Umfassendes Risikomanagement im Krankenhaus E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 683

Beschreibung

Umfassendes Risikomanagement betrachtet das medizinische Risikomanagement nicht getrennt von den betriebswirtschaftlichen und juristischen Risikojustierungen, sondern in Wechselwirkung zueinander und übergreifend. Umfassendes Risikomanagement verknüpft in einem Unternehmenskonzept die medizinischen mit den nicht-medizinischen Risiken, um somit strategische und operative, interne und externe, quantitative und qualitative Risiken zu identifizieren, zu analysieren und zu steuern. Das schließt auch die konkrete Bewältigung von eingetretenen Risiken (Business Continuity Management) mit ein. Auf der Patientenseite gehören die aktive Gesundheitsbildung ebenso zum Risikomanagement wie das wichtige Instrument des Risikodialogs zur Vermeidung oder Minimierung von Patientenklagen. Gegenüber den Mitarbeitern sind alle Maßnahmen zur Mitarbeitersicherheit wie auch zur Minimierung von Personalrisiken Bestandteil eines umfassenden Risikomanagements. Das neue Praxishandbuch vermittelt die zentralen Ansätze, Methoden und Instrumente des Risikomanagements im Krankenhaus sowie deren praktische Anwendung: sowohl für einzelne Bereiche als auch zur Umsetzung in einem Unternehmensgesamtkonzept.

Leseprobe

W. Hellmann | K. Ehrenbaum (Hrsg.)

Umfassendes Risikomanagement im Krankenhaus

Risiken beherrschen und Chancen erkennen

mit Beiträgen vonMarco Allenspach | Eliane Benjamin | Roberto Buner | Ute Buschmann | Marie-Luise Dierks | Evren Eren | Harmen H. Frobeen | Birthe Görtz | Herbert Hagg | Bernd Halbe | Lars Heinemann | Wolfgang Hellmann | Markus Holtel | Peter Jäger | Markus Jung | Heike A. Kahla-Witzsch | Simone Palmer | Ulrich Palmer | Volker Pribnow | Roland Radtke | Bernhard Rieping | Markus Schindler | Hans-Peter Schlaudt | Guido Schüpfer | Angela Schweiter | Gabriele Seidel | Aline Stapf | Johannes Strotbek | Thomas Ufer | Dieter Warnecke | Patrick Weidinger | Peter Wieddekind

Inhalt

Cover

Titel

Vorwort

I Rahmenbedingungen und Herausforderungen

1 Gesetzliche und rechtliche Rahmenbedingungen im Überblick

Peter Wieddekind

2 Risikomanagement als Wettbewerbsfaktor

Peter Wieddekind

3 Organisation und Kommunikation als besondere Risikofelder spitalärztlicher Tätigkeit

Peter Jäger und Angela Schweiter

4 Strategieentwicklung ist Risikomanagement! – Wie Marktrisiken erkannt werden können

Markus Jung, Johannes Strotbek und Hans-Peter Schlaudt

5 Compliance im Krankenhaus – worauf es ankommt

Bernd Halbe

II Patienten- und Mitarbeiterorientierung

1 Risikomanagement – die Patientensicht

Volker Pribnow und Eliane Benjamin

2 Risikodialog – Bedeutung, Ziele und mögliche Umsetzung

Roberto Buner

3 Gesundheitsbildung fördert eine aktive Rolle der Patienten im Risikomanagement

Marie-Luise Dierks und Gabriele Seidel

4 Mitarbeiterorientiertes Risikomanagement – unverzichtbar für das Krankenhaus im demographischen Wandel

Wolfgang Hellmann

III Umfassendes Risikomanagement – unterschiedliche Wege führen zum Ziel

1 Die Gestaltung des Risikomanagement-Prozesses – Herausforderungen im Spitalwesen

Marco Allenspach

2 Integratives Risikomanagement: Ein Instrument zur Unterstützung der strategischen Unternehmensführung

Simone Palmer und Ulrich Palmer

3 Integratives Risikomanagement (DV-gestützt) in Einzelschritten umsetzen

Simone Palmer und Ulrich Palmer

4 Die ganzheitliche Perspektive – Klinisches und betriebswirtschaftliches Risikomanagement (im Kontext einschlägiger Normen) softwaregestützt umsetzen

Dieter Warnecke und Bernhard Rieping

IV Betriebswirtschaftliches Risikomanagement

1 Praktische Umsetzung von betriebswirtschaftlichem Risikomanagement

Herbert Hagg und Birthe Görtz

2 Betriebswirtschaftliches Risikomanagement für das Krankenhaus – Sicht einer Bank

Roland Radtke

3 Risikomanagement bei der Privatisierung von Krankenhäusern – Beispiel betriebliche Altersversorgung

Lars Heinemann

4 Vermeidung von Haftpflichtrisiken und Möglichkeiten zu deren Absicherung aus Sicht des Versicherers

Patrick Weidinger

V Medizinisches Risikomanagement – Grundlagen zur Planung und Umsetzung

Heike A. Kahla-Witzsch

VI Praxis des juristischen Risikomanagements im Überblick

Thomas Ufer und Aline Stapf

VII IT-Risikomanagement im Krankenhaus – Praktische Hinweise zur Einführung und Umsetzung

Evren Eren und Markus Schindler

VIII BCM – Business Continuity Management für das Krankenhaus: Aufgaben, Ziele und Vorgehensweise in Einzelschritten

Harmen H. Frobeen

IX Praxisbeispiele

1 Praktische Umsetzung von Risikomanagement im Krankenhaus (Praxisbeispiel Christophorus-Kliniken Coesfeld-Dülmen-Nottuln)

Markus Holtel

2 Integratives Risikomanagement im Luzerner Kantonsspital – Umsetzung, Erfahrungen, Perspektiven

Ute Buschmann und Guido Schüpfer

3 Risikomanagement im Klinikum Mittelbaden gGmbH

Simone Palmer und Ulrich Palmer

4 Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit im Risikomanagement – ein Praxisbeispiel

Dieter Warnecke und Bernhard Rieping

5 Zeitnahes Reagieren auf betriebswirtschaftliche Veränderungen – Erfahrungen aus der Praxis

Peter Wieddekind

X Anhang

Weiterführende Literatur

Die Herausgeber

Impressum

Anmerkungen

Vorwort

Im Mittelpunkt des Risikomanagements von Krankenhäusern in Deutschland und in der Schweiz steht das Medizinische Risikomanagement mit Fokussierung auf die Patientensicherheit und damit auf die Vermeidung von Behandlungsfehlern. Dies ist folgerichtig, denn ohne hohe Patientensicherheit kann ein Krankenhaus nicht überleben. Die Zentrierung auf den Patienten ist allerdings nur ein Aspekt, Risikomanagement muss mehr sein als Medizinisches Risikomanagement! Es muss die Gesamtheit möglicher interner und externer Risiken erfassen und diese ggf. bewältigen können. Daraus folgt die Notwendigkeit einer umfassenden Sichtweise, die die einzelnen Facetten des Risikomanagements im Kontext betrachtet. Risikomanagement muss somit idealerweise ein Unternehmenskonzept definieren, das medizinische, finanzielle, juristische, personelle, umweltrelevante und weitere Risiken im Kontext betrachtet, identifiziert, analysiert und steuert.

Das vorliegende Buch gibt deshalb vielfältige Hinweise zur Planung und Umsetzung von Risikomanagement als Unternehmenskonzept. Es berücksichtigt aber auch den unterschiedlichen Stand von Krankenhäusern bei der Einführung von Risikomanagement, indem es dessen zentrale Facetten wie Medizinisches, Betriebswirtschaftliches, Juristisches und IT-orientiertes Risikomanagement von der Planung bis zur Umsetzung begleitet. Dies schließt das Aufzeigen von Handlungsoptionen für die schnelle Bewältigung von eingetretenen Risiken mit ein (BCM).

Aufgezeigt werden aber auch Strategien zur Bewältigung von Risiken im demographischen Wandel wie Maßnahmen zur Sicherung der Mitarbeiterstruktur und der Mitarbeiterzahl (mitarbeiterorientiertes Risikomanagement) oder aber Konzepte zur Sicherung von Einweisern des Krankenhauses (einweiserorientiertes Risikomanagement).

Besondere Berücksichtigung findet die Förderung einer aktiven Rolle des Patienten im Risikomanagement durch Gesundheitsbildung (Patientenuniversität der Medizinischen Hochschule Hannover) und der Risikodialog (Konzept der Universität St. Gallen), auch als wichtiges Instrument zur Vermeidung und Minimierung von Patientenklagen bei Behandlungsfehlern.

