Vertriebsmanagement 2020 / 2021 E-Book

Thies Lesch

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 202

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

In dem letzten Jahrzehnt hat sich das Vertriebsmanagement in Banken und Sparkassen als eigene Organisation und zugleich fester Bestandteil des Firmenkundengeschäftes etabliert. Die Aufstellungen in den Häusern sind im Detail sehr heterogen, haben jedoch einiges gemeinsam: die Einheit muss positioniert werden, um Akzeptanz und Qualität erlebbar zu machen - und nur über erlebbare Mehrwerte lässt sich das Vertriebsmanagement auf Dauer wirksam etablieren. Anfängliche Widerstände sind eher die Regel als die Ausnahme - um so wichtiger, dass es einen Konsens in der Führungsmannschaft des Vertriebes gibt, was mit einem Vertriebsmanagement bewegt und erreicht werden soll. Klarheit, Transparenz und Verbindlichkeit sind der Rahmen für eine fruchtbare, wertschätzende Zusammenarbeit über Einheiten und Hierarchien hinweg. Um so wichtiger, dass all die Projekte und Veränderungen gezielt und konzentriert angegangen werden - und dass man sich in dem Wald der Veränderungen nicht verirrt. Das Vertriebsmanagement hält so dem operativen Vertrieb den Rücken frei und sorgt beständig für ein Ohr in der Organisation und weiterentwickelte Rahmenbedingungen für die tägliche Arbeit. Der vertriebsmanagement.blog bietet hierfür regelmässige Impulse, Ideen und Denkanstösse, die helfen können, das eigene Hamsterrad einmal von aussen zu betrachten. Die vermutlich interessantesten Anstöße aus dem aktuellen Jahr für die kommende Zeit finden sich in diesem Buch, das sowohl eine zufällige Anregung bieten kann, als auch dem gezielten Nachschlagen dienen mag. Das Werk bietet einen breiten Fundus für Vertriebsmanager, Vertriebsführungskräfte und Firmenkundenberater in Banken und Sparkassen - und ist damit ein beständiger Begleiter durch den Arbeitsalltag.

Leseprobe

Vertriebsmanagement 2020/2021

Firmenkundengeschäft in Banken und Sparkassen

© 2020 Thies Lesch

Verlag und Druck: tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg

ISBN

Paperback:

978-3-347-17949-3

Hardcover:

978-3-347-17950-9

e-Book:

978-3-347-17951-6

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Vertriebsmanagement 2020/2021

Firmenkundengeschäft in Banken und Sparkassen

Dipl.-Kfm.Thies Lesch, LL.M. – Hamburg, November 2020

Inhaltsverzeichnis

Vorwort von Dr. Jürgen Weimann

Einleitung

Die Entwicklung des Firmenkundenvertriebs in den Banken und Sparkassen

Vertriebsmanagement

Vertriebsmanagement in Banken und Sparkassen: Vertriebsunterstützung oder Vertriebssteuerung?

Komplexitätsreduktion durch Vertriebsmanagement

Zur Philosophie der Vertriebssteuerung

Vertriebssteuerung ist nicht nur sinnvoll - die Mitarbeiter im Vertrieb haben sogar ein Recht darauf!

Komplexität: Die Haltung entscheidet

Vertriebssteuerung: Von der Vergütung her denken!

Stärkung der Selbststeuerungskompetenz im Vertrieb

Stringente Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft von Banken und Sparkassen

Gedanken zur Vertriebssteuerung

Auf dem Weg von der Bilanz-Bank zur GuV-Bank

Einwegpfand und Vertriebssteuerung

Produktnutzung messbar machen!

Nettodeckungsbeiträge in der Vertriebssteuerung

Zahlenfriedhöfe sind das Gegenteil von Steuerung

Gedanken zu (Mindest-)Preisen im Kreditgeschäft

Marktbearbeitung! - potenzialorientiert oder steuerungsorientiert?

Der Weg zu mehr Cross-Selling

Produkte und Produktvertrieb

Konditionenmanagement: Weg mit alten Zöpfen

Degressive AfA 2020/2021 - Umsetzung Konjunkturpaket

Asset-based finance (Leasing und Mietkauf)

Nach Corona: Die Rückkehr der Mezzanine-Programme?

Produktassessment: Den Stall ausmisten

Umgang mit notleidenden Krediten seit April 2019 (NPL-Backstop)

Firmenkunden: Kreditentscheidungen im Corona-Zeitalter

Bearbeitungsentgelte für Kredite

Certified Financial Planner (CFP) im Firmenkundengeschäft

Kundenorientierung

"Wir sind die erste Bank am Platz!"

Achtung Verwechselungsgefahr: Kundenorientierung!

Über die Ethik des Verkaufens

Die Kundenanalyse

Vertriebsansätze aus der Jahresabschlussanalyse

Intensivierung der regelmäßigen Kundenansprache im Firmenkundengeschäft

Investitionsfinanzierungen bei kleineren und größeren Unternehmen - eine Perspektive

Warum sind Investitionsfinanzierungen für Banken und Sparkassen attraktiv?

Die Profitabilisierung des Kundenportfolios

Führung und Coaching

Erfolg im Vertrieb als Mythos

Führen mit System: Aufmerksamkeit auf das Führungssystem

Bestandteile des Führungssystems

Über die Erwartungshaltung von Führungskräften

Heads-up Memos im Vertrieb

Verkaufen ist kein Flohmarkt!

Leistung hat einen (=Ihren!) Preis

Was ist Vertriebsqualität?

Das Akzeptanz-Kanal-Modell

Dies, das, Ananas – Impulse für Zwischendurch

Gedanken zu Umstrukturierungen bei Finanzdienstleistern

Ein Coronahalbjahr - quo vadis Mittelstand?

Zur Zukunft des Geldes

Allheilmittel Plattformbanking im Firmenkundengeschäft?

Corona und das Risikomanagement

Wofür brauche ich eine Hausbank?

Innovationen im Banking

Warum scheitern Veränderungen?

Lean Management im Banking

Qualitätsmanagement im Banking

Glaubenssätze zu den Niedrig-/Negativzinsen

Nachwort

Abbildungsverzeichnis

Vorwort von Dr. Jürgen Weimann

Unsere Welt wandelt sich. Während ich dieses Vorwort schreibe, ist die COVID-19-Pandemie in vollem Gange. Doch nicht erst als Folge der Pandemie, sondern bereits seit der Finanzkrise im Jahre 2008/2009 steht das Geschäftsmodell von Banken und Sparkassen unter massivem Druck. Die anhaltende Minuszinspolitik, die ansteigenden Kosten durch die regulatorischen Anforderungen sowie die stärker werdende Konkurrenz durch FinTechs und Nonbanks lassen die Betriebsergebnisse bedrohlich sinken. Hinzu kommt, als massiver Treiber der Veränderung, das sich stetig verändernde Kundenverhalten. Während die Anforderungen an Banken und Sparkassen laufend steigen, müssen diese Herausforderungen mit deutlich weniger Mitarbeitern gemeistert werden. Auch wenn die Konsequenzen aus der Pandemie zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht vollständig absehbar sind, sicher ist: der betriebswirtschaftliche Druck wird weiter steigen.

Doch haben Banken und Sparkassen in diesem Marktumfeld dann noch eine Zukunft?

Ja. Die Institute, die es schaffen, die trotz Krise vorhandenen Chancen aktiv zu nutzen und die gesamte Organisation in Richtung Kunde auszurichten, werden auch zukünftig am Markt bestehen können. Gerade in Krisenzeiten ist die Nachfrage nach Lösungen für finanzielle Bedürfnisse größer denn je. Die Aufgaben auf dem Weg zu diesem Ziel sind jedoch mannigfaltig. Es gilt, umständliche, teils behördlich anmutende Vorgehensweisen durch einfache, vom Kunden aus gedachte Abläufe mit intelligenter Technologienutzung zu ersetzen.

Das vorliegende Buch von Thies Lesch liefert hierfür wertvolle Impulse. Es vereint eine große Bandbreite an Themen aus seinem Vertriebsmanagement-Blog, dessen begeisterter Leser ich bin. Durch den modularen Aufbau, die Vielzahl an kurzen, prägnanten Impulsen und die eingängige Sprache, eignet es sich hervorragend als Nachschlagewerk zur Inspiration.

Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und viel Energie für Ihre zu treffenden Entscheidungen auf dem Weg in Richtung Zukunft.

Dr. Jürgen Weimann

Geschäftsführer der JürgenWeimann.Consulting GmbH /Autor „Service Excellence im deutschen Bankenmarkt“

Einleitung

Mein Weg ins Vertriebsmanagement begann genau genommen im Jahr 2002. Bis zu diesem Zeitpunkt war ich Analyst im Firmenkundenkreditgeschäft und hatte kurze Zeit zuvor ein Traineeprogramm absolviert. Als Bereichscontroller begann ich dann, mich in die Vertriebssteuerung einzuarbeiten. Viele weitere Stationen folgten und führten sukzessive weg von einer rein quantitativen hin zu einer qualitativen Orientierung.

Seit einigen Jahren verfasse ich immer wieder Beiträge mit Bezug zum Vertriebsmanagement auf den Social-Media Plattformen XING und/oder LinkedIn. Die Resonanz war je nach Themenfeld sehr heterogen, jedoch entwickelten sich vereinzelt sehr interessante Diskussionen.

Seit Anfang 2017 betreue ich im Norden Deutschlands einige Sparkassen aus der Rolle eines Verbundpartners heraus. Auf diese Weise habe ich einen breiten Einblick in das Firmenkundengeschäft der unterschiedlichen Sparkassen und vielfältige Kontaktpunkte in das Vertriebsmanagement bzw. zu den Führungskräften im Firmenkundengeschäft. Ich konnte beobachten, dass sehr viele Themen ähnlich gelagert sind - oder zumindest einzelne Facetten daraus - zu den Dingen, die mich in meiner Rolle davor umgetrieben haben. Dieser breite Blick, in Verbindung mit den eigenen Erfahrungen, hilft dabei Muster zu erkennen und die Sachverhalte zu generalisieren.

Dies hat mich motiviert, in Bezug auf meine Beiträge produktiver zu werden und das Ganze mit http://vertriebsmanagement.blog auf stabilere Beine zu stellen. Als Ergebnis soll diese Plattform vielfältige Impulse, Ideen und Perspektiven für Vertriebsmanager, Vertriebssteuerer, Berater und Führungskräfte im Vertrieb von Banken und Sparkassen bieten. Aufgrund meines persönlichen Werdegangs ist die Firmenkundenseite deutlich stärker ausgeprägt.

Ich freue mich, wenn meine Beiträge einen Nutzen stiften und vielleicht einen kleinen Anstubser geben, ein zähes Thema erneut anzugehen und/oder dabei helfen eine neue Perspektive einzunehmen. Dies führt dann auch zu diesem Buch, welches von vielen meiner Beiträge aus http://vertriebsmanagement.blog inspiriert ist. Ich glaube, dass durch ein Buch manche Aufbereitung etwas kompakter wird, ein Buch besser geeignet ist, noch einmal etwas in Ruhe nach zu lesen – und ein Buch mag auch andere Leser ansprechen, als der Blog.

Aus Gründen der Fairness und als Lesehilfe für die Beiträge möchte ich zunächst einen Teil meines Menschenbildes ausbreiten, das sich in der jahrzehntelangen Erfahrung verfestigt hat:

Wir reden seit Jahren und Jahrzehnten davon, dass der deutsche Markt für Bankdienstleistungen „overbanked“ ist, das bedeutet, dass wir zu viele Banken in Deutschland haben und damit einhergehend zu viele Mitarbeiter. Dieser Trend wird durch die Digitalisierung verstärkt, wobei sich gleichzeitig auch die Anforderungen an die Mitarbeiter ganz erheblich verändern. Im Grundsatz muss jede Bank also Mitarbeiter abbauen und in einem kleineren Stil neue Mitarbeiter mit gänzlich anderen Profilen wieder einstellen. Dazu gehört eine Verschlankung in der Organisation, die tendenziell mit weniger Führungskräften auskommt. Karrierepfade verändern sich, werden unsicherer, sprunghafter - und die klassische Karriereplanung wird deutlich erschwert.

Die einzelnen Institute sind in dieser Gemengelage unterschiedlich weit und haben für sich auch unterschiedliche Vorgehen/Schwerpunkte gewählt. Die Negativzinsen wirken hier wie ein Brandbeschleuniger und auch die Corona-Virus Pandemie wird noch mal einen Turbo setzen.

Insgesamt muss man unterstellen, dass diese Rahmenbedingungen kulturprägend sind.

Hierdurch hat sich etwas herausgebildet, das ich „opportunistische Überlebensstrategie“ nenne. Egal, ob es in Gedanken explizit ausformuliert ist, oder nicht - grundsätzlich verhält sich jeder Mitarbeiter so, dass er Teil des Systems bleibt und im System überleben kann.

Diese Überlebensstrategie eines jeden Einzelnen ist abhängig vom Typ, vom Charakter, von der aktuellen Aufgabe, von der Führungskraft und von den Kollegen. Die individuelle Überlebensstrategie unterscheidet sich somit zumindest in Teilen von der seiner Kollegen.

Die Überlebensstrategie wirkt darauf, wie ich mich neuen Themen nähere, wie ich meine Arbeit mache und wie ich mit Feedback bzw. Kritik umgehe. Das Hauptziel ist, sich keiner neuen Bedrohung zuzuwenden. Gleichfalls sollen die bestehenden Netzwerke möglichst nicht belastet werden. Im „positiven“ Sinne möchte man sich unauffällig verhalten, also die Leistung bringen/Ziele erreichen und nicht unnötig anecken oder Probleme bereiten. Und nur dort wo es Chancen gibt, idealerweise risikolose Chancen, wird zugegriffen und geglänzt.

Wie gesagt, nicht jeder denkt explizit so, aber die Rahmenbedingungen führen am Ende im Mainstream zu einem derartigen Verhalten.

