Beschreibung

Erfolgreiche Teamarbeit beginnt schon bei der Zusammensetzung des Teams. Spitzenleistungen lassen sich erzielen, wenn dem Team Orientierung und Perspektiven vermittelt werden. Im Alltag der Teamarbeit gilt es, die Leistungen auf hohem Niveau zu halten und Differenzen auf der Beziehungsebene ins Positive umzuwandeln. Inhalte: - Wie Sie Ihr Team zum Erfolg bringen und erfolgreich bleiben - Teambildung: Wie Sie die richtigen Leute zusammenbringen - Motivation und Konfliktbewältigung - Wie Sie ihr Team fördern und weiterentwickeln - Was einen guten Teamleiter ausmacht 

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Seitenzahl: 95


Inhaltsverzeichnis

Hinweise zum UrheberrechtImpressumVorwortSpitzenleistungen durch TeamentwicklungEine Gruppe macht noch kein TeamWas führt zu Spitzenleistungen im Team?In drei Schritten zum SpitzenteamSo werden Gruppen zu TeamsDie drei TeamentwicklungsphasenDas Team zusammenstellenWie ein Team gebildet wirdWie man den richtigen Teamleiter auswähltWas muss ein Teamleiter leisten?Das Team koordinierenDas Team moderierenTeammitglieder beratenKonflikte im Team managenWann typische Konflikte auftretenTeamergebnisse richtig präsentierenDas Team repräsentierenFür das Team verhandelnWelches Profil braucht ein Teamleiter?Prüfen Sie Ihre KompetenzGibt es die ideale Teamgröße?Was tun, wenn die Teamgröße nicht stimmt?Auf den richtigen Teammix kommt es anPrüfen Sie die fachliche QualifikationChecken Sie die PersönlichkeitsprofileWie können Sie die Typologie nutzen?Testen Sie die TeamfähigkeitVorsicht vor Laumännern und HeckenschützenTrittbrettfahrerNur Einzelkämpfer siegen?Den Handlungsrahmen absteckenWas in der Orientierungsphase wichtig istWie wird ein Team organisiert?1 Wer übernimmt die Verantwortung für das Team?GesamtleitungCoachingTeamleitungTeammitarbeiter2 Wie wird das Team in die Organisation eingefügt?Abteilungs- oder GruppenorganisationSchnittstellen- und Projektorganisation3 Welchen Handlungsspielraum braucht ein Team?4 Wie wird die alltägliche Arbeit organisiert?Wie vereinbart man Teamziele?Ziele schriftlich vereinbarenZiele messbar machenVerbindlichkeit durch UnterschriftenWelche Ziele sich definieren lassenZielmenge und ZielmixMaßnahmenplan anlegenMit dem Team arbeitenAktivieren Sie die LernpotenzialeWie Sie den Lernbedarf ermitteln1. Schritt – Was wird gebraucht?2. Schritt – Wo stehen wir?3. Schritt – Was ist zu tun?4. Schritt – Nägel mit KöpfenDie Lernstile ermittelnBestimmen Sie Ihren LernstilWie setzt man die Ergebnisse um?Konfliktpotenziale produktiv nutzenTeamtrainingSonne oder Sturm? – Das Teamklima ermittelnFriedhof oder Schlachthof? – Umgangsformen klärenSubjekt oder Objekt? – Den Teamprozess beobachtenPlus oder Minus? – Das eigene Verhalten überprüfenAnalyse oder Vision? – Sich wechselseitig ergänzenMachen Sie den Problemlösungsprofil-TestAuswertungKrieger oder Medizinmann? – Andere Rollen übernehmenDer Rat der HäuptlingeRot oder blau? – Kreativität fördernVertrauen oder Misstrauen? – Fallstricke beseitigenDramadreieck oder Powernetzwerk? – Psychospielchen aktiv vermeidenDas DramadreieckSpielregeln PowernetzwerkWadenbeißer oder Wettbewerber? – Die Teamarena realistisch einschätzenMasse oder Klasse? – Die Teamidentität bestimmenWie Sie Ihr Team bei der Stange haltenFeedback innerhalb des TeamsDas Ziel ist erreichtStimmt die Teamleistung?TeamcoachingÜberhöhte ZieleSchlendrian reißt einDer HamsterradeffektWann Sie einen Coach einsetzen solltenWenn alle Stricke reißen – schnelle KrisendiagnoseUnd so wird’s gemachtWie geht man mit den Ergebnissen um?Der AutorProf. Dr. Wolfgang KrügerWeitere LiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-12223-5Bestell-Nr.: 00688-0008ePUB:ISBN: 978-3-648-12224-2Bestell-Nr.: 00688-0103ePDF:ISBN: 978-3-648-12225-9Bestell-Nr.: 00688-0153

Prof. Dr. Wolfgang KrügerTeams führen8. Auflage 2015

© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 FreiburgRedaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/MünchenInternet: www.haufe.deE-Mail: online@haufe.deRedaktion: Jürgen FischerRedaktionsassistenz: Christine Rüber

Satz: Reemers Publishing Services GmbH, KrefeldUmschlag: Simone Kienle, StuttgartUmschlagdesign: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Vorwort

In den letzten Jahren haben sich die Unternehmen und Organisationen gewandelt. Was heute zählt, sind nicht mehr Hierarchien, sondern eigenverantwortliche Mitarbeiter, die in selbstständigen Teams Spitzenleistungen erbringen.

Teamfähigkeit und Teamarbeit stehen daher bei den Personalchefs wie bei den Bewerbern hoch im Kurs: Wer neue Mitarbeiter sucht, fragt natürlich zuerst nach der fachlichen Eignung der Kandidaten; dann aber steht schon die Teamfähigkeit ganz oben an. Wer sich auf Stellensuche begibt, erhofft sich natürlich eine interessante und gut bezahlte Aufgabe. Ebenso wichtig ist den meisten, Teil eines erfolgreichen Teams zu werden.[2]

Dieser TaschenGuide soll vor allem Teamleitern und Führungskräften, aber auch Teammitgliedern zeigen, warum Teambildung und Teamentwicklung wichtig sind. Sie erfahren, wie Sie Teams richtig zusammenstellen und entwickeln, Ihre Mitarbeiter ins Boot holen und Konflikte produktiv lösen, was erfolgreiche Teamarbeit begünstigt und wo sie zu Spitzenleistungen führen kann.

Dr. Wolfgang Krüger

Spitzenleistungen durch Teamentwicklung

Starke Teams meistern Extremsituationen. Doch wie wird aus einem Team ein Spitzenteam?

In diesem Kapitel erfahren Sie,

was eine bloße Gruppe von einem leistungsfähigen Team unterscheidet,

wie ein Team zu Spitzenleistungen befähigt wird und

wie man ein Team konsequent zum Spitzenteam entwickelt.

Eine Gruppe macht noch kein Team

Viele haben schon erlebt, dass die Arbeit in einer Gruppe recht mühselig und wenig fruchtbar sein kann. Der zähe Prozess und der mangelnde Erfolg führen nicht selten dazu, dass eine Gruppe schon auseinanderfällt, noch bevor die Chance genutzt wurde, ein leistungsstarkes Team zu entwickeln.

Praxis-Beispiel

In einem Unternehmen beschließt die Geschäftsführung, eine Projektgruppe mit der Aufgabe zu betrauen, Vorschläge zur Verbesserung der Kommunikation und der Abläufe zwischen den einzelnen Abteilungen zu erarbeiten. Die Abteilungen Einkauf, Produktion, Marketing und Vertrieb, Personal und Recht, Organisation und DV, Rechnungswesen und Controlling werden gebeten, jeweils eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter in die Projektgruppe zu entsenden. Nach drei unbefriedigend verlaufenen Sitzungen mit zähen Debatten zur Tagesordnung, Profilierungskämpfen und nichtigen Streitereien fragt sich der Projektleiter, was schiefgelaufen ist.[3]

Die Ursachen, warum Teams scheitern, sind häufig:

Die Gruppenmitglieder vertreten die Interessen ihrer Abteilungen und nicht die der Projektgruppe.

Trotz mehrfachen Bemühens ist es nicht geglückt, eine klare gemeinsame Zielsetzung für das Projekt zu finden. Einzelne verfolgen eigene Ziele.

Einige Gruppenmitglieder empfinden die Teilnahme als Belastung. Sie argumentieren, ihre Hauptaufgaben seien wichtiger und auch andere Gruppen würden sie fordern.

Verabredete Zeiten und Abmachungen werden nicht von allen eingehalten. Einzelne Teilnehmer lassen sich entschuldigen, kommen zu spät oder gehen früher und erfüllen ihre Aufgaben nur teilweise oder gar nicht.

Unter einigen Gruppenmitgliedern wird offen oder verdeckt ein persönlicher Konkurrenzkampf geführt.

Man checkt sich gegenseitig ab. Es wird wenig offen miteinander gesprochen.

Die Mitglieder zeigen wenig Loyalität zur Gruppe.

Dies macht bereits deutlich, was zu tun ist, um aus einer zusammengewürfelten Gruppe ein effizientes und effektives Team zu machen. Es geht darum,[4]

die Interessen der Gruppe zu harmonisieren,

klare und von jedem akzeptierte Teamziele zu definieren,

der Arbeit in diesem Team Priorität gegenüber anderen Verpflichtungen zu verleihen,

die Verbindlichkeit von Termin- und Aufgabenabsprachen zu erhöhen,

die internen Konkurrenzkämpfe zu beenden,

die interne Kommunikation zu verbessern,

die Gruppenloyalität zu erhöhen.

Damit sind schon wesentliche Merkmale benannt, an denen man leistungsfähige Teams von kaum entwickelten und leistungsschwachen Gruppen unterscheiden kann.

Auf dem Weg von einer Gruppe zu einem Hochleistungsteam kommt es also vor allem darauf an,

zielorientiert, mit verbindlichen organisatorischen Absprachen zusammenzuarbeiten,

Vertrauen und Loyalität im Team aufzubauen.

Das allein reicht aber noch nicht, um wirklich zu Spitzenleistungen zu kommen.

Unterschiede zwischen Gruppe und Team
MerkmaleGruppeHochleistungsteamWo liegen die Interessen?Die meisten verfolgen eigene Interessen.Alle ziehen an einem Strang.Welche Ziele gibt es?Es werden unterschiedliche Ziele verfolgt.Alle verfolgen dasselbe Ziel.Was hat Priorität?Die Zugehörigkeit zur Gruppe ist nachrangig.Die Zugehörigkeit zum Team hat erste Priorität.Wie ist die Organisation?Die Organisation ist locker und unverbindlich.Die Organisation ist straff und verbindlich.Wie ist die Motivation?Die Motivation kommt von außen (man muss).Die Motivation kommt von innen (man will).Wer konkurriert mit wem?Einzelne konkurrieren untereinander.Die Konkurrenz ist nach außen gerichtet.Wie wird kommuniziert?Man kommuniziert teils offen, teils verdeckt.Man gibt sich offen Information und Feedback.Wer vertraut wem?Wenig Vertrauen untereinander und in die Gruppe.Starkes Vertrauen untereinander und in das Team.[5]

Was führt zu Spitzenleistungen im Team?

Hollywood liebt einsame Helden, aber auch erfolgreiche Teams. Wer kennt sie nicht, die spannenden Filme über Menschen in extremen Ausnahmesituationen: die wenigen Überlebenden eines Flugzeugabsturzes in der Wüste, die eingeschlossenen Passagiere in dem halb gesunkenen Schiff, die Bergleute im verschütteten Stollen. Von Gruppen in solchen Extremsituationen kann man viel lernen – die meisten Merkmale eines erfolgreichen Teams lassen sich daraus ableiten.

Bei Filmen mit Happy End vollziehen zufällig zusammengewürfelte Menschen im Zeitraffertempo den Schritt von der Gruppe zum eingeschworenen Team:

Es gibt nur ein gemeinsames Interesse und ein eindeutiges Ziel – zu überleben.

Die Gruppe und ihre Ziele haben absolute Priorität.

Interne Konkurrenzkämpfe unterbleiben.

Die Kommunikation ist ziel- und zweckorientiert.

Vertrauen in und Loyalität mit der Gruppe sind gleichbedeutend mit Loyalität sich selbst gegenüber.

Dies sind die wichtigsten Voraussetzungen, um als Team erfolgreich zu sein. Über das Wohl oder Wehe eines Teams entscheidet aber letztlich das Potenzial an Wissen und Können, das die Teammitglieder einbringen, um aus der problematischen Situation herauszukommen. Wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind:[6]

Organisation (Ziele und verbindliche Ordnung),

Qualifikation (Wissen und Können),

Kooperation (Vertrauen und Loyalität),

dann ist das richtige Synergiepotenzial für ein erfolgreiches Team vorhanden. Die Leistungen der einzelnen Teammitglieder summieren sich nicht einfach nur, die Leistungsfähigkeit der Gruppe wird durch Synergieprozesse potenziert. So werden Spitzenleistungen möglich.

In drei Schritten zum Spitzenteam

Gruppen können zu Hochleistungsteams werden, wenn sie sich in jeder Entwicklungsphase in den Bereichen Organisation, Qualifikation und Kooperation weiterentwickeln. Die Entwicklung in diesen Bereichen lässt sich bewusst steuern – doch wie können Sie als Teamleiter dabei vorgehen?

So werden Gruppen zu Teams

Gruppen durchlaufen zumeist drei Phasen bis sie zu leistungsfähigen Teams geworden sind. Diese Phasen verlaufen nicht strikt geordnet nacheinander, sie können ineinander übergehen oder sich überlappen. Auch wenn die Teamentwicklung schon weit vorangeschritten ist, kann es Rückschläge geben. In jedem Fall muss Ihre Gruppe diese Entwicklungsschritte vollziehen. Die Schrittfolge kann freilich variieren und die Dauer der einzelnen Phasen von Team zu Team verschieden sein.

Die drei Teamentwicklungsphasen

In der 1. Phase „formieren“ Sie Ihr Team. Das kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Ob Sie nun selbst ein Projektteam aus unterschiedlichen Bereichen zusammenstellen oder einen Teamleiter benennen und ihn mit der Zusammenstellung seines Teams beauftragen – es gibt viele Wege zum Erfolg. Teams können sich z. B. auch selbst formieren, indem sie einen Teamleiter aus ihrer Mitte wählen und sich je nach Anforderungen und Teamauftrag neu gruppieren oder umgruppieren.[7]

Wichtig

Von der Formierung eines Teams, seiner Größe und dem, was die Gruppenmitglieder an Fähigkeiten und Verhaltensweisen mitbringen, hängt es ganz entscheidend ab, ob eine Entwicklung zum Team gelingt oder scheitert.

Teams brauchen zu ihrer Entwicklung eine Orientierung. Deshalb müssen Sie in der zweiten Phase konkrete Ziele und Meilensteine auf dem Weg zu den Zielen setzen. In dieser Orientierungsphase werden die Kompetenzen des Teams geklärt und die Teamarbeit organisiert.

Damit die Teamarbeit und die Teamentwicklung richtig losgehen, werden in der dritten Phase, der Aktivierungsphase, die Teampotenziale durch Trainingsmaßnahmen aktiviert.

Der „Reifegrad“ eines Teams und damit auch der Stand seiner Leistungsfähigkeit lassen sich danach bestimmen, in welcher Entwicklungsphase es sich gerade befindet.

Das Drei-Phasen-Modell hilft Ihnen

zu Beginn der Teamentwicklung den „Reifegrad“ und damit den Leistungsstand einer Gruppe zu bestimmen,

die Maßnahmen der Teamentwicklung planvoll und systematisch in den drei Aufgabenfeldern Organisation, Qualifikation und Kooperation zu betreiben.