So! E-Book

Carola Orszulik

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 267

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Ihr Unternehmen lebt durch Sie und von Ihnen. Sie haben eine Vision, dazu passende Ziele und eine darauf abgestimmte Strategie. Immer wieder fallen Sie selbst oder Ihr Unternehmen in das strategieleere Loch. Einflüsse von außen, Einflüsse von innen, Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden, Ihre Geschäftspartner – wer auch immer „daran schuld ist“ - das ist völlig egal. Es hilft Ihnen keinen Schritt weiter! Genau dieses Loch gilt es zu füllen. Und zwar so, dass Sie in Ihrem unternehmerischen Mikrokosmos autark agieren können. Hilflosigkeit verhindert Erfolg! Wenn Sie die Herausforderung lieben, warten Sie nicht, bis eine Grenze erreicht ist, um dann eventuell darüber zugehen. Verschieben Sie bewusst Grenzen bis zur scheinbaren Unerreichbarkeit. Ihre Stärken helfen Ihnen bei Ihrer Strategieumsetzung. Diese benötigen aber dringend Unterstützung. Seien Sie nicht dauerhaft neben dem Unternehmenskopf das breite Kreuz des Unternehmens, auf dem alles abgeladen wird. Nur wenn der Kopf frei ist, kann er die Zukunft bauen. Das So!-Prinzip mit der zu Grunde liegenden Balance ist das Geheimnis für Ihren sicheren Strategieumsetzungserfolg. Selbstverständlich hängt der Erfolg Ihrer Strategie von den Inhalten ab. Aber völlig unabhängig vom Inhalt ist das So!-Prinzip ein Garant für die Umsetzung selbst. Sie können als Unternehmenskapitän Ihr Schiff sicher und gut beladen mit Passagieren, die alle wohl auf sind in einen entfernten Hafen bringen, wenn Sie selbst nicht auch den Anker lichten, das Deck schrubben und die Kombüse bestücken. Trauen Sie sich, Ihre Gedanken zur Erreichung Ihrer Vision in Prozesse zu packen und diese Ihren Mitarbeitern verantwortlich anzuvertrauen – es funktioniert! Warum auch sollten Ihre Gedanken nur einmalig in einer einzelnen Situation funktionieren? Mit der Hinterfragung nach dem „Wie“ modellieren Sie Ihr Unternehmen durchgängig so, wie Sie sich sicher sind, dass es zur Erreichung Ihrer Ziele und vor allem Ihrer Vision richtig ist. Verabschieden Sie sich endgültig von der Schuldfrage und nehmen Sie das Ruder selbst in die Hand. Kein anderer Mensch auf unserem Planeten ist für Sie als Person und Ihre Unternehmung verantwortlich, außer Sie selbst! Das So!-Prinzip basiert auf dem nachhaltigen Gleichgewicht aller Beteiligten und wirkt als Katalysator zwischen Vision und Prozess. Nutzen Sie die Kraft des verstärkenden Katalysators und gewinnen Sie ohne langfristig größeren Arbeitseinsatz ein riesiges Stück Freiheit!

Leseprobe

So!

Wie Sie mit dem So!-Prinzip®

© 2014 by Carola Orszulik, Esslingen

Autorin: Carola Orszulik

Titel: So! – Wie Sie mit dem So!-Prinzip®

Ihre unternehmerische Strategieumsetzung sichern

Lektorat: Dirk Nette

Illustrationen: Julian Parisi, Linus Orszulik, Carola Orszulik

Umschlaggestaltung: Stefan Kerl, Julian Parisi

Verlag: tredition GmbH, Hamburg

ISBN: 978-3-8495-7928-9

Das Wohlfühldreieck® und das So!-Prinzip® sind urheberrechtlich geschützt.

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

„Du kannst gegen die Wellen ankämpfen oder

PROLOG

„Interessante Sichtweise“, war der erste Kommentar, den ich von einem meiner Coaches erhalten habe, als ich ihm vom Inhalt des Buches erzählt habe. Seiner Ansicht nach gibt es momentan wenige Unternehmen, die bereits eine tragfähige und gute Strategie haben und diese „nur“ noch umsetzen wollen. Die beste Voraussetzung ist selbstverständlich eine schlüssige Strategie, die erfolgversprechend und zur Vision passend sein muss. Gerade mit der EKS© (Engpasskonzentrierte Strategie) liegt ein perfekter Grundstein, der das So!-Prinzip zur Implementierung in das gesamte Unternehmen nutzen kann. Es ist nicht genug, wenn eine ausgearbeitete Strategie auf Papier, auf Flipcharts und auf Bildern an der Wand festgehalten wurde. Die Durchdringung im Unternehmen wird dadurch nicht erreicht. Es bedarf eines Hilfsmittels, das fähig ist, dieses große Ganze auf alle Bereiche im Unternehmen herunterzubrechen. Prozesskritiker, die ich während der Entstehungsphase des Buchs ebenfalls kennenlernen durfte, sehen in jedem festgelegten Ablauf eine Bevormundung von Mitarbeitern und verteufeln geradezu jede Art der Standardisierung. An dieser Stelle möchte ich eine klare Abgrenzung zwischen Bürokratie und Prozessen ziehen. Prozesse und definierte Verfahren sind für alle sich wiederholenden Abläufe eine absolute Unterstützung in Bezug auf Qualität, Performance und Sicherheit. Das So!-Prinzip schafft die Verwandlung der Verfahrensdokumentation von der notwendigen Pflicht hin zum wertvollen Unternehmensführungswerkzeug.

Das Buch ist für Unternehmer und unternehmerisch denkende Menschen geschrieben. Ich verstehe dieses Buch ebenso als Inspiration wie auch als ersten konkreten Schritt. Ergreifen Sie die Chance und kommen Sie ins Handeln. Mit dem So!-Prinzip stehen Sie nachhaltig für die Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie ein. Weil jede Idee nur so gut wie ihre Umsetzung ist!

ÜBER MICH

„3 Tage im Büro und mir fällt die Decke auf den Kopf – ich brauche den Kontakt zu Menschen und die Herausforderung!“

Carola Orszulik, Jahrgang 1974, verheiratet, 2 Kinder

Ich bin leidenschaftliche Unternehmerin und führe ein Familienunternehmen, ein Partnerunternehmen und eine Unternehmensgruppe. Diese 3 Bereiche ergänzen sich bestens und bereichern mein Leben jeden Tag. Mein Tun muss Sinn haben, Nutzen bringen und alle Beteiligten langfristig glücklich machen. Ich bin Optimistin und lebe den Grundsatz der absoluten Eigenverantwortung. Ich lerne von sehr guten Coaches und allen Menschen in meinem Umfeld. Ich bin dankbar für die Freiheit, mein Leben so gestalten zu können, weil meine Familie, Freunde und Kollegen meine Ideen unterstützen – und mögen sie im ersten Moment abwegig erscheinen und mich lieben und schätzen wie ich bin. Danke!

INHALT

Prolog

Über mich

Inhalt

Das Loch

Unternehmensführung

Darf ich vorstellen: das Wohlfühldreieck

Das Zahlen-Daten-Fakten-Eck „Unternehmen“

Das Beziehungs-Eck „Geschäftspartner“

Das Ego-Eck „Ich“

Das Wohlfühldreieck im täglichen Praxiseinsatz

Die Fachkraftebene

Die Managementebene

Die Unternehmerebene

Grenzen und Eskalation

Unternehmensumfeld

Pflichten des Unternehmers

Gesetze und Vorschriften

Unternehmensvereinbarungen

Unternehmenskultur

Welt- und Wertebild

Mitarbeitermitbestimmung

Aufgaben des Unternehmers

Arbeit am Unternehmen

Absicherung des Unternehmens

Prozess- anstatt Einzelkontrolle

Wahlfreiheit für Unternehmer

Motivation zur Änderung

Gewinn der Sicherheit

Belohnung des Muts

Chancen der Verfahrensdokumentation

Der praktische Einsatz des So!-Prinzips

Prozessdefinition

Prozesszugriff per Verfahrensdokumentation

Wertschöpfung

Der Masterplan

Wann geht „es“ endlich los?

Wie geht „es “ nun los?

Wann ist „es“ fertig?

Abkürzungen und Verweise

Literaturhinweise

Danke!

DAS LOCH

„Es ist nicht Deine Schuld, dass die Welt ist wie sie ist, es wär nur Deine Schuld, wenn sie so bleibt.“

aus „Deine Schuld“, Die Ärzte

Ihr Unternehmen lebt durch Sie und von Ihnen. Sie haben eine Vision, dazu passende Ziele und eine darauf abgestimmte Strategie. Und immer wieder fallen Sie selbst oder Ihr Unternehmen in das strategieleere Loch. Einflüsse von außen, Einflüsse von innen, Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden, Ihre Geschäftspartner – wer auch immer „daran schuld ist“ – das ist völlig egal. Es hilft Ihnen keinen Schritt weiter! Genau dieses Loch gilt es nun zu füllen. Und zwar so, dass Sie in Ihrem unternehmerischen Mikrokosmos autark agieren können. Hilflosigkeit ist unternehmerisch betrachtet mehr als unangenehm. Hilflosigkeit verhindert Erfolg!

Wenn Sie beispielsweise gerne spielen, machen Sie sicher gerne ein Spiel daraus: Wenn ein anderer sagt, dass etwas nicht geht, ist sogleich Ihr Ehrgeiz geweckt – so ist der natürliche Spieltrieb direkt mit Ihrem Verhalten gekoppelt. Sie werden eine Lösung finden. Wenn Sie mutig sind, sind Sie nicht furchtlos. Sie überwinden lediglich Ihre Furcht und siegen somit durch Ihren Mut. Wenn Sie die Herausforderung lieben, warten Sie nicht, bis eine Grenze erreicht ist, um sie eventuell zu überschreiten. Sie verschieben bewusst Grenzen bis zur scheinbaren Unerreichbarkeit.

Ihre Stärken helfen Ihnen bei Ihrer Strategieumsetzung. Diese Stärken benötigen aber dringend Unterstützung. Seien Sie nicht dauerhaft neben dem Unternehmenskopf der breite Rücken des Unternehmens, auf dem alles abgeladen wird. Nur wenn der Kopf frei ist, kann er die Zukunft bauen. Das So!- Prinzip mit der zu Grunde liegenden Balance ist das Geheimnis für Ihren sicheren Strategieumsetzungserfolg. Selbstverständlich hängt das Resultat Ihrer Strategie von deren Inhalten ab. Aber völlig unabhängig von den Inhalten Ihrer Strategie ist das So!-Prinzip ein Garant für die Umsetzung selbst. Gute Strategieinhalte sind natürlich nützlich, um keine Ressourcenverschwendung zu provozieren. Daher empfiehlt sich zunächst die Vorselektion der Strategien mit erfolgversprechenden Inhalten, um diese dann nach dem So!-Prinzip umzusetzen. Sie können als Unternehmenskapitän Ihr Schiff sicher in einen entfernten Hafen navigieren, wenn Sie selbst nicht auch den Anker lichten, das Deck schrubben und die Kombüse bestücken müssen.

Trauen Sie sich, Ihre Gedanken zur Erreichung Ihrer Vision in Prozesse zu transferieren und diese Ihren Mitarbeitern zur eigenverantwortlichen Steuerung anzuvertrauen – es funktioniert! Warum auch sollten Ihre Gedanken nur einmalig in einer einzelnen Situation funktionieren? Mit der Frage nach dem „Wie“ modellieren Sie Ihr Unternehmen durchgängig so, wie Sie sich sicher sind, dass es zur Erreichung Ihrer Ziele und vor allem Ihrer Vision richtig ist. Verabschieden Sie sich endgültig von der Schuldfrage und nehmen Sie das Ruder selbst in die Hand. Kein anderer Mensch auf unserem Planeten ist für Sie als Person und Ihre Unternehmung verantwortlich - nur Sie alleine!

Das So!-Prinzip basiert auf dem nachhaltigen Gleichgewicht aller Beteiligten und wirkt als Katalysator zwischen Vision und Prozess. Nutzen Sie die Kraft des Katalysators und gewinnen Sie ohne langfristig größeren Arbeitseinsatz von Ihnen und Ihren Mitarbeitern ein riesiges Stück Freiheit.

„Ich habe gelernt, dass Mut nicht die Abwesenheit von Furcht ist, sondern der Triumph darüber.

Der mutige Mann ist keiner, der keine Angst hat, sondern der, der die Furcht besiegt. “

aus „Der lange Weg zur Freiheit“, Nelson Mandela, Autobiographie

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

„Jeder Unternehmer hat die Freiheit,

sein Leben nach seinen Träumen zu gestalten.

Unser Denken bestimmt unsere Realität,

also gestalten wir jeden Moment und jede Tat so,

dass wir uns gerne daran erinnern werden.

Unsere Gedanken sind unser Glück von morgen.“

DARF ICH VORSTELLEN: DAS WOHLFÜHLDREIECK

Ich telefoniere mit dem Geschäftsführer eines langjährigen, sehr guten und sehr zufriedenen Kunden. Herr E. lobt unsere Mitarbeiterin Frau P. in den höchsten Tönen und möchte bei Fragen am liebsten immer Frau P. direkt erreichen können. „Wow“, denke ich mir, „von dieser Art brauchst du viele Mitarbeiter. Das muss ich auch gleich Frau P. erzählen – das fühlt sich doch toll an!“. Nebenbei sehe ich mir noch die Zahlen zu diesem Kunden an und vermute erst einmal einen Fehler im System. Wir sind Dienstleister, freuen uns über diesen Kunden und sein Lob natürlich sehr, aber das Unternehmen scheint nichts von alledem zu haben: Dem Kunden wurden im gesamten letzten Geschäftsjahr genau 1,5 Dienstleistungsstunden in Rechnung gestellt. Somit muss ich die Bezeichnung „sehr guter Kunde“ aus Sicht des Unternehmens doch revidieren und gehe auf die Suche nach der Ursache. Frau P hat tatsächlich immer ausgezeichnete Hilfestellung geleistet und wurde dafür vom Kunden immer wieder ausdrücklich gelobt. Dabei hat sie allerdings vergessen, ihre Dienstleistungszeiten vollständig zu erfassen, was die Grundlage für eine korrekte Abrechnung ist.

Kaum habe ich aufgelegt, erreicht mich der Anruf des Geschäftsführers eines Wirtschaftsverbandes. Ich erinnere mich an ein sehr überraschendes Gespräch in die Richtung, dass er sich hängen gelassen fühlt und nach wie vor keine Lösung für sein Problem hat – und das nun schon seit einer ganzen Weile. Zugegebenermaßen bin ich selten sprachlos, gehe kurz in mich und versuche, meine Gedanken zu sortieren: „Hier rennen seit einigen Tagen mindestens 4 Personen im Kreis und kümmern sich praktisch ausschließlich um diesen einen Kunden und der merkt nichts davon!“. Kurzerhand nachgeforscht kam zum Vorschein, dass im Haus jede Menge Aktivitäten stattfanden, die meisten davon auch erfolgreich. Lediglich die Kommunikation der Arbeitsergebnisse an den Kunden hat in keiner Weise stattgefunden. „Sehr schade“, denke ich mir und gehe den Ursachen weiter auf den Grund. Dadurch, dass viele Beteiligte nach Lösungen gesucht haben, ist versäumt worden, den Kunden mit einzubeziehen, weil jeder dachte, ein anderer Beteiligter würde diese Aufgabe schon erledigen.

Einige Tage später bekomme ich unterwegs die Nachricht, dass mein langjähriger und sowohl bei Kunden als auch Kollegen sehr beliebter Mitarbeiter Herr H. auf dem abendlichen Heimweg von einem Kunden einen Herzinfarkt hatte und nun im Krankenhaus notoperiert wird. „Mist“, denke ich mir, „ich habe mich immer um diesen Mitarbeiter wie auch um alle anderen gekümmert, Sorgen angehört und geholfen, wo ich konnte. Was ist passiert?“. Auch hier gehe ich nach der notwendigen Soforthilfe in die Analyse über und bekomme heraus, dass der Mitarbeiter sehr gute Leistung sowie super Umsätze abliefert. Allerdings hat er vergessen, seine Gesundheit im Blick zu behalten, und hat sich selbst Termine und Aufgaben auferlegt, die ihn häufig an den Rand seiner Belastbarkeit und jetzt sogar darüber hinaus gebracht haben.

Auf Grund solcher und ähnlicher immer wiederkehrender Begebenheiten wurde Ende 2011 das Wohlfühldreieck konzipiert. Die Balance zwischen Kunde, Unternehmen und Mitarbeiter ist in diesen Beispielen jeweils nicht vorhanden. Ziel ist aber genau das Erreichen und Halten des Gleichgewichts zwischen den beteiligten Parteien. Um die Balance sowohl haptisch (fühlbar), visuell (sichtbar) als auch auditiv (hörbar) zu machen, wurde daraus ein Holzspielzeug entwickelt, das all diese Sinne bedient: Eine dreieckige Holzplatte auf einer festgeleimten, unten ganz leicht abgeflachten Holzkugel, dazu 3 lose Holzklötzchen – fertig ist das Wohlfühldreieck für jeden Schreibtisch.

Um dieses Konstrukt nun ins Gleichgewicht zu bekommen, werden die 3 Klötze auf den Ecken verschoben. Die Ecken stellen die 3 Parteien „Kunde“ oder allgemeiner „externer Geschäftspartner“, „Unternehmen“ und „Ich“, also das Individuum Mensch, dar. Die Klötze symbolisieren die Bedürfnisse der 3 Beteiligten.

Je weiter einem Bedürfnis einer Ecke nun Stärke verliehen wird, umso schwieriger ist das Dreieck im Gleichgewicht zu halten, was nur durch das gleichzeitige Verschieben auch der anderen Klötze erreicht werden kann. Für einen Beteiligten alleine ist die äußerste Ecke immer die „beste Option“. Verschiebt sich die Belastung, der Klotz, weiter in die Mitte, ist die individuelle „beste Option“ einer Ecke einem scheinbaren Kompromiss gewichen, wird aber im Gleichgewicht möglichst zur gemeinsamen „besten Option“ beitragen. Stellen wir uns die 3 Klötze in der Mitte aufeinander stehend vor – das ist sehr einfach zu bewerkstelligen, sowohl auf dem Wohlfühldreieck als auch in der Realität. In diesem Fall sind aber alle Beteiligte zu weit von ihrem Ziel, der äußersten Ecke, entfernt, so dass Menschen mit Zielen diese Form nicht lange mittragen werden. Sowohl das Unternehmen als auch die Kunden und Mitarbeiter werden damit nicht langfristig leben können. Gemeinsames Ziel ist es also, das Dreieck in Balance zu halten, in dem die Klötze möglichst weit außen liegen. Das Ausbalancieren des Dreiecks kann also nur gelingen, wenn eine Veränderung an einer Ecke mit einer Veränderung an beiden anderen Ecken einhergeht. Der Aufbau erfordert Gefühl: Die Fingerspitzen leiten jede kleine Unsicherheit, jedes Wanken und jeden Kippversuch direkt weiter. Die Hand reagiert automatisch als Stütze, und zwar so lange, bis das Dreieck samt allen 3 Klötzen steht.

Steht das Wohlfühldreieck in Balance, sehen wir die positive Spannung und genießen den erfolgreichen Aufbau. Gelingt dies jedoch gar nicht oder bleibt es nicht dauerhaft stehen, kippt das Dreieck gut hörbar um. Folglich liegen dann immer alle 3 Klötze, sprich alle Bedürfnisse der Beteiligten, am Boden.

Seit der Einführung des Wohlfühldreiecks findet es in meinen Unternehmen immer mehr Anwendungsgebiete und etabliert sich nachhaltig in den Köpfen meiner Mitarbeiter. Nicht immer wird das echte Holzdreieck herangezogen, es genügt mittlerweile die Anwendung im Kopf: Um die drei Ecken in einer bestimmten Situation, beispielsweise einer Entscheidungsfindung, ausbalancieren zu können, wird das Wohlfühldreieck gedanklich in horizontaler Ebene auf eine Kugel gelegt. Die möglichen Optionen werden als virtuelle Klötze platziert.

Es gibt nur diese eine erfolgreiche Variante, dass es dem Unternehmen, den externen Geschäftspartnern und jedem einzelnen Menschen (also dem „Ich“) gut geht. Ein Kompromiss zu Lasten einer Ecke wird langfristig nicht funktionieren!

DAS ZAHLEN-DATEN-FAKTEN-ECK „UNTERNEHMEN“

Wir nehmen uns das erste der drei Ecken vor: das Unternehmen. Das Unternehmen hat keine Emotionen, sondern die Messgröße für das Wohlfühlen des Unternehmens lässt sich zum einen Teil ganz klar aus Zahlen, Daten und Fakten ableiten und zum anderen Teil in seiner Nachhaltigkeit, so dass diese Zahlen, Daten und Fakten auch in Zukunft Bestand haben können. Ein Unternehmen wird als „gesund“ bezeichnet, wenn die für das jeweilige Unternehmen wichtigen Bilanzkennzahlen stimmen, der Umsatz bei profitablem Wachstum steigt und der branchenspezifische Benchmarkwert ebenfalls innerhalb einer gewissen Bandbreite liegt. Dies sind alles durchaus sehr wichtige Größen, die ein Unternehmer im Blick haben muss. Dabei haben alle 3 Zahlenkategorien ihre klare Daseinsberechtigung, aber bitte immer parallel und der jeweiligen Stärke entsprechend eingesetzt. Eine Zahl herauszupicken und diese ohne Kontext anzusehen, macht nicht nur keinen Sinn sondern führt häufig tatsächlich zu Fehlentscheidungen. Beispielsweise ist der reine Umsatzanstieg weder positiv noch negativ. Erst in Kombination mit anderen Daten kann beispielsweise bewertet werden, ob die Rentabilität des Umsatzes erhalten bleibt.

Der Umsatz ist ein sehr gutes „Lass-mal-kurz-hören“-Instrument, um täglich, wöchentlich oder auch monatlich zu beurteilen, ob das Unternehmen auf Kurs ist. Dabei beziehen wir optimalerweise immer die saisonalen Schwankungen und bereits vorhergesehene Ereignisse, wie beispielsweise große Projekte, mit ein, um hier keine Verzerrungen zu bekommen. Eine Umsatzzahl selbst sagt zwar noch gar nichts aus. Die Einordnung einer solchen Größe ergibt sich entweder aus Planzahlen oder aus dem Bewusstsein von fixen Kosten und den durchschnittlichen variablen Kosten. Besonders kleine und kleine mittlere Unternehmen verzichten sehr häufig auf Planzahlen und nutzen stattdessen die Deckungsbeitragsrechnung für ihre Überlegungen. Zur weiteren Vereinfachung wird dabei die Vollkostenrechnung herangezogen, die häufig nicht einmal schriftlich fixiert ist, sondern aus Erfahrungswerten im Kopf existiert.

In den Köpfen der Chefs kleinerer und mittlerer Unternehmen sehe ich in der Praxis sehr häufig dieses Konstrukt:

Der Chef hat seine Fixkosten (fix) wie Miete, Gehälter, Versicherungen und Leasingraten als eine Gesamtposition pro Monat im Kopf und sieht diese als absolut gesetzt. Außerdem hat er in der Regel durch seine Erfahrung, die manchmal schon über Generationen hinweg weitergegeben wurde, einen Wert im Kopf, der flexibel (variabel) ist und abhängig von seiner Leistungserbringung steigt oder fällt. Je nachdem, in welcher Branche sich das Unternehmen befindet, ist dies selbstverständlich sehr unterschiedlich.

Bei einem produzierenden Unternehmen sind zum Beispiel die Materialkosten, ein Teil der Maschinenkosten und die Energiekosten diesem dynamisch variablen Teil zuzuordnen. Bei Händlern sind es der Bezugskostenanteil, die Vertriebsprovisionen und die Absatzkosten, die meist den größten Teil der variablen Kosten ausmachen. Auch bei Dienstleistern gibt es diesen Anteil, wobei je nach Personalvertragsverhältnissen (feste und freie Mitarbeiter) starke Verschiebungen zu beobachten sind. Somit ist der variable Anteil bei Dienstleistern mit festen Mitarbeitern sehr gering, mit freien Mitarbeitern sehr hoch. Dann sehen wir noch den Investitionsanteil (Invest) im Hinterkopf des Chefs eines kleineren Unternehmens. Unabhängig von der Kompetenz und Position nennen wir den Entscheider im folgenden „Chef“, da diese Definition alle Menschen einbezieht, die auf diese Weise handeln dürfen, können und es in der Praxis tatsächlich tun. Der Chef überlegt und plant seinen Wareneinkauf, eine neue Maschine, eine Softwarelösung, eine Lageroptimierung oder eine andere das übliche monatliche Budget übersteigende Investition und addiert diese sehr oft seinen fixen und variablen Kosten hinzu. Wenn nun das obere Eck (Gewinn) als feste Position ebenfalls einkalkuliert wird, haben wir als Ergebnis eine Vollkostenrechnung mit integrierter Liquiditätsplanung.

Dies können gerade Chefs generationsübergreifender Familienunternehmen fast bis zur Perfektion, ohne dass ihnen bewusst ist, was sie auf Basis von theoretischem Wissen eigentlich tun. Der Bauch wird durch die Erfahrung so geschult, dass dieses häufig zitierte Bauchgefühl auch die Zahlen einbezieht und scheinbar einfach zu einem schnellen Ergebnis kommt. Die komplexen Konstrukte im Kopf und Bauch des Chefs sind weder für Außenstehende sichtbar noch kann der Chef selbst diese genauer erklären. Das macht sie nicht weniger wirksam. Diese Methode, ich nenne sie „Chefbauch-Methode“, ist absolut legitim und beachtlich. Allerdings empfiehlt meine Erfahrung, dass das Nachrechnen auf Papier zumindest einmal im Jahr im besten Fall den Bauch unterstützt. Die zusätzliche Einbeziehung von einfachen Kennzahlen kann wiederum dem Bauch helfen, rechtzeitig Marktänderungen zu erkennen. Sehr häufig endet aber auch die Bauchrechnung vor dem oberen Gewinneck, was dann die jahrelange Arbeit bis zur Erschöpfung ohne dazu passenden Erfolg nach sich zieht.

Leider kommt es immer wieder vor, dass kleine Unternehmen auf Grund dieser Kalkulationsmethode gerade mal so in den schwarzen Zahlen sind, viel zu oft auch in den roten, die Chefs und engen Mitarbeiter sich abrackern, aber am Ende doch nichts übrig bleibt. In diesen Fällen hat der Chef festgefahrene Glaubenssätze, die er als Erfahrung betitelt, und hält an Dingen fest, ohne sie jemals zu überprüfen. Ein Glaubenssatz ist eine gedanklich gefesselte Annahme, von der es unter keinen Umständen ein Loskommen gibt. Eine Alternative wird gar nicht in Betracht gezogen, solange der Glaubenssatz im Unterbewusstsein bleibt. Erst die Bewusstheit der fixen Annahme und die Achtsamkeit auf die auftretende Anwendung ermöglichem es dem so denkenden Menschen, willentlich eine andere Option zu wählen. Glaubenssätze können beispielsweise zu niedrige Verkaufspreise verursachen, weil der Kunde ja sonst nach Meinung des Chefs bei höheren Preisen nichts mehr kauft, oder zu lange Zahlungsfristen ohne Mahnwesen, weil die Kunden es aus anderen Zeiten noch gewohnt sind, anschreiben lassen zu können, und man nicht der „böse Mahner“ sein will.

Gegen beide hier erwähnte Fälle spricht grundsätzlich rein gar nichts. Aber es muss einkalkuliert sein! Das heißt, wenn ich tatsächlich sehr niedrige Preise anbieten möchte, muss ich dies in meinem Einkauf, den Produktionsmethoden und meinen Wertschöpfungsabläufen mit einrechnen. Dann kann das auch funktionieren, was zahlreiche Unternehmen schon x-fach bewiesen haben.

Wenn es zu meinen Grundsätzen gehört, dass meinen Kunden lange Zahlungsfristen eingeräumt werden und nicht gemahnt werden, kann ich auch das von vornherein einplanen. Somit könnte ich die Zinsen für die Kredite, die ich den Kunden gewähre, in die Preise einbeziehen. Außerdem muss ich bei fehlendem Mahnwesen mit gewissen Zahlungsausfällen rechnen und diese entweder ebenfalls in der Preiskalkulation berücksichtigen oder eine Kreditversicherung abschließen. Es kann für jede Art der Kundenbindung oder Umsatzgenerierung Gründe geben, die definitiv nicht von außen zu beurteilen sind, nur sollten dem Chef diese Gründe klar sein, so dass er seine Maßnahmen dazu auch bewusst steuern kann. Somit haben wir hiermit das Risiko der Chefbauch-Methode gesehen. Wo ein Risiko ist, ist immer auch eine Chance, die es zu nutzen gilt.

Die Chefbauch-Methode ermöglicht jederzeit schnelle und flexible Entscheidungen. Da der Chef an keinen formalen Entscheidungsprozess gebunden ist, weiß er, dass er sich auf seinen Bauch verlassen kann. Er hat die Möglichkeit, spontan zu reagieren. Ausgereifte Chefbauch-Anwender sind mittlerweile über das spontane Reagieren hinaus auch in der Lage, flexibel zu agieren. Genau das schafft die Möglichkeit, vor allen anderen Trends aufzugreifen oder sogar neue zu schaffen. Der Chefbauch-Unternehmer sieht Chancen, wo er geht und steht, wägt im Unterbewusstsein die beteiligten Faktoren ab, und kann selbst Entscheidungen treffen, die über den normalen Betrieb hinausgehen. Sein Vorteil ist, dass er kein fest vorgegebenes Muster hat, sondern sein Kopfschema je nach Anforderung dehnen kann. Völlig agil kann er mit seinen Bauchzahlen jonglieren und, in Kombination mit etwas Übung und Erfahrung, jeder anderen Planungsmethode leicht Paroli bieten. Eine Gefahr besteht dann, wenn ein Chefbauch-Unternehmer diese Methode zwar gut beherrscht, aber sich nicht vollumfänglich für alle Ergebnisse verantwortlich fühlt. Damit gibt er Verantwortung und Macht ab – an wen auch immer. Das ist manchmal die Konkurrenz, die wirtschaftliche Lage oder das Wetter. In einem solchen Fall ist der Ansatz zwar gut, die Umsetzung aber sehr mangelhaft.

Sobald das Unternehmen größer wird, schätzungsweise ab 50 Mitarbeitern, ist die Chefbauch-Methode zwar immer noch in vielen Fällen und als Nebenher-System gut und sinnvoll. Diese allein sollte definitiv aus vielerlei Gründen nicht das einzige Controlling-Instrument sein. Zum einen ist spätestens dann eine Komplexität erreicht, die der Unternehmer nicht mehr selbst mit vertretbarem Aufwand bewältigen kann, ohne dass das Wohlfühldreieck zu Lasten seines persönlichen Ecks kippt.

Denn genauso, wie er sich um Zahlen kümmern muss, klopfen auch der Vertrieb, die Entwicklung, die Produktion und der Service mit Fragen und Herausforderungen häufig an der Tür des Chefbüros. Zum anderen werden die Zahlenherkünfte immer komplexer, so dass es unmöglich wird, dies alles noch in einem Kopf mitzuführen. Die Zahlen bedingen sich nun auch immer mehr untereinander und haben neue Abhängigkeiten erreicht.

Somit spielen die Kennzahlen eine enorm wichtige Rolle. Welche das sind, ist sehr stark abhängig von der Ausrichtung und dem Ziel des Unternehmens. Grundsätzlich liegen die Stärken der Kennzahlen in der schnellen Änderungsund Trenderkennung, wobei dazu die zeitnahe, am besten taggenaue und vollständige Erfassung der der Berechnung zu Grunde liegenden Zahlen unbedingt notwendig ist.

Ausgehend von den zuvor betrachteten Umsatzzahlen schauen wir uns beispielhaft die Umsatzrentabilität, umgangssprachlich auch als Umsatzrendite bezeichnet, an. Dazu bezieht man das Ergebnis der normalen Betriebstätigkeit auf den Umsatz. Das heißt, alles was nach Abzug der betrieblichen Aufwendungen vom Umsatz übrig bleibt, wird durch den Umsatz geteilt und für die Ergebnisprozentzahl mal 100 genommen.

Normale oder ordentliche Betriebstätigkeit heißt, dass alle Aufwendungen und Erträge einbezogen werden, die dem eigentlichen Unternehmenszweck dienen, und somit Steuern und Zinsen außen vor bleiben. Nach dieser Rechnung sieht man an der Kennzahl Umsatzrentabilität, wie viele Cent von jedem Euro Umsatz als Gewinn (vor Steuern und Zinsen) übrig bleiben. 1% Umsatzrentabilität bedeutet somit € 0,01, 20% entsprechend € 0,20 Gewinn pro umgesetztem Euro.

Sobald die buchhalterischen Zahlen einigermaßen auf dem Laufenden sind, ist dies eine sehr aussagefähige und einfache Kennzahl, da ihre Veränderung hinsichtlich Ausmaß und Richtung gleich mehrere Ursachen implizieren kann. Wenn der Umsatz gleich bleibt, aber die Rendite sinkt, kann das beispielsweise auf höhere Kosten oder niedrigere Verkaufspreise bzw. höhere Rabatte hinweisen. Dies setzt voraus, dass die verkauften Mengen gestiegen sind, da sonst der Umsatz nicht gleich bleiben kann. Wenn der Umsatz sinkt oder stagniert und die Umsatzrendite trotzdem steigt, wird dies sicherlich auf gesunkene Kosten oder im Umkehrschluss auch auf einen verbesserten Vertrieb mit weniger gewährten Rabatten schließen lassen. Insgesamt gesehen ist also die Information der Umsatzrendite wesentlich gehaltvoller als die reine Umsatzzahl. Selbst wenn der Umsatz „hoch“ ist, könnte die Umsatzrendite kleiner 0%, also negativ sein, was logischerweise „Alarmstufe rot“ heißen oder auch nur das Einläuten einer Maßnahme bedeuten kann. In diesem Fall sollte selbstverständlich die Minus-Umsatzrendite über 1 bis 3 Monate hinweg anschließend wieder mehr als wettgemacht werden.

Ein Beispiel für eine solche kurzfristige negative Umsatzrendite ist die Aufstockung des Vertriebs mit neuen festen Mitarbeitern. Diese verursachen in den ersten Monaten zusätzliche Personalkosten, werden aber in der Einlernphase noch nicht die entsprechend zusätzlichen Umsätze generieren. Dies lässt sich von vornherein so einplanen und anhand dieser Kennzahl sehr gut kontrollieren. Selbstverständlich können ähnliche Kennzahlen auch auf einzelne Bereiche, Mitarbeiter oder Projekte angewendet werden, was durch eine Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung ermöglicht wird.

Die bisher betrachteten Werte Umsatz und Umsatzrendite beziehen sich beide nur auf die Erfolgsgrößen (Aufwendungen und Erträge) der Gewinnund Verlustrechnung (GuV). Das sagt noch gar nichts über unsere Zahlungsfähigkeit aus. Das ist die Liquidität, die wiederum von anderen Faktoren abhängt, auch wenn es zwischen Umsatz und Zahlungsfähigkeit durchaus Zusammenhänge geben kann.

Hierzu noch ein Beispiel aus der Praxis, das sich auf die Umsatzrentabilität bezieht: Einer meiner Kunden, ein Dienstleister, hat stetig steigende Umsätze. Trotzdem bittet Herr M. mich um Rat, da der Gewinn nicht entsprechend