Diese Grundmuster führen zu einer erhöhten Skepsis und stärkeren Ablehnung von neuen Dingen bzw. von Veränderung. Die Führungsaufgabe wird dadurch anspruchsvoller, es muss anders und vor allem mehr kommuniziert werden. Gleichermaßen steigen hierdurch auch die Anforderung an das Vertriebsmanagement bzw. die Vertriebssteuerung, denn Transparenz über Kontext und Status ist wichtiger als jemals zuvor. Gleichzeitig ist die Transparenz, qualitativ wie quantitativ, notwendig, um die notwendige Konsequenz und Hartnäckigkeit für die Organisation an den Tag zu legen, um „den Öltanker zu wenden“.

Abschließend möchte ich natürlich nicht verschweigen, dass meine Texte oftmals sehr zugespitzt sind und dadurch stärker schwarz/weiß oder digitaler wirken, als sie gemeint sind. Und natürlich ist mir klar, nur weil es irgendwo geschrieben steht und Transparenz über das Notwendige besteht, ist es nicht automatisch leicht oder ein Kinderspiel.

Rom wurde auch nicht an einem Tag errichtet und gerade in schwierigen und dynamischen Zeiten geht es insbesondere um die richtige Einstellung und Haltung. Es geht um Versuchen, Entwickeln und um Wachsen in der Aufgabe.

In diesem Sinne wünsche ich Freude und Ausdauer beim Wachstum!

Ich danke meiner Familie für Ihre Liebe, Geduld und Nachsicht bei der Verwendung meiner Zeit, sowie meinen (ehemaligen) Kolleginnen und Kollegen für die Zusammenarbeit, die zahllosen Gespräche und die damit verbundene Inspiration. Besonders danke ich dem Trainer Marc Laubsch, der mit einfachen Fragen immer wieder Denkmuster aufbrechen half und den ich mit dem Akzeptanzkanalmodell auch in diesem Buch ein kleines bisschen verewigt habe.

Thies Lesch, LL.M., Hamburg im Oktober 2020

http://vertriebsmanagement.blog

Die Entwicklung des Firmenkundenvertriebs in den Banken und Sparkassen

Das Firmenkundengeschäft bildet nicht nur den historischen Nukleus des Bankgeschäftes, sondern es ist auch heute noch ein zentrales Standbein von jeder Universalbank. In Deutschland war der wichtigste historische Wachstumsmotor für das Bankgeschäft die Industrialisierung, die in Deutschland erst in der Mitte des 19. Jahrhunderts an Fahrt aufnahm. Ab 1870 begann ein Gründungsboom an Unternehmen, wie an Banken. Erst in diesem Kontext wurden Depositenkassen gegründet – Zweigstellen von Banken, die ausschließlich dazu bestimmt waren Einlagen von (Privat-)Kunden entgegenzunehmen und so den wachsenden Kapitalbedarf der Industrie zu decken. In die gleiche Periode fällt der flächendeckende Aufbau des Sparkassennetzes sowie der Genossenschaftsbanken in Deutschland. Es entsteht damit die auch heute noch als 3-Säulen-Modell bekannte Marktstruktur der Universalbanken.

1961 wurde das Bundesaufsichtsamt für das gesamte Kreditwesen (BAKred) gegründet und bildete den Schlusspunkt für das Regulierungsmodell, dass bereits 1934 mit dem KWG - als Reaktion auf die Pleite der Danat-Bank am 13. Juli 1931 - begonnen wurde. Dieses Modell blieb bis in die neunziger Jahre hinein nahezu unverändert, trotz Herstatt Pleite - die ihrerseits den Beginn des Ringens um eine adäquate Einlagensicherung bildete.

Kulturell zeichnete sich der deutsche Markt für Firmenkundenkredite dadurch aus, dass es keine großartige Differenzierung im Pricing von Risiken gegeben hatte. Ein Unternehmer bzw. ein Unternehmen war entweder kreditwürdig – oder er bzw. es war es nicht. Die steuerlichen Rahmenbedingungen in Deutschland waren auch dergestalt, dass es keinen besonderen Anreiz gab, Gewinne zu thesaurieren. Also haben kreditwürdige Unternehmen auch gern und großzügig ausgeschüttet.

Die Einführung von Basel II (beginnend ab 2004) durch den BCBS und die veränderte Haltung der Unternehmen zu Ihrer Hausbank zwangen die Kreditinstitute zu einer risikoadjustierten Preisgestaltung ihrer Kredite. Basel II verlangte eine Eigenkapitalzuweisung (also eine Unterlegung), welche die Kreditrisiken (also das Risiko des erwarteten Verlustes aus dem Zahlungsausfall des Schuldners) berücksichtigt. Gleichzeitig begannen sich die Kunden für mehr Banken zu öffnen und ihr Geschäft aufzuteilen. Erst das durch Basel II verpflichtend eingeführte Rating für die Kreditnehmer führte in Deutschland zur Wiederkehr der alten Sichtweise, dass sich der Zins an der Gefahr des Zahlungsausfalles bemessen muss.

Bis zu dieser Zeit war der Kundenbetreuer für die Firmenkunden auch gleichzeitig meistens der erste Sachbearbeiter, der die Kundenanfragen und Kundenwünsche primär auf den Tisch bekam und bearbeiten musste. Die Gewinnung von vertriebsaktiver Zeit wurde bis zu den neunziger Jahren nur vereinzelt thematisiert; sie war in jedem Fall durch die Bindung mit den Sachbearbeitungsthemen in der Regel nicht ausreichend bemessen. Die Veränderung begann in der Breite durch die Einführung der Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK), die nunmehr in den MaRisk aufgegangen sind. Es wurde eine Funktionstrennung etabliert, die Markt / Vertrieb von Risiko / Marktfolge bis in die Geschäftsleitung hinein aufteilen muss. Diese Funktionstrennung ist der institutionalisierte Grundstein der heutigen Rolle der Firmenkundenbetreuer, da die Schnittstelle zum Kunden einer Bank hierdurch von den zeitlich intensiven Tätigkeiten der Kreditsachbearbeitung ganz erheblich entlastet wurde.

Dieser individuelle Zugewinn an vertriebsaktive Zeit – auf Institutsebene mag es sich durchaus nivellieren - trifft auf eine Vertriebskultur, die über Jahrzehnte gewachsen ist und kaum Erfahrungen damit hat, aktiv auf den Kunden zuzugehen bzw. diese neuen zeitliche Ressourcen proaktiv zu nutzen. Kulturell war man das Antragsgeschäft gewohnt, das heißt: der Kunde kam zur Bank und sagte was er wollte, bzw. bat darum. Kredite wurden nicht verkauft, sie wurden nachgefragt. Zusätzlich hat dieses Marktbearbeitungsmodell dazu geführt, dass die Hauptaufmerksamkeit auf Kunden lag, die sich in irgendeiner Form bemerkbar gemacht haben. Unauffällige oder stille Kunden wurden tendenziell ignoriert.

Basel II und Basel III haben den Banken geholfen, im Kreditrisiko nicht nur in Schwarz und Weiß zu denken, sondern auch die Graustufen dazwischen zu erkennen und vor allem differenzierter zu bepreisen. Die zwingend notwendige Profitabilisierung des Firmenkundengeschäftes wurde so in Angriff genommen – allerdings muss man konstatieren, dass sich auf der Kundenseite zeitgleich erhebliche Veränderungen aufgetan haben. So gab es verschiedene Vorstöße des Staates, um die Thesaurierung von Gewinnen attraktiver zu gestalten. Die Unternehmen haben angefangen ihre Kapitalquoten zu steigern und somit an Unabhängigkeit von und Selbstbewusstsein gegenüber ihren Banken gewonnen. Auch die Unternehmer verstehen heute, welche Maßnahmen sich wie auf die Bonität des Unternehmens auswirken und agieren entsprechend. Also hat auch die Professionalität der Kunden in der Breite ganz erheblich zugenommen.

Damit steigt das Anforderungsniveau an jede Bank bzw. an jeden Firmenkundenberater und gleichzeitig steigt auch der potentielle Wettbewerb zwischen den Banken, wenn Kunden auf der einen Seite selbstbewusster werden und auf der anderen Seite einen geringeren Fremdfinanzierungsbedarf als in der Vergangenheit vor sich her tragen. Marktzyklen können diese Entwicklung vorübergehend abfedern oder auch verstärken - aber eben nur vorübergehend.

Hinzu kommt, dass mit der nunmehr aktiven Bewirtschaftung des Eigenkapitals einer Bank der zusätzliche Verkauf von Dienstleistungen und weiteren Produkten (Cross Selling) an die Kunden einen deutlich gewachsenen Stellenwert bekommen hat. Ausgehend von einem Kredit oder einer Betriebsmittellinie als Ankerprodukt sollen und werden weitere Kundenbedürfnisse identifiziert, adressiert und abgedeckt. Diese Entwicklung ist in den Instituten bzw. Institutsgruppen recht heterogen verlaufen, allerdings ist davon auszugehen, dass Wettbewerbsdruck und Digitalisierung mittelfristig zu einer tendenziellen Harmonisierung führen müssen.

Die Firmenkunden bleiben eine heterogene Kundengruppe, gerade auch im klassischen deutschen Mittelstand, mit ihrerseits hohen Anforderungen an ihre Bank und ihren Berater. Wir erleben Verschiebungen in der Produkt- und Wettbewerbslandschaft, sowohl durch Digitalisierung und FinTechs, wie auch durch veränderte Marktteilnehmer. So ist beispielsweise das Teilsegment der fremdfinanzierten mobilen Ausrüstungsinvestitionen inzwischen (seit der Finanzkrise 2008) deutlich in der Hand der sogenannten Captives, der herstellergebundenen Leasinggesellschaften, und der Kreditfinanzierer, die entweder herstellergebunden sind oder eine POS-Kooperation mit einem Händler eingegangen sind. In diesem Teilmarkt gehen bereits über 50 % des Marktes an den Universalbanken vorbei

Ein Marktbearbeitungsmodell mit einem Antragsgeschäft als Mittel- oder Ankerpunkt hat seinen Zenit deutlich überschritten und ist zwingend ein Auslaufmodell!

Vertriebsmanagement

Außerhalb der Finanzdienstleistungen ist das Vertriebsmanagement klassische Führungsarbeit von Vertriebsführungskräften. Die besondere Komplexität (Produktvielfalt, Regulatorik, Risikomanagement, Prozesse) rechtfertigt in Banken und Sparkassen die Trennung von operativen Vertrieb und strategischem Vertrieb/Vertriebssteuerung. Gleichwohl hat jeder Organisation ihren eigenen Weg gefunden bei der Schaffung einer speziellen Funktion für die Vertriebssteuerung bzw. für das Vertriebsmanagement. Wie bei jeder Spezialisierung gibt es auch hier das Gefühl des Generalisten, dass ihm etwas weggenommen wurde. Der Nutzen aus der Spezialisierung muss also größer sein als der Phantomschmerz des Verlustes. Aus dieser Perspektive schaut jeder Mitarbeiter auf eine neue Einheit mit Spezialisten, so auch auf das Vertriebsmanagement. So mag es noch vergleichsweise einfach sein, den Führungskräften den Nutzen der Vertriebsmanagementspezialisten nahe zu bringen, in der Breite der Belegschaft mag es schon etwas schwieriger sein.

Das Vertriebsmanagement muss also in der Organisation aktiv positioniert und der Nutzen klar und deutlich herausgestellt werden. Wichtig ist, dass das Vertriebsmanagement sich als Führungswerkzeug begreift nicht als Führungsersatz.

Vertriebsmanagement in Banken und Sparkassen: Vertriebsunterstützung oder Vertriebssteuerung?

Anders als im Standardgeschäft (Privatkunden und Geschäfts-/Gewerbekunden), wo der Vertrieb eine stark auf Umsetzung ausgeprägte Aufgabenstellung hat, ist es im Individualgeschäft (Private Banking und Firmen-/Unternehmenskunden) deutlich anspruchsvoller, eine wertstiftende Positionierung für das Vertriebsmanagement herauszuarbeiten. Die Herausforderungen liegen nicht nur in den komplexeren Kundenstrukturen bzw. Kundenverbünden, die in Hinblick auf Datenqualität schwerer sauber zu halten sind aber auch in Gänze schwerer strukturiert auszuwerten (und zu analysieren) sind, sondern auch - getrieben durch die anspruchsvolleren Kundenbedürfnisse - in der unterschiedlichen Arbeitsweise des Vertriebes.

Der Vertrieb beansprucht und benötigt im Individualgeschäft deutlich höhere Freiheitsgrade als im Standardgeschäft. Diese Freiheitsgrade erstrecken sich sowohl auf die Auswahl der angebotenen Produkte bzw. Produkteigenschaften und -merkmale, als auch in der Potenzialerkennung und Ansprache der Kunden.

Produktinduzierte Kampagnen führen erfahrungsgemäß im Individualgeschäft zu einer niedrigeren Erfolgsquote, als im Standardgeschäft bei vergleichbar intensiver Datenanalyse und Vorbereitung

Im Individualgeschäft wird eine gute Vorbereitung für eine Vertriebsaktion nur dann gelingen, wenn ein Mensch mit expliziter Kenntnis des Kunden (also der Betreuer) in eben diese Vorbereitung mit eingebunden ist. Dies führt zu einem etwas ausgeglichenen "Kräfteverhältnis" zwischen Gesteuerten und den Steuerern. Aufgrund der Informationsasymmetrie kann die Vertriebssteuerung bzw. das Segmentmanagement im (Individual-)Firmenkundengeschäft nur die Mitarbeiter steuern, die sich auch steuern lassen wollen.

Somit wird die Akzeptanz des Vertriebsmanagement im Firmenkundengeschäft zu einem besonders kritischen Erfolgsfaktor.

Um die Akzeptanz zu stärken, muss es Vertriebsmanagement Aufgabenfelder und Themen besetzen, die jeweils auf eines oder mehrere der folgenden drei Säulen einzahlen:

1. hoheitliche Aufgaben

2. Vertriebssteuerung

3. Vertriebsunterstützung

„Hoheitliche Aufgaben" sind Zuständigkeiten, die von einer höheren Instanz an das Vertriebsmanagement delegiert sind. Aus diesen Aufgaben werden Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen abgeleitet und gleichzeitig wird das Vertriebsmanagement damit fest auf der Landkarte (Perspektive: Organigramm, schriftlich fixierte Ordnung) in der Bank oder Sparkasse verankert.

Vertriebssteuerung, bzw. das Segmentmanagement, ist das eigentliche Kernfeld des Vertriebsmanagements. Als groben Überblick, lässt sich konstatieren, dass die Vertriebssteuerung sich in drei große Handlungsfelder einteilen lässt. Dies sind im Einzelnen:

• Reduktion von Kosten, das heißt den Vertrieb billiger zu machen

• Steigerung von Erträgen, das heißt mehr zu verkaufen

• Steigerung der Vertriebsqualität, das heißt die vorhandenen Ressourcen besser und effizienter zu nutzen (vereinfacht: die Hit-Ratio zu steigern und/oder mehr erfolgreiches Cross Sell zu betreiben)

Vertriebsunterstützung sind all die Themen und Aufgaben, durch die ein Vertriebsmitarbeiter, ein Kundenbetreuer Unterstützung und Entlastung in seinem Tagesgeschäft erfährt. Über die vertriebsunterstützenden Tätigkeiten kann das Vertriebsmanagement operative und empathische Nähe zum Vertrieb erzeugen, bis zu einer gewissen Grenze auch die Akzeptanz stärken oder unterstützen.

Dieser Dreiklang es wichtig, um das Vertriebsmanagement sowohl mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten als auch gleichzeitig die vertriebliche Ausrichtung in den Vordergrund zu stellen. Ein ausschließlich auf Steuerung ausgerichtetes Vertriebsmanagement wird von dem Vertrieb als verlängerter Arm der Finanzabteilung bzw. der Banksteuerung wahrgenommen, und nicht als ureigenes Werkzeug des Vertriebes. Gleichzeitig muss es im Vertrieb jemanden geben, der (auch) unbequeme Wahrheiten ansprechen kann, ohne dass es als Belehrung oder Schlaumeierei empfunden wird. Es geht in der Vertriebssteuerung (idealerweise) nicht um richtig oder falsch, sondern um die kontinuierliche Verbesserung und Optimierung (und Aktivierung) – insofern ist die konstruktive Grundhaltung aller Beteiligten entscheidend

Eine wichtige Aufgabe für das Vertriebsmanagement im Firmenkundengeschäft ist die Verantwortung für den Vertriebsprozess zu reklamieren. Je nach Ausgestaltung kann diese Aufgabe in alle drei Säulen einzahlen. Es ist in jedem Fall eine hoheitliche Aufgabe. Über die Definition von Messpunkten im Vertriebsprozess kann eine Steuerung aufgebaut werden, die sich an den Aktivitäten der einzelnen Betreuer orientiert. Dies zahlt somit auf die zweite Säule ein, ohne notwendige Freiheitsgrade der Berater zu beschneiden. Letztlich mag es auch Prozessschritte in einem Vertriebsprozess geben, in dem das Vertriebsmanagement unterstützt, um so zusätzlich auf die dritte Säule einzuzahlen.

Ebenfalls wichtig für das Vertriebsmanagement ist es, die Zuständigkeit für die Preispolitik zu reklamieren. Dies kann sich in Mindestmargen für das Kreditgeschäft niederschlagen oder aber auch in Standardpreisen und Konditionskompetenzen (für eben zulässige Abweichungen von diesen Standardpreisen) für weitere Produkte/Produktfelder. Es muss nicht so sein, dass das Vertriebsmanagement die alleinige Entscheidungskompetenz über die Preispolitik innehat, aber es muss das Initiativrecht für Veränderungen haben und die entsprechenden Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse im Haus moderieren. Über Preise und Preisfindung ist ein laufender Austausch mit dem Vertrieb in der Breite nahezu garantiert.

Abschließend muss das Vertriebsmanagement sicherstellen, dass es eine permanente Nähe zum Grundgeschäft des betreuten Verantwortungsbereiches hat. Das bedeutet im Firmenkundengeschäft mit klassischem Kreditschwerpunkt, dass das Vertriebsmanagement laufend das Kreditneugeschäft im Blick hat. Das kann über ein zentrales Pipelinemanagement erfolgen, über Genehmigungsprozesse für Neugeschäft, etc. - es muss nur so zentral sein, dass das Vertriebsmanagement eingebunden wird. Damit diese Einbindung auch reibungsloser (und freiwillig) erfolgt, ist es geschickt, wenn diese mit einer Unterstützungsleistung (z.B. Vorprüfung, Beratung, etc.) für den jeweiligen Vertriebskollegen verbunden wird

Die Antwort auf die Eingangsfrage ist also: beides - aber das Mischungsverhältnis wird immer individuell sein!

Komplexitätsreduktion durch Vertriebsmanagement

Der Vertrieb in Banken und Sparkassen hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten ganz erheblich gewandelt.

Beispielhaft, jedoch nicht abschließend, sind zu nennen:

• die Zahl der Ziele und Zieldimensionen die beachtet werden müssen, haben sich deutlich erhöht. So gibt es manche Ziele, die einander sogar zumindest teilweise widersprechen oder sich behindern (bspw. Margenausweitung im Aktivgeschäft bei gleichzeitiger EK-Schonung oder Reduktion)

• darüber hinaus hat die Produktvielfalt - und damit meine ich sowohl die Anzahl der verschiedenen Produkte als auch die möglichen Produktvarianten - ganz erheblich zugenommen

• die administrativen Anforderungen auf den vertrieblichen Arbeitsplätzen, die nicht unmittelbar (indirekt natürlich sehr wohl!) mit der Be- oder Abarbeitung von verkauften Produkten zusammenhängen sind ebenfalls gewaltig angestiegen, oftmals verpackt in das „Totschlagargument“, dass es sich hierbei um regulatorischen Anforderungen handelt (u.a. GwG, KYC).

Vielfach haben die Berater das Gefühl mit diesem Spagat mehr oder weniger alleine gelassen zu werden. Jeder von uns kennt Sprüche wie „Das eine tun, ohne das andere zu lassen!“ Die gestiegene Gesamtkomplexität der Organisation findet quasi ungefiltert ihren Niederschlag auf den Arbeitsplätzen des Vertriebes - gleichzeitig wuchsen Erwartungen und Druck im Hinblick auf eine quantitative Zielerreichung.

(Das obendrauf dann noch möglicherweise ein Leitbild kommt, dass den Mitarbeiter als eigenverantwortlichen Unternehmer im Unternehmen sieht, trägt in diesem Kontext nicht wirklich zur Klarheit und zur Orientierung für die einzelnen Mitarbeiter bei.)

Unter solchen Rahmenbedingungen dürfen sich Führungskräfte nicht darüber beklagen, dass sie keine Wirkung entfalten, denn oftmals bieten sie den Mitarbeitern keinen Richtungsimpuls sondern stellen in deren Wahrnehmung lediglich eine zusätzliche Anforderung oder Aufgabe, die den Strauß an Komplexität weiter erhöht.

Es ist diese Komplexität, die dazu führt dass das Unternehmen – die Bank oder Sparkasse – ein Wendeverhalten wie ein Öltanker bekommen hat.

Ein wichtiger Beitrag hier gegenzusteuern liegt in dem Vertriebsmanagement

Diese Einheit ist ebenfalls Teil des Marktes, bzw. des Vertriebes und hat insbesondere die Aufgabe die Vertriebsstrategie weiterzuentwickeln (gemeinsam mit dem Vertrieb) und dann vor allem diese Strategie zu operationalisieren.

Auf diese Weise gelingt eine Priorisierung der Ziele und Aktivitäten, es wird die Aufmerksamkeit auf die jeweils nächsten notwendigen Schritte gelegt und über das Vertriebsmanagementkonzept werden die notwendigen Themen fokussiert und verstetigt. Damit leistet das Vertriebsmanagement einen wesentlichen und kritischen Beitrag zur Steuerung des Vertriebes.

Das Vertriebsmanagement insgesamt ist jedoch ein Steuerungsinstrument und lässt die Verantwortung dort, wo sie originär hingehört. Allerdings setzt das Vertriebsmanagement auch dort eigene Steuerungsimpulse, wo die vereinbarten Spielregeln oder der vereinbarte Rahmen droht verlassen zu werden.

Wenn das Vertriebsmanagement richtig aufgesetzt ist, dann bleibt die Komplexität der Organisation jeweils dort wo sie hingehört – und im Umkehrschluss bedeutet dies weniger Komplexität auf den Arbeitsplätzen des Vertriebes, und damit mehr Schlagkraft und mehr vertriebsaktive Zeit.

Zur Philosophie der Vertriebssteuerung

Ich höre häufige Sätze wie:

• "Die Anforderungen, die an uns gestellt werden, sind so vielschichtig und vielseitig, dass muss die Steuerung umfassend abbilden."

• "Der Mitarbeiter muss die Rahmenbedingungen in denen wir uns bewegen verstehen und in seinem Handeln berücksichtigen!"

Ich persönlich glaube: "Das stimmt nicht!"

• Der Mitarbeiter ist Mitarbeiter und nicht der Unternehmer.> Das gilt sowohl für die Maße an Verantwortung, an Risikonahme sowie an Ergebnisbeteiligung.

• Komplexität durchzureichen ist die Haltung eines Opfers, nicht die eines Gestalters. Mitarbeiter benötigen einen (real erlebbaren) Kontext, um einen Standpunkt und eine gewünschte Richtung zu identifizieren. Die Mitarbeiter müssen nicht die Geheimnisse des Universums miteinander in den Pausen diskutieren.

• Modelle bilden nicht die Wirklichkeit ab, sondern nur einen bekannten und definierten Ausschnitt davon. Modelle werden oftmals falsch, wenn das bewährte Terrain verlassen wird.

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