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»Ohne micht geht nichts!« E-Book

Marco von Münchhausen

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Herausgeber: Campus Verlag
Kategorie: Ratgeber
Sprache: Deutsch

Beschreibung

Wie oft lügen wir uns im Job selbst etwas in die Tasche, oder glauben den üblichen Märchen? Dass ein hohes Gehalt auch für hohe Zufriedenheit sorgt, teambildende Maßnahmen ganz viel verändern oder dass wir selbst unersetzlich und unabkömmlich sind. Aber die sich hartnäckig haltenden Arbeitsmythen sind nicht nur falsch, sie kosten auch Zeit, Geld, Erfolg und letztlich unsere Lebensenergie. Marco von Münchhausen, Nachfahre des berühmten Lügenbarons, hat sich in bester Tradition seines Ahnherrn aufgemacht, die Lügenmärchen der Arbeitswelt zu entzaubern. Unersetzlichkeit ist nicht nur oftmals eine Illusion, sondern sogar eine echte Gefahr. Denn sie sabotiert Teams, behindert Ergebnisse ? und macht Sie selbst auf Dauer schlicht kaputt. Befreien Sie sich von diesem Märchen ? Marco von Münchhausen zeigt Ihnen, wie.

Details

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Veröffentlichungsjahr: 2015

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»Ohne mich geht nichts!«

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Campus VerlagFrankfurt/New York

Leseprobe

Über das Buch

Marco von Münchhausen, Nachfahre des berühmten Lügenbarons, hat sich in bester Tradition seines Ahnherrn aufgemacht, die Lügenmärchen der Arbeitswelt zu entzaubern.

Unersetzlichkeit ist nicht nur oftmals eine Illusion, sondern sogar eine echte Gefahr. Denn sie sabotiert Teams, behindert Ergebnisse – und macht Sie selbst auf Dauer schlicht kaputt. Befreien Sie sich von diesem Märchen – Marco von Münchhausen zeigt Ihnen, wie.

Dieses E-Book ist Teil der digitalen Reihe »Campus Kaleidoskop«. Erfahren Sie mehr auf www.campus.de/kaleidoskop

Über den Autor

Dr. Marco von Münchhausen ist Jurist, Trainer, Berater, Autor mehrerer Bestseller und Nachfahre des berühmten Lügenbarons. Mit den psychologischen Hindernissen auf dem Weg zu Erfolg und Zufriedenheit beschäftigt er sich seit vielen Jahren; in Gesprächen mit Berufstätigen aller Ebenen ist er auf die in der Arbeitswelt weitverbreiteten Lügenmärchen gestoßen, mit denen er charmant und unterhaltsam aufräumt.

Inhalt

»Ohne mich läuft hier gar nichts«

Von der Dame, die sich unabkömmlich glaubte

Ein Büro voller Narren

Warum die Formel nicht aufgeht

Fünf Gründe, warum wir gemeinsam arbeiten sollten

Schluss mit der Teamlüge

Fragen zum Selbstcoaching

Extra-Coaching für Führungskräfte

Campus Kaleidoskop

Impressum

»Ohne mich läuft hier gar nichts«

Niemand schreibt in ein Zeugnis, dass ein Manager Mitglied einer erfolgreichen Gruppe gewesen sei.

Hedwig Kellner

Von der Dame, die sich unabkömmlich glaubte

Als ich kürzlich von einem meiner Vorträge mit dem Schnellzuge nach Hause fuhr, traf ich am Bahnsteige eine Dame, die – so schien es mir – rund einen Zentner Papier bewegte: Ordner, Umlaufmappen, Hüllen und Umschläge aller Art hatte sie in eine mit Rädern ausgestattete Aktentasche gestopft, die sie hinter sich her zerrte. Ihre rechte Schulter wurde von einer überdimensionierten Handtasche zu Boden gezogen, in der allerlei technische Instrumente steckten, vom Klapprechner über einen gewaltigen Kabelwust bis hin zu Diktiergeräten und tragbaren Fernsprechapparaten. Und mehr noch: An ihrem Rücken hing schwer eine Kiepe, die randvoll mit Fachzeitschriften, Büchern und noch mehr Ordnern angefüllt war.

»Meine Dame, Sie sind ja recht schwer beladen«, rief ich spontan aus, so verblüfft war ich ob dieses ungewöhnlichen Anblicks.

»Ach, das ist doch gar nichts«, entgegnete sie. »Ich nehme mir bloß ein wenig Arbeit mit in den Urlaub, um sieben Projekte abzuschließen.«

»Da haben Sie sich ja allerhand vorgenommen«, staunte ich.

»Ach was«, erwiderte die bepackte Dame. »Das mache ich doch gern, und es bleibt mir letztendlich auch gar nichts anderes übrig. Außer mir kennt sich in der Abteilung nämlich niemand in der Materie so aus wie ich, und alles, was ich nicht selbst zu Ende bringe oder doch wenigstens geflissentlich kontrolliere, ist von mangelhafter Brauchbarkeit. So führe ich nicht nur meine eigenen Arbeiten aus, sondern erledige auch höchst gewissenhaft die Angelegenheiten etlicher Kollegen. Ja, sogar meiner Sekretärin pflege ich vielerlei Vorgänge vom Pulte zu nehmen – dann weiß ich auch, dass es richtig gemacht wird.«

»Ich bin beeindruckt«, behauptete ich.

»Das können Sie auch sein«, unterstrich die Dame. »Ist Ihnen übrigens Ludwig XIV. bekannt, der französische Sonnenkönig? ›L’état, c’est moi‹, soll dieser gesagt haben. Bei mir ist es ähnlich: Das Team bin ich!«

Damit verschwand die beschwerte Dame mit ihrem Gepäcke in der Menge, langsam, wie Sie sich lebhaft vorstellen können, und nicht weniger schnaufend als die ein- und ausfahrenden Lokomotiven. Ich stand noch eine Weile am Gleis, um mich ausführlich zu wundern.

Ein Büro voller Narren

Womöglich kommt Ihnen diese Dame trotz der meilenweiten Überzeichnung ein wenig bekannt vor? Vielleicht haben Sie selbst auch schon mal Arbeiten Ihrer Kollegen »weggeschafft«, weil diese offensichtlich selbst dazu nicht in der Lage waren? Unhöflich ausgedrückt: zu dumm, zu lahm, zu faul, zu unzuverlässig – völlig nichtsnutzig? Vielleicht gehören Sie zu denjenigen, die viel wissen und können, sich stark engagieren und die meiste Arbeit leisten, da es Ihnen sonst zu lange dauert oder nicht hundertprozentig korrekt wird?

Die Folge ist, dass Sie immer mehr dazulernen und auch immer effizienter arbeiten (sonst würden Sie die Kurve gar nicht mehr bekommen), während Ihre werten Kollegen auf der Stelle treten (um nicht zu sagen: dösen). Das wiederum kann zwei Konsequenzen haben: Entweder, Sie werden befördert. Denn für die Karriere zählt das, was der Einzelne leistet. Oder haben Sie schon einmal davon gehört, dass ein komplettes Team befördert worden ist?

Oder: Sie kriegen die Wut (»Bin-ich-denn-der-Depp!?«) und schmeißen alles hin. Denn wer lässt sich schon gern als Arbeitspferd einspannen, während die Kollegen die Füße hochlegen und das Hohelied der Teamarbeit singen: »Toll-Ein-Anderer-Macht’s«? Das kennen Sie sicherlich. Die Frage ist: Warum laufen in Büros und Werkstätten überhaupt so viele Pappnasen herum? Warum funktionieren Teams nicht so, wie sie sollen? Es gibt viele Gründe.

Das Peter-Prinzip

»In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen« – diese Erkenntnis haben Laurence J. Peter und Raymond Hull bereits 1969 in ihrem Buch The Peter Principle zu Papier gebracht. Sie warfen die Fragen auf, warum so viele Menschen in großen, hierarchischen Unternehmen so lange von Position zu Position aufsteigen, bis sie auf einem Posten gelandet sind, der sie überfordert. Was trieb diese Menschen an? Zweitens: Warum ließen die Organisationen so etwas überhaupt zu? Und drittens: Warum waren sie überhaupt so inkompetent – hatten sie in ihrer Ausbildung nicht genug gelernt?

Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus? Lässt Ihr Abteilungsleiter Ihr Team einmal hierhin und dann wieder dorthin rudern? Behindert Ihr direkter Vorgesetzter eher Ihre Arbeit und die Ihrer Kollegen, anstatt Ihnen den Rücken freizuhalten? Sieht er sich immer noch als »ersten Fachmann«, und mischt sich in Detailfragen ein, die er als Führungskraft eigentlich Ihnen überlassen sollte? Dann haben Sie offenbar auch mit Peter-Problemen zu kämpfen. Kurz: Es wimmelt von inkompetenten Petern, die jedes Projekt kaputtmachen können. Und so ist es kein Wunder, dass so viele Mitarbeiter sich verbarrikadieren, Nebelschwaden um ihre Projekte blasen und mit möglichst niemandem kommunizieren – sie tun nichts anderes, als sich vor Petern zu schützen.

Der Ringelmann-Effekt

Ende des 19. Jahrhunderts untersuchte der französische Agraringenieur Max Ringelmann (1861–1931), inwiefern sich Einzelleistungen von Gruppenleistungen unterscheiden. So ließ er Probanden an einem 5 Meter langen Strick ziehen, allein und in Gruppen verschiedener Größe. Sein Ergebnis: Die Einzelleistungen waren größer als die Leistungen kleiner Gruppen, und die wiederum brachten alles in allem mehr Leistung als größere Gruppen. Ringelmann erklärte die abnehmende Leistung mit einem zunehmenden Koordinationsproblem und mit dem Motivationsverlust der einzelnen Personen.

In der Folge interessierten sich die Forscher nicht mehr so sehr für die Kunst des Tauziehens, sondern vor allem für die Frage der Motivation. Zahlreiche Experimente folgten, die sich mit der Theorie des Sozialen Faulenzens auseinander setzen. Heute gilt es als sicher, dass wir in Gruppen zu Faulheit neigen, und zwar besonders dann, wenn wir nicht wissen, wie viel jeder Einzelne zur Gesamtleistung beiträgt. Interessant: Tendenziell sind Männer in westlichen Kulturen anfälliger für den Faulenzer-Effekt als in östlichen, und Männer insgesamt stärker als Frauen. Wenn Sie also die Einschätzung teilen, dass in Teams viel gequatscht und wenig geleistet wird, und dass es letztendlich immer Einzelpersonen sind, die den Karren aus dem Dreck ziehen – dann liegen Sie damit ziemlich nahe an der Wahrheit.

In einem Beitrag für Psychologie Heute geht der Journalist Martin Hecht übrigens noch einen Schritt weiter: Ein Team, schreibt er, steigere eine gute Arbeit keineswegs zur besseren, es verhindere diese vielmehr, und zwar mindestens so sehr, wie früher die Willkür in traditionellen Arbeitshierarchien. Teams seien nicht selten Foren maximaler Unfreiheit, die bisweilen den Einzelnen zwingen könnten, auch noch den größten Unsinn mitzutragen, den die Gruppe beschließt. Teamfähig zu sein könne daher in manchen Fällen dazu führen, die individuelle Kreativität gerade nicht einzubringen und das wahre Gesicht der eigenen Persönlichkeit zu verbergen und zu maskieren.

Das Einzelkämpfer-Phänomen

Vielleicht ist es also ganz gut, dass die wenigsten Berufseinsteiger heute wirklich teamfähig sind, ganz einfach deshalb, weil sie es nie gelernt haben? An den Schulen wird Teamarbeit weitgehend vernachlässigt. Zwar gewinnt Gruppenarbeit in den höheren Klassen zunehmend an Bedeutung, in den Prüfungen hört der Spaß aber auf: Hier gibt es meist nur Zensuren für die Einzelleistung, während Kooperationsverhalten nicht bewertet wird. Auch an den Hochschulen zählt im Examen wieder nur die Leistung des Einzelnen.

Und dann, nach einer solchen konkurrenzorientierten Ausbildung an Schule und Universität sollen die Absolventen auf einmal im Job teamfähig sein, sich den anderen gegenüber öffnen und kooperativkommunikative Fähigkeiten an den Tag legen? In vielen Fällen kann das nur schiefgehen.

Neben diesem Manko innerhalb der Ausbildung haben wir es mit einem weiteren Phänomen zu tun: Helden, Hochleister, Genies sind fast immer Einzelkämpfer. Darauf weist Fredmund Malik, Leiter des Managementzentrums St. Gallen, hin: Alle wirklich großen Leistungen der Menschheit seien die Leistungen von Einzelnen gewesen und nicht von Teamarbeit. Vor allem in der Kunst: Ob in der Literatur, der Musik, der Malerei, Bildhauerei, Architektur oder Philosophie – alle großen Werke seien von Einzelnen erschaffen worden. Aber genauso verhalte es sich mit den großen Ideen, Entwicklungen und Entdeckungen der Naturwissenschaften: Ob in der Medizin, der Biologie, der Chemie oder der Mathematik ebenso wie in der Psychologie, Soziologie und Ökonomie, überall stehen die Namen einzelner Wissenschaftler für große Leistungen. Von wegen Teamarbeit!

Malik sieht die Überhöhung von Teamarbeit als ein »Indiz für ein im Kern kollektivistisches Denken«. Vor einigen Jahren, als Japan wirtschaftlich noch erfolgreich war, habe man kaum dagegen argumentieren können, weil es der Gruppengedanke war, der Japan allem Anschein nach dem Westen überlegen machte. Nun, nachdem die Schwierigkeiten Japans nicht mehr verschleiert werden könnten, zeigten sich allerdings deutlich die Grenzen kollektiver Strukturen.