hacer realidad la misión del equipo con los activos de que dispone, situándolos en el lugar en el que puedan ser más efectivos.