Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Van Haren Publishing
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Niederländisch
#html-body [data-pb-style=N2G464D]{justify-content:flex-start;display:flex;flex-direction:column;background-position:left top;background-size:cover;background-repeat:no-repeat;background-attachment:scroll}Projectmanagement op basis van IPMA D biedt alle basiselementen die je nodig hebt om projecten te kunnen managen. Het boek is toegankelijk en richt zich op beginnende projectmanagers en zij die zich in dit vakgebied willen verdiepen.Het boek is gebaseerd op de Individual Competence Baseline version 4 (ICB4), het competentieprofiel van de projectmanager, zoals deze is opgesteld door de International Project Management Association (IPMA). IPMA besteedt in de ICB4 evenwichtig aandacht aan het vak projectmanagement zelf, de interactie met omgevingen waarbinnen projecten worden uitgevoerd en de ontwikkeling van het persoonlijk leiderschap.Het boek vervlecht deze drie kernelementen op een toegankelijke manier. Na een oriëntatie op wat projecten zijn, nemen de schrijvers je in vijf opeenvolgende delen mee in de projectvoorgeschiedenis, de projectvoorbereidingsfase, de projectdefinitiefase, de projectuitvoeringsfasen, inclusief projectoplevering en -afsluiting, en de projectgebruiksfase. In de projectvoorgeschiedenis staat het verkennen van de omgeving centraal. In de projectvoorbereidingsfase staat het contact tussen de opdrachtgever en de projectmanager om te komen tot een ondertekende projectopdracht centraal. In de projectdefinitiefase wordt de projectopdracht uitgewerkt in een projectmanagementplan, waarna je in de projectuitvoeringsfasen het de realisatie en oplevering van het projectresultaat gaat managen. In de gebruiksfase van het project beoordeel je het daadwerkelijke effect van het projectresultaat op de omgeving waarvoor het projectresultaat werd opgeleverd. Een casus verbindt de delen en ieder deel start met enkele hoofdstukken over de ontwikkeling van je persoonlijk leiderschap.Het boek behandel alle eindtermen van het competentieprofiel van de projectmanager op IPMA-D, zoals vastgelegd in de examengids van IPMA Certificering Nederland (zie ww.ipmacertificeren.nl). Het examen is internationaal erkend.Zowel voor startende projectmanagers als voor het HBO/WO biedt het boek, mede vanwege de vele voorbeelden en praktische checklists, een gedegen uitgangspunt voor het leren kennen van het vakgebied projectmanagement en ook om daarmee aan de slag te gaan.Indien je via zelfstudie het examen wilt halen, dan is het aanschaffen van de digitale leeromgeving via deze link een aanrader. Je krijgt een extra verdieping op de theorie en kunt veel vragen in de stijl van de IPMA examens NL doorlopen.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 524
Veröffentlichungsjahr: 2025
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Projectmanagement op basis van IPMA-D
Andere uitgaven bij Van Haren Publishing
Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over best practices, methodes, frameworks en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:
- IT-management;
- Enterprise-architectuur;
- Projectmanagement;
- Businessmanagement.
Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice series en The Open Group series.
Van Haren Publishing is de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, waaronder Agile Consortium, World Commerce and Contracting, IAOP, IPMA World, KNVI, PMI-NL, NLAIC en The Open Group.
Van Haren Publishing maakt deel uit van de Van Haren Group, die naast publicaties ook trainingsmaterialen en e-learning aanbiedt via Van Haren Learning Solutions, evenals professionele certificering via examens onder Van Haren Certify.
Onderwerpen per domein zijn:
IT-management
IT-servicemanagement
FitSM, ISM®, ISO/IEC20000, IT4IT®, ITIL®, VerISM®, SAF, TRIM, XLA®
Datamanagement
Data literacy, Data visualization, DMBOK
IT-assetmanagement
HAM, ITAM, SAM
IT-securitymanagement
BIO, ISO/IEC27001, NIS2
Testmanagement
CTAP
Applicatiemanagement
ASL
Overig
eCF, IT-CMF, Scrum
Projectmanagement
Projectmanagement
Half Double, ICB, ISO/IEC21500, P3.express, PM2, PMBOK Guide, Praxis, PRINCE2
Agile
Agile, Agile PM
Overig
PMO
Businessmanagement
Operationsmanagement
Lean, Lean Six Sigma, OBM, OMC, RASCI
Contractmanagement
CATS CM, CATS RVM, IACCM World
Business informatiemanagement
BiSL, DID
Artificial intelligence
AI, Generative AI
Outsourcing
OPBOK
Enterprise-architectuur
Enterprise-architectuur
BIAN, TOGAF
Modeling
ArchiMate, BPMN
Softwarearchitectuur
ISAQB
Overig
Open Agile Architecture
Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net
Colofon
Titel:
Projectmanagement op basis van IPMA-D
Auteurs:
Bert Hedeman (HWP Consulting)Roel Riepma (De Project Academie)
Reviewers:
Bart Hoitink (NIMO Project Academy)Wil Hendrickx (NIMO Project Academy)Wim Rietberg (PUM, expert Learning and Development)
Druk:
Eerste druk, eerste oplage, September 2010Tweede geheel herziende druk, eerste oplage, September 2017Derde geheel herziene druk, eerste oplage, September 2025
Uitgever:
Van Haren Publishing, ’s-Hertogenbosch; www.vanharen.net
ISBN hard copy:
9789401813877
ISBN e-book pdf:
9789401813884
ISNN e-book ePub:
9789401813891
Website:
www.vanharen.net
Eindredactie:
Bert Hedeman
Tekstredactie:
Foeng Tjin
Lay-out en DTP:
S&B IT Services, Leusden - NL
Omslagontwerp:
Coco Bookmedia, Amersfoort - NL
Copyright:
© Van Haren Publishing, 2025
IPMA ICB®, IPMA OCB®, IPMA Delta® en IPMA Project Excellence Baseline® zijn geregistreerde handelsmerken van de International Project Management Association (IPMA®)
CoreQuadrants® is een handelsmerk van Core Quality International, Daniel Ofman.
EFQM Excellence Model® is een handelsmerk van de European Foundation for Quality Management.
Planning Poker® is een geregistreerd handelsmerk van Mountain Goat Software. LLC.
Situationeel leiderschap® is een handelsmerk van The Center for Leadership Studies.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, in welke vorm dan ook, door middel van druk, fotodruk, microfilm of op enige andere wijze zonder schriftelijke toestemming van de Uitgever.
Hoewel deze uitgave met de grootst mogelijke zorgvuldigheid is samengesteld, kunnen noch de Auteurs, noch de Redacteur, noch de Uitgever enige aansprakelijkheid aanvaarden voor schade veroorzaakt door eventuele fouten en/of onvolledigheden in deze uitgave.
Voorwoord
De belangrijkste trend in projectmanagement is de ‘projectification of societies’. Internationaal onderzoek toont aan dat meer dan 40 % van de besteding in geld en tijd projectmatig wordt uitgevoerd. Dit percentage neemt jaarlijks toe in alle sectoren van onze maatschappij. Het gevolg is dat steeds meer mensen in een projectmatige omgeving komen te werken, of je nu net afgestudeerd bent of al jaren ervaring hebt.
De omgeving waarin we projecten uitvoeren wordt bovendien steeds complexer. De manier waarop de projectmanager omgaat met die complexe omgeving bepaalt in grote mate het succes van het project. Denk hierbij aan changemanagement en stakeholdermanagement.
Om in te spelen op de eisen van deze tijd hanteert IPMA International een standaard voor de ontwikkeling van competenties: de Individual Compentence Baseline version 4.0, kortweg de ICB4. De ICB4 is de basis voor de persoonlijke competentieontwikkeling en richt zich op drie domeinen in ons vakgebied: Portfolio-, Programma- en Projectmanagement.
De ICB4 onderscheidt drie competentiegebieden:
• Perspective (de relatie tussen projecten en hun organisatorische context);
• People (de gedragscompententies) en;
• Practice (de vaktechnische competenties).
Dit boek is geschreven voor mensen die starten in projectmanagement, waaronder studenten die een HBO- of WO-opleiding volgen. Het is een boek dat u kunt gebruiken tijdens uw studie en in de praktijk. Het is een bijzonder leerzaam en nuttig boek waarvan u de inhoud moet kennen om de stap naar een internationaal IPMA-certificaat te volbrengen. Het boek is uitstekend afgestemd op de exameneisen die in Nederland gelden voor het certificeringsniveau IPMA-D.
Het belang van een IPMA-certificaat is de afgelopen jaren enorm toegenomen. In Nederland zijn inmiddels meer dan 14.000 projectmanagers gecertificeerd; wereldwijd meer dan 200.000. Veel organisaties kiezen IPMA als standaard om de professionaliteit van de projectmanagers te meten en verder te ontwikkelen. Juist de gerichtheid op competentieontwikkeling, gebaseerd op gedegen inhoud en goede definities is voor hen van belang.
Bert Hedeman en Roel Riepma zijn erin geslaagd om hun kennis en ervaring van het vak projectmanagement te bundelen en vanuit een breed perspectief de wereld van projectmanagement en de competenties van de projectmanager te beschrijven.
Ik heb Bert en Roel de laatste jaren in vele verschijningen meegemaakt. Beiden zijn IPMA-trainer, -coach en -assessor en vaak ook het (on)gevraagde geweten van IPMA Nederland. Door deze combinatie van eigenschappen zijn zij in staat geweest dit waardevolle boek samen te stellen en een grote bijdrage te leveren aan het professionaliseren van ons mooie vak.
Herfst 2025, Joop SchefferlieChair Council of Delegates (IPMA International)Directeur IPMA Certificering B.V
Ten geleide
Voor je ligt het boek Projectmanagement op basis van IPMA D, de derde herziene druk. We hebben met bijzonder veel plezier aan dit boek gewerkt, omdat we het belangrijk vinden dat mensen die starten in het werkveld van projectmanagement een breed inzicht ontwikkelen in dit mooie vak. Projectmanagers houden ervan om concrete producten en diensten te realiseren voor organisaties die daaraan behoefte hebben. Als professionele, ondernemende projectmanager ben je in staat opdrachten te verwerven, die daadwerkelijk meerwaarde opleveren. Voor de organisatie, de omgeving waarin deze organisatie actief is en ook voor jezelf.
We hebben dit boek geschreven voor mensen die starten in dit beroepenveld en hebben ons gebaseerd op de eindtermen van IPMA, niveau D, zoals deze beschreven zijn in de Examengids IPMA ICB4 (2025) van IPMA-certificering Nederland. Deze eindtermen zijn gericht op het leren kennen van de omgeving van projecten, het vakkundig opzetten van projecten binnen deze omgevingen en het ontwikkelen van je persoonlijk leiderschap om deze projecten daadwerkelijk van de grond te krijgen. Omgevingsbewustzijn, vakbekwaamheid en persoonlijk leiderschap zijn de drie pijlers van het IPMA-competentieprofiel waarop je jouw beroepsbekwaamheid als projectmanager bouwt. We willen de reviewers Bart Hoitink, Wil Hendrikse en Wim Rietberg bedanken voor de nauwkeurigheid waarmee ze ons schrijfwerk hebben doorlopen. Dat heeft geleid tot waardevolle verbeteringen!
We volgen in het boek een fasering, die ook bij de ontwikkeling van projecten veelvuldig gevolgd wordt. In hoofdstuk 1 wordt deze fasering nader toegelicht en leer je ook direct wat projecten zijn. Daarna gaan we in deel I in op de omgeving waarin projecten worden uitgevoerd. In deel II, Projectvoorbereidingsfase, gaan we dieper in op de relatie opdrachtgever/opdrachtnemer en leer je opdrachten af te bakenen en een goede aanpak van het project te formuleren. In dit deel besteden we aandacht aan meerdere projectaanpakken, waaronder de Agile/SCRUM aanpak. Ook dat is kenmerkend aan IPMA. Je leert geen methode, maar je leert wel welke methode je het best kunt toepassen in specifieke situaties. Wij vinden dat essentieel voor de ontwikkeling van competenties, die je nodig hebt om dit vak professioneel te kunnen uitvoeren. In deel III, Projectdefinitiefase, start je werkelijk met het project. Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben beide hun handtekening gezet en de opdrachtnemer gaat met het projectteam de aanpak van het project nader detailleren. Er ontstaat een meer gedetailleerd beeld van de aanpak, de op te leveren producten, de fasering in de tijd en het budget. Vanuit dit meer gedetailleerde beeld ga je in deel IV, Projectuitvoeringsfase, het project beheerst uitvoeren. Je leert beheersinstrumenten kennen en je leert ook hoe je informatie over het project bijhoudt, met wijzigingen omgaat en het project professioneel afsluit. In deel V, Projectgebruiksfase, blikken we nog een keer terug op het project om te bepalen of de gebruikersorganisatie de verandering oppakt en of de beoogde baten worden gerealiseerd.
We starten ieder deel met de casus Wunae en een aantal hoofdstukken over het ontwikkelen van je persoonlijk leiderschap. Als je voor organisaties concrete producten en dienst wilt realiseren, dan gaat dat niet vanzelf. Je moet krachtig in je schoenen staan om de belangen te dienen, die onlosmakelijke aan het projectresultaat gekoppeld zijn. Je moet goede relaties kunnen opbouwen, krachtig kunnen communiceren, vaardig onderhandelen en durven leiding te geven aan mensen die je meehelpen om het projectresultaat te maken. Ofwel: je hebt je persoonlijk leiderschap nodig om te komen tot succesvolle projecten.
We wensen je heel veel plezier bij het leren kennen en uitvoeren van dit mooie vak.
Zwolle, Amersfoort,Roel Riepma en Bert Hedeman.
Inhoudsopgave
1. Projectoriëntatie
1.1 Inleiding
1.2 Positie projectmanager
1.3 De hoofdfasering en de opbouw van dit boek
1.4 Wat zijn projecten?
1.5 Wat is projectmanagement?
1.6 Waarom werken met projecten?
1.7 Projecten in organisaties
1.8 Effecten van projecten
1.9 Werkvormen
1.10 Faseren en beslissen
1.11 Beheersen en beheersapecten
1.12 Product- en projectlevenscyclus
1.13 Projecten op verschillende niveaus
1.14 Maatwerk
1.15 Tot slot
DEEL I: PROJECTVOORGESCHIEDENIS
Casus Wunae: Projectvoorgeschiedenis
2. Relaties en betrokkenheid
2.1 Inleiding
2.2 Betrouwbaarheid
2.3 Openheid
2.4 Motivatie
2.5 Tot slot
3. Staande organisaties
3.1 Inleiding
3.2 Het primaire proces
3.3 Missie, visie en kernwaarden van een organisatie
3.4 Organisatiestrategie en onderliggende tactieken
3.5 Structuren
3.6 Cultuur
3.7 Tot slot
4. Projecten in staande organisaties
4.1 Inleiding
4.2 Analytische probleemoplossing
4.3 Creatieve probleemoplossing
4.4 Besluitvormingstechnieken
4.5 Programma’s
4.6 Management door projecten, portfoliomanagement en multiprojectmanagement
4.7 Raakvlakken tussen projecten en programma’s en de bedrijfsvoering
4.8 Samenhang project- en staande organisatie
4.9 Inbeddingsstructuren
4.10 Tot slot
DEEL II - PROJECTVOOBEREIDINGSFASE
Casus Wunae: Projectvoorbereidingsfase
5. Resultaatgerichtheid
5.1 Inleiding
5.2 Effectiviteit, Efficiëntie en Productiviteit
5.3 Tot slot
6. Persoonlijke integriteit
6.1 Inleiding
6.2 Machtsbronnen
6.3 Macht
6.4 Invloed uitoefenen
6.5 Ethische grondhouding
6.6 Tot slot
7. Projectvoorbereidingsfase
7.1 Inleiding
7.2 Positionering
7.3 Activiteiten Projectvoorbereidingsfase
7.4 Projectaanvraag
7.5 Projectopdracht
7.6 Projectbeslissing
7.7 Tot slot
8. Belanghebbenden
8.1 Inleiding
8.2 Positionering
8.3 Wie zijn belanghebbenden?
8.4 Analyse belanghebbenden
8.5 Stakeholdermanagementstrategie
8.6 Communicatieplan
8.7 Betrekken van belanghebbenden
8.8 Managen van de verwachtingen
8.9 Tot slot
9. Projectorganisatie
9.1 Inleiding
9.2 Positionering
9.3 Opdrachtgever en opdrachtnemer
9.4 Klant- en leveranciersrelatie
9.5 Scheiding techniek en management
9.6 Projectmanagementstructuur
9.7 Projectorganisatie
9.8 Projectorganogram
9.9 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
9.10 Rapportage- en overlegstructuur
9.11 Verantwoordelijkhedenmatrix
9.12 Tot slot
10. Eisen en doelen
10.1 Inleiding
10.2 Positionering
10.3 Projectdoel
10.4 Projectresultaat
10.5 Projectdoelstelling
10.6 Eisen, verwachtingen en acceptatiecriteria
10.7 Functionele en technische eisen
10.8 MoSCoW-techniek
10.9 Programma van eisen
10.10 Specificaties
10.11 Fit for use, fit for purpose
10.12 Tot slot
11. Risico’s en kansen
11.1 Inleiding
11.2 Positionering
11.3 Begrippen en definities
11.4 Risicomanagement
11.5 Risicomanagementstrategie
11.6 Risico- en kanseigenaar en -actiehouder
11.7 Risico- en kanscategorieën
11.8 Waarschijnlijkheid en impact
11.9 Risico- en kanshorizon
11.10 Risicomaatregelen
11.11 Inherent, resterend en secundair risico
11.12 Risicobudget en contingencyreserves
11.13 Risico- en kansregister
11.14 Risico- en kansmatrix
11.15 Tot slot
12. Projectontwerp
12.1 Inleiding
12.2 Positionering
12.3 Projectsucces
12.4 Succes- en faalcriteria
12.5 Succes- en faalfactoren
12.6 Projectmanagementsucces
12.7 Leren o.b.v. leerpunten
12.8 Projectaanpak en projectontwerp
12.9 Tot slot
13. Ontwikkelingsmethoden
13.1 Inleiding
13.2 Agile
13.3 Scrum
13.4 Kanban
13.5 Tot slot
DEEL III: PROJECTDEFINITIEFASE
Casus Wunae: Projectdefinitiefase
14. Je houding bepalen
14.1 Inleiding
14.2 Emotionele intelligentie
14.3 Kernkwadranten
14.4 Zelfmotivatie
14.5 Persoonlijk tijdmanagement
14.6 Omgaan met stress
14.7 JOHARI-venster
14.8 Tot slot
15. Effectief communiceren
15.1 Inleiding
15.2 Communicatie
15.3 Gespreksvaardigheid
15.4 Vergaderen
15.5 Workshops organiseren
15.6 Schriftelijke communicatie
15.7 Presenteren
15.8 Tot slot
16. Onderhandelen
16.1 Inleiding
16.2 Beste Alternatief Zonder overeenkomst (BAZO)
16.3 Onderhandelingsstrategieën
16.4 Positioneel onderhandelen
16.5 Harvard business negotation methode: principieel onderhandelen
16.6 Tot slot
17. Projectdefinitiefase
17.1 Inleiding
17.2 Positionering
17.3 Activiteiten projectdefinitiefase
17.4 Projectmanagementplan
17.5 Project Start-Up
17.6 Kick-off
17.7 Projectbeoordeling en projectbeslissing
17.8 Tot slot
18. Scope
18.1 Inleiding
18.2 Positionering
18.3 Scope
18.4 Afbakening
18.5 Scope creep en scopemanagement
18.6 Projectdecompositie
18.7 Werkdecompositiestructuur
18.8 Productdecompositiestructuur
18.9 Productbeschrijving
18.10 Productstroomschema
18.11 Swim lanes
18.12 Tot slot
19. Tijd
19.1 Inleiding
19.2 Positionering
19.3 Verschillende planniveaus
19.4 Baselines
19.5 Mijlpalen, fasen en beslispunten
19.6 Faseringsmodellen
19.7 Balkenschema (Gantt Chart)
19.8 Weergave status in een balkenschema
19.9 Verkorten doorlooptijd
19.10 Tot slot
20. Kwaliteit
20.1 Inleiding
20.2 Positionering
20.3 Kwaliteit
20.4 Proces- en productkwaliteit
20.5 Validatie en verificatie
20.6 Kwaliteitsmanagement
20.7 Kwaliteitsmanagementsysteem
20.8 Kwaliteitsmanagementstrategie en -plan
20.9 Deming-cyclus
20.10 Kwaliteitsregister
20.11 Normen, voorschriften en standaarden
20.12 Kwaliteitsbeoordelingen
20.13 Kwaliteitsinstrumenten
20.14 Tot slot
21. Mensen en middelen
21.1 Inleiding
21.2 Positionering
21.3 Capaciteitsmanagement
21.4 Schattingsmethoden
21.5 Bruto en netto capaciteit
21.6 Capaciteitsplan
21.7 Leveling en Smoothing
21.8 Tot slot
22. Geld
22.1 Inleiding
22.2 Positionering
22.3 Begroten, budgetteren en bewaken
22.4 Kostendecompositie
22.5 Opbouw begroting
22.6 Koppeling CBS en WBS via de RAM met OBS
22.7 Kostenindelingen
22.8 Reserves en marges
22.9 Kosten- en budgetbewaking
22.10 Financiële rapportage
22.11 Financiële project- versus financiële bedrijfsadministratie
22.12 Procuratie en volmacht
22.13 Tot slot
23. Zakelijke rechtvaardiging
23.1 Inleiding
23.2 Positionering
23.3 Inrichting business case
23.4 Een business case: altijd waardevol
23.5 Ontwikkelpad business case
23.6 Nulmeting en nuloptie
23.7 Haalbaarheidsstudie
23.8 Investeringsberekening
23.9 Batenreviews en batenreviewplan
23.10 Postinvesteringsbeoordeling
23.11 Business case opdrachtgever/leverancier
23.12 Tot slot
DEEL IV: PROJECTUITVOERINGSFASE
Casus Wunae: projectuitvoeringsfase
24. Situationeel leiderschap
24.1 Inleiding
24.2 Leiderschap versus Management
24.3 Situationeel leiderschap
24.4 Cirkels van invloed en betrokkenheid
24.5 Assertiviteit
24.6 Tot slot
25. Teamwerk
25.1 Inleiding
25.2 Teamontwikkelingsfasen
25.3 Teambuilding
25.4 Leiderschap en teamontwikkeling
25.5 Omgaan met weerstanden
25.6 Tot slot
26. Conflictbeheersing
26.1 Inleiding
26.2 Functionele versus disfunctionele conflicten
26.3 Stijlen van conflicthantering
26.4 Conflictfasen en interventies
26.5 Tot slot
27. Inkoop en contractering
27.1 Inleiding
27.2 Positionering
27.3 Maak of koop
27.4 Inkoopproces
27.5 Long list en short list
27.6 Selectie- en gunningscriteria
27.7 Projectmanager en de inkoopafdeling
27.8 Europese aanbesteding
27.9 Overeenkomsten
27.10 Tot stand komen van een overeenkomst
27.11 Contract
27.12 Tekortkoming in de nakoming
27.13 Onrechtmatige daad
27.14 Verantwoordelijkheid projectmanager in de rechtshandhaving
27.15 Tot slot
28. Gezondheid, veiligheid, beveiliging en milieu (GVBM)
28.1 Inleiding
28.2 Positionering
28.3 Arbowetgeving
28.4 Algemene verordening gegevensbescherming
28.5 Databeveiliging
28.6 Duurzame ontwikkeling
28.7 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
28.8 Tot slot
29. Wijzigingsbeheer
29.1 Inleiding
29.2 Positionering
29.3 Wijzigingsbeheer versus verandermanagement
29.4 Wijzigingsbeheer en issuemanagement
29.5 Wijzigingsverzoeken
29.6 Afwijkingen van specificaties
29.7 Overige projectissues
29.8 Issuerapport en issueregister
29.9 Wijzigingsautoriteit
29.10 Wijzigingsbudget
29.11 Urgentie en prioriteit
29.12 Tot slot
30. Informatie- en documentmanagementsystemen
30.1 Inleiding
30.2 Positionering
30.3 Informatie versus data
30.4 Informatie- versus documentmanagement
30.5 Informatiemanagementstrategie en -plan
30.6 Documentmanagement
30.7 Informatiemanagementinfrastructuur
30.8 Projectdossierstructuur
30.9 Kwaliteits- en beveiligingseisen
30.10 Tot slot
31. Beheersing en rapportage
31.1 Inleiding
31.2 Positionering
31.3 Beheerscyclus
31.4 Beheerscycli op verschillende niveaus
31.5 Management by Objectives
31.6 Management by Exception
31.7 Beheersen van een fase
31.8 Managen van een faseovergang
31.9 Escaleren dreigende overschrijding toleranties
31.10 Beheersmechanismen en beheersinstrumenten
31.11 Slipchart
31.12 Tot slot
32. Projectafsluiting
32.1 Inleiding
32.2 Positionering
32.3 Oplevering en overdracht van het projectresultaat
32.4 Afbouwen van het project
32.5 Het project evalueren
32.6 Afsluiten en decharge
32.7 Tot slot
DEEL V: PROJECTGEBRUIKSFASE
Casus Wunae: Projectgebruik
33. Verandering en transformatie
33.1 Inleiding
33.2 Positionering
33.3 Verandermanagement
33.4 Aanpak verandermanagement
33.5 Tot slot
34. Postinvesteringsbeoordeling
34.1 Inleiding
34.2 Postinvesteringsbeoordeling
34.3 SWOT-analyse
34.4 Benchmarking
34.5 Batenmanagement vanuit meervoudig perspectief
34.6 Leren van ervaringen
34.7 Tot slot
Literatuur
Index
1. Projectoriëntatie
KERNCOMPETENTIE:
De competentie om projecten te managen binnen de afspraken voor de projectaanpak die de staande organisatie daarvoor stelt.
LEERDOELEN:
• Je kunt uitleggen wat projecten zijn en welke redenen er zijn om projecten uit te voeren.
• Je kunt uitleggen wat projectmanagement omvat.
• Je kent de kenmerken en voorwaarden van een project.
• Je kunt de positie van een project aangeven binnen het groter geheel.
• Je kent de effecten van projecten en je kunt aangeven wie er baat bij hebben.
• Je kent het verschil tussen improviserend, planmatig en routinematig werken.
• Je weet hoe faseren, beheersen en beslissen zich tot elkaar verhouden en dit toepassen in een project. Je kunt de noodzakelijke beheersaspecten van een project identificeren.
• Je kunt aangeven hoe de traditionele beheersaspecten zich tot elkaar verhouden.
• Je kunt projecten koppelen aan de levenscyclus van een product.
• Je kunt deelprojecten identificeren binnen het overkoepelende project van de opdrachtgever.
BELANGRIJKE DEFINITIES:
Project: een unieke tijdelijke, multidisciplinaire en georganiseerde inspanning om overeengekomen resultaten op te leveren binnen vooraf overeengekomen eisen en beperkingen.
Projectmanagement: alle managementtaken nodig om het projectresultaat met succes op te leveren.
Projectorganisatie: de tijdelijke structuur waarbinnen het projectresultaat wordt gerealiseerd.
Projectresultaat: het totaal van producten en diensten dat het project oplevert.
Projectuitkomst: de veranderde situatie die ontstaat met het gebruik van het projectresultaat.
Projectdoel: het effect dat de opdrachtgevende organisatie met het projectresultaat wil bereiken.
1.1 INLEIDING
Dit boek gaat over het managen van projecten in organisaties. De rol van de projectmanager staat centraal. We beginnen daarom met het beschrijven van deze rol. Vervolgens lichten we de opbouw van het boek toe en geven daarna een algemene oriëntatie op projectmatig werken.
In dit eerste hoofdstuk leer je wat de rol van projectmanager inhoudt, hoe het boek is opgebouwd, wat een project is, welke kenmerken projecten hebben en wat de redenen zijn om werkzaamheden projectmatig uit te voeren. Na dit hoofdstuk zie je in dat je veel resultaatgerichte opdrachten prima als een project kunt organiseren.
1.2 POSITIE PROJECTMANAGER
Belangrijk is om te realiseren dat in dit boek de rol van de projectmanager wordt beschreven vanuit de positie van degene die namens de projectopdrachtgever de dagelijkse leiding over het project voert, en niet vanuit een positie met een formele juridische of uitvoerende verantwoordelijkheid.
Vanuit een dergelijke positie coördineer je als projectmanager samen met het management dat de betrokken afdelingen hun afgesproken bijdragen leveren aan het project. In samenwerking met Inkoop zorg je ervoor dat de juiste leveranciers worden gecontracteerd en dat zij hun resultaten volgens afspraak opleveren. Aan het eind van het project zie je erop toe dat alle betrokken partijen hun werk opleveren, het project ordelijk wordt afgerond en de opdrachtgever het project formeel kan afsluiten.
In deze context lever je als projectmanager niet zelf het resultaat op, maar zorg je ervoor dat dit gebeurt. Wanneer bijvoorbeeld de IT-afdeling een nieuwe applicatie ontwikkelt voor de afdeling Financiën, bewaak jij namens de afdeling Financiën, de klantorganisatie, het proces en de voortgang. Als iets niet volgens afspraak verloopt, spreek je de teams die het werk uitvoeren daarop aan en is het, wanneer je geen succes bereikt, uiteindelijk het hoofd Financiën dat zijn of haar collega van IT daarop aanspreekt.
Als dit project wordt geïnitieerd door de IT-afdeling zelf, dan zorg je namens het hoofd van de IT-afdeling ervoor dat de applicatie adequaat volgens de specificaties wordt ontwikkeld en opgeleverd door je vakinhoudelijke collega’s. Uiteraard hou je de afdeling Financiën op de hoogte van de voortgang. Blijkt uit het testen dat een deeloplevering niet goed functioneert, dan bespreek je dit met het team om tot oplossingen te komen. Uiteindelijk zal, indien het gewenste resultaat uitblijft, het hoofd van de IT-afdeling de medewerkers daarop aanspreken.
Bij een project zoals bijvoorbeeld de bouw van een nieuw theater voor een gemeente bewaak je als projectmanager vanuit de gemeente dat de aannemer oplevert wat is afgesproken. De juridische overdracht van eigendom vindt echter plaats tussen de aannemer en een bevoegde vertegenwoordiger uit de gemeente, niet door jou aan de opdrachtgever. Zelfs als je projectmanager bent aan de zijde van de aannemer, ben jij niet degene die de overdracht ondetekent. Dat doet een directielid met de juiste bevoegdheid.
Zo opereer je als projectmanager namens de opdrachtgever. Je managet het proces richting het projectresultaat, maar je hebt geen formele eigenaarsrol over dit resultaat. Als projectmanager zorg je ervoor dat het projectresultaat er komt. De opdrachtgever zorgt ervoor dat het projectresultaat er kan komen.
1.3 DE HOOFDFASERING EN DE OPBOUW VAN DIT BOEK
Om de redenen, voorwaarden en principes rond projectmatig werken tot hun recht te laten komen, volgen we in dit boek de fasering van projecten. Het betreft de voorbereidingsfase, definitiefase en uitvoeringsfase. Voorafgaand aan deze hoofdfases plaatsen wij de voorgeschiedenis, omdat projecten nu eenmaal middenin een context staan. Na de drie hoofdfases plaatsen wij een gebruiksfase. In deze fase worden de werkelijke baten van het project gerealiseerd.
Voorgeschiedenis
Ieder project heeft een voorgeschiedenis. Het initiatief van een organisatie om een project te starten komt natuurlijk niet uit het niets. Er is altijd een aanleiding, bron of oorzaak waarom een project wordt geïnitieerd. Denk bijvoorbeeld aan:
• De strategie die de organisatie moet herzien, als gevolg van invloeden van de concurrentie en/of de maatschappij.
• Het doorvoeren van noodzakelijke verbeteringen, bijvoorbeeld vanwege achterstallig onderhoud of moeizaam verlopende uitvoeringsprocessen.
• Wetten die dwingend voorschrijven hoe een organisatie bepaalde zaken moet uitvoeren.
We behandelen in dit boek de voorgeschiedenis, de aanleiding om een project te starten, omdat het belangrijk is dat je ‘het waarom’ achter het project goed kent. In dit weten ligt de kern van de communicatie met belanghebbenden opgesloten. In latere fases van het project kun je de factoren die de oorspronkelijke aanleiding vormden voor het project ter herinnering terughalen. Door die koppeling te maken, maak je partijen weer bewust welke beoogde waarde en betekenis het projectresultaat heeft voor de organisatie, haar klanten en de maatschappij.
Voorbereidingsfase
Organisaties of samenwerkingsverbanden van organisaties ontplooien initiatieven tot het opstarten van projecten. Dat wat in de voorgeschiedenis werd waargenomen, kristalliseert zich uit naar een beoogd resultaat. Voor dat beoogde resultaat geeft de staande organisatie een mandaat aan een gedelegeerde opdrachtgever om een project te initiëren op basis waarvan hij een projectaanvraag doet aan jou als (beoogde) projectmanager. Met de opdrachtgever onderzoek je wat in de gegeven context mogelijk is en hoe de projectorganisatie eruit moet zien. De wensen, eisen, voorwaarden en risico’s en dergelijke leg je vervolgens vast in een (concept) projectopdracht en koppel je dit terug aan de opdrachtgever tezamen met het plan voor de definitiefase. Op basis van deze documenten neemt de opdrachtgever tenslotte het besluit om al dan niet jou te vragen de projectopdracht uit te werken in de definitiefase.
Definitiefase
In de definitiefase werk je de projectopdracht uit, stel je het projectplan op en werk je de zakelijke rechtvaardiging uit. Je stemt dit met de opdrachtgever. Tezamen met andere documenten vormen deze documenten het projectmanagementplan. Jij bent verantwoordelijk voor het samenstellen van dit document in samenspraak met de diverse belanghebbenden. Het projectmanagementplan vormt het fundament onder het project en de basis voor de beslissing om het project te realiseren. Aanvullend op het projectmanagementplan stel je een gedetailleerd plan op van de eerste uitvoeringsfase. Deze twee documenten samen vormen de basis voor de opdrachtgever jou te autoriseren om met de uitvoering van het project te beginnen.
Uitvoeringsfase(n)
De uitvoering wordt meestal opgedeeld in fasen. Op het eind van iedere fase rapporteer je over de status van het project op dat moment, geef je een verantwoording over de afgelopen fase, actualiseer je het projectplan, de business case en de risico’s en stel je een gedetailleerd plan op voor de volgende fase. Tijdens elke fase verdeel je de uit te voeren werkpakketten over de uitvoerende teams en beheers je de uitvoering van de fase als geheel. Op het eind van het project zorg je ervoor dat de leverancier het projectresultaat oplevert aan de klant, evalueer je het projectproces en sluit je het project af.
Gebruiksfase
Tijdens de gebruiksfase moet met het projectresultaat de beoogde organisatieresultaten (het projectdoel) worden gerealiseerd. Dit is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Die is er ook voor verantwoordelijk dat door de gebruikers de gerealiseerde baten worden gemeten. Deze fase behoort niet meer tot het project.
Casus Wunae en leiderschap
Ieder deel van het boek starten we met een korte, richtingbepalende casus, gevolgd door hoofdstukken die gericht zijn op de ontwikkeling van het persoonlijk leiderschap. Je toont leiderschap, indien je met gevoel voor de strategische context in staat bent belanghebbenden zodanig te beïnvloeden, dat zij effectief meewerken aan de realisatie van het projectresultaat. Dit leiderschap versterkt en verdiept zich door vaardigheden ten aanzien van communiceren, adviseren, onderhandelen, conflicthantering en het geven van leiding aan operationele teams. In de laatste twee hoofdstukken over leiderschap bespreken we significante verschillen tussen mensen en hoe daarmee om te gaan in projecten. Juist omdat een project is omgeven door een diversiteit aan belangen, is een cultuur van openheid nodig om tot een brede overeenstemming te komen.
In figuur 1.01 is de hiervoor beschreven hoofdfasering en de daaraan gekoppelde inhoud uitgewerkt.
Figuur 1.01 Indeling van het boek
1.4 WAT ZIJN PROJECTEN?
We hanteren in dit boek de volgende definitie van het begrip ‘project’:
Een project is een unieke tijdelijke, multidisciplinaire en georganiseerde inspanning om overeengekomen resultaten op te leveren binnen vooraf overeengekomen eisen en beperkingen op.
Er is niet zoiets als ‘ongeveer een project’. Een project bestaat of het bestaat niet. De noodzakelijke voorwaarden waaraan een project moet voldoen om als project aangemerkt te kunnen worden, zijn:
• Er is een herkenbaar projectdoel. Het doel wat de klantorganisatie met het projectresultaat wil bereiken moet bekend zijn. Zonder dat er een projectdoel bekend is, kan het op te leveren resultaat niet nader worden gespecificeerd en gerealiseerd.
• Er is een beoogd product of dienst. Om het beoogde projectdoel te realiseren, zijn bepaalde producten of diensten nodig: het op te leveren projectresultaat. Dit projectresultaat hoeft bij de start van het project nog niet volledig te zijn beschreven, maar moet wel voldoende geconcretiseerd zijn om te dienen als de inhoudelijke basis voor het project.
• Er is besloten het product of de dienst via een project te realiseren. Ook deze voorwaarde is wezenlijk. Nieuwe producten en diensten kunnen ook in de lijn worden gerealiseerd. Het management van de klantorganisatie moet dan ook expliciet het besluit hebben genomen het product of de dienst via een project te realiseren.
• Er zijn werkzaamheden en condities gedefinieerd. Een project is in feite een overeenkomst. Daarom moet naast het op te leveren resultaat ook worden vastgesteld wat de scope is van het project en onder welke condities, denk aan tijd, geld en kwaliteit, het projectresultaat moet worden opgeleverd.
• Er is een projectorganisatie. Voor het uitvoeren van een dergelijke overeenkomst moeten de belangrijkste rollen en de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bekend zijn. Zonder duiding van deze rollen en de bijbehorende rolbeschrijvingen kan de overeenkomst niet worden uitgevoerd.
• Het project is tijdelijk. De voorgaande voorwaarden monden uiteindelijk uit in een wilsovereenstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarmee is het startpunt van het project bepaald. Het project eindigt bij de acceptatie van het opgeleverde projectresultaat en nadat de projectorganisatie is afgesloten.
• Er is een overeenkomst tussen projectopdrachtgever en projectmanager. Een project kan niet eenzijdig worden geïnitieerd. De opdrachtgever en de projectmanager moeten het samen eens zijn over wat onder welke condities moet worden opgeleverd. Zijn ze het samen nog niet eens, dan is er nog geen project.
Afgeleide kenmerken van projecten zijn:
•Verandering - Het opleveren van het projectresultaat zorgt altijd voor een verandering van de status-quo, soms klein maar soms ook groot, en dat roept vrijwel automatisch weerstanden op. Daar moet tijdens het project al rekening mee gehouden worden.
•Multidisciplinair - Kenmerkend voor een projectorganisatie is, dat die bestaat uit personen met de verschillende competenties en functies (in de lijnorganisatie), die nodig zijn om het projectresultaat te realiseren. Het maakt daarbij niet uit of de teamleden uit dezelfde of verschillende (lijn)organisaties komen.
•Uniek - Ieder project is anders, omdat iedere verandering anders is. Het op te leveren resultaat is anders of er zijn andere doelstellingen. Of er zijn andere personen bij het project betrokken of de context is anders. Geen project is gelijk.
•Risicovol - Al deze omstandigheden zorgen voor onzekerheden. Die kunnen zowel kansen als bedreigingen opleveren. Hierdoor zijn projecten vaak veel risicovoller dan de reguliere werkzaamheden in de lijnorganisatie en is het managen van risico’s en kansen een onmisbaar onderdeel van projectmanagement.
•Complexiteit - Projecten zijn vaak complex in de uitvoering, maar ook in de samenwerking en de afstemming met belanghebbenden. Dit vraagt om een gestructureerde aanpak.
•Beperkte middelen - Er is een beperkte hoeveelheid mensen, middelen en budget beschikbaar binnen een gelimiteerde tijdsperiode. Het efficiënt beheersen van die middelen is essentieel voor het succes van het project.
•Resultaat wordt geleidelijk duidelijker - Je weet wel wat er moet worden opgeleverd, maar nog niet hoe het er precies uit zal zien. Dat wordt pas gedurende het project duidelijk en leidt vaak ook nog tot andere keuzes dan vooraf was voorzien.
1.5 WAT IS PROJECTMANAGEMENT?
Als projectmanager ben je verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project om de projectresultaten te realiseren en projectsucces mogelijk te maken. Je rapporteert in deze aan de projectopdrachtgever. Die is naar de opdrachtgevende organisatie of klant eindverantwoordelijk voor het succes van het project. De uitvoerende partij of leverancier is verantwoordelijk voor het op tijd, binnen budget en conform specificaties realiseren van de projectresultaten.
Projectmanagement is daarbij het geheel van managementtaken die nodig zijn om de projectresultaten met succes op te leveren. Dat omvat niet alleen het plannen, organiseren, bewaken en beheersen van alle aspecten van het project, maar ook het leiden van het team en het motiveren van alle betrokken individuen.
1.6 WAAROM WERKEN MET PROJECTEN?
De redenen om een projectresultaat te realiseren liggen in de waarde en betekenis die dit resultaat heeft voor de klantorganisatie en haar omgeving. Redenen om werkzaamheden projectmatig uit te voeren zijn:
•De eenmalige realisatie van een gewenst resultaat in een specifieke context - Projecten voer je uit binnen een specifiek context. Ze ontstaan omdat in die context iets speelt, waardoor een adequate en effectieve reactie nodig is, bijvoorbeeld een nieuwe wet, nieuwe klanteisen, een nieuwe concurrent, een terrein dat vrijkomt voor bebouwing, et cetera. Projecten vormen een bewuste reactie op dergelijke zaken. Ze zijn als effectief antwoord op dat wat in de specifieke context speelt, gericht op het eenmalig realiseren van een concreet product of concrete dienst.
•Geconcentreerde aandacht - Door het werk in een eenmalige, tijdelijke organisatie uit te voeren, kun je geconcentreerd en gericht aandacht geven aan alle belanghebbenden, de inrichting van de organisatie, het ontwerp, de planning en de uitvoering van het werk. Door deze gerichte aandacht verzandt het gewenste resultaat niet in het krachtenspel van bestaande processen. De effectiviteit van de eenmalige projectorganisatie zorgt ervoor dat het gewenste resultaat er komt.
•De complexiteit van de realisatie - Het is natuurlijk niet nodig om voor ieder eenmalig resultaat een volledige projectorganisatie op te bouwen. Een medewerker die een speciale eenmalige taak uitvoert en dat zelfstandig kan doen, heeft geen projectorganisatie nodig. Deze medewerker kan wel goed gebruikmaken van de inzichten uit het projectmatig werken. Het inzichtelijk maken van de verschillende stappen en het inplannen van tijd van mensen die je bij die stappen betrekt, is ook bij veel kleine taakgerichte opdrachten van belang. Het opbouwen van een effectieve, tijdelijke projectorganisatie is echter nodig, indien het resultaat dusdanig complex is dat je meerdere mensen en disciplines moet aansturen om het projectresultaat te realiseren en in te voeren.
•Bewust inzetten van een multidisciplinair team - Voor het project zet je bewust mensen in vanuit verschillende disciplines waarmee je het projectresultaat realiseert. Door het projectwerk toe te wijzen, krijgen projectmedewerkers een specifieke verantwoordelijkheid waar je hen op aan kunt spreken.
•Toewijzing van middelen - Naast het multidisciplinaire team maak je ook andere middelen vrij voor het project, zoals tijd en geld. Bij de bewuste keuze voor het realiseren van het eenmalige resultaat past het expliciet vrijmaken van middelen voor dat resultaat.
•Bestendigen en versterken van draagvlak - Door de keuze voor een specifiek projectresultaat geeft de staande organisatie expliciet aan waar ze haar mensen en middelen voor vrijmaakt. Ze bekent expliciet kleur en creëert daardoor een kracht die zich richt op het realiseren van een gewenst projectresultaat en de beoogde positieve effecten die daarvan het gevolg zijn.
1.7 PROJECTEN IN ORGANISATIES
Projecten kunnen op zichzelf staan, los van andere initiatieven, of deel uitmaken van een programma of een portfolio (zie figuur 1.02). Een programma is een tijdelijke organisatie van onderling samenhangende projecten en bedrijfsactiviteiten, die op een gecoördineerde manier worden gemanaged om de implementatie van veranderingen en het realiseren van strategische voordelen mogelijk te maken. Een portfolio is een geheel van projecten en programma’s dat wordt gecoördineerd door de klant om optimaal gebruik te maken van de middelen van de organisatie om haar strategische doelen te bereiken. Zowel programma’s als portfolio’s initiëren projecten. Projecten kunnen daarnaast ook op verschillende niveaus binnen de staande organisatie worden geïnitieerd. De primaire voorwaarden en kenmerken van een project blijven echter hetzelfde.
Figuur 1.02 Positie projecten in een organisatie
1.8 EFFECTEN VAN PROJECTEN
Diverse belanghebbenden krijgen te maken met de effecten van projecten. De opdrachtgevende organisatie realiseert met de invoering van het projectresultaat de projectdoelen die ze voor ogen heeft. De leverende organisatie versterkt met het project haar knowhow. Leveranciers genereren omzet. Jij en jouw teamleden versterken jullie competenties. De gebruikers gaan effectiever en efficiënter werken. Ook omgevingspartijen krijgen te maken met de effecten van ingevoerde projecten. Daarbij kun je denken aan klanten, concurrenten, overheden, actiegroepen, bewoners, et cetera (zie figuur 1.03).
Figuur 1.03 Resultaten van projecten
1.9 WERKVORMEN
Voor het uitvoeren van een taakstelling bestaan er in wezen drie basiswerkvormen: improvisatie, planmatig werken en routinematig werken (zie figuur 1.04). Tussen deze werkvormen bestaat geen strakke scheiding; in de praktijk gaan deze werkvormen geleidelijk in elkaar over:
•Improviserend werken - Onvoorbereid, zonder instructie vooraf taken uitvoeren en/of een doel willen realiseren. Je past het toe in situaties die direct om een oplossing vragen, maar ook in situaties waarin oorzaak en gevolg van het handelen nauwelijks of niet vooraf kan worden vastgesteld.
Figuur 1.04 Improviserend, planmatig en routinematig werken
•Routinematig werken - Een efficiënte, routinematige aanpak van werkzaamheden die zich in hetzelfde patroon meerdere keren herhalen en resultaten oplevert, die de organisatie en/of haar omgeving bij herhaling nodig heeft. Deze manier van werken is gericht op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van werkzaamheden. Je past het toe in situaties, waarin werkzaamheden zich herhalen.
•Planmatig werken - Een aanpak gericht op het principe ‘eerst denken en dan doen’. Planmatig werken is resultaatgericht. Planmatig werken ligt daarmee tussen improviserend en routinematig werken in. Het resultaat is redelijk duidelijk te definiëren, maar is nog niet geheel gespecificeerd. Er is tevens sprake van enige onzekerheid, echter de consequenties ten aanzien van tijd, geld en capaciteit zijn wel degelijk inzichtelijk te maken. Risico’s zijn vooraf in te schatten. Gewerkt wordt met een tijdelijke inzet van mensen en middelen.
Projectmatig werken is een bijzondere vorm van planmatig werken. Projectmatig werken is eigenlijk niets anders dan planmatig werken voor een ander. Projectmatig werken omvat dan ook de stappen (zie figuur 1.05):
• Overeenkomen opdracht > Projectvoorbereidingsfase
• Uitwerken opdracht > Projectdefinitiefase
• Uitvoeren opdracht > Projectuitvoeringsfase(n)
• Opleveren resultaat > Projectafsluiting
Figuur 1.05 Basisfasering projectmatig werken
De jaarlijkse zomervakantie
• De routinematige aanpak betekent elk jaar afreizen naar een vaste bestemming volgens
• dezelfde route. Het is efficiënt en geeft veel zekerheid.
• De improviserende aanpak betekent alleen zoiets als ‘naar het noorden’ of ‘naar de zon’.
• De koers pas je aan de omstandigheden aan en dat kun je zo vaak doen als je wilt. Het geeft veel flexibiliteit.
• De projectmatige aanpak houdt in dat we de te bereiken resultaten vastleggen. We verkennen de beperkingen in termen van tijd en geld en we maken een gedegen reisplan.