Insgesamt ergibt sich für alle am Risikomanagement Interessierten eine Fundgrube mit vielfältigen praktischen Tipps zur Planung, Etablierung und Implementierung von Risikomanagement in verschiedenen Ausprägungen.

Gedankt sei allen Autorinnen und Autoren für die gute Zusammenarbeit, dem Verleger Dr. Thomas Hopfe für die Möglichkeit der Realisierung des Buches und Frau Silke Hutt für die immer zuverlässige und kompetente Unterstützung.

Prof.Dr. habil. Wolfgang Hellmann

Karl Ehrenbaum, Betriebswirt, eidg. dipl. Versicherungsexperte

Hannover und Zürich im März 2011

I

Rahmenbedingungen und Herausforderungen

1Gesetzliche und rechtliche Rahmenbedingungen im Überblick

Peter Wieddekind

1.1Einführung in die Thematik

Risikomanagement muss ein wesentliches Element einer jeden Unternehmensführung sein. Die Einhaltung von bestehenden Gesetzen, Richtlinien und Normen scheint selbstverständlich zu sein. Wie kommt es bei all den Gesetzen, Richtlinien, Normen in der Vergangenheit und sehr wahrscheinlich auch in der Zukunft zu Unternehmenspleiten, nicht nur in der Industrie, im Einzelhandel etc., sondern auch in der Gesundheitsbranche? Insolvenzen in Deutschland sind täglich zu verzeichnen, so betrug die Zahl im Jahr 1995 noch 22.000, im Jahr 2004 aber bereits 40.000.Im Jahr 2009 belaufen sich allein die Firmeninsolvenzen auf 33.000, was im Vergleich zu 2008 eine Steigerung um 15% bedeutet (GENIOS – German Business Information). Auf die Privatinsolvenzen soll hier nicht näher eingegangen werden, da dies den Rahmen sprengen würde. Die aktuelle Bankenpleite und Wirtschaftskrise zeigen uns, dass wesentliche Risiken falsch eingestuft wurden. Hier stellt sich die Frage: Durch welche Instanz? Der banale Grundsatz der „kaufmännischen Vorsicht“ bekommt eine völlig neue Bedeutung. Haben wir aus der Vergangenheit nichts gelernt?

Nehmen wir den Fall Neil Leeson. Dieser spekulierte mit Optionsscheinen, was durch die Unternehmensspitze geduldet wurde. Es erfolgte keine Risikoeinschätzung und keine Supervision. Folge: Schaden über 1Mrd. GBP, Untergang eines renommierten Geldinstituts und 5Jahre Haft für Leeson. Weiter der Fall ENRON. Sachverhalt: viertgrößter Energiekonzern der USA, Insolvenz 2002 nach unsicherer Finanzaktionen („Insideraktionen“ der Geschäftsspitze). Folgen: Gesamtschaden über 60Mrd. US$, Geschäftsführung zu 24Jahren Haft verurteilt, die Pensionsansprüche von tausenden Mitarbeitern verloren und der Wirtschaftsprüfer Arthur Anderson Consulting ging mit in die Pleite. Diese Beispiele könnten beliebig ergänzt werden; zu nennen sind Schneider, Holzmann, Tyco, Worldcom sowie mehrere Krankenhäuser. Aktuelle Insolvenzen sind hier Arcandor und die Traditionsfirma Schiesser. Nach dem RWI-Rating Report (2007) ist jedes fünfte Krankenhaus von einer Insolvenz bedroht. Im Krankenhausbereich zeigen aktuelle Managementfehler, falsche Prioritäten sowie unabdingbarer Zwang zur Wirtschaftlichkeit und der Erzielung von Überschuss fatale Folgen für die Unternehmen. Aktuell ist z.B. die mangelhafte Aufbereitung von Instrumenten bei einem der größten Gesundheitsdienstleiter in München. Die zu erwartenden wirtschaftlichen Folgen sind nicht zu beziffern. Folge: Drei von vier Geschäftsführern werden fristlos gekündigt (Mau 2010).

Die genannten Beispiele sollen verdeutlichen, dass Risikomanagement aus vielen Elementen besteht, welche das Überleben der Unternehmung massiv beeinflussen können. Die Beeinflussung liegt im Wesentlichen immer bei wahrscheinlich eintretenden Verlusten im monetären Bereich, unabhängig davon, welcher Umstand im Unternehmen eingetreten ist, sei es die plötzliche Schließung von OP-Sälen (siehe oben), verunreinigte Lebensmittel oder die immer schwierige Situation der Personalgewinnung, insbesondere von Krankenhausärzten.

Welche Gründe sind für Insolvenzen zu identifizieren? Die Ursachen liegen zu 100% bei den strategischen Komponenten. Diese teilten sich auf in:

60 % Nichtbeachtung von Risiken,

10% plötzliche Liquiditätsengpässe und

30% Ertragskrisen.

Fehlt es am klar definierten Risikomanagement, fehlt ein Plan B oder ist der Reiz von kurzfristigem Erfolg für das Management zu verlockend?

Wie wird Risikomanagement definiert? Hier einige Beispiele:

„Die Alternative zum Risikomanagement ist riskantes Management“ (AS/​NZS 4360:2004).

Diese Aussage kann weiter ergänzt werden um die Definitionen:

„… Die mögliche Abweichung vom erwarteten Wert bzw. Ist-Wert, die eine Nettovermögensänderung bedeutet… “ (n. Baetge u. Schulze 1998),

„… die Möglichkeit ungünstiger zukünftiger Entwicklungsperspektiven… “ (IDW 2000),

oder nach dem klinisch-juristischen Risikobegriff:

„… Jede mögliche, dauernde oder vorübergehende Nebenfolge, die sich auch mit äußerster Sorgfalt und lege artis (rechtsmäßiger) Durchführung nicht sicher vermeiden lässt.“ (Koller u. Langsdorf)

Anscheinend werden die gesetzlichen Regeln, bewusst oder unbewusst, nicht beachtet. Logische Reaktion der Legislative ist die verstärkte Inhaftungnahme der Geschäftsführung mit dem Instrumentarium neuer Gesetze. Die Gesundheitsbranche rechnet, nach einer Befragung durch das Rheinisch-Westfälische Institut für Wirtschaftsforschung in Essen, mit deutlich sinkenden Erträgen. Nach der gegenwärtigen Einschätzung rechnen 12% mit einem hohen Verlust, 18,1% erwarten einen geringen Verlust und 22,5% hoffen auf ein ausgeglichenes Betriebsergebnis. Wesentlich hierbei ist zu nennen, dass die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen in den nächsten Jahren deutlich zunehmen wird, aber die Ertragslage in einem derzeit gedeckelten Budget sinken wird. Mit der Einführung der DRG-G standen die Krankenhäuser vor einer großen Herausforderung. Die Zielsetzungen von Leistungserbringern und Kostenträgern sind gerade in der Gesundheitsbranche eigentlich nicht soweit voneinander entfernt, wie es auf den ersten Blick vermuten lässt. Wesentliches Ziel der Krankenhäuser ist es, eine Kostenreduzierung zur Erlösoptimierung zu erreichen. Die Kostenträger wollen eine Beitragsstabilität und eine bedarfsgerechte Versorgung mit einer „ausreichenden“ Qualität. Die duale Finanzierung für die Krankenhäuser wird wegen der wirtschaftlichen Situation der Länder weiter rückläufig sein und so ein erheblicher Investitionsstau entstehen. Krankenhäuser müssen daher Gewinn erwirtschaften und/​oder sich notwendiges Geld von Banken leihen. Der Gesetzgeber hat weitreichende Gesetze eingeführt, welche das Risiko für die Unternehmen und die Geldgeber begrenzen sollen; sie erfordern ein differenziertes Risikomanagement im Krankenhaus. Nachfolgend werden wesentliche Gesetze vorgestellt. Abbildung 1 zeigt die wesentlichen nationalen und internationalen Gesetze, Standards und Normen zum Risikomanagement.

Abb.1Gesetze, Standards, Normen zum Risikomanagement (in Anlehnung an Hughes 2007)

1.2Wesentliche Gesetze für Krankenhäuser in Deutschland

1.2.1Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG, v. 01.05.1998)

Es bestehen sehr viele Gesetze, um die Transparenz von Unternehmen darzustellen. International hat wohl der Sarbanes-Oxley-Act (Senator Sarbanes/​Kongress Oxley/​USA 2002; SOX, USA 2002) die größte Auswirkung gezeigt. Wesentliche Inhalte sind:

Externe Kontrolle durch unabhängige Prüfer

Manager persönlich haftbar und verantwortlich für: