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- Herausgeber: Vahlen
- Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
Das Destillat von Erfahrungswissen, eine Inspirationsquelle
„Dieses Buch ist eine wertvolle und gut organisierte Ressource, sei es für Teammitglieder, die am Anfang ihrer Scrum-Reise stehen, für Scrum Master, die ihr Toolkit um Techniken und Ansätze erweitern wollen, während sie komplexere Verbesserungsmaßnahmen in Angriff nehmen, oder für Coaches, die nach einem gut strukturierten Wissensfundus suchen, in den sie ihre eigenen Muster integrieren und weiterentwickeln können. Praktiken, Werkzeuge und Prinzipien (das Was) werden für unserer täglichen Arbeit aufgedeckt, und Sutherland, Coplien und Co. legen die Philosophie, das Denken und die Argumentation (das Warum) offen, um unser Lernen zu erleichtern.“
Mark Gillett, Managing Director bei Silver Lake, ehemaliger COO von Skype and CVP von Microsoft
„Das richtige Buch an Ihrer Seite zu haben, ist ein Schlüssel zum Erfolg. Dieses Buch wurde entwickelt, um einer Vielzahl von Leserinnen und Lesern zu helfen, die auf der Suche nach einem unbezahlbaren Scrum-Nachschlagewerk sind, sei es für das Studium, die Arbeit oder um sich einfach inspirieren zu lassen. Es hat einen wissenschaftlichen Touch, was es zu einem wertvollen und zeitlosen Nachschlagewerk macht. Ich habe dieses Buch wirklich gern gelesen. Es gehört jetzt zu meiner Reisebibliothek.“
Ralph Jocham, Founder und CEO von effective agile
Ein Destillat von fast einem Jahrzehnt Lernen und Reflektieren, eine Sammlung hart erarbeiteter, praktischer und relevanter Erkenntnisse für den erfolgreichen Einsatz von Scrum, das ist dieses Buch. Es bündelt diese gemeinsame Erfahrung in erprobte Lösungen, sogenannten Mustern, die Ihnen helfen werden, die Arbeit mit Scrum zu verbessern, egal ob Sie ein Anfänger oder Experte sind.
Obwohl dieses umfangreiche Buch pragmatisch und erfahrungsbasiert ist, greift es auch auf die tiefer liegenden Grundlagen von Scrum zurück und reflektiert die Beiträge vieler seiner früher Gestalter, darunter einem seiner Erfinder – und hofft auch dabei zu unterstützen, einige der weit verbreiteten Mythen über Scrum und seine Praktiken auszuräumen.
Über die Autoren:
Jeff Sutherland ist Mitbegründer von Scrum sowie Autor mehrerer Bücher, unter anderem von „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“. James O. Coplien war ein früher Unterstützer und Influencer von Scrum. Er ist Mitbegründer der Hillside Group und Co-Autor von „Organizational Patterns of Agile Software Development“ sowie „Advanced C++“. Zur The Scrum Patterns Group gehören Lachlan Heasman, Mark den Hollander, Cesário Ramos, Esther Vervloed, Neil Harrison, Kiro Harada, Joseph (Joe) Yoder, June Kim, Alan O’Callaghan, Mike Beedle, Gertrud Bjørnvig, Dina Friis, Ville Reijonen, Gabrielle Benefield, Jens Østergaard, Veli-Pekka Eloranta, Evan Leonard und Ademar Aguiar.
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Zum Inhalt:
Ein Destillat aus fast einem Jahrzehnt Lernen und Reflektieren, eine Sammlung hart erarbeiteter, praktischer und relevanter Erkenntnisse für den erfolgreichen Einsatz von Scrum – das ist dieses Buch. Es bündelt diese gemeinsame Erfahrung in erprobte Lösungen, sogenannten Mustern, die Ihnen helfen werden, die Arbeit mit Scrum zu verbessern, egal ob Sie ein Anfänger oder Experte sind.
Obwohl dieses umfangreiche Buch pragmatisch und erfahrungsbasiert ist, greift es auch auf die tiefer liegenden Grundlagen von Scrum zurück und reflektiert die Beiträge vieler seiner frühen Gestalter, darunter einem seiner Erfinder – und hofft auch dabei zu unterstützen, einige der weit verbreiteten Mythen über Scrum und seine Praktiken auszuräumen.
Zu den Autoren:
II„Das richtige Buch an Ihrer Seite zu haben, ist der Schlüssel zum Erfolg. Dieses Buch wurde entwickelt, um einer Vielzahl von Leserinnen und Lesern zu helfen, die auf der Suche nach einem unbezahlbaren Scrum-Nachschlagewerk sind, sei es für das Studium, die Arbeit oder um sich einfach inspirieren zu lassen. Es hat einen wissenschaftlichen Touch, was es zu einem wertvollen und zeitlosen Nachschlagewerk macht. Ich habe dieses Buch wirklich gern gelesen. Es gehört jetzt zu meiner Reisebibliothek.“
Ralph Jocham
Founder und CEO von effective agile
„Dieses Buch ist eine wertvolle und gut organisierte Ressource, sei es für Teammitglieder, die am Anfang ihrer Scrum-Reise stehen, für Scrum Master, die ihr Toolkit um Techniken und Ansätze erweitern wollen, während sie komplexere Verbesserungsmaßnahmen in Angriff nehmen, oder für Coaches, die nach einem gut strukturierten Wissensfundus suchen, in den sie ihre eigenen Muster integrieren und weiterentwickeln können. Praktiken, Werkzeuge und Prinzipien (das „Was“) werden für unserer täglichen Arbeit aufgedeckt, und Sutherland, Coplien und Co. legen die Philosophie, das Denken und die Argumentation (das „Warum“) offen, um unser Lernen zu erleichtern.“
Mark Gillett
Managing Director bei Silver Lake, ehemaliger COO von Skype and CVP von Microsoft
Scrum – ein Buch über Zusammenarbeit
94 Muster, die helfen, die Arbeit mit Scrum zu verbessern
von
Jeff Sutherland
James O. Coplien
Lachlan Heasman
Mark den Hollander
Cesário Oliveira Ramos
und The Scrum Patterns Group:
Esther Vervloed, Neil Harrison, Kiro Harada, Joseph Yoder,
June Kim, Alan O’Callaghan, Mike Beedle, Gertrud Bjørnvig,
Dina Friis, Ville Reijonen, Gabrielle Benefield, Jens Østergaard,
Veli-Pekka Eloranta, Evan Leonard sowie Ademar Aguiar
Herausgeben von Adaobi Obi Tulton
Aus dem Amerikanischen übersetzt von Luitgard Köster
Verlag Franz Vahlen München
VZum Gedenken an Mike Beedle
11. Oktober 1962 – 23. März 2018
VIIInhalt
XIWidmungen
Cesário Ramos: Für Jacqueline, dafür, dass sie immer gelächelt hat, wenn ich ihr sagte, dass ich wegmüsste, um an dem Buch zu „arbeiten“; für Ken Schwaber, dafür, dass ich als Ausbilder bei Scrum.org mitwirken durfte und alle die Scrum anwenden, um die Welt zu verbessern.
Mark den Hollander: Für Esther, die mich bei allem, was ich tue, immer unterstützt.
Veli-Pekka Eloranta: Für Aija für die unermüdliche Unterstützung und für alle in den Schützengräben, die nach dem letzten Commit weniger als eine Woche Zeit haben.
Esther Vervloed: Für Mark, der mich gebeten hat, ihn auf diesem Weg zu begleiten.
Evan Leonard: Für Joy, die meine endlose Neugier immer wieder unterstützt, und für meine Eltern, die mir beibrachten, das zu lieben, was ich mache.
Jim Coplien: Für Gertrud, die mir ein neues Leben gegeben hat, und für Bob Warfield, Pionier des ¶29 Daily ScrumSDG.
Lachlan Heasman: Für Jen und meine Kinder, dafür, dass sie akzeptiert haben, dass ich auf die andere Seite der Erde gereist bin, um an diesen Mustern zu arbeiten. Und für meinen Freund Jens, dafür, dass ich an dieser Arbeit mitwirken durfte.
Neil Harrison: Für Jesus Christus, meinen Herrn und Erlöser, und den Urheber und Vollender meines Glaubens.
Ville Reijonen: Für Ewa.
Ademar Aguiar: Für Quitéria und meine Töchter Mariana und Leonor, dafür, dass sie immer bei mir waren, auch, wenn ich nicht da war. Für meine Freunde Richard und Joe, dafür, dass sie mich trotz meiner „Cousins“ immer weiter herausgefordert haben.
Jens Østergaard: Für alle Scrum-Teams, die gute Produkte erzeugen.
Jeff Sutherland: Für Hiro Takeuchi und Ikujiro Nonaka, die uns den Namen Scrum gegeben haben und als Großväter von Scrum unsere Arbeit weiterhin unterstützen und anleiten.
Kiro Harada: Für alle Kaizen-Anwender, die ihre Weisheit und Erfahrung teilen, damit die Arbeit einfacher und sicherer wird.
Joseph Yoder: Für alle, die die richtigen Dinge aus den richtigen Gründen tun. Und für das Scrum PloP-Team, weil sie in all den Jahren immer weitergearbeitet haben, um dieses Projekt abzuschließen.
June Kim: Für meine verstorbene Mutter, die mir Neugier und Lust auf Abenteuer vermittelt hat, und für alle Autoren des Agilen Manifests, die mir einen Weg gezeigt haben, dem ich folgen konnte.
XIIAlan O’Callaghan: Für meine wunderbare Frau Ria, für ihre Liebe und dafür, dass sie mich gelegentlich daran erinnert, dass ich auch mal über mich selbst lachen muss. Und für meine Enkel Tyler, Freya, Finnlay und Shay – die man nie daran erinnern muss, über mich zu lachen.
Gertrud Bjørnvig: Für Cope, seine unaufhörliche Leidenschaft und Ausdauer – ein wesentlicher Faktor für das Erscheinen dieses Buches.
Dina Friis: Für Jim, der mich zum Denken anregt, und für Jens, der mich zum Handeln antreibt.
Gabrielle Benefield: Für meine unglaubliche Familie Robert, Aidan und Talia, für das niemals aufhörende Abenteuer des Lebens. Für die unglaubliche Agile Community, für das niemals aufhörende Abenteuer des Lernens.
XIIIAnmerkung des Product Owners
Die Anfänge dieses Buches reichen zurück bis in den Sommer 2008, als Jens Østergaard, Gertrud Bjørnvig und ich in Jens’ Landhaus Stora Nyteboda davon träumten, wie wir die Botschaft von Scrum besser in der Welt verbreiten konnten. Wir wussten, dass Muster bereits genutzt wurden, um Unternehmenspraktiken zu beschreiben, und erkannten, dass sie in Scrum ebenfalls gut anwendbar sein würden. Im Mai 2010 traf sich die erste Gruppe aus acht Autoren in Stora Nyteboda, um damit zu beginnen, die Muster herauszuarbeiten, die die Arbeit an diesem Buch unterstützen würden.
Innerhalb von zehn Jahren machten wir ständig Fortschritte, die von vielen Momenten der Verbundenheit, Vorausahnung, Weiterentwicklung, Freude, des Kampfes, und gelegentlichem Frust begleitet wurden. Durch das gemeinsame Engagement von 20 Autoren bildeten sich in dieser Zeit die Muster heraus. Sie „gehören“ uns allen, somit ist dieses Buch auch kein Kompendium separater Ideen von verschiedenen Autoren. Es ist vielmehr das Ergebnis von fast einem Jahrzehnt der gegenseitigen Unterstützung beim Lernen und Reflektieren und dem Aufbau und Einpassen der Muster in ein Gehäuse hart erarbeiteter, praktischer und maßgeblicher Erkenntnisse. Ich möchte hier die Gelegenheit nutzen, meinen 19 Freunden und Kollegen zu danken, die der Ursprung dieses Werkes waren, das Sie in Ihren Händen halten (oder auf Ihrem Bildschirm lesen).
Mein Hauptanliegen ist allerdings, das redaktionelle Kernteam der Autoren zu würdigen, das dieses Buch während der letzten drei Jahre seiner Entstehung in ein überzeugendes Ganzes gebracht hat. Diese Gruppe führte akribisch all die undankbaren Aufgaben durch, wie die Grammatik zu verbessern, Nutzungsrechte für die Illustrationen einzuholen, streng zu entscheiden, was drinbleibt und was rausfliegt, und Tausende andere Details. Christopher Alexander lehrt uns, dass die Schönheit in der Architektur der Achtsamkeit gegenüber einer Struktur zu verdanken ist. Das betrifft die Granularität eines sechzigstel Zentimeters genauso wie Muster im Städtebau. Unsere Redakteure durchschritten diese gesamte Bandbreite der Details im Manuskript, um das Buch so eng wie möglich mit unserer Vision von Ganzheit und Schönheit zusammenzubringen. Daher möchte ich besonders Mark den Hollander, Cesário Ramos und Lachlan Heasman danken. Jeder von ihnen hat unzählige Stunden mit akribischer, unermüdlicher und manchmal schwerer Arbeit verbracht, die aus einem guten Technikbuch eher ein Stück Literatur gemacht haben. Dina Friis hat mit ihren durchdachten Beiträgen und Anregungen diese Arbeit ebenfalls herausragend unterstützt. Gemeinsam haben wir gegen das Gute gekämpft, das das Perfekte verdrängt, und obwohl ein Muster niemals perfekt ist, habe ich das Gefühl, XIVdass besonders dieses Team geholfen hat, uns ein großes Stück in diese Richtung zu führen. Freunde, euch gehört meine tief empfundene Anerkennung.
Im weiteren Sinne sind wir jedoch alle nur die Überbringer und Bearbeiter der großartigen Ideen dieser umfassenden Scrum Community, zu der Sie gehören. Im Namen aller Autoren möchte ich Ihnen dafür danken, dass Sie die Muster in diesem Buch lesen und nutzen, dadurch Ihre eigene Arbeitswelt verbessern und so wiederum die ganze Welt für uns alle ein bisschen besser machen.
– James O. Coplien, Product Owner, Scrum – ein Buch über Zusammenarbeit
XVVorwort
Willkommen auf Ihrer Reise – vielleicht einer neuen – zu Scrum und vielleicht sogar in Ihr eigenes Selbst. Die Muster, die Sie hier finden, sind Werkzeuge, die Ihnen nicht nur dabei helfen können, Scrum zu entdecken, sondern auch tiefergehende Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie und warum es funktioniert. Ein Großteil dieser Entdeckung wird Sie tief in die Praktiken und Überzeugungen Ihres Unternehmens führen. Es fordert vielleicht Ihre aktuelle Weltsicht heraus, während Sie sich gleichzeitig vertraut damit fühlen.
Einige der Ursprünge von Scrum liegen in der japanischen Kultur und dem Buddhismus. Wenn man tiefer einsteigt, werden diejenigen, die Scrum nicht nur als eine Methodik, sondern als Arbeitsweise betrachten, eher Erfüllung auf ihrer Scrum-Reise finden. Zen-Buddhisten nutzten die Geschichte der Zehn Ochsen als eine Metapher für die Zen-Reise in das eigene Selbst. Der Ochse galt lange Zeit als das Symbol der Reflexion, das zurückgeht auf den chinesischen Buddhismus im 11. Jahrhundert. Die Geschichte verbindet metaphorisch das Pragmatische mit dem Idealistischen durch Bilder, die ursprünglich im 12. Jahrhundert von dem Zen-Meister Kuoan Shiyuan gezeichnet wurden. Ein einfacher Mensch wächst aus einer reduktionistischen Welt der Ochsen, Peitschen und Mühen, um mit der Natur und der Welt zu verschmelzen und schließlich wie der lachende Buddha Putai daraus hervorzugehen.
XVIDie Suche nach dem Ochsen
Ich bin in der Lage, ein Produkt zu entwickeln. Es ist ein Job. Es ist oft ermüdend. Ich habe schon einmal von Scrum gehört, bin aber nicht wirklich sicher, ob die Menschen es tatsächlich nutzen oder ob es funktioniert. Ich bin erschöpft von der Suche. Es fühlt sich intuitiv an, aber es ist so anders als alles, was wir bisher gemacht haben, sodass ich mir nicht sicher bin, ob es das Richtige ist.
Das Entdecken der Ochsenspur
Ich habe ein Scrum-Buch gesehen. Ich hatte Geschichten von großartigen Männern und Frauen, die Scrum Master und Product Owner genannt werden, gehört und von einer Welt des Erfolgs, in der Software innerhalb von 30 Tagen geliefert und der doppelte Output in der Hälfte der Zeit erreicht wird. Vorher waren es nur Träume und Geschichten. Jetzt ist es so offensichtlich wie die Nase in meinem Gesicht. Es gibt etwas, das mich neugierig macht, und es ist real.
Das Wahrnehmen des Ochsen
Ich bin mit großen Erwartungen und Hoffnungen in ein Scrum-Team gekommen – hier muss Scrum sein. Ich bin erstaunt über die Größenordnung und über die Toyota-artige Qualität. Andere beschreiben es anders, aber es scheint, als redeten wir über dasselbe. Es bereichert meine Vorstellungskraft und hebt meine Erwartungen.
Das Einfangen des Ochsen
Ich probiere Scrum mit meinem Team aus. Es ist ein Kampf zwischen mir und Scrum, und ich bin entschlossen, dieses Ding, das sich Scrum nennt, zu beherrschen. Es ist mühsam, es meiner Richtung anzupassen. Es ist wie ein wildes Tier. Je stärker ich versuche, es meinem Willen zu unterwerfen, desto mehr Probleme XVIItreten auf. Das ist nicht das, was ich wollte, und es ist nicht das Scrum, über das ich etwas auf den Agile-Konferenzen gelernt habe.
Das Zähmen des Ochsen
Ich versuche immer noch, Scrum anzuwenden, aber mit mehr Erfolg. Ich bin in Harmonie mit dem Scrum Guide. Scrum scheint etwas Nützliches zu bewirken. Es umhüllt meine alten Praktiken, aber macht auch deutlich, wo ich von einem guten Weg abgekommen bin. Rückschläge werden eher zu einem Spiel als einem Kampf. Es gibt keinen Konflikt mit der Art, wie ich früher Dinge erledigt habe. Ich werde immer glücklicher. Oder ist es Selbstgefälligkeit?
Das Heimreiten auf dem Ochsen
Scrum funktioniert jetzt für uns! Wir führen Sprints durch, und in die Sprint-Zyklen kommt Leben. Andere kommen hinzu, um am Sprint-Rhythmus teilzunehmen. Ein großartiges Team entsteht. Ist das Scrum? Wessen Scrum? Jeff Sutherlands? Ken Schwabers? Meins?
Der Ochse verschwindet
Alle Teile arbeiten harmonisch zusammen: Product Owner und Team, Scrum-Team und Kunden. Scrum beherrscht mich. Es ist natürlich und eindeutig, wie man arbeiten soll. Seine Intuition umgeht das Regelwerk Scrum Guide. Es gibt kein Scrum. Was gibt es? Ist es mir wichtig?
XVIIIOchse und Selbst verschwinden
Es gibt jetzt eine umfassendere Ganzheit, in der es keine „Teile, die zusammenarbeiten“ gibt. Es gibt keine Grenzen zwischen Teilen, zwischen dem Selbst und wie dieses Selbst mit anderen arbeitet. Wir sind ein Ganzes. Es gibt kein Team und keine Kunden, kein Wir und Die. Ich bin mir nicht sicher, ob das überhaupt noch Scrum ist.
Das Erreichen der Quelle
Es ist eindeutig, ich hab’s kapiert. Unsinn. Es war die ganze Zeit ein Teil von mir. Ich wusste es, aber das war mir nicht klar. Warum habe ich das ganze Geld für Schulungen und Zertifikate ausgegeben?
In der Welt
Jetzt kann ich meiner Organisation und Organisationen überall helfen, die Entwicklung klüger zu gestalten. Ich bin glücklich – so glücklich, dass die Leute mich für verrückt halten, weil ich jeden Tag anderen zuhöre und die Geschichte meiner Muster mit ihnen teile.
Scrum ist kein Endpunkt. Es ist vielmehr ein Weg, auf dem Teammitglieder zusammenkommen, während sie die Arbeit auf neue Weise organisieren. Die zugrunde liegenden Prinzipien entstammen einer Denkweise jenseits des eigenen Selbst. Wir müssen berücksichtigen, wie das Team als Ganzes arbeitet und wie das Team und die Organisation ein noch größeres Ganzes formen. Auch darüber hinaus sollten wir unsere Verbindung zum Markt und unseren gesamten Arbeitsalltag überdenken.
XIXEs beginnt und verläuft jedoch als Reise indas eigene Selbst. Wir akzeptieren, dass wir in Scrum unser Ego und unseren Drang, ein Ergebnis zu kontrollieren, ablegen müssen. Stattdessen sollten wir mit unserem Markt, den Kollegen und der Arbeit harmonieren. Alle praktischen Ratschläge in diesem Buch gehen auf diese reflektierenden Grundlagen zurück. Deswegen beginnen wir hier mit der spielerischen Einführung der Geschichte der Zehn Ochsenals Metapher für die Scrum-Reise. Diese Reise soll Sie dahinbringen, Scrum zu beherrschen und dadurch Ihr Team, Ihr eigenes tägliches Leben und danach Ihre Welt positiv zu verändern. Jetzt können Sie die nächste Stufe der Könnerschaft in der Arbeitswelt und darüber hinaus erreichen.
Sie werden vielleicht überrascht sein, so eine Geschichte auf den ersten Seiten eines Scrum-Buches zu finden. Vielleicht finden Sie es auch ein wenig abschreckend. Das ist in Ordnung. Der Rest des Buches ist deutlich pragmatischer. Bei unserer Arbeit erleben wir, dass sich die meisten Scrum-Praktiken an die ersten Schritte der hier im Vorwort beschriebenen Reise anpassen. Ihr derzeitiges oder Ihr zukünftiges Selbst erkennen vielleicht, dass hierbei etwas tief in Ihnen oder Ihrem Team berührt wird: ein Gefühl für den tieferen Geist des Spiels.
XXIDanksagungen
Genauso wie man das sprichwörtliche Dorf benötigt, um ein Kind groß zu ziehen, braucht man eine Gemeinschaft, um die Muster einer so wirksamen Disziplin wie Scrum zu erfassen. Die Autoren haben aus Erkenntnissen von Abertausenden Scrum-Anwendern weltweit geschöpft, mit denen wir viele Jahre zusammengearbeitet haben. Das sind die Menschen an vorderster Front, deren Arbeit bestätigt, was in der komplexen Systementwicklung gut funktioniert und was nicht. Diesen Menschen möchten wir zuallererst danken – oder vielleicht sollten wir besser „Ihnen“ sagen –, als denjenigen aus unserer Community, die sowohl direkt als auch indirekt zu den hart erarbeiteten Erkenntnissen beigetragen haben. Danke an Sie alle da draußen.
Ebenfalls danken wir unserer Dachorganisation, der Hillside Group, dass sie ihre Vertreter geschickt hat, die einen Blick von außen darauf geworfen haben, wie wir Dinge erledigen, und die wir am liebsten gekidnappt hätten.
Wir bewundern die Mitarbeiter der Gruppe sehr, die es mit ihren selbstlosen und häufig anonymen Geschenken dem Rest des Teams ermöglicht haben, an dem jährlichen Event teilzunehmen. Ihr wisst schon, wen wir meinen.
Besonderer Dank geht an unseren Co-Autor Jens Østergaard, den Hausherrn von Stora Nyteboda, an das Management und die Belegschaft von Helenekilde Badhotel in Tisvildeleje, Dänemark (2011–2014), an das Odawara Resort in Odawara, Japan (Oktober 2015) und an die Quinta da Pacheca in Régua, Portugal (2015–2019), die uns alle bei unseren jährlichen Events und intensiven Redaktionssitzungen herzlich empfangen haben. Sie boten uns während unserer Zusammenkünfte ein Zuhause fern unserer Heimat. Vielen Dank an alle, die auf diesen Treffen geholfen haben: Sandra Dias und ihr Team sowie Christine Hegarty, Espen Suenson und Mette Jacquet. Genauso möchten wir Neil Harrison, Jim Coplien, Cesário Ramos und noch einmal Jens Østergaard danken, die uns ihre Häuser für intensive Sitzungen geöffnet haben. Außerdem danken wir Kiro Harada, der das Treffen in Odawara arrangiert hat; Ademar Aguiar, der das Autorenevent in Pacheca organisiert hat und Gertrud Bjørnvig für die Koordination des Autorentreffens in Helenekilde.
Ein besonderer Dank an unsere Manuskriptprüfer außerhalb der Scrum Patterns Group, die geduldig das umfangreiche Material durchgearbeitet haben, um uns Feedback zu geben. Eine besondere Erwähnung verdient Mark Gillett, dessen Anmerkungen eine weitere Dimension der Erfahrung boten, die unsere sehr gut ergänzte und dessen außerordentlich gründliche Überprüfung, die detaillierten Anmerkungen und konkreten Vorschläge ihm fast den Status eines Co-Autors ehrenhalber zuwiesen. Andere unermüdliche und gründliche Prüfer, darunter Steve Berczuk, Paul Mock, Adam Tornhill, Dary Merckens, Joe Fair, Michael Keeling, XXIIYvette Backer, John Pagonis, Marcelo R. Lopez Jr., Jamie Collins, Portia Tung und Bosˇko Majdanac haben unzählige Stunden damit verbracht, das Manuskript durchzusehen, Fehler zu finden und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Es gab ebenfalls großartige Anmerkungen von Martin de Liefde, Chris Johnson, Al J. Simons, Jowen Mei, Peter Gfader, Kenny Munck, Nis Holst, Michiel Sival, Marko Leppänen, Johannes Koskinen, Jari Rauhamäki, Philipp Bachmann, Bob Sarni und Rune Funch Søltoft. Vielen Dank euch allen!
Herzlichen Dank an den Lektor von Pragmatic Bookshelf, Brian MacDonald, der uns auf den Weg gebracht hat. Aber unser herzlichster Dank geht an Adaobi Obi Tulton, die geduldig und unermüdlich mit uns gearbeitet hat – besonders mit dem Redaktionsteam von Jim Coplien, Cesário Ramos, Mark den Hollander und Lachlan Heasman –, um das Buch durch das letzte Jahr des Aufstiegs zur Realisierung zu bringen. Es war eine große Freude, mit Dir zu arbeiten, Adaobi!
Die Autoren möchten Joe Bergin herzlich für sein eigenes Muster danken, das uns zu unserem Muster gleichen Namens inspiriert hat,¶51 Hoher Wert zuerst.
Vielen Dank an John Hayes dafür, dass er uns über die Erfahrungen seines Scrum-Teams beim Tracken der Zufriedenheit und der Velocity berichtet und dafür, dass er uns die Daten zur Verfügung gestellt hat, die wir für die Kurve in ¶91 Happiness Metricgenutzt haben.
Bei der Scrum PloP 2015 war Richard Gabriel unser Gast und leitete uns in einem Workshop über effektives Schreiben. Danke, dass Du Dich um uns gekümmert hast, Dick!
Tsutomo Yasui und Yasunobu Kawaguchi unterstützten die Sashimi Scrum Blitz in Odawara, Japan, im Oktober 2015.
Vielen Dank an die Menschen bei autotracer.org und inkscape.org für einige Raster-/Vektor- Bildkonversionen.
Ein großer Dank an Nofoprint in Helsingør, Dänemark und an Søren Mikkelsen, für ihre Unterstützung und Ansprechbarkeit bei der Produktion der Alpha-Versionen des Buchmanuskripts – tolle Arbeit!
Zum Schluss ein Dankeschön an die vielen, die geholfen haben, das Buch während ihrer Anwesenheit auf unserem Writers’ Workshop und durch Korrespondenz zu überprüfen und zu verbessern, darunter Dan Greening, Doug Shimp, Paul DuPuy, Martien van Steenbergen und Adrian Lander.
XXIIIEinführung
Dies ist ein Buch über Scrum – ein einfacher, aber wirkungsvoller Weg für Menschen, zusammenzuarbeiten. In Scrum geht es darum, kleinen Teams zu helfen, ein Produkt Stück für Stück zu erschaffen, zu bauen und weiterzuentwickeln. Es betrifft Produkte genauso wie die Menschen, die sie bauen und nutzen. Scrum definiert eine Arbeitsumgebung, in der Teams sich gegenseitig herausfordern können, um in ihrer Arbeit im Lauf der Zeit immer besser zu werden. Ein Großteil der Wirksamkeit von Scrum entsteht durch seine Einfachheit. Der Scrum Guide1 definiert auf nur 19 Seiten kurz und bündig die Grundlagen von Scrum.
Scrum ist keine Entwicklungsmethode, sondern ein Rahmenwerk für die Produktentwicklung. Eine Methode schreibt Schritte vor, die ein Problem in eine Lösung wandeln. Scrum hingegen ist ein Rahmenwerk für das Team, damit es sein Produkt kontinuierlich evaluiert und es zu einer besseren Lösung führt. Das Team lernt, kontinuierlich zu evaluieren, wie es sein Produkt baut und seinen Prozess kreativ anpasst, um effektiver zu arbeiten, noch reaktionsfähiger auszuliefern und die Produktqualität zu steigern. Scrum definiert, wie ein sich selbst managendes Team seine Arbeit am besten strukturieren kann, um Produktinkremente zu liefern, die für alle Stakeholder den bestmöglichen Wert schaffen. Scrum fokussiert sich nach außen auf das Produkt, das der Community und dem Endanwender einen Wert bieten wird. Gleichzeitig reflektiert es, wie man den Entwicklungsprozess noch wirksamer und den Arbeitsplatz erfüllend und zufriedenstellend gestalten kann. Scrum erhellt komplexe Bereiche, in denen die Produktanforderungen unklar sind. Es löst diese Unsicherheit durch häufiges Feedback, kurze Iterationen, Timeboxing und einen kontinuierlichen Workflow auf. Scrum ist sicher der am weitesten verbreitete agile Ansatz: Journalismus, Werbung, Softwareentwicklung und Autobau sind Beispiele für Branchen und Berufe, in die Scrum vordringt.
Scrum – Im Licht der Erfahrung
Die Wurzeln von Scrum liegen in der japanischen Industrieproduktion. Die Grundlagen stammen weitestgehend aus dem Produktentwicklungssystem von Toyota, insbesondere aus dem dortigen Produktionssystem. Seit seiner Entstehung im Jahr 1993 und der Vorstellung in der Öffentlichkeit hat sich Scrum sehr schnell ausgebreitet, dennoch ist es für viele Organisationen immer noch neu. Der ideale Ausgangspunkt scheint für Scrum-Neulinge ein Mysterium zu sein. Für Organisationen, die Scrum bereits anwenden, kann es schwierig sein, sich auf Verbesserungen XXIVzu fokussieren. Im Lauf der Zeit, in der wir, die Buchautoren, Scrum genutzt haben (und das ist seit seiner Einführung) haben wir das Netzwerk der Muster verstanden: wie Scrum funktioniert, warum es funktioniert, und wie man es am besten in die täglichen Abläufe integriert.
Wir besitzen einige Menschen-Jahrhunderte gemeinsamer Erfahrung mit Scrum. Dieses Buch bündelt diese gemeinsame Erfahrung in erprobten Lösungen, sogenannten Mustern, die wir nach der Beobachtung vieler Scrum-Teams herausdestilliert haben. Das betrifft Erfolge und Scheitern gleichermaßen. Diese Lösungen werden Ihnen helfen, Ihr Scrum zu implementieren und zu verbessern, egal ob Sie ein Anfänger oder ein erfahrener Fachmann sind. Obwohl es pragmatisch ist und auf Erfahrungen fußt, greift dieses Buch auch auf die am tiefsten liegenden Grundlagen von Scrum zurück und reflektiert die Beiträge vieler früher Gestalter von Scrum, darunter sein Erfinder. Als rationalistisches Orakel hofft dieses Buch, Ihnen dabei zu helfen, viele der weit verbreiteten Mythen über Scrum und seine Praktiken auszuräumen.
Die Lösungen in diesem Buch schöpfen nicht nur aus vorherigem Design und Veröffentlichungen, sondern stützen sich auf umfassende Erfahrungen einer großen internationalen Community von Produktentwicklern. Die Muster stammen aus unserer Arbeit mit Scrum-Teams weltweit, aus unseren Heimatstandorten in Japan, Skandinavien, Großbritannien, Portugal, Kanada, USA, Niederlande und Australien sowie aus unseren Erfahrungen auf jedem Kontinent, die Antarktis ausgenommen. Wir haben diese Muster in vielen Anwendungszusammenhängen beobachtet, in Organisationen mit tausenden Mitarbeitern oder auch nur in kleinen Teams aus drei Leuten, in Dutzenden von Branchen wie Telekommunikation, Banken, Bildung, Maschinenbau und viele andere. Jedes Muster wurde von bis zu einem Dutzend Menschen detailliert überprüft, von denen jeder seine gemeinsam erlebte „Drecksarbeit“ mit Scrum einbrachte, um jedes einzelne Muster unaufhörlich zu verbessern. Dutzende von Musterkandidaten haben es nicht in das Buch geschafft, da sie nur einzelne Erfahrungen, nicht empirisch validiert oder einfach Vorläufer größerer Muster waren. Wir glauben, dass die Muster in diesem Buch etwas Besonderes besitzen. Die Muster-Community nennt es die „Qualität ohne Namen“ oder einfach nur die „Qualität“, eine Art von Ganzheit, die Tag für Tag Spitzenleistung anstrebt.
Adaptive Probleme, adaptive Lösungen
Der Scrum Guidedefiniert Scrum als „ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert auszuliefern.“2 Diese Definition beschreibt sowohl die Annahmen als auch die Perspektiven, die wir einnehmen, wenn wir Scrum anwenden. Eine Möglichkeit, ein komplexes Problem zu erkennen, ist, es als eines anzuerkennen, das man nicht vollständig versteht, solange bis man die Lösung findet und als eines, aus dem man die Lösung anhand erster Prinzipien vorzeitig entwickeln kann. Das XXVProblem zu lösen, erfordert Erforschung und Feedback. Das dynamische Element des Problems verlangt adaptive Lösungen, die sich im Lauf der Zeit und mit unserem Engagement ändern. Unsere derzeitige Lösung befriedigt unsere derzeitigen Probleme –, aber diese werden sich ändern. Ein Beispiel für diese Art Problem ist die neue Produktentwicklung. Es mag leicht sein, den Grund für den Erfolg eines Produktes zu erkennen, nachdem es erfolgreich geworden ist, aber sich im Voraus sicher zu sein, ist unmöglich.
Jenseits des Regelwerks
Wenn wir vom Scrum Guide sprechen, betrachten wir ihn als das Scrum-Regelwerk. Es ist wichtig, die Regeln zu verstehen, und es ist sogar nützlich, sie die meiste Zeit zu befolgen. Aber sie werden noch lange kein großartiger Schachspieler, wenn Sie sich die Schachregeln durchlesen. Nachdem der Spieler die Regeln gelernt hat, lernt er etwas über übliche Spielstrategien. Er lernt auf diesem Level vielleicht auch die Grundtechniken. Als Nächstes geht es darum, Strategien, die man von anderen lernt, mit eigenen zu verbinden. Schließlich kann man jeglichen Formalismus hinter sich lassen und sich auf das verlassen, was instinktiv aus einem selbst kommt. Das Buch richtet sich an diejenigen, die die Regeln besser verstehen und sich weiterentwickeln möchten, indem sie Vorstellungen kombinieren und die grundlegende Struktur des Systems weiterentwickeln, statt einfach nur Techniken zu verfeinern. Jeff Sutherland betont:
In den vergangenen Jahren hat die Scrum Patterns Group ein umfassendes Set mit Mustern für Scrum entwickelt, das es Teams ermöglicht, bewährte Konzepte auszuprobieren, die in vielen Unternehmen funktioniert haben. Während der Scrum Guide die grundlegenden Scrum-Regeln beschreibt, vertiefen die Muster den Guide, indem sie Teams zeigen, wie man Probleme in einem bestimmten Anwendungszusammenhang löst.
Also ist der Scrum Guide das Regelwerk, und die Muster blicken über die Regeln hinaus. Diese Muster gestalten die praktische Schulung, damit Scrum für Sie auf Ihrem Weg stetiger Verbesserung funktioniert. Eines Tages in ferner Zukunft werden Sie diese Muster vielleicht hinter sich lassen, indem Sie sie weiterentwickeln und Ihre eigenen definieren. Es gibt keine Punkte, wenn Sie Scrum anwenden. Diese Muster sind das Tor, durch das ein hoch motiviertes Team auf den Weg zu einer Top-Performance gelangt. Muster erfüllen ihre Aufgabe, wenn Menschen auf ihrem Weg zur Spitzenleistung dadurch ehrlich und kritisch zu sich selbst sind. Wenn man die Muster außer Acht lässt, geschieht das auf eigene Gefahr, aber nur eine achtlose Organisation befolgt sie sklavisch.
Scrum-Muster
Wir beschreiben die Scrum-Elemente, indem wir die sogenannten Musternutzen. Was ist ein Muster? Eine einfache Definition ist, dass ein Muster eine wiederholt anwendbare Lösung eines Problems ist, das in einem bestimmten Anwendungszusammenhang XXVIauftritt. In The Timeless Way of Building [Ale79] machte der Architekt Christopher Alexander die moderne Auffassung der Muster populär, als einen Weg für Communities, die Designnormen ihrer Welt zu honorieren, zu sozialisieren und zu verfeinern. Die Art, Muster zu schreiben, (siehe Form der Muster auf Seite XXVIII später in diesem Kapitel) strukturiert die schriftlichen Erkenntnisse, die beschreiben, wie Menschen Dinge bauen – Dinge, die nach einer Qualität der Ganzheit streben, die die Muster-Gemeinde „Qualität ohne Namen“ nennt. Sie haben dieses Gefühl für Qualität vielleicht schon erfahren, wenn Ergebnisse in einem Bereich, in dem Sie sehr viel Erfahrung haben, sich einfach „richtig anfühlten“ oder Ihnen ein intensives Gefühl der Wärme, Zufriedenheit und Zuversicht bereiteten.
Alexanders Arbeit fokussiert sich auf die Konstruktion von Städten, Wohnvierteln und Gebäuden, aber die eigentliche Theorie gilt für alles, was in einer Gemeinschaft gebaut wird. Darüber hinaus strukturieren Muster umfassende Lösungen für immer wieder auftretende allgemeine Probleme, wobei jedes eine konkrete, erprobte Lösung im Kopf des Lesers enthüllt. Muster beschreiben ganz allgemein Formen und wie Designer diese zusammensetzen, während sie in ihren Welten Strukturen gestalten und weiterentwickeln. Dieses Buch konzentriert sich auf die beiden Hauptstrukturen, die Organisationen aufbauen, um Scrum zu verwirklichen: Die eine Struktur ist die Organisation mit ihren Funktionen, Beziehungen und regelmäßigen Zusammenkünften von Menschen; die andere ist der Wertstrom, der diese Treffen über die Zeit gestaltet und sie im Lauf der Zeit mit ihren Ursprüngen und dem Markt verbindet. Scrum-Muster sind die Formen, die wir schaffen und zusammensetzen, wenn wir sowohl die Entwicklungsorganisation als auch den Entwicklungsprozess strukturieren.
Jedes Muster hilft Ihnen, Ihr Denken auf jeweils eine einzige Aufgabenstellung in einem Anwendungszusammenhang zu fokussieren. Wenn man in kleinen Schritten arbeitet, werden Risiken reduziert. Es hilft dem Team voranzukommen und zuversichtlich hinsichtlich der „Prozessverbesserung“ zu sein. Jedes Muster beschreibt die Lösung ausreichend detailliert, und führt Sie zu dem „Aha“-Moment, an dem Sie die Lösung tief in sich selbst erkennen. Darüber hinaus deutet das Muster darauf hin, wie es die Organisation verändern könnte, und es schaut voraus auf negative und positive Konsequenzen. Muster stützen sich auf Erfahrung, wenn sie die nächsten Schritte vorschlagen, die aus dem System wahrscheinlich ein größeres Ganzes machen. Eine sorgfältig ausgewählte Sequenz solcher Muster – eine Auflistung der vorschriftsmäßigen Reihenfolge, in der der Organisationsdesigner Änderungen einführt – kann die Probleme der Produktentwicklung lösen und dem Unternehmen helfen, Scrum tiefer gehend zu verstehen.
Die Entstehung eines Musters
Muster entstehen aus einer reflektierenden Beobachtung unserer praktischen Interaktionen, mit denen wir Probleme in der Welt lösen. Die erste Ahnung eines Musters bekommen wir, wenn wir ein Problem erkennen und die leise Stimme in uns hören, die uns auf eine Lösung hinweist. Wir probieren die Lösung aus, um festzustellen, ob sie in unserer Situation funktioniert. Wenn das der Fall ist, wenden wir sie immer wieder an und stellen uns der nächsten Herausforderung. Falls Sie nicht XXVIIfunktioniert, verwerfen wir diese Änderung und probieren etwas anderes. (Klingt agil, oder?) Wiederholte untermauerte Erfahrungen mit solchen Lösungen formen aus ihnen ein Muster. Wir schreiben sie vielleicht schließlich auf und teilen sie innerhalb unserer Community.
Muster entstehen im Allgemeinen aus Gemeinschaften heraus, und unsere Muster hier bilden keine Ausnahme. Die Muster haben ihre Wurzeln in unserer gemeinsamen Erfahrung. Die Autoren haben zusammengearbeitet, um nur die besten aus einer viel größeren Reihe möglicher Muster zu wählen, die im Lauf der Zeit auftraten. Jedes Muster hat sich seine Position hier verdient, weil es für etwas Einzelnes, Grundlegendes oder Wichtiges steht, oder weil es sich sonst verflüchtigenden gesunden Menschenverstand kommuniziert. Die Autoren haben sich gegenseitig unterstützt, um diese Muster umzuformen und auszufeilen und die Perspektiven aus der gesamten Scrum-Community einfließen zu lassen. Sie spiegeln Input und Engagement aus einem umfassenden Kundenkreis wider, insbesondere von den Menschen, die die grundlegenden Erkenntnisse von Scrum seit seiner Einführung und frühen Praxis verinnerlicht haben.
Diese Muster gehen über Beschreibungen alltäglicher Verfahren hinaus, damit sie tiefliegende Erkenntnisse erfassen, die alltäglichen Anwendern oft verloren gehen. Die meisten Menschen glauben beispielsweise, dass der Zweck des ¶29 Daily Scrum darin besteht, die Drei Fragen zu beantworten; tatsächlich stellte auch der Wikipedia-Eintrag für Stand-up-Meetings kürzlich fest, dass der Hauptfokus des Daily Scrum darauf liegt, diese Drei Fragen zu beantworten. (Beachten Sie bitte, dass wir eine Anmerkung, die sich auf ein Muster bezieht, mit einem „¶“-Zeichen beginnen, gefolgt von der Nummer und dem Namen des Musters. Der Abschnitt „Schreibweisen im Buch“ auf Seite XXXVI später in diesem Kapitel beschreibt solche Schreibweisen und Konventionen etwas eingehender.) Richtig ist, dass das Daily Scrum ein Ereignis ist, in dem das ¶14 Entwicklungsteam den ¶46 Sprint neu plant. Die Beantwortung der Fragen nimmt nur einen Teil der Zeit in Anspruch und geschieht nur, um für die Neuplanung einen Kontext zu bieten. Darüber hinaus gibt es ebenfalls weitverbreitete Missverständnisse darüber, was es bedeutet, wenn ein Sprint scheitert, darüber, was ein ¶71 Sprint-Ziel ist und über die Funktion der Spezifikationen in Scrum. In diesem Buch schöpfen wir aus langjähriger Erfahrung, zeitlosen Ursprüngen und den maßgeblichsten Quellen, um Dinge richtig zu stellen. Jedes Muster wurde ausgiebig überprüft und verfeinert, sodass Sie von einer wirksamen Synthese fundierter und verlässlicher Ansichten über solche Scrum-Elemente, die von diesen Mustern erklärt und verdeutlicht werden, profitieren können.
Jedes Muster ist mehr als eine „Lösung für ein Problem in einem Anwendungszusammenhang“. Es untersucht die beteiligten Kräfte in den komplexen Anwendungszusammenhängen der organisatorischen Entwicklung und des Workflow. Diese Kräfte sind das Warum hinter den Mustern. Mithilfe dieser Muster können Sie das Problem wirklich verstehen und besser erkennen, warum diese Lösung funktionieren könnte. Wenn Sie jedoch in Ihrem tiefsten Innern etwas finden, das Ihnen einflüstert, etwas anderes zu probieren, als das, was die Muster vorschlagen, ist es wahrscheinlich das Beste, Ihrem Instinkt zu folgen. Sie kennen Ihre Situation und Ihr Problem besser, als wir es jemals formulieren könnten. Wenn das Muster Ihren Instinkt anspricht und einen Weg nach vorne eröffnet, hat es seine Aufgabe erfüllt. XXVIIIEin Muster ist nicht immer ein Ziel, aber ein Tor, durch dass Sie schreiten können, um klarer zu sehen und zu handeln. Im agilen Spirit ergibt sich ein Beweis durch Probieren. Muster sind oft kleine Veränderungen, die Sie vorläufig implementieren können. Nachdem Sie überprüft und angepasst haben, können Sie entweder zum nächsten Muster weitergehen oder sich vielleicht in einigen Fällen entscheiden, einen Schritt zurückzugehen, das Muster rückgängig zu machen und etwas anderes zu probieren. Scrum ist ein empirisches Rahmenwerk, und jedes Muster sollte einen empirischen Nachweis bieten, dass es funktioniert, um Ihre Entscheidung, es anzuwenden, zu validieren.
Form der Muster
Wir teilen die schriftlichen Muster in Abschnitte, die dem Leser helfen zu verstehen, warum das Muster funktioniert. Ein Muster beginnt immer mit einem Bild, das als eine Art visuelle Gedächtnisstütze dient. Der erste Abschnitt des Textes beschreibt im Allgemeinen die Situation, in der dieses Muster auftritt; das wird als Anwendungszusammenhang des Musters bezeichnet. Drei Sterne markieren das Ende dieses Abschnitts. Im zweiten Abschnitt wird das Problem festgestellt, das in diesem Anwendungszusammenhang auftritt, normalerweise fett gedruckt. Dann folgen die Zielkonflikte, die in diesem Problem vorhanden sind. Wir nennen sie Kräfte, entsprechend der Metapher der Schwerkraft und des Windes, die ein Architekt oder Entwickler in der gebauten Welt ausbalancieren muss. Scrum-Muster, wie die Muster von Alexander, sehen Kräfte jedoch eher als inklusiven Weg, der unsere gewöhnlichen Instinkte, unsere Hoffnungen und unsere Ängste einbezieht. Jetzt können wir für unseren Anwendungszusammenhang, das Problem und die Kräfte eine Lösung finden. Die Lösung ist eine einfache, direkte Aktion in fett gedruckt, formuliert mit einer kurzen, verdeutlichenden Erklärung. Dann folgen wieder die drei Sterne, um das Ende dieses Abschnitts anzuzeigen. Doch selbst nachdem man die beste Lösung in den meisten komplexen Bereichen eingeführt hat, weiß man irgendwann nicht mehr weiter, sodass wir normalerweise weitere Texte hinzufügen, die noch eingehender beschreiben, wie man die Lösung einführt. Dieser Text beschreibt auch, Wie und Warum das Muster funktioniert, sodass der Leser auf seinen Erkenntnissen aufbauen kann, um das Ergebnis zu entwickeln, das die größte Ganzheit bietet. Die Anwendung der Lösung führt zu einer neuen Situation mit einem neuen Anwendungszusammenhang, mit neuen Problemen, die gelöst werden müssen, was wiederum zu neuen Mustern führt.
Am Anfang jedes Musters befinden sich keine, ein oder zwei Sterne neben seinem Namen. Wenn ein Muster zwei Sterne hat, glauben wir, dass Sie letztlich diese Lösung brauchen, um die Kräfte aufzulösen und in Scrum voranzukommen. Wenn es einen Stern hat, glauben wir immer noch, dass das Muster der Kern einer guten Lösung ist, wir können jedoch nicht behaupten, dass es der einzige Weg ist. Wenn das Muster gar keinen Stern hat, haben wir immer noch das Gefühl, dass es als Lösung, meistens auch als die beste, funktioniert, obwohl weitere gute Lösungen existieren.
XXIXKein Muster steht für sich allein
Es ist verführerisch, sich einzelne Muster herauszupicken und zu versuchen, sie isoliert zur Problemlösung anzuwenden. In einfachen Systemen können wir individuelle Probleme lösen, ohne von benachbarten Interessen abgelenkt zu werden. In einem komplexen System wie der Arbeitsplatzorganisation führen Veränderungen, die wir an einer Stelle vornehmen, vielleicht an anderer Stelle zu unbeabsichtigten Nebeneffekten. Obwohl jedes Muster uns dabei hilft, uns auf das jeweilige Problem zu konzentrieren, ist der Anwendungszusammenhang alles. Wenn man jedes Muster in dem umfassenderen Anwendungszusammenhang der Muster, die bereits bestehen, anwendet, dann vermeiden wir unbeabsichtigte Rückschläge durch Nebeneffekte. Eine Mustersprache strebt danach, Muster so zu ordnen, dass solche Rückschläge vermieden werden. Wir haben hart gearbeitet, um das hier für Sie zu tun.
Betrachten Sie beispielsweise die Muster ¶16 Autonomes Team und ¶10 Interdisziplinäres Team. Sie entscheiden vielleicht, dass Teamautonomie ein so wesentliches agiles Prinzip ist, dass Sie sie früh einführen möchten. Also versuchen Sie, dieses Muster zuerst anzuwenden. Dann stellen Sie allerdings fest, dass das Team nicht wirklich autonom sein kann, weil es von der Expertise externer Mitarbeiter abhängig ist und spezielle Kompetenzen erforderlich sind. Die Verpflichtung, interdisziplinär zu sein, muss also eingeführt sein, bevor das Team autonom werden kann. Es ist daher suboptimal, das eine, ohne das andere zu sehen.
Wenn Sie ein Muster anwenden, wird die Lösung selbst neue Kräfte hervorrufen, die Sie auf der nächsten Detailebene überwinden müssen. Also ist es wichtig, Hinweise zu haben, was als Nächstes zu tun ist. Genauso wie jedes Muster eine einzelne Lösung für ein Problem beschreibt, implizieren Interdependenzen der Komponenten komplexer Systeme, dass kein Muster für sich allein steht. Wir müssen jedes Muster wie den Slogan aus den 1960er-Jahren betrachten: „Global denken, lokal handeln“. Alexander erklärt:
Jedes Muster kann in der Welt nur soweit existieren, wie es von anderen Mustern unterstützt wird: den größeren Mustern, in die es eingebettet ist, den Mustern gleicher Größe, die es umgeben und den kleineren Mustern, die in ihm eingebettet sind. (Aus A Pattern Language: Towns, Buildings, Construction [AIS77], S. xii.)
Wir teilen diese grundlegende Sicht auf die Welt, die besagt, dass, wenn Sie etwas bauen, Sie die Welt drumherum ebenfalls reparieren und verbessern müssen. Das passiert nach und nach, die Welt wird zusammenhängender und ein größeres Ganzes. Eine Reihe Muster, die zu diesem Zweck zusammenwirken, nennt man Mustersprache. Eine Sprache besitzt eine Grammatik, die die „legale“ Reihenfolge der „Teile“ definiert. In einer Mustersprache sind die Muster diese Teile, aber die Beziehungen zwischen diesen Teilen, sind genauso oder noch mehr Teil der Sprache als die Teile selbst. Jedes Muster beschreibt den Anwendungszusammenhang derjenigen Muster, die die Voraussetzung für das aktuelle sind. Außerdem weist uns jedes Muster darauf hin, welche anderen Muster unsere Ganzheit weiter verbessern und helfen, das aktuelle zu vervollständigen. Diese Beziehungen oder Verbindungen XXXbilden eine Struktur, eine Grammatik, eine Sprache. Dieses Buch stellt zwei solche Sprachen vor: die Mustersprache Produktorganisation auf Seite 11 und die Mustersprache Wertstrom auf Seite 167.
Manchmal brauchen Sie einfach Geduld. Eine Organisation zu reparieren ist oftmals schwieriger als nur einen Flicken anzubringen; es ist eher so komplex wie ein kaputter Zug. Denken Sie global, während Sie lokal handeln. Manchmal müssen Sie mehrere Muster anwenden – vielleicht sogar über mehrere Monate –, um ein komplexes Problem in der Organisation zu lösen. Gemeinsam werden diese Muster die Kräfte im Unternehmen überwinden, und zwar so, dass sich eine Lösung ergibt. Wir sagen, dass diese Muster die Lösung generieren, und zwar eher indirekt als dass sie das System gewaltsam überwältigen. Es ist vielleicht einiges an mentaler Disziplin nötig, um Ihre Instinkte zu bändigen, die versuchen, das System zu zwingen, einen sofortigen Gewinn zu bieten. Letztendlich können Sie ein komplexes System nicht kontrollieren, und es sind vielleicht einige individuelle Anstöße nötig, um das Schiff zu wenden. Aber denken Sie daran, jeweils nur ein einziges Muster zurzeit anzuwenden (¶88 Ein Schritt nach dem anderen).
Muster betreffen Menschen
Am wichtigsten ist, dass Muster Menschen betreffen. Einige unserer Kunden möchten von uns hören, was sie in Scrum-Transformationen tun sollen. Oder sie möchten, dass wir bestimmte Fragen über eine bestimmte Entscheidung auf ihrem Weg beantworten. Diejenigen, die Muster auf diese Weise nutzen, gelangen nicht zum Kern ihrer Wirkmächtigkeit. Es stimmt, dass diese Scrum-Muster Jahrhunderte hart erarbeiteter Erfahrung umfassen. Nichtsdestotrotz bringt Ihre besondere Situation ihre eigenen Kräfte, Zielkonflikte und Chancen mit sich. Wenn Sie wirklich mit Ihrem Team und Ihrem Business verbunden sind, dann liegt die Fähigkeit, großartige Lösungen zu erkennen, bereits tief in Ihnen. Statt Muster als Instruktionshandbücher zu erstellen, haben wir sie geschrieben, um Sie zu inspirieren, die vorhandenen Kräfte in einer bestimmten Situation sorgfältig zu betrachten, damit Sie das Problem auf einer höheren Ebene bewältigen, als es die Businessdialektik normalerweise zulässt und um Sie zu den Perlen gemeinsamer Erkenntnisse zu führen, die verborgen in der gemeinsamen Erfahrung und dem Spirit Ihres Scrum-Teams liegen. Sie erinnern Sie vielleicht an etwas, was Sie einmal wussten, bevor Sie die modernen Techniken Ihres Gewerbes oder die Praktiken, die in Ihrer Branche im Moment angesagt sind, gelernt haben. Wie Scrum bieten auch Muster keine finalen Antworten. Beides sind Wege, unsere Instinkte zu nutzen, um alltägliche Abläufe zu verbessern, durch die wir großartige Dinge bauen, die unserer Gemeinschaft einen Wert bringen.
Der Geist von Kaizen
Es wird lange dauern, bevor Ihnen die Muster zur Verbesserung Ihres Unternehmens ausgehen. Scrum basiert, wie die Muster auch, auf einem leidenschaftlichen und immer präsentem Geist der Verbesserung, den die Japaner Kaizen () nennen. Ein gutes Scrum-Team freut sich über die Entdeckung eines neuen Rückschlags XXXIund überlegt sorgfältig, wie es dazu kommen konnte. Dann schaut es im Team, vielleicht mithilfe von Freunden und Mustern, um Lösungen für das Problem zu finden. Selbst wenn die Dinge gut laufen, stellen sich großartige Scrum-Teams ständig die Frage: Wie können wir es noch besser machen? Diese Haltung ist das Herz von Scrum und zeigt sich in Ereignissen wie dem Daily Scrum, in dem die Teams den Sprint neu planen, um den maximalen Wert aus ihrer Arbeit herauszuholen, oder der ¶36 Sprint-Retrospektive, in der das Team gemeinsam über Probleme und Verbesserungen reflektiert. Sowohl die Wertstrom-Sprache als auch die Sprache der Produktorganisation bieten Muster, um Probleme sichtbar zu machen und häufige Verbesserungen zu bewirken, sodass die Teams immer besser werden. Der Wert wächst entsprechend – egal ob „Wert“ ein höherwertiges Produkt für den Endanwender, eine bessere Arbeitsumgebung oder ein zufriedeneres Team bedeutet.
Beginnen
Neue Scrum-Teams können Mustersprachen als eine Art Roadmap nutzen, um Scrum in ihren Organisationen einzuführen, jeweils nur ein Muster auf einmal. Abhängigkeiten zwischen Mustern bilden ein komplexes Diagramm, allerdings ein gerichtetes ohne Backtracking. Einen Ausgangspunkt zu bestimmen, kann überwältigend sein. Dieser Abschnitt hilft Ihnen, mit Mustersprachen und Mustersequenzen zu beginnen.
Dieses Buch beinhaltet zwei Mustersprachen. Wir nennen sie „Sprachen“, weil sie Einschränkungen bei der Kombination und Anordnung der Teile definieren (die Muster), genauso wie es eine Grammatik tut (beispielsweise für Wörter). Wie bereits erwähnt, behandelt die eine Sprache (in Kapitel 2) die Organisationsstruktur und die andere (Kapitel 3) die Struktur des Wertstroms. Lassen Sie sich von diesen Titeln nicht einschüchtern. Wir erklären Ihnen alles, was Sie über Wertströme wissen müssen, falls es wichtig ist, um voranzukommen.
Beide Mustersprachen beziehen sich im Großen und Ganzen auf Organisationsdesign, auf einem Level, das über die Interessen Ihrer Organisation hinsichtlich der Implementierung hinausgeht. Sie können jedes Muster auf Millionen unterschiedliche Arten einführen. Eine Sprache beschreibt das Design der Scrum-Organisation; die andere beschreibt den metaphorischen Strom entlang dessen das Produkt fließt, indem die Rohmaterialien seiner Zuflüsse in Produkte verwandelt werden, die in den Markt strömen. Es gibt normalerweise eine Scrum-Organisation pro Wertstrom.
Wir teilen diese Muster in zwei Sprachen, weil die Muster jeder Sprache dazu tendieren, eng miteinander gekoppelt zu sein, aber lose gekoppelt mit den Mustern der anderen Sprache. Wir meinen, dass diese Struktur Neueinsteigern hilft, das große Bild von Scrum besser zu verstehen. Die Verbindungen zwischen Mustern wurden deutlicher, sobald wir neue Muster hinzugefügt hatten. Sie fingen an, wie Puzzleteile zusammenzupassen, die in zwei verschiedene Puzzles gehörten. Dann verfeinerten wir die Sprachstruktur und den Inhalt, indem wir die von ihnen generierten Sequenzen evaluiert haben, um eine rigorosere „Grammatik“ für die Anordnung zu bilden. Hinsichtlich der Synchronizität entspricht unser Gesamtergebnis dem Bereich der Muster aus Organisationsdesigns früherer Forschungen XXXIIwie Organizational Patterns of Agile Software Development [CH04]. Während Sie Ihre neue Organisation gestalten, sollten Sie die Muster frei aus beiden Kapiteln wählen.
Um zu beginnen, kommen Sie als Scrum-Team zusammen. Nehmen Sie das Buch in die eine Hand und einige kleine Haftnotizen in die andere. Lesen Sie sich die Muster durch, die Ihnen ins Auge springen, und kleben Sie eine Haftnotiz auf die erste Seite jedes Musters, das Sie begeistert oder dem Sie zustimmen oder das Sie neugierig macht, um Ihr Scrum abzurunden. Dann erstellen Sie eine geordnete Liste der ausgewählten Muster, und zwar in der Reihenfolge, in der Sie sie implementieren möchten. Nehmen Sie es nicht zu ernst; Sie können Ihrer Intuition folgen und die Ordnung jederzeit ändern. Es werden vielleicht einige Muster aus der Sprache der Produktorganisation sein und einige aus der Wertstrom-Sprache, entsprechend der gemeinsamen Erkenntnisse Ihres Teams. Um Ihre Muster zu ordnen, platzieren Sie umfangreichere (größerer Anwendungszusammenhang) vor solchen mit einem eher verfeinertem Umfang. Wenn Sie beispielsweise ein Product Owner mit einer Produktvision sind, könnten Sie mit einer Produkt-Roadmap starten und dann ein Product Backlog und die Product-Backlog-Einträge vorstellen. Vielleicht entscheiden Sie sich dafür, jemanden einzustellen, der Ihnen ab hier durch den Scrum-Prozess hilft, dann holen Sie den Scrum Master an Bord. Alternativ können Sie ein Entwicklungsteam einstellen und es ihm überlassen, den Scrum Master einzustellen. Schließlich beginnen Sie im Hinblick auf ein verfeinertes Product Backlog zu arbeiten. Ihre Musterliste zu ordnen, ist immer eine Sache des gesunden Menschenverstandes.
Mustersequenzen
Wir nennen diese geordnete Liste der Musterkandidaten eine Sequenz oder manchmal auch eine Projektsprache. (Das hat nichts mit traditionellem Projektmanagement zu tun. Die Verwendung desselben Wortes ist lediglich ein Zufall.) Wir stellen in diesem Buch fünf Beispielsequenzen vor: die Sequenz für die Produktorganisation auf Seite 12, die Wertstrom-Sequenz auf Seite 167, eine Product-Backlog-Sequenz auf Seite 235, eine Skalierungssequenz auf Seite 86und die Sequenz Eine Projektsprache für hochgradig effektive Teams auf Seite 410. Jede Sequenz beschreibt einen typischen Weg mithilfe der Sprache, und Sie können sie als Inspiration für Ihre eigene Projektsprache nutzen. Die meisten Beispielsequenzen starten ganz am Anfang und gehen davon aus, dass Sie absolut gar keine Scrum-Struktur eingeführt haben. Wenn Sie bereits gestartet sind, suchen Sie in der Sprache nach Ihrem bestehenden Anwendungszusammenhang und beginnen Sie dort. Fangen Sie mit dem größten Muster an, mit dem Sie etwas gestalten können, dann gehen Sie zu kleineren Mustern, die das verfeinern, und wählen diejenigen aus, die Ihnen helfen, Ihr spezielles Problem zu lösen. So beginnt Ihr Weg der Verbesserung. Agil passiert, während man agil handelt. Scrum zu implementieren ist selbst ein Prozess des Überprüfens und Anpassens. Führen Sie jeweils nur ein Muster auf einmal ein, sodass Sie dann eindeutig beurteilen können, ob es funktioniert hat (siehe ¶88 Ein Schritt nach dem anderen). Sie passen die Muster in Ihrer Sequenz hin und wieder an, ordnen sie neu, entfernen einige Muster und fügen andere hinzu.
XXXIIIAllmählicher Fortschritt in Richtung Ganzheit
In einer Organisation kann es wichtig sein, zu entscheiden, wo man beginnt, um an Dynamik und Einfluss zu gewinnen. Aber statt den „richtigen Ausgangspunkt“ zu finden wie oben beschrieben, können Sie einfach irgendwo anfangen. Wenn Sie ein Muster aus diesem Buch nehmen, herausarbeiten, wie es in Ihre Organisation passt und die Lösung implementieren, wird es Sie auf den Weg zu weiteren Mustern und mehr Veränderung führen. Während Sie von einem Muster zum Nächsten gehen, wird sich allmählich ein Fortschritt einstellen. Sie werden feststellen, dass es Ihre Situation in der Welt verändert, wenn Sie die Lösung mithilfe eines Musters implementieren, dadurch ein neuer Anwendungszusammenhang entsteht und die Möglichkeit, ein anderes Muster anzuwenden, um diesen weiter zu verbessern. Das ist ein allmählicher Prozess der Veränderung Ihres Teams oder Ihres Unternehmens.
Vielleicht stellen Sie fest, dass etwas fehlt. Wir haben die Muster auf ein Qualitätsniveau gehoben, soweit unsere Erfahrung das leisten konnte. Vielleicht müssen Sie in Ihrem speziellen Anwendungszusammenhang für uns den Job vollenden. Ein Muster ist immer Work in Progress. Wie Paul Valéry es für seine Gedichte formuliert hat, wird ein Muster nie durch den Autor vollendet, es wird nur abgegeben. Wir haben die Muster in Ihre Hände gelegt, und sie werden nur erneut an Lebendigkeit zulegen, wenn Sie sie sich zu eigen machen. Nehmen Sie sich die Freiheit, diese Muster in Ihre eigene Richtung weiterzuentwickeln. Versammeln Sie die Community, schreiben Sie ihre eigenen Muster, und fügen Sie sie zu Ihrer Mustersprache hinzu. Wir haben einen Ausgangspunkt angeboten, aber wir können trotz unserer Erfahrung nicht jedes Problem vorhersehen, das auftreten wird. Wir haben sicherlich keine erschöpfenden Lösungen für Ihre spezielle Situation. Besonders in lokalen Anwendungszusammenhängen werden Sie in der Lage sein, vorherige umfassende Erfahrungen wieder abzurufen, und wissen, was für Sie schon einmal funktioniert hat. Solches Wissen geht zu oft verloren, und häufig findet man es in den Neuronen der älteren Menschen in Ihrem Unternehmen. Bilden Sie eine Community für das Schreiben der Muster, und entwickeln Sie Ihre Mustersprache. Sie müssen die Mustersprache für Ihre Gruppe entwickeln: Jedes der zwei Hauptkapitel dieses Buches beinhaltet nur eine Mustersprache. Wir denken, wir haben das Gesamtbild skizziert und hoffen, dass Sie dieses angehäufte Wissen ernst nehmen. Aber am Ende ist es Ihre Show.
Wir möchten diese Gelegenheit nutzen, Sie inständig zu bitten, die Verbindungen zu nutzen, die jedes Muster bietet, sowohl für die Muster, die es verfeinert als auch für die Muster, die es dann weiter verfeinern. Obwohl Sie vielleicht lokal agieren, befindet sich alles, was Sie tun, im Kontext der globalen Organisation. Denken Sie immer an die Ganzheit des Ganzen, das Sie verbessern möchten, an Ihre gesamte Organisation innerhalb und außerhalb des Scrum-Teils und an alle Menschen, deren Leben Sie in Ihrer Arbeitswelt berühren.
Der grundlegende Prozess
Im Geiste von „entwickeln Sie den richtigen Prozess, dann werden Sie das richtige Produkt entwickeln“ ist der grundlegendste Prozess das, was die agilen Verfechter XXXIV„Überprüfen und Anpassen“ nennen. Deming nannte es erst Planen – Durchführen – Prüfen – Handeln (PDCA: Plan, Do, Check, Act) und später Planen – Durchführen – Studieren – Handeln (PDSA: Plan, Do, Study, Act), um die Bedeutung der Analyse im Gegensatz zur bloßen Kontrolle hervorzuheben. Christopher Alexander bezeichnet es als den grundlegenden Prozess. Das ist das Herz von Scrum, und der Zyklus der Prozessverbesserung ist sein Herzschlag. Der ¶46 Sprint in Scrum ist zuerst ein Zyklus der Prozessverbesserung und dann ein Zyklus regelmäßiger Auslieferung.
Die frühe Arbeit von Christopher Alexander (der mit den Architekturmustern) über Muster war stark mit der japanischen Kultur und ihrer philosophischen Literatur verbunden. Genauso gründen die Scrum-Wurzeln in der japanischen Industriekultur und ihrer tieferen Philosophie. In den vergangenen Jahren erweiterte Alexander seine Vision der Mustertheorie dahingehend, wie man Muster anwendet und wie Muster funktionieren. In einer Reihe von Arbeiten, die zusammen The Nature of Order heißen (The Nature of Order: An Essay on the Art of Building and the Nature of the Universe – Book 1, The Phenomenon of Life [Ale04], Book 2, The Process of Creating Life [Ale04a], Book 3, A Vision of a Living World [Ale04b], Book 4, The Luminous Ground [Ale04c]), beschreibt Alexander den Prozess, durch den Menschen mit der gebauten Welt interagieren, indem sie menschlich handeln und danach streben, die Qualität von allem, was sie tun, zu erhöhen. Dieser Prozess passt auch gut zu Ihrer Scrum-Reise. Wir stellen Ihnen diesen nachfolgenden Prozess als Richtlinie vor, die Sie vielleicht bei der Anwendung dieser Muster inspiriert. Wir fügen es hier ein aufgrund der Betonung des menschlichen Elements und wegen seines schrittweisen Aufbaus. Im Folgenden können Sie „Zentrum“ durch „Muster“ ersetzen. Beachten Sie, dass die Muster selbst dabei helfen, die Intuition des Designers und die Schritte3, denen der Prozess folgt, zu lenken, wie es Alexander in Book 2, The Process of Creating Life [Ale04a] (S. 216) beschreibt:
1. Zu jedem Zeitpunkt in einem Prozess haben wir mit einem partiell entfalteten Zustand einer Struktur zu tun. Dieser Zustand mit seiner Anordnung von Zentren und seiner relativen Verschachtelung bildet eine Ganzheit und besitzt graduell Leben.
2. Unsere Aufmerksamkeit liegt dabei so tiefgründig wie möglich auf dieser GANZHEIT, ihrer globalen, umfassenden Ordnung, sowohl der tatsächlichen als auch der latenten.
3. Wir identifizieren den schwächsten Aspekt der Struktur als Ganzes, am schwächsten in ihrer Kohärenz als Ganzes, der das geringste Gefühl auslöst.
4. Wir suchen nach latenten Zentren im Ganzen. Das sind nicht die robusten Zentren, die bereits stabil existieren. Vielmehr sind es Zentren, die in schwacher Form präsent sind, die aber unserer Meinung nach zur gegenwärtigen Abwesenheit des Lebendigen im Ganzen beitragen oder diese verursachen.
5. Wir wählen dann eines dieser latenten Zentren aus, an dem wir arbeiten möchten. Es kann ein großes, mittelgroßes oder kleines Zentrum sein.
6. XXXVWir verwenden eine oder mehrere der fünfzehn strukturerhaltenden Transformationen (einfache Strukturen), einzeln oder in Kombination, um die Struktur in ihrer Ganzheit zu differenzieren und zu stärken.
7. Als Ergebnis dieser Differenzierung entstehen neue Zentren. Die Erweiterung dieser fünfzehn Merkmale, die mit der Entstehung neuer Zentren einhergeht, wird ebenfalls berücksichtigt.
8. Insbesondere werden wir die Intensität bestimmter größerer Zentren gesteigert haben; ebenso die gleichgroßer oder kleinerer Zentren. Insgesamt wird die Struktur als Ergebnis der Differenzierung intensiver sein und wird als eine lebendige Struktur mehr Kohärenz und Definition aufweisen.
9. Wir testen, um sicherzustellen, dass dies tatsächlich der Fall ist und dass die angenommene Erhöhung der Lebendigkeit tatsächlich stattgefunden hat.
10. Wir überprüfen auch, ob das, was wir getan haben, die einfachste Differenzierung ist, um dieses Ziel zu erreichen im Hinblick auf das Zentrum, das sich in der Entwicklung befindet.
11. Wenn wir fertig sind, gehen wir wieder zum Beginn des Kreislaufs und wenden den gleichen Prozess erneut an.
Nicht immer wird ein Muster die Kräfte überwinden, die es in Ihrem Anwendungszusammenhang gibt. Denken Sie daran, dass es keinen Königsweg gibt. Diese Muster basieren auf unseren gesammelten Erfahrungen, und Ihre Situation kann eine andere sein. Sie müssen jedes Muster lokal in Ihrer Situation anpassen. Sie können jedes Muster auf Millionen verschiedene Weisen implementieren ohne, dass es zweimal gleich passiert.
Ein kurzer Überblick über das Buch
Dies ist wahrscheinlich kein Buch, das Sie von vorn bis hinten durchlesen werden. Wir freuen uns, dass Sie mit der Einführung beginnen. Ein guter nächster Schritt könnte sein, das allererste Muster durchzulesen, ¶1 Der Geist des Spiels. Es kann Ihnen helfen zu überlegen, wie hoch Sie streben sollten, wenn Sie diese Muster anwenden. Dann nehmen Sie sich vielleicht einen Tag, um die Muster in dem Buch zu überfliegen, indem Sie nur den fettgedruckten Text lesen, der Ihnen hilft zu verinnerlichen, wie diese Stücke sich in ein Gesamtkonzept einfügen.
Das Buch webt zwei verbundene Narrative zusammen. Die Muster sind das Herzstück des Buches, und der Rest des Textes ist unterstützendes Sekundärmaterial. Entsprechend einer umfassenden Konvention hat jedes Muster eine Nummer (siehe nachfolgend Schreibweisen im Buch auf Seite XXXVI), und sie erscheinen im Buch in numerischer Reihenfolge. Die Anordnung der Muster in Kapitel 2 und 3 zeigen eine typische Reihenfolge, in der man die Muster anwenden kann, die anerkannte Sequenz. Wir haben das eingehender im Abschnitt Scrum-Muster ab Seite XXV untersucht. Muster beziehen sich ebenfalls durch die Nummer aufeinander, und die Verbindungen zwischen ihnen bilden ein Diagramm, das die Struktur der Mustersprache reflektiert, in der sie auftreten. Das zweite Narrativ haben wir in XXXVIden Raum zwischen den Mustern eingeflochten. Es umfasst Kapitel wie dieses hier, die das Konzept des Buches, die Philosophie und die Geschichte beschreiben; eine minimal musterbasierte Ausführung des Scrum-Kerns in Kapitel 1 und andere kleine Abschnitte, die bestimmte Themen verdeutlichen oder vertiefen. Viele dieser Themen, die wichtig für Scrum sind, sind nicht per se Muster, sondern beschreiben stattdessen umfassendere Konzepte oder Prinzipien, auf denen die Muster fußen. Also erscheint der Abschnitt Anmerkungen zur Velocity auf Seite 287 direkt vor einer Gruppe von Mustern, die sich auf die Velocity konzentrieren. In diesen Einschüben werden Sie auch Beispielsequenzen finden, die beschreiben, wie Muster in einer idealen Anwendungsreihenfolge miteinander verbunden sind.
Im Zentrum des Buches befinden sich die beiden Mustersprachen in Kapitel 2 und 3. Jede dieser Mustersprachen bietet eine Perspektive auf die vielen Formen Ihrer Organisation. Kapitel 2 konzentriert sich auf die Funktionen, Beziehungen und Zusammenkünfte von Menschen und Kapitel 3 auf die Organisation des Workflows. Jedes Muster ist nummeriert, und die Muster beziehen sich eher durch diese Nummer als durch die Seitenzahl aufeinander, entsprechend der Konvention, die Alexander in seiner Arbeit genutzt hat. Nachdem Sie Der Geist des Spiels gelesen haben, lesen Sie vielleicht die Hauptsequenzen: die Sequenz für die Produktorganisation auf Seite 12 und die Sequenz Wertstrom auf Seite 167. Diese Sequenzen bieten Ihnen einen Überblick über die Ganzheit, die die Mustersprachen darstellen, und lenken Sie vielleicht in ein vertieftes Lesen individueller Muster, die Sie ansprechen.
Kapitel 4 behandelt, wie man die Mustersprachen in Ihre Umgebung bringt und bietet eine Beispielsequenz (Projektsprache), um ein Hochleistungsteam aufzubauen.
Dieses Buch baut auf vergangener Arbeit auf, die selbst viel zu den agilen Grundlagen beigetragen hat und viele Erkenntnisse über die Funktionsweise von Scrum liefert. Anstatt diese Muster hier zu wiederholen, verweisen wir auf die Originalquelle. Wir möchten jedoch, dass Sie in der Lage sind, diese Muster in Ihnen selbst wiederzuerkennen, und wir fügen kleine Beschreibungen ein, die Ihnen helfen, Ihre Erinnerung anzukurbeln. Kapitel 5 bietet Patlets (kleine Zusammenfassungen der Muster in einem Satz) der Muster aus anderen Quellen, insbesondere aus Organizational Patterns of Agile Software Development [CH04]. Das Kapitel beinhaltet auch Patlets für die Muster in diesem Buch – wir nutzen es als kommentierten thematischen Index, wenn wir versuchen herauszufinden, wie man ein bestimmtes Problem löst.
Schreibweisen im Buch
Gute Muster funktionieren nicht nur zusammen als Elemente einer Grammatik oder Sprache, die unzählige Systemvarianten generieren kann, sondern ihre Namen bereichern auch das Vokabular in der täglich gesprochenen und geschriebenen Sprache des Organisationsdesigns. Also hat die Bezeichnung Sprint Review drei Bedeutungen. Erstens ist Sprint Review der Name, den wir einer Gruppe von Leuten geben, die sich für einen zeitlich begrenzten Zeitraum in jedem ¶46 Sprint trifft, um den Zustand des Produktinkrements zu beurteilen. Wir können auf diese Gruppe zeigen und sagen: „Schaut, sie halten gerade ihr Sprint Review ab.“ Sie können es sehen, darauf zeigen und sich in jedem Moment mit einem Namen darauf beziehen. XXXVIIZweitens beschreibt es den Prozess, den man benutzt, um so ein Treffen zu entwickeln. In diesem Buch findet man es unter dem Namen ¶35 Sprint Review. Sie sehen, dass der Name mit dem merkwürdigen Vorzeichen ¶35 beginnt, was sich wie Muster 35 liest. Die Muster erscheinen in diesem Buch in numerischer Ordnung entsprechend dieses Vorzeichens. Schließlich wird Sprint Review