• Een doelgerichte aanpak.
Het is in dit voorbeeld niet zo dat de ene aanpak beter of slechter is dan de andere. Het is een manier van dingen benaderen, een bepaalde stijl van ‘werken’.
Natuurlijk komen in projecten ook ad-hoc acties voor. Zoals in iedere organisatie, dus ook in tijdelijke projectorganisaties, doen zich incidenten of issues voor waar je direct en flexibel op moet reageren. Ook het routinematig werken komt in projectorganisaties voor. Denk aan bouwbedrijven die bepaalde werkprocessen hebben ingericht als een min of meer efficiënt, routinematig proces.
1.10 FASEREN EN BESLISSEN
Bij faseren onderscheiden we (technische) fasen en projectfasen. Een (technische) fase is een periode binnen een project met eigen kenmerken en een vooraf bepaald resultaat, zoals een engineeringsfase, een aanbestedingsfase en de eigenlijke bouwfase. (Technische) fasen kunnen overlappen.
Een projectfase is een periode binnen een project, gescheiden van andere perioden, met een vooraf bepaald resultaat en afgesloten met een go/no-go beslissing (beslispunt). Projectfasen kunnen niet overlappen. Een project kent tenminste twee projectfasen: de projectdefinitiefase en de uitvoeringsfase. De projectafsluiting valt meestal op het eind van de projectuitvoeringsfase en is wel een (technische) fase maar geen afzonderlijke projectfase. Er zijn in projecten vaak meer technische fasen dan projectfasen (zie figuur 1.06).
Een indeling van het project in verschillende projectfasen is voor de projectstuurgroep een ideale manier om het project op hoofdlijnen te beheersen en om de noodzakelijke beslissingen te nemen.
Figuur 1.06 Projecten met technische en projectfasen
1.11 BEHEERSEN EN BEHEERSAPECTEN
Het beheersen omvat het opstellen van het plan (Plan), het in werking zetten van het werk (Do), het controleren of alles volgens plan verloopt (Check) en, indien nodig, het nemen van corrigerende maatregelen (Act). Dit noemen we de Deming-cyclus.
Het beheersen van projecten vindt plaats op basis van een aantal beheersaspecten. Primaire beheersaspecten zijn die beheersaspecten waar de opdrachtgever met jou als de projectmanager meestal prestatieafspraken over maakt. De primaire beheersaspecten zijn tijd, geld, kwaliteit, scope, risico’s en baten.
Natuurlijk kunnen ook over andere aspecten afspraken worden gemaakt; denk daarbij bijvoorbeeld aan veiligheid, gezondheid en duurzaamheid. Ook kennen we afgeleide beheersaspecten zoals organisatie en informatie. Dit zijn aspecten die helpen de primaire beheersaspecten beter of eenvoudiger te beheersen.
De primaire beheersaspecten hangen samen. Bezuinig je op het budget (geld), dan heeft dat consequenties voor de uitvoeringstijd (tijd) en/of de uit te voeren werkzaamheden en op te leveren resultaten (scope) en omgekeerd. Dit wordt de ‘triple constraint’ genoemd. Dit wordt vaak gevisualiseerd in de duivelsdriehoek. De gedachte daarbij is dat als je één van die beheersaspecten wijzigt, er dan tenminste ook één van de andere beheersaspecten moet wijzigen om het geheel in balans te houden.
Kwaliteit is geen hoekpunt op zichzelf, maar wordt gezien als een aspect van de op te leveren resultaten. Als je de kwaliteit afzonderlijk in beeld wilt brengen, wordt dit vaak gevisualiseerd met behulp van de ijzeren vierkant (zie figuur 1.07).
Figuur 1.07 Duivelsdriehoek en ijzeren vierkant
1.12 PRODUCT- EN PROJECTLEVENSCYCLUS
Als het projectresultaat is opgeleverd, bijvoorbeeld een containerterminal, kan de staande organisatie het projectresultaat inzetten en de beoogde doelen realiseren. Maar voorafgaand aan de bouw van het product is bijvoorbeeld al een haalbaarheidsstudie uitgevoerd. Dat is vaak een project op zichzelf. Tijdens de gebruiksperiode van de terminal worden onderhoudsprojecten uitgevoerd. En als het product technisch verouderd is, zal de opdracht zijn om het oude product te slopen, teneinde ruimte te maken voor de nieuwe investering. Zo zie je dat gedurende de levenscyclus van een product meerdere projecten kunnen worden uitgevoerd (zie figuur 1.08).
Figuur 1.08 Projecten binnen de productlevenscyclus
1.13 PROJECTEN OP VERSCHILLENDE NIVEAUS
Projecten kunnen op verschillende niveaus worden gedefinieerd (zie figuur 1.09). Ze zijn vergelijkbaar met Matroesjka-poppen, waarbij de ene Matroesjka-pop precies in de andere past. Hetzelfde geldt voor projecten. Een project op het ene niveau kan slechts een deelproject zijn of een werkpakket op een ander niveau.
Voor de opdrachtgevende organisatie omvat het project de projectdefinitie en de uitvoeringsfase van het project. Voor een leverancier is het project de periode vanaf het ondertekenen van het contract tot het overhandigen van het te leveren product. Deze periode kan verschillende fasen omvatten of slechts één werkpakket binnen één van de fasen.
In de context van dit handboek wordt het project bekeken vanuit het perspectief van de opdrachtgevende organisatie of klant. Daarbij begint het project met de machtiging om de projectdefinitiefase te starten en eindigt het met het opleveren van het projectresultaat.
Figuur 1.09 Projecten op verschillende niveaus
1.14 MAATWERK
Tegenwoordig worden veel projecten Agile ontwikkeld. Agile is een conceptuele benadering om veranderingen iteratief en stapsgewijs door te voeren (zie hoofdstuk 13 Ontwikkelingsmethoden). In deze context betekent iteratief dat de producten cyclisch worden ontwikkeld en betekent incrementeel dat het projectresultaat in een reeks kleine stappen wordt opgeleverd. Dit in tegenstelling tot de traditionele watervalaanpak waarbij het projectresultaat lineair wordt ontwikkeld en aan het einde van het project in één keer in zijn geheel wordt opgeleverd (zie figuur 1.10).
Figuur 1.10 Waterval- versus en Agile-aanpak
Agile kan worden toegepast in elk project waar een sterke samenwerking met gebruikers vereist is en een incrementele oplevering een optie is. Het voordeel van een Agile-aanpak is dat ontwikkelaars en gebruikers vanaf het begin nauw met elkaar samenwerken. Waar dit belangrijk is, levert een Agile-aanpak voordelen op. Tegenwoordig worden veel projecten hybride ontwikkeld, deels waterval en deels Agile.
1.15 TOT SLOT
Nu je weet wat projecten zijn, kunnen we de omgeving beschouwen waarbinnen projecten worden uitgevoerd. In de meeste gevallen ontstaan projecten door invloeden van buiten of van binnenuit in staande organisaties.
DEEL I: PROJECTVOORGESCHIEDENIS
Om projecten tot een succes te brengen, is inzicht in de omgeving waarbinnen en waarvoor het project wordt uitgevoerd cruciaal. Om tot dat inzicht te komen, behandelen we in dit deel de volgende hoofdstukken:
Hoofdstuk 2 Relaties en betrokkenheid - Om projectopdrachten te verwerven, werk je samen met mensen. Het in kaart brengen van netwerken van mensen en het betrouwbaar en in alle openheid opbouwen en onderhouden, is een belangrijke vaardigheid. Wanneer je dit goed doet, ontstaat wederzijds vertrouwen en motivatie om samen verder te gaan.
Hoofdstuk 3 Staande organisaties - Projecten worden uitgevoerd voor en met staande organisaties. Deze organisaties voeren een strategie om hun visie te realiseren. Met projecten draag je daaraan bij. Het is belangrijk om de werking van staande organisatie goed te kennen. Het is de voedingsbodem voor je project.
Hoofdstuk 4 Projecten in staande organisaties - Projecten lossen problemen op. Vanuit probleemoplossingsmethoden baken je projecten af. Of voor deze projecten gekozen wordt en of ze deel uit gaan maken van een strategisch programma, zijn keuzes die de staande organisatie maakt. Deze keuzes worden op basis van prioritering gemaakt. Ook de inbedding van het project in de staande organisatie is een belangrijk vraagstuk.
Casus Wunae - We beginnen het deel met de casus Wunae. Daarin volgen we een beginnende projectleider, die voor een woningcoöperatie in kaart gaat brengen hoe de projectprocessen zijn georganiseerd en daarin voorstellen doet ter verbetering. Ze loopt mee met ervaren projectmanagers om te kijken hoe zij het werk uitvoeren.
Casus Wunae: Projectvoorgeschiedenis
In dit boek is voorafgaand aan de onderscheiden fasen (voorgeschiedenis, projectvoorbereiding, projectdefinitie, projectuitvoering en projectgebruik) een casus opgenomen. Via deze casus geven wij een inleiding op de onderwerpen die in de hoofdstukken zijn beschreven. Zo komen deze hoofdstukken in een praktijkcontext te staan.
Het hiernavolgende casusdeel vormt de inleiding op de voorgeschiedenis van projecten. Petra van Leer bereidt zich in dit deel voor op haar eerste functie bij de woningcorporatie Wunae.
VOORGESCHIEDENIS
In het voorjaar van 2010 is Petra van Leer aan de Hogeschool van Nieuwstad afgestudeerd. Haar afstudeeropdracht heeft ze gewijd aan de professionalisering van projectprocessen in gemeentelijke organisaties. Een moeilijk onderwerp, maar ze heeft een uitstekend onderbouwd advies gegeven en de eerste aanzet tot de inrichting van strategisch portfoliomanagement.
In een gesprek met haar praktijkcoördinator Paul Corneel van de hogeschool zegt ze dat het professionaliseren van projectwerk haar mateloos aanspreekt. “Dat is toevallig”, zegt Corneel, “eergisteren ontving ik een aanvraag van woningcorporatie Wunae. De afdeling Strategie & Organisatie zoekt iemand die afgestudeerd is en die op basis van een analyse van de wijze waarop Wunae haar projecten organiseert, voorstellen doet voor mogelijke verbeteringen. De opdracht moet leiden tot duidelijk geformuleerde aanbevelingen, die in hun samenhang inzicht geven in de wijze waarop de projectprocessen georganiseerd kunnen worden”.
Paul geeft Petra een kopie van de globale opdrachtbeschrijving en geeft haar het telefoonnummer van Oscar Geerts, het hoofd van de afdeling Strategie & Organisatie van Wunae. Hij belooft haar om Oscar Geerts te bellen en haar naam door te geven. Petra bereidt zich goed voor op het gesprek. Ze verdiept zich in woningcorporaties in het algemeen en de woningcorporatie Wunae in het bijzonder. Ze legt voor zichzelf het volgende vast.
Woningcorporaties in Nederland
In de jaren 1986-1994 gaf staatssecretaris van Volkshuisvesting Enneüs Heerma leiding aan het verzelfstandigen van de woningbouwverenigingen. De corporaties kregen elk een niet-gekozen raad van commissarissen. Met deze privatisering beoogde Heerma een professioneler en slagvaardiger management aan te trekken. De corporaties moesten bureaucratische overheidsbedrijven markt- en maatschappij bewuste ondernemingen worden. Kern van het stelsel is dat woningcorporaties op een maatschappelijk verantwoorde manier strategisch voorraadbeheer voeren en dat zij uit de verhuur van woningen en winst uit verkoop van woningen hun geld verdienen. Dit geld investeren zij in nieuwe huurwoningen, renovatieprojecten en herontwikkeling van bestaande wijken. Woningcorporaties dragen op deze manier actief bij aan de duurzaamheid en leefbaarheid van de wijken.
Petra ziet dat woningbouwcorporaties veel projecten uitvoeren, zoals onderhoudsprojecten op basis van meerjarenplannen, renovatieprojecten, nieuwbouwprojecten, gebied- en wijkontwikkelingsprojecten enzovoort. Deze projecten zijn stuk voor stuk gericht op het in stand houden en verbeteren van de kern van het primaire proces: de verhuur van woningen en waar mogelijk of waar gewenst de overdracht van het eigendom aan de huurders via verkoop. Dit zijn de twee belangrijkste geldstromen, die voortkomen uit het primaire proces van de woningcorporatie.
Petra leest ook dat een aantal woningcorporaties zeer actief zijn op het gebied van de opvang van dak- en thuislozen. En ze leest over een project waarin een woningcorporatie gekozen heeft met een interventieteam in de wijken aanwezig te zijn, waardoor ze problemen in de wijk rechtstreeks aanpakken.
Petra las haar stukken nog een paar keer door en besefte dat de woningcorporaties het sinds 1990 niet erg gemakkelijk hebben gehad. De transitie van overheidsbedrijf naar maatschappelijke onderneming was blijkbaar een weg geweest van vallen en opstaan. Ook nu zijn de woningcorporaties nog sterk gebonden aan regelgeving uit Den Haag, onder andere met betrekking tot de hoogte van de huren en de waardering van de woningwaarde. De woningwet van 2015 richtte zich op de primaire taak van de corporaties: ‘huisvesting bieden aan mensen met een laag inkomen! Er werd een scheiding aangebracht tussen DAEB (diensten van algemeen economisch belang) en niet DAEB-activiteiten, zoals verkoop van woningen en dure huur. Met gemeenten moeten jaarlijks afspraken worden gemaakt over nieuwbouw, renovatie, betaalbaarheid, toewijzing, leefbaarheid in de wijken en ook de huisvesting van bijzondere doelgroepen. De gemeenten stellen een woonvisie op, waar de corporaties hun activiteiten op afstemmen door het vastleggen van prestatieafspraken. Het afwijken van gemaakte afspraken kan worden voorgelegd aan de Autoriteit Woningcorporaties of rechtstreeks aan de minister. De samenwerking tussen corporaties wordt vooral aangemoedigd om regionale opgaven vorm en inhoud te geven, zoals het regelen van huisvesting voor statushouders en ouderen. Petra begrijpt de kern van de wet goed. Wonen is een recht voor iedereen. Ze leest ook dat in 2023 de verhuurdersheffing is afgeschaft. Nu is er weer meer ruimte voor investeringen in nieuwbouw en verduurzaming. Om de stabiliteit van de woningcorporaties te versterken, dragen de corporaties bij aan een gemeenschappelijk saneringsfonds. Deze wordt beheerd door het waarborgfonds Socialer woningbouw (WSW). Als een corporatie, ondanks het toezicht, in een faillissement komt, kunnen de gevolgen voor huurders worden beperkt. Maar belangrijker nog is dat al vroegtijdig steun kan worden verleend op basis van een formeel verzoek van de corporatie zelf aan de Autoriteit Wwoningcorporaties (Aw). Dit om te voorkomen dat kleine financiële problemen uitmonden in een crises die moeilijk te beheersen is.
Na de algemene verkenning, waarvoor Petra diverse internetbronnen raadpleegt, besluit ze bij de woonwinkel van Wunae langs te gaan om basisinformatie op te halen om zodoende een beeld te krijgen van de organisatie waar ze zou kunnen solliciteren. Uit deze informatie noteert ze diverse uitgangspunten die haar op een positieve manier raakten.
Woningbouwvereniging Wunae
Dit zijn de teksten uit de folders en brochures van Wunae die Petra erg aanspraken:
• Wonen is gelukkig zijn. Dat is ook wat het woord wil zeggen. Wonen komt van het West-Germaanse ‘wu-nae’, dat samenhangt met een oud-Scandinavisch woord dat ‘tevreden zijn’ betekent. Wat opvalt in ons bouwen en wonen is de wens om te ordenen en dat we in die ordening werken aan het organiseren van andermans geluk.
• Dit organiseren vindt veelal projectmatig plaats en daarbij zijn vele partijen betrokken, zoals gemeenten, projectontwikkelaars, aannemers, bewoners, welzijnscommissies, winkeliersverenigingen et cetera.
• De samenleving heeft voortdurend behoefte aan het inrichten, ontwikkelen en herontwikkeling van de ruimte. De voortdurende verandering van de maatschappij, de groei van de bevolking en de verandering in de samenstelling daarvan, de beschikbaarheid van nieuwe duurzame technieken en de technische mogelijkheden, economische ontwikkelingen en veroudering van bestaande woningen zijn aanjagers van een continue transformatie van de gebouwde en ongebouwde omgeving.
• Wunae is een ondernemende woningcorporatie met hart voor haar omgeving. Onze core business is het verhuren, verkopen, beheren en onderhouden van huurwoningen. Ook bouwen we nieuwe woningen, zowel huur- als koopwoningen. Ons motto daarbij is ‘niet praten, maar samen met andere partijen doen wat nodig is’. Onze ruim 330 medewerkers werken aan schone en veilige wijken in Nieuwstad en omliggende gemeenten.
• Voor iedereen is die verandering van de inrichting van de ruimte van belang. Dat geldt voor mensen als individu, bijvoorbeeld als het om de eigen woning gaat of om de eigen werkplek. Maar het geldt ook voor de maatschappij in meer algemene zin. Het is van belang dat de bevolking goede en betaalbare huisvesting krijgt aangeboden, dat er voldoende werkgelegenheid is, dat er bereikbare voorzieningen zijn, dat het stadshart goed functioneert en dat oude woonwijken niet verpauperen.
• Voor projecten die zich richten op onderhoud en renovatie betrekken we de bewoners actief bij de aanpak van het project, en bij volledige herinrichting van bestaande wijken betrekken we een breed scala aan partijen bij de ideevorming, zodat een breed gedragen visie ontstaat. Integriteit is een belangrijke kernwaarde en het betrekken van mensen die belangen hebben, is voor Wunae een basishouding. Door de pittige en verdiepende dialogen ontstaat een breed gedragen aanpak. Op die manier ontstaan verhalen die we graag in de kranten terugzien. Tegelijkertijd wegen we de projecten af tegen hun economische haalbaarheid en is dit een ander leidend motief: ons bezit is 100% op orde!
• Onze afdeling Vastgoedontwikkeling heeft altijd een publieke en een private component. Wij werken altijd met medeweten en medewerking van de lokale overheid om projecten van enige omvang te realiseren. En hetzelfde geldt voor onze marktgerichte houding: de behoefte van de klant. Zonder marktonderzoek, zonder kennis van wat de individuele eigenaar of gebruiker wil, zullen wij geen project realiseren.
• Wunae bouwt voor wonen en zorg, realiseert woonvormen voor kwetsbare groepen, zet multifunctionele centra neer en werkt aan grootschalige herstructurerings- en renovatieprojecten. Projecten waar wijken van opfleuren. We investeren niet alleen in stenen, maar vooral in mensen. Samen met bewoners en maatschappelijke partners werken we aan een omgeving waar het goed wonen is. We ondersteunen, brengen partijen bij elkaar, regelen huisvesting en zetten menskracht en middelen in. Zo is Wunae! Voortdurend bezig met het (samen)leven van mensen in wijken en buurten. Het project Herberg, dat opvang biedt aan dak- en thuislozen, is daarvan het levende bewijs.
• Wunae helpt kwetsbare jongeren aan een betere toekomst. Wij doen dat door organisaties te ondersteunen die de kwetsbare jongeren helpen. Zij weten als geen ander wat ze kunnen doen voor die groep. Vaak hebben zij echter niet de tijd, de middelen of de capaciteit om nieuwe projecten op te zetten. Wunae’s Aanpakcentrale, die middenin de wijk staat, helpt deze organisaties met het opstarten van aanvullende projecten en stimuleren dat ze iets met hun ideeën doen. Wij zorgen als het ware voor het duwtje in de rug, wij zijn de startmotor. Lopende projecten zijn: Tijdelijk Jongerenverblijf Rennestraat, Kan Wél, Pimp my school, Jong in Nieuwstad en het Hoofdbewonersproject. Een bijkomend positief effect van deze bewuste aandacht is dat we er direct bij zijn, als er onrust is in de wijk of als er problemen zijn die direct om een oplossing vragen.
Figuur Wunae.01 Organogram Wunae
Enkele kengetallen van Wunae:
• 60.000 huurders.
• 334 medewerkers.
• 24.000 verhuureenheden, waarvan 23.500 woningen.
• 68% eengezinswoningen en 32% gestapelde bouw (etage-, boven- en benedenwoningen) en eenkamerwoningen.
• 93% van woningen is bereikbaar, maar liefst 98% betaalbaar.
• Zes vestigingen.
• Bestuur & Staf in Nieuwstad en actief in zeven gemeenten, 19 dorpen.
Petra krijgt na het lezen van de uitgangspunten en de kengetallen veel zin om bij deze organisatie haar carrière te beginnen. Ze vraagt zichzelf af waarom ze destijds tegen haar vriendin gezegd had dat ze graag bij een woningbouwvereniging zou willen werken. Nu kwam er eigenlijk maar één antwoord bij haar op: ‘Bijdragen aan het organiseren van andermans geluk!’
De aanvraag
Tijdens de module Projectmanagement had Petra geleerd dat ieder project een voorgeschiedenis heeft. Toen ze haar stukken nog eens teruglas, besefte ze dat haar voorbereiding op het gesprek met Oscar Geerts in de vorm van het daadwerkelijk contact zoeken met Wunae tot deze voorgeschiedenis behoorde. Ze had acties ondernomen voor het verwerven van een opdracht en ze had zich voorbereid op de nieuwe omgeving en daardoor een basis gelegd voor het gesprek met de heer Geerts. Haar wens om iets te doen met wonen, leefde al langer. Nu ze er meer over had gelezen, wilde ze doorgaan. Een opdracht uitvoeren, die er echt toe doet. Dat Wunae projecten uitvoerde was haar nu wel duidelijk, maar waarom wilden ze de aanpak verder professionaliseren? Ze belde de heer Geerts voor een afspraak. Hij vertelde haar dat Paul Corneel hem al geïnformeerd had en hem had verteld over haar werkstuk voor de gemeente Nieuwstad.
De eerste ontmoeting verloopt vlekkeloos. Op alle vragen die Petra had geformuleerd, heeft Oscar een helder en duidelijk antwoord. Ze heeft opgeschreven dat:
• Haar onderzoek betrekking heeft op alle hoofdfasen van het project: van projectvoorbereiding tot en met projectgebruik;
• Het belangrijkste is om resultaatgerichte vormen van samenwerking goed af te bakenen, inclusief de verdeling van verantwoordelijkheden, zodat een effectieve samenwerking van de grond kan komen;
• Projecten verschillend zijn ingebed in de staande organisatie, maar dat niet altijd duidelijk is wat de beste structuur van het project is.
• De toewijzing van mensen aan dagelijkse onderhoudswerkzaamheden en aan onderhoudsprojecten afstemming vereist. Hoe kunnen we dat proces optimaliseren?
• De projectmanagers niet allemaal even effectief gebruikmaken van de interne ondersteuningscapaciteit. Dat ligt waarschijnlijk mede aan de niet-proactieve opstelling van de projectondersteuners zelf. Wat zijn goede vormen voor de administratieve en planningstechnische ondersteuning van projecten? Hoe zijn dergelijke afdelingen in de literatuur en in vergelijkbare praktijken opgebouwd? Wat is het verschil met onze organisatie? Hoe werken projectmanager en projectondersteuner samen?
Genoeg aanleiding om ja te zeggen tegen deze klus, dacht Petra en dacht terug aan haar laatste woorden richting Oscar: “Ik ga tijd nemen voor het schrijven van een helder voorstel, waarin ik een aanpak uit ga werken. Dank je wel voor deze mooie kans!”
Een week later legde Petra aan Oscar dit plan voor. Ze gaf daarin aan dat ze organisatiebreed aandacht wilde geven aan het beschrijven van en doen van verbeteringsvoorstellen voor de manier waarop Wunae:
• Haar projecten voorbereidt.
• Tot scherpe projectdefinities komt.
• De projecten uitvoert.
• Inzicht krijgt in de baten van haar projecten.
Oscar Geerts stemde direct in met Petra’s plannen. Hij kon zich goed vinden in de hoofdindeling van het onderzoek en sprak met Petra af dat hij iedere week een gesprek met haar zou voeren over de aanpak, de te betrekken mensen en de voortgang van het werk.
2. Relaties en betrokkenheid
KERNCOMPETENTIE:
De competentie om mensen in het project te doen geloven en er met plezier deel van uit te maken.
LEERDOELEN:
• Je kent de aspecten en kenmerken van betrouwbaarheid
• Je kunt aspecten en kenmerken van openheid identificeren.
• Je kunt de verschillende lagen van behoeften herkennen en daarop inspelen.
BELANGRIJKE DEFINITIES:
Betrouwbaar handelen: consistent, transparant, consequent en voorspelbaar handelen.
Cultuur van openheid: gemeenschappelijk gedrag dat gefundeerd is op waarden als wederzijdse waardering, collectieve besluitvorming, introspectieve houding en integere motieven, waardoor complexe vraagstukken openlijk besproken kunnen worden.
Motivatie: de innerlijke wens en de wil gedisciplineerd te werken aan concrete resultaten.
2.1 INLEIDING
Projecten voer je uit binnen een context. Het kennen van die context is voor het professioneel voorbereiden en uitvoeren van projecten cruciaal. Je stemt de aanpak van projecten erop af.
In dit hoofdstuk bespreken we verschillende aspecten die van belang zijn voor het realiseren van afstemming op de context. Veel belanghebbenden zijn bij projectwerk betrokken. Hoe creëer je een situatie waar openheid en betrouwbaarheid kernwaarden zijn en waarin mensen zich gemotiveerd weten? Hoe kom je tot adviezen die tot draagvlak leiden? Met de ontwikkeling van deze vaardigheden leg je een verbinding tussen jezelf, je project en de omgeving waar je het project uitvoert.
2.2 BETROUWBAARHEID
Voor het opbouwen van netwerken is betrouwbaar handelen wezenlijk. Het bepaalt voor een belangrijk deel de effectiviteit van jou als projectmanager. Mooie praatjes vullen geen gaatjes. Betrouwbaar handelen wil zeggen dat je consistent, transparant, consequent en voorspelbaar bent.
•Consistent - Consistent zijn betekent dat je handelen samenhangend is en geen tegenstrijdigheden vertoont. De omgeving begrijpt de logica die je hanteert en jouw houding is navolgbaar.
•Transparant - Transparant zijn betekent dat je open en zichtbaar bent voor anderen. Je hebt geen verborgen agenda’s en je bent oprecht. Dit betekent niet dat je alles vertelt. Immers, politieke en sociale sensitiviteit zijn ook een belangrijke competentie voor de projectmanager. Het betekent wel dat jij voor jezelf en anderen open en eerlijk kunt verantwoorden waarom je doet zoals je doet.
•Consequent - Consequent zijn betekent dat je hetzelfde gedrag vertoont in vergelijkbare situaties. Je marchandeert niet met afspraken die je hebt gemaakt. Ook als in specifieke situaties deze afspraken onder druk komen te staan, handel je volgens de afspraken die zijn gemaakt. Je komt de afspraken na, zoals ze zijn overeengekomen.
•Voorspelbaar - Voorspelbaar zijn betekent dat andere partijen op jou kunnen rekenen. Je hebt geen onaangename verrassingen voor hen in petto, en als het een keer niet gaat zoals afgesproken, worden de betrokkenen tijdig geïnformeerd.
Besef bij het opbouwen van relaties goed dat je eigen waarneming een sterke invloed uitoefent op het al dan niet betrouwbaar inschatten van anderen. Een oogopslag, een houding, een woord, bepaalde kleding en allerlei andere zaken waarmee jij associaties hebt, kunnen ervoor zorgen dat jij iemand al dan niet op het eerste gezicht vertrouwt. Op die momenten is het belangrijk te toetsen of je eerste indrukken kloppen. Vraag bijvoorbeeld als een OEN (Onbevooroordeeld, Eerlijk en Nieuwsgierig) naar de achtergronden. Zo kun je de ander echt beter leren kennen en die ander jou. Betrouwbaarheid laat zich pas echt zien in het actieve handelen. Je kunt het versterken door heldere afspraken met elkaar te maken, deze vast te leggen en na te komen. Ook het tijdig aan de bel trekken of geven van feedback op momenten dat dingen anders gaan dan vooraf gedacht en verwacht, versterkt het onderlinge vertrouwen. Daarvoor is een open houding nodig.
2.3 OPENHEID
Aspecten van openheid zijn het delen van informatie (openhartigheid), bereikbaar zijn (toegankelijkheid), mee mogen spreken bij beslissingen (meesprekende openheid) en tenslotte de bereidheid om inzichten en principes te delen en aan te passen (introspectieve openheid).
•Openhartigheid - geeft aan dat je eerlijk en gemakkelijk praat over gevoelens en over zaken die je bezighouden.
•Toegankelijkheid - geeft aan dat je gemakkelijk aanspreekbaar en benaderbaar bent, maar ook geïnteresseerd en ontvankelijk voor de mening van anderen.
•Meesprekende openheid - een cultuur waarin bepaalde belanghebbenden het recht van advies of instemming hebben bij voorgenomen besluiten.
•Introspectieve openheid - de echte bereidheid om het achterliggende denken van anderen te beluisteren en daar het eigen denken en handelen zo nodig op aan te passen.
