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- Herausgeber: Wiley-VCH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Advanced Controlling
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2012
Das Tätigkeitsfeld von Controllern ist vielfältig, denn das Spektrum der Controller-Aufgaben ist so weit und schillernd wie kaum ein anderes betriebliches Aufgabenfeld. In diesem Band wird die zeitliche Entwicklung der Controller-Aufgaben untersucht und es werden Erklärungsansätze für die Heterogenität herausgearbeitet.
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Seitenzahl: 51
Ähnliche
INHALTSVERZEICHNIS
1 DAS CHAMÄLEON NAMENS CONTROLLER
2 ZWEI GRÜNDE FÜR DIE UNTERSCHIEDLICHKEIT DER CONTROLLERSHIP
UNTERSCHIEDLICHE ENTWICKUNGSPHASEN DES CONTROLLING
WOLLEN UND KÖNNEN DER MANAGER
3 AUFGABEN VON CONTROLLERN IN UNTERSCHIEDLICHEN ENTWICKLUNGSPHASEN DES CONTROLLING
INFORMATIONS-VERSORGUNGSAUFGABEN
PLANUNGS- UND KONTROLLAUFGABEN
ÜBERGREIFENDE KOORDINATIONSAUFGABEN
„MUSTERMANAGEMENT“
4 AUFGABEN VON CONTROLLERN IN ABHÄNGIGKEIT VON EIGENSCHAFTEN IHRER MANAGER
ENTLASTUNG DES MANAGEMENTS
ERGÄNZUNG DES MANAGEMENTS
BEGRENZUNG DES MANAGEMENTS
FAZIT
5 DER CONTROLLER: EIN CHAMÄLEON AUS GUTEM GRUND!
6 LITERATUR: WO KÖNNEN SIE SICH WEITERGEHEND INFORMIEREN?
In eigener Sache
Herausgeberbeirat
Dr. Christian Bungenstock, CTcon GmbH
Dr. Ralf Eberenz, Beiersdorf AG
Matthias Ginthum, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH
Dr. Vera-Kristin Grundmann, Deutsche Post AG
Karl-Heinz Steinke, Deutsche Lufthansa AG
Dr. Dirk Suwelack, Bayer AG
Dr. Martin Walter, Deutsche Telekom AG
Thomas Ziegler, Metro AG
Impressum
Prof. Dr. Jürgen Weber
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere Controlling und
Telekommunikation
Stiftungslehrstuhl der Deutschen Telekom AG
WHU – Otto-Beisheim-Hochschule –
Burgplatz 2
56179 Vallendar
Telefon (02 61) 65 09-471
Fax (02 61) 65 09-4 79
E-mail [email protected]
Internet www.advanced-controlling.de
Vallendar 2002
© Jürgen Weber
ISBN: 978-3-527-50172-4
mobi ISBN: 978-3-527-66629-4
ePub ISBN: 978-3-527-66630-0
EDITORIAL
Liebe Leser,
der Titel dieses AC-Bandes klingt vielleicht nicht besonders „sexy“. Ist die Frage „Was machen Controller?“ nicht schon längst hinreichend geklärt? Z.T. mehr als dreißig Jahre Erfahrung müssten doch nun wirklich reichen. Und haben wir nicht in dieser Schriftenreihe schon mehrfach dieses Thema behandelt, ganz umfangreich etwa unter dem Titel „Controller Excellence“?
Diese Argumente sind sicher valide. Nur: Unterhält man sich mit Controllern und/oder Managern in der Praxis, kommt man mit der „Sinnfrage“ jedoch immer noch schnell in eine offene Diskussion. Und will man einem Leiter einer öffentlichen Verwaltung oder einem „gestandenen“ mittelständischen Unternehmer „auf den Punkt“ erklären, was Controller warum tun, fällt eine schlüssige Argumentation schwer („Controlling – das machen wir doch schon immer“). Die Controllership ist „im richtigen Leben“ immer noch schillernd. Warum eigentlich?
Exakt diese Frage steht im Mittelpunkt des letzten Bandes des 5. Jahrgangs unserer Schriftