Selbstähnliche Unternehmensführung E-Book

Thomas Otte

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 213

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Dieses Buch zeigt, wie man das ganze Unternehmen als eine einzigartige, selbstähnliche Marke führen kann. Es ist ein Arbeits- und Praxisbuch. Es beginnt mit einer kurzen Einführung in den Aufbau eines Unternehmens als Marke. Anschliessend folgen acht Arbeitskapitel mit jeweils 20 - 30 Arbeitsfragen. Sie weisen den Weg zu einem Unternehmen, welches vom Markt als einzigartig wahrgenommen wird. Der Leser erhält schlussendlich ein Cockpit, mit dessen Hilfe er sein Unternehmen dauerhaft einzigartig und profitabel führen kann. Das Buch ist auch sehr gut geeignet für Unternehmensinhaber, die die wahren Erfolgsursachen einem Nachfolger bekannt machen möchten. Dieses Praxisbuch ist im Besonderen für Inhaber und Geschäftsführer kleiner und mitelgrosser Unternehmen geschrieben. Sie stehen meist in einem harten Wettbewerb und sind in turbulenten Märkten tätig. Von Grossunternehmen oft heftig bedrängt sehen sie sich in der Lage des David, der sich dem Riesen Goliath gegenübersah. Das kann nur dann gut ausgehen, wenn der Kleinere eine hochintelligente und wendige Strategie beherrscht. Die Selbstähnliche Unternehmensführung zeigt dem Leser einen klärenden und befreienden Weg zur natürlichen Quelle der eigenen Unternehmenskraft, dem Selbst des Unternehmens. Dort angelangt wird mit einfachem, systematischem Vorgehen eine vollkommen eigenständige, extrem schlagkräftige und wendige Strategie entwickelt. Dabei werden alle einzigartigen, geistig-immateriellen Merkmale und Leistungsbesonderheiten der Unternehmung in marktwirksame und pro?table Stärke verwandelt. Für dauerhaft erfolgreiches Unternehmertum. Die Strategie stellt zudem sicher, dass Ihr Unternehmen dank heftigem Wettbwerb, turbulenter Märkte und unvorhersehbarem Wandel weiter an Stärke gewinnt. Dazu werden kein grosses Werbebudget, kein riesiges Sortiment und kein omnipräsenter Aussendienst benötigt. Die Selbstähnliche Unternehmensführung ist für entschlossene und kluge Macher. Für Inhaber, die ihr Unternehmen sicher in die Hände eines Nachfolgers legen möchten. Für Menschen, die heutigen und künftigen Herausforderungen mit überlegener Intelligenz begegnen wollen.

Leseprobe

Für Ulrike

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einführung

Veränderungen nicht nur standhalten können, sondern stetig davon profitieren

Selbstähnlichkeit – der Universalschlüssel für den Unternehmer

Grundsatz I

Das Unternehmen ist ein lebendes System – prinzipiell ewig lebend

Gehorsame und ungehorsame Systeme

Besonderheit schafft Ewigkeit

Grundsatz II

Der Universalschlüssel für langfristig starke Unternehmen – Selbstähnlichkeit®

Von oben nach unten

Von oben nach unten und von unten nach oben - Selbstähnliche Unternehmensführung

Selbstähnlichkeit erkennen und verstehen

Selbstähnlichkeit praktisch anwenden

Die Intelligenz auf der Ebene der Funktionen entfalten

Grundsatz III

Die lebenswichtigen Subsysteme

Ungleichgewicht ist lebensnotwendig

Hauptorgane des Unternehmens

Markt oder Kundschaft

Steuerungsbeziehungen

Grundsatz IV

Inhalt und Struktur der Besonderheit

Materielle Vergleiche sind gefährlich

Überzeugungen und Gefallen

Prozess der Glaub-Würdigkeit

Die eigene Unternehmensidentität finden und wirksam nutzen – die Herausarbeitung der Quellen der Unternehmenskraft

Quelle I

Das Kernleistungsversprechen

Arbeitsfragen

Fallbeispiele

Quelle II

Die Orientierungswerte

Arbeitsfragen

Fallbeispiele

Quelle III

Der eigene Stil

Arbeitsfragen

Fallbeispiele

Das Reproduktionsprogramm des Unternehmens – die Selbstähnliche Unternehmensstrategie

Phase I

Das richtige Produkte-/ Leistungssortiment

Arbeitsfragen

Phase II

Das richtige Preisgefüge

Arbeitsfragen

Phase III

Die richtige Distribution

Arbeitsfragen

Phase IV

Die bestpassende Werbung

Arbeitsfragen

Phase V

Die beste Kundschaft

Arbeitsfragen

Das Beweisprogramm der selbstähnlichen Unternehmensstrategie – die Kunden und der Markt sehen, glauben und wertschätzen

Phase

∞ Marken-Welt – jedes Element dient dem Grossen und Ganzen – dynamisch und dauerhaft

Baustruktur und Wirkmechanik einer Marken-Welt

Arbeitsfragen

Fallbeispiele

Das Cockpit der wirksamen Besonderheiten

Weiterführende Literatur

Vorwort

Das Ihnen vorliegende Buch ist ein Arbeits- und Anwendungsbuch. Das Ziel ist es, für Ihr Unternehmen eine Strategie zu erarbeiten, welche systematisch und wirkungsvoll all das in Wertschöpfung umwandelt, was Sie, Ihr Unternehmen und seine Leistungen einzigartig und besonders macht. Es ist für jeden vorausschauenden und umsichtigen Unternehmer gedacht, der die wirklichen Grundlagen seiner Profitabilität langfristig sichern möchte.

Ein grosser Teil der Unternehmen scheitert bereits in der zweiten Generation, wenn es darum geht, einen Nachfolger zu installieren. Denn das erfolgsentscheidende Wissen ist stets zunächst implizites Wissen. Dieses Buch hilft Ihnen, das Wichtige explizit zu machen. Besonderen Nutzen können also auch Unternehmer aus diesem Buch gewinnen, die ihr Haus für eine Nachfolge bestellen möchten. Sie können mit dem hier angebotenen Strategiekonzept sowie den Arbeitsfragen grösstmögliche Handlungssicherheit für den/die Nachfolger schaffen. Was Sie weitergeben (müssen), ist nichts weniger als die geistigimmaterielle Grundlage Ihres Erfolges.

Das Buch ist so geschrieben, dass Sie allein und ohne fremde Hilfe Ihre langfristig erfolgsentscheidenden Besonderheiten auffinden und in Ihrem Unternehmen wirksam anwenden können.

Um wirkungsvoll über wertschöpfungsrelevante Besonderheit zu sprechen, muss man sehr viel besser, präziser und vor allem tiefer suchen, als die üblichen Strategiebücher empfehlen. Die einzig dauerwertige Besonderheit eines Unternehmens und seines Angebots finden wir nämlich ausschliesslich jenseits des/der Produkte oder Dienstleistungen, jenseits der verwendeten Materialien, jenseits der jeweils verwendeten Technik oder Technologie. Und auch jenseits der ebenso gefälligen wie nichtssagenden Begriffe wie Qualität, Innovation, Kundenotientierung, Preis-Leistung, Kernkompetenz usf.. Produkte kommen und gehen. Materialien kommen und gehen, Techniken kommen und gehen. Mitarbeiter kommen und gehen. Mit diesen ‚flüchtigen’ Bestandteilen ist also kein dauerhafter Unternehmensbestand schaffbar.

Langfristige Gewinne, hohe und dynamische Stabilität und echte Dauer für ein Unternehmen sind einzig in den immateriellen Besonderheiten hinter den Leistungen des Unternehmens und des Unternehmers zu finden. Stets bringt das Immaterielle, das Geistige, das Materielle hervor. Die eigentlichen immateriellen Erfolgsursachen zu kennen, zu formulieren und weiterzugeben heisst also, die Möglichkeit zu erhalten, den materiellen Fortbestand des Unternehmens dauerhaft sichern zu können.

Die weitaus meisten sog. Strategie- oder Managementbücher handeln nicht vom Wesentlichen erfolgreicher Unternehmensführung. Oft lenken sie den Leser sogar systematisch davon ab. Als studierter Betriebswirt weiss ich, dass die Anwendung der Betriebswirtschaftslehre ohne Berücksichtigung der immateriellen Besonderheiten die Unternehmen schädigt. Die Methoden der heutigen Betriebswirtschaftslehre zerstören systematisch das Besondere und Einzigartige an den individuellen Unternehmen und ihren individuellen Angeboten. Als Folge davon wird auch die Grundlage langfristiger Kundenbindung systematisch zerstört. Um dauerhaft erfolgreich zu sein, ist es für den denkselbständigen Unternehmer unerlässlich, sich so weit wie möglich betriebswirtschaftlich zu entakademisieren. Ein kluger Abstand von vermeintlich gesicherten betriebswirtschaftlichen Wahrheiten ist wichtig und heilvoll.

Die in diesem Buch dargelegten Gedanken und Zusammenhänge sind das Ergebnis eigener praktischer Arbeit. Wo ich Gedanken anderer Autoren übernehme, kennzeichne ich dies.

Ich habe es mir allerdings bewusst versagt, jegliche betriebswirtschaftlichen Bücher über Unternehmens- oder Marken-Führung zu lesen (ausser jenen, die ich vor Jahrzehnten während meines betriebswirtschaftlichen Studiums gelesen habe). Bewusst wollte ich mich selbst sowie die anwendungsfreundliche Einfachheit der vorgestellten Führungskonzeption nicht durch pseudowissenschaftliche Inhalte belasten oder verwässern. Sollten sich inhaltliche Ähnlichkeiten zu anderen Autoren ergeben, so ist das entweder Zufall oder aber die anderen Autoren haben sich aus früheren Publikationen bei mir bedient. Dies kam häufiger vor.

Besonderen Dank schulde ich Herrn Xavier Ruchti. Ich lernte ihn als Teilnehmer und sehr begabten Absolventen des Nachdiplomstudiengangs Brand Management in Luzern kennen. Ihm verdanke ich zahlreiche sprachliche und inhaltliche Hinweise zu diesem Buch. Herr Ruchti zeichnet auch für die kongeniale Gestaltung meiner zuvor eher schlichten Graphiken in diesem Buch verantwortlich. Für diese wertvolle Unterstützung danke ich Herrn Ruchti sehr herzlich.

Schliesslich danke ich meiner Frau Ulrike sehr herzlich für Ihre grosse Geduld, für Ihr grosses Verständnis sowie für ihre zahlreichen aufmerksamen und guten Hinweise auf inhaltliche Unstimmigkeiten, Ungenauigkeiten und Verbesserungsmöglichkeiten.

Für alle sonstigen Denkfehler oder nicht zu Ende gedachten Ideen in diesem Buch übernehme ich allein die Verantwortung. Ansonsten habe ich mich bemüht, so wenige Erklärungen wie möglich zu liefern, dies zugunsten eines maximalen Anwendungs- und Praxisbezugs.

Thomas Otte

Luzern, im Oktober 2014

Einführung

Veränderungen nicht nur standhalten können, sondern stetig davon profitieren

Was ist Ihnen lieber? Sie erhalten a) ein gutes Konzept zur Unternehmensführung. Das Konzept liefert Ihnen die Empfehlungen zur Entwicklung einer langfristig robusten Strategie. Das Ganze geschieht auf der Grundlage aller heute vorhandenen Informationen und Zukunftsprognosen.

Oder Sie erhalten b) das Konzept zur Selbstähnlichen Unternehmensführung. Dieses Konzept erlaubt es Ihnen, eine Strategie zu entwickeln, die nicht nur robust ist gegenüber heute Unbekanntem und Unvorhersehbarem. Mit der Strategie der Selbstähnlichen Unternehmensführung profitiert Ihr Unternehmen von Unbekanntem, von Unvorhersehbarem, von Wandel, Marktturbulenzen, hohem Veränderungsdruck, Diskontinuität und grossen Übergängen, bspw. bei massiven technologischen Veränderungen oder bei der Unternehmensnachfolge.

Die hier vorgestellte Verfahrensweise darf u. E. als universell gültig angesehen werden. Das bedeutet, sie funktioniert erfolgreich in jeder Branche (gewinn- oder nicht gewinnorientiert), bei jeder Tätigkeit, in jeder Unternehmensgrösse und auf jeder Zeitskala (kurz-, mittel- und langfristig)1.

Die selbstähnliche Führungskonzeption ermöglicht es, dass Ihr Unternehmen auch heftige äussere und innere Veränderungen in der Weise nutzt, dass es zum einen nicht nur nicht geschwächt wird, wie es anderen Unternehmen in Turbulenzen geschieht. Ihr Unternehmen wird tatsächlich fortlaufend stärker im Wandel der Zeit. Obendrein sind Sie und Ihre Führungsverantwortlichen mit der selbstähnlichen Führungsstrategie weitestgehend unabhängig von praktisch ausnahmeslos falschen Prognosen über die künftige Entwicklung der Märkte, der Technologien oder der Materialien.

Warum Prognosen immer falsch sind? Prognosen können stets lediglich das heute vorhandene Wissen verwenden, und dies auch – beim besten Willen – nur sehr teilweise. Um erfolgreich Prognosen stellen zu können, müsste man jedoch auch alles Künftige, also bspw. alle neuen Ideen, Materialien, Erfindungen u. ä., kennen. Zudem müssten alle Wechselwirkungen bekannt sein zwischen dem Heute und seinen Teilen und alle Wechselwirkungen zwischen dem Heute, seinen Teilen und dem Morgen und allen seinen relevanten Teilen. Und das geht eben nicht.

Diese Zusammenhänge komplex zu nennen wäre eine krasse Untertreibung. Nassim Taleb, der libanesisch-amerikanische Universalgelehrte, nennt die Zusammenhänge zutreffend opak, d. h. intransparent, nicht durchsichtig, blickdicht. Prognosen bleiben konzeptbedingt auf dem Niveau von schlichten Fortschreibungen des Heute. Und das macht sie unbrauchbar als Grundlage für langfristig tragfähige Strategien. Hier zeigt sich der Vorteil der Selbstähnlichen Unternehmensführung: Sie rüstet Ihr Unternehmen so aus, dass es ohne Prognosen und ohne allzu detaillierte Zukunftsannahmen auskommt und gleichwohl blüht, wächst und gedeiht.

1 Die unterliegenden Prozesszusammenhänge stammen aus der Theorie dynamischer Systeme, deren wesentliche Merkmale Fraktalität und Selbstähnlichkeit sind. Die Prozesse sind auf allen Skalen (Zeit, Grösse und Substrat) beobachtbar. Es handelt sich um homologe Phänomene. Siehe hierzu auch das Grundlagenbuch des Verfassers ‚Marke als System – ihre Eigenkräfte regeln den Markt’, Hamburg, Luzern, 1993/2009

Selbstähnlichkeit® – der Universalschlüssel für den Unternehmer

Selbstähnlichkeit®2 ist das universelle Prinzip. Selbstähnlichkeit ist das Hauptmerkmal sowie das zentrale Evolutionskriterium eines jeden unbelebten und belebten Gegenstands oder Systems. Es ist offenkundig, dass Mutter Natur in den Jahrmilliarden ihres Wirkens eine ungeheure Vielfalt an höchst vitalen und höchst effizienten Formen und Lebewesen hervorgebracht hat.

In der Physik, der Theorie dynamischer, nichtlinearer Systeme, der Mathematik, insbesondere der fraktalen Mathematik von Benoît Mandelbrot war Selbstähnlichkeit bereits seit Anfang der 1980er-Jahre ein fruchtbares Forschungsfeld.

In umfangreichen Forschungen in den Jahren 1987-91 gelang es erstmals, dieses zentrale Prinzip der Natur auf die Sozio-Kultur zu übertragen und zwar auf die Ökonomie und speziell die Marken- und Unternehmensführung3. Selbstähnlichkeit ist – auch und besonders für erfolgreiche Unternehmen – das zentrale Merkmal und das entscheidende Evolutions-/Entwicklungskriterium aller wirkungsvollen Elemente, Strukturen und Prozesse. Alle natürlichen Systeme sind stets selbstähnlich. Jede Gattung kann ausschliesslich selbstähnlich evolvierend dauerhaft erfolgreich überleben. Alles andere stirbt eher schnell als langsam aus.

Wer tiefere Erklärungen zu den Hintergrundzusammenhängen der Selbstähnlichen Unternehmensführung sucht, der findet diese in dem Grundlagenwerk des Verfassers „Marke als System – Grundlagen der Selbstähnlichen Marken-Führung; Grundlagen der Marken-Soziologie“. Man möge lediglich das Wort ‚Marke’ durch ‚Unternehmen’ ersetzen. Die dort geschilderten Gesetzmässigkeiten sind allgemeingültig.

Selbstähnliche Evolution, selbstähnliche Unternehmensführung, ist also die Bedingung der Möglichkeit für ein langes, profitables Unternehmensleben. Dies gilt natürlich ausschliesslich unter der Voraussetzung, dass sonst im Unternehmen keine groben kaufmännischen Fehler gemacht werden. Lemminge evolvieren auch stets selbstähnlich, bringen sich aber doch öfters selbst um. Ebenso sterben die weitaus meisten Unternehmen keines natürlichen Todes, sondern werden durch fehlwirksames Tun oder Unterlassen der Führungsverantwortlichen aus dem Markt entfernt. Der ‚Markt’ kann kein Unternehmen zerstören, solange das Unternehmen adäquat geführt wird.

Alle Elemente des Unternehmens auf die einfachen Wirkzusammenhänge der Selbstähnlichkeit® zu verpflichten, erlaubt es im Ernstfall einer einzigen Führungsperson, einem einzelnen Unternehmer, mit wenig Aufwand alle Prozesse innerhalb seiner Organisation auf unternehmensindividuelle Weise zu initiieren, zu begleiten und dauerhaft wertschöpfend zu führen.

2 „Selbstähnlichkeit“ bzw. das „Prinzip der Selbstähnlichkeit“ sind eingetragene Marken des Verfassers.

3 Siehe dazu „Marke als System – Grundlagen der Selbstähnlichen Marken-Führung; Grundlagen der Marken-Soziologie“, Thomas Otte, Hamburg, Luzern 1993/2009

Grundsatz I Das Unternehmen ist ein lebendes System –; prinzipiell ewig lebend

Gehorsame und ungehorsame Systeme

Jedes System ist etwas aus Einzeldingen, aus Elementen Zusammengesetztes. Die Teile wechselwirken miteinander. In einer Uhr, einem Verbrennungsmotor oder einer Photovoltaik-Anlage wechselwirken viele Elemente sauber abgestimmt so miteinander, dass Zweckdienliches entsteht.

Diese Arten von Systemen sind unbelebt. Und sie sind trivial: Die Wechselwirkungen zwischen den Elementen sind zwar u. U. kompliziert. Sie folgen aber doch so einfachen Regeln, dass sie über weite Strecken präzis vorhersehbar und weitgehend linear in ihrem Verhalten sind. Die meisten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verhalten sich über weite Strecken irgendwie proportional. Ein solches System kann beliebig in seine Teile zerlegt und wieder zusammengebaut werden. Es funktioniert auch danach immer wieder zuverlässig. Solche Systeme sind gehorsam.

Wenn Menschen mit Menschen oder Menschen mit Menschen und Dingen zusammenwirken, dann haben wir ein lebendes System. Menschenansammlungen auf grossen Plätzen, in Sportstadien oder im Autoverkehr lassen uns sofort klar erkennen, dass hier etwas ganz anderes vorliegt, als etwas Triviales.

In Unternehmen wirken Menschen mit anderen Menschen und mit Dingen zusammen. Jedes Unternehmen ist also ein lebendes System. Auch hier erkennen wir sofort, dass es sich um etwas handelt, ein höheres Ganzes, was sich stark unterscheidet von der Summe der Einzelmenschen und -dinge innerhalb des betrachteten Unternehmens.

Die offenkundigen Wechselwirkungen zwischen den Menschen und den Dingen im Unternehmen sind oft nicht sehr kompliziert. Jedoch sind sie – auf einer anderen Ebene – komplex: Was jeweils passieren wird, ist oft nur eingeschränkt vorhersagbar. Konsequenzen können sich entwickeln wie Dinge an Gummibändern, deren Stärke und Länge man nicht kennt.

Das Verhalten von lebenden Systemen ist nicht proportional. Es ist nicht-linear, also dynamisch: Mehr von etwas ist nicht immer besser. Weniger von etwas ist nicht immer schlechter. Eine Einheit von x zeigt positive Wirkungen, bspw. eine Leistungssteigerung. Zwei Einheiten von x zeigen ebenfalls positive Wirkungen, auch drei x zeigen die gewünschte Wirkung. Alle Beteiligten funktionieren weiter wie bisher. Bei vier x geht der erste Mitarbeiter von Bord (oder in den Burn out), kurz darauf die halbe Abteilung. Die andere Hälfte wechselt zum Wettbewerber oder kann nur mit sehr viel Aufwand, und dauerhaft weniger motiviert, im Unternehmen gehalten werden. Was hier verloren ging, kann kaum, i. d. R. gar nicht so ersetzt werden, dass das Ganze später wieder so gut arbeitet wie zuvor. Lebende Systeme können, wenn sie einmal zerlegt bzw. zerstört wurden, nicht mehr so zusammengesetzt werden, dass sie funktionieren wie vorher4. Es ist offensichtlich, dass das lebende Systeme und also auch Unternehmen in gewisser Weise ihren eigenen Regeln gehorchen. Sie sind eigen-willig. Man ist also gut beraten, diesen Eigen-Willen zu kennen, zu respektieren und klug für die unternehmerischen Ziele zu nutzen.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch das Phänomen der Metastabilität. Es ist am einfachsten am Beispiel des Wassers zu erklären: Wasser gefriert normalerweise bei etwa 0° C. Es ist aber möglich, das Wasser, wenn es in Ruhe ist, bis auf eine Temperatur von etwa -4° C herunterzukühlen und es dabei flüssig zu erhalten. Man sieht dem Wasser nicht an, dass es eigentlich schon den Zustand hätte wechseln müssen. Kommt es dann zu einer unbedeutenden Erschütterung oder fällt ein Sandkorn hinein, so wechselt das Wasser innerhalb weniger Augenblicke geräuschvoll in den nächsten Zustand. Der Vorgang ist weitgehend irreversibel. Die Entfernung des Sandkorns macht das Wasser nicht mehr flüssig. Allein aufwendiges Erwärmen hilft. Und das, was in dem Wasser lebte, ist ziemlich irreversibel tot. Ähnlich ist es mit Gewässern, die jahrelang mit Abwässern belastet werden. Lange heisst es, das sei doch kein Problem. Und eines Tages, ohne einen erkennbaren (zusätzlichen) Grund, kippt das Gewässer und alles Leben darin stirbt ab.

In der Wirtschaft gibt es überall solche – i. d. R. unbekannten – gefährlichen oder tödlichen Schwellen. Bei Zeitungen sind es Auflagenschwellen, unterhalb derer sie aus dem Belegplan der Mediaagenturen fallen. Sie erhalten dann nicht weniger Anzeigen, sondern keine mehr, was meist ihr Ende zur Folge hat. Auch kann man Kunden eine ganze Weile schlecht behandeln. Alles scheint gut zu gehen, man merkt nichts. Eines Tages, scheinbar ohne erkennbaren Grund, bleiben erst wenige, dann immer mehr langjährige Kunden fort. Und dann geht alles auf einmal ganz schnell.

Die Empfehlung hier: Belassen Sie bewusst gewisse Spielräume (Redundanzen) in allen Ihren Unternehmensbereichen. Fordern Sie die Mitarbeiter nicht bis zum Letzten. ‚Optimieren’ Sie nicht jeden Prozess bis auf die Knochen. Lassen Sie bspw. 10% Schlupf in der Beschaffung, in der Produktion, in der Distribution, überall. Der Kostenrechner wird Ihnen vielleicht deswegen auf den Nerv gehen. Das muss er auch. Aber seien Sie sicher, wenn im Markt, in der Kundschaft irgendwo einmal etwas krass Unvorhergesehenes passiert – und das passiert immer wieder – dann werden Sie und Ihr Unternehmen entspannt bleiben können5. Denn Sie wissen, es sind überall im System noch Reserven, die, anders als bei Ihren Wettbewerbern, ansatzlos mobilisiert werden können. Vorteilhaft ist zudem, dass sich Ihr System als Ganzes und in allen seinen Teilen dann wohler fühlt. Das wird Ihnen gedankt durch ein harmonischeres, also effizienteres Miteinander, weniger Fehlzeiten u.ä.. Und Sie können es leicht ausgleichen, wenn Ihre Preise um 10% gestiegen sind. Dafür schaffen Sie hier – mindestens – die Voraussetzungen.

Lebende Systeme sind ungehorsam. Sie folgen in hohem Masse ihren eigenen Regeln und Vorlieben. In ihnen herrschen geringere Freiheitsgrade. Sie erzwingen einen gewissen Respekt der Führungsverantwortlichen. Sie leben nur als Ganzes. Im lebenden System ‚Unternehmen’ kommt es entscheidend auf die Verbindungen zwischen den Elementen, den Menschen, an.

In aller Deutlichkeit: Wenn das Unternehmen hier als lebendes System vorgestellt wird, dann handelt es sich dabei nicht um eine didaktische Metapher, auch nicht um ein Sinnbild o. ä.. Ein Unternehmen ist ein lebendes System eigener Art. Genauso wie ein See, welcher in sich lebt und wechselwirkt und gleichzeitig mit den Feldern, Wäldern, Wiesen und Tieren seiner Umwelt einen ständigen, lebendigen Austausch pflegt. Veränderungsprozesse und Wechselwirkungen zwischen den Teilen haben ein ganz eigenes Zeitmass – die Systemzeit. Die Summe all der bekannten und unbekannten Eigenschaften, Wirkungen und Wechselwirkungen ist der Systemcharakter oder die Systempsyche bzw. Unternehmenspsyche.

Wenn Sie als gestaltender Unternehmer sich das Verständnis der folgenden Ursache-Wirkungszusammenhänge leichter machen möchten, dann betrachten Sie Ihr Unternehmen als ein höher entwickeltes Tier, bspw. einen Hund oder besser noch ein Pferd. Sie kennen sein Wesen recht gut, denn sie leben bereits viele Jahre mit ihm und von ihm. Allerdings ist Ihr Wissen wohl mehrheitlich intuitives, implizites Wissen. Das Wissen ist Ihnen also i. d. R. nicht in der Weise zugänglich, dass Sie darüber frei, flüssig und in zusammenhängenden Sätzen sprechen könnten.

Alles, was in diesem Buch folgt, dient der schrittweisen, behutsamen Ent-Deckung und dem vollen Respekt des Charakters, der Psyche, der einzigartigen Besonderheit Ihres Unternehmens. Sie gelangen dabei vom impliziten Wissen zum expliziten Wissen. Ein Wissen, das – dann – präzis aufgeschrieben und weitergegeben werden kann. Alles in diesem Buch dient dazu, diesem Ihnen anvertrauten Unternehmenswesen ein langes, gesundes, vitales, also profitables Dasein zu ermöglichen.

Diese Art lebender Systeme hat die Fähigkeit, prinzipiell ewig zu leben. Das Ganze kann auf immer fortbestehen. Denn das lebende System ‚Mein Unternehmen’ hat die Fähigkeit, seine Elemente, die Teile – Menschen und Maschinen – ständig in den jeweils angemessenen Zeiträumen zu erneuern. Ältere Mitarbeiter scheiden aus, werden durch möglichst passende Nachfolger ersetzt und geben ihr langjähriges Wissen an diese weiter – so zumindest der gute, zumeist mittelständische Regelfall. Ähnlich wird mit den Produktionsmitteln und mit allen anderen Teilen des Unternehmens verfahren.

Es gibt ein Unternehmen, das zweitausend Jahre alt ist: Die Organisation der christlichen Kirche. Alle ihre Mitglieder (Kunden) wurden bereits 60-70 Mal ausgetauscht und, trotz zahlreicher innerer und äusserer Veränderungen, auch Verstümmelungen, wird man anerkennen, dass dieses Unternehmen noch beträchtlich vital ist.

Das älteste uns bekannte Dienstleistungsunternehmen ist die St. Niklausen Gesellschaft, SNG, in Luzern. Sie wurde 1357 gegründet, um den Waren- und Personenverkehr auf dem Vierwaldstädtersee zu bestellen. Alle Mitglieder dieses Unternehmens, Mitarbeiter und Kunden, wurden in diesem Zeitraum 20-25 Mal ausgetauscht. Sodann finden wir Lebensmittelerzeuger, die es auf mehr als fünfhundert Jahre vitaler Existenz bringen, etwa einige Brauereien in Deutschland. Der Keramikhersteller Villeroy & Boch bringt es auf einen 8-9-fachen Austausch aller seiner Mitglieder. Die Firma existiert seit über 265 Jahren. Ferner gibt es einige aktive Banken, welche im späten 18. Jahrhundert gegründet wurden; 5-6-facher Austausch aller aktiven Elemente. Ein Hersteller von Matratzen und Bettsystemen – Roviva bringt es auf einen neunfachen Austausch seiner Mitglieder (Gründungsjahr 1748). Unter den Uhrenherstellern gibt es viele Langlebige. Die Beispiele lassen sich nahezu endlos fortsetzen.

Dieser grundsätzlichen Möglichkeit für ein sehr langes Leben des Unternehmens stehen bedauerliche Zahlen aus der Praxis gegenüber: Zwei Drittel aller Unternehmen bzw. Unternehmensnachfolgen scheitern bereits in der zweiten Generation. In die dritte Generation gelangen nur 10-15%. Lediglich 3-5% erreichen die vierte Generation6.

Das zeigt deutlich: Unternehmen haben die Möglichkeit für ein sehr langes, vitales Leben, auch wenn sich die Führungspersonen, die Märkte, die gesamte Umwelt massiv ändert. Nur sehr wenige Unternehmen bzw. Unternehmer kennen offenbar präzis genug die Wege, die sie gehen müssen, um ihre Zukunft wirklich langfristig abzusichern. Dieses Buch liefert die Werkzeuge.

Dieser Vorgang des passenden und stimmigen Austausches der Systemmitglieder wird unter den richtigen Umständen von den i. d. R. zunächst impliziten Regeln des Unternehmens so vollzogen, dass das Unternehmen seinen einmaligen Charakter, seine Besonderheiten, behält7. Dann kann die Kundschaft, der einzahlende Teil des Systems, gebunden bleiben auch im Wechsel aller Umstände. Entscheidend wichtig dabei ist: Sie müssen das Wesentliche kennen und richtig anwenden. Und das findet sich ausschliesslich in den impliziten, immateriellen Regeln, welche Ihr Unternehmen steuern. Die Produkte, die Materialien, die Techniken haben sich bei allen länger lebenden Unternehmen vielmals geändert, und eben ohne dass sich das Wesentliche, die besonderen Besonderheiten im Unternehmen geändert haben.

Besonderheit schafft Ewigkeit

Den Stellenwert der Besonderheiten des Unternehmens, seines Angebots und der Art und Weise, wie dieses erbracht wird, kann man unter allen wirtschaftlichen Aspekten überhaupt nicht hoch genug einschätzen: Besonderheiten jenseits des Produkts, des Materials und der verwendeten Technik sind in der Lage, massive Preisdifferenzen zu erzeugen.

Hier einige Beispiele:

Bohrmaschinen (alle ca. 900-1100 W Leistung, stufenlos regelbar, Schlagbohrfunktion, Stahlspannfutter etc., aus einer Onlinerecherche 11/2013)8.

Preis

Preispremium

Einhell

€ 60.-

./.

Black&Decker

€ 70.-

16%

Hitachi

€ 100,-

66%

Makita

€ 130.-

216%

AEG

€ 150.-

...

Bosch

€ 160

Metabo

€ 170.-

Fein

€ 230.-

Hilti

kein online-Preis verfügbar

Mobiltelephone (Smartphones, Online-Recherche 11/2013)9

Preis

Preispremium

Acer

CHF 300.-

./.

Nokia

CHF 370.-

≥20%

Samsung

CHF 570.-

90%

HTC

CHF 600.-

100%

Apple

CHF 650.-

≥115%

Sehr interessant ist in diesem Zusammenhang, wie auch bei Autos10 und anderen Angeboten, dass es regelmässig nicht der Anbieter mit dem technisch besten Produkt ist, welcher die Höchstpreise erzielt. In allen Vergleichstests ist das Telephon mit dem Apfel den direkten Wettbewerbern in etlichen technischen Details unterlegen: Es reicht nicht aus, (nur) ein gutes Produkt zu liefern. Auf die Besonderheiten kommt es an.

Mineralwasser (1.5 l, Coop, Pilatus-Markt, Luzern, 11/2013)11

Preis

Preispremium

Prix Garantie

CHF 0.65

./.

Alpina

CHF 0.95

46%

Rhäzünser

CHF 1.20

85%

Valser

CHF 1.30

115%

San Pellegrino

CHF 1.40

130%

Ganz ähnlich liegen die Preisverhältnisse beim Bier, bei anderen Lebensmitteln oder generischen Pharmazeutika: San Pellegrino, Heineken, Aspirin oder Miele sind mit Abstand die teuersten Anbieter auf ihren Märkten. Gleichzeitig verkaufen sie weitaus mehr als alle ihre jeweiligen Wettbewerber. Auch im Investitionsgütermarkt lassen sich jede Menge solcher Beispiele finden.

Alle Beispiele zeichnen sich dadurch aus, dass eine richtig angebotene Besonderheit die Preis-Absatz-Funktion ausser Kraft setzt: Anbieter mit starker Besonderheit erzielen höchste Preise und höchste Mengen12. Zugespitzt: Je ausgeprägter die Besonderheit, desto höher ist der Preis und desto höher ist i. d. R. der Marktanteil.

Schauen wir uns noch einige aktuelle Beispiele von einfachen Gebrauchsgütern an. Brauchbare Schutzhüllen für das Iphone werden verkauft zu CHF 10.-, für CHF 20 - 30.- gibt es solche mit speziellen Anmutungen (Bambus, Aluminium, aus Leder o. ä.). Nach oben ist die Erlösskala praktisch offen:

Canali

CHF 110.-

Dolce&Gabbana

CHF 140.-

Prada

CHF 150.-

Louis Vuitton

CHF 330.-

Hermès

CHF 400.-

13

Bei Jeans sehen wir ähnliche Möglichkeiten, reizvolle Zusatzerlöse zu erzielen:

Montego

€ 39,95

Cheap Monday

€ 49,95

Christian Berg

€ 59,95

Jack & Jones

€ 59,95

McNeal

€ 59,59

Levi’s

€ 89,95

Pierre Cardin

€ 89,95

Brax

€ 99,95

G-Star Raw

€ 99,95

Tommy Hilfiger

€ 99,95

Boss

€ 109,95

Scotch&Soda

€ 109,95

Boss Orange

€ 119,95

Baldessarini

€ 149,95

Diesel

€ 149,95

For all Mankind

€ 179,95

14

Folgendes Bild, es handelt sich um die Hosen, deren Preise auf der vorhergehenden Seite aufgeführt sind zeigt: Am Produkt selbst können die Preisunterschiede nicht festgemacht werden, insbesondere dann nicht, wenn man weiss, dass jede solche Hose in der Herstellung zwischen fünf und zehn Dollar kostet.

Abb. 1: Verschiedene Jeans-Hosen, äusserlich vom Produkt her kaum unterscheidbar.15

Sollte Ihr Angebot technisch ähnlich einfach sein wie Mineralwasser, Bier oder Hosen, dann haben auch Sie reelle Möglichkeiten auf stark gesteigerte Erlöse. Sind Ihre Angebote technisch-materiell anspruchsvoller, dann sind die Möglichkeiten noch viel besser, denn die Differenzierungsspielräume sind noch deutlich grösser.

Wenn Sie selbst noch an die Preis-Absatz-Funktion glauben – sinkende Preis steigern die Absatzmenge und umgekehrt – dann machen Sie sich bitte bewusst, dass dieser überaus primitive Zusammenhang ausschliesslich für austauschbare Dinge gilt und auch dann nur eingeschränkt: Wenn Sie bereits acht Jeanshosen im Schrank haben, dann kann man Ihnen die neunte geschenkt geben. Sie würden es nicht akzeptieren. Entsorgen Sie diese unsägliche und höchst schädliche Hervorbringung der Wirtschaftswissenschaft ersatzlos. Diese Denkbefreiung wird es Ihnen möglich machen, im Wettbewerb zu ganz neuen Horizonten aufzubrechen.

Je besonderer Ihre Unternehmensleistung ist, je besonderer Sie sie machen, desto weniger gilt die Preis-Absatz-Funktion für Sie. Je mehr Ihre Unternehmensleistung von Ihnen besonders gemacht wird, desto eher sind Sie in der Lage, höhere Preise zu erzielen, gegen den Markt und den Wettbewerb.

Es sei wiederholt: Vom Produktnutzen her handelt es sich in allen o. g. Fällen um identische, also austauschbare Güter. Wasser ist Wasser ist Wasser. Jenes von Prix Garantie ebenso wie jenes von San Pellegrino. Es löscht exakt gleich den Durst. Auch in der Konsistenz der Kohlensäure wird der Unterschied nicht auszumachen sein. Die Gewinnungs- und Transportkosten sind ebenfalls bedeutungslos nahe beieinander. Marketingkosten machen, auch bei San Pellegrino, lediglich 5 bis höchstens 8% des Ladenpreises aus. Der Preisaufschlag von ca. 130% entspricht also einem Mehrgewinn von einigen Hundert Prozent.

Die Preisdifferenzen müssen ihre Begründung finden in etwas, das jenseits des austauschbaren Produktnutzens liegt. Es handelt sich um Nutzen, den der Kunde aus den immateriellen Unterschieden des Wassers, des Bohrers, des Telephons etc. zum Wettbewerb bezieht. Eben aus den Besonderheiten jenseits des Produkts, des Materials oder der (Gewinnungs-)Technik.

Um uns das Denken einfacher zu machen, nennen wir die Summe aller dieser Besonderheiten jenseits des Produkts/der Dienstleistung, des Materials oder der Technik ‚Marke’. Marke bzw. Marken-Besonderheiten sind all diejenigen Wirkzusammenhänge, die wir nicht mit Begriffen des Produkts/der Dienstleistung, des verarbeiteten Materials oder der angewendeten Produktionstechnik beschreiben. Ausgeschlossen sind ebenso Begriffe, die vom einem Produktnutzen handeln (löscht Durst, bohrt...), von Qualität (löscht Durst gut, schnell ...; bohrt Löcher schnell, schön, präzise ...), von Service (wird pünktlich, schnell, wie zugesagt geliefert, repariert ...), von Kunden-Orientierung (der Kunde ist wichtig, steht über allem, wird stets gehört, sehr beachtet ...) o. ä..

Hans Domizlaff spricht in diesem Zusammenhang von einer ‚erhöhten psychologischen Zweckerfüllung’. Das trifft es: Vom Produkt oder anderen betriebswirtschaftlichen Ausprägungen ist nicht Rede. Das ist nicht nötig, denn wie erwähnt, es schadet nur und bringt die Unternehmensführung vom Wesentlichen, den Besonderheiten jenseits all des materiell Greifbaren, ab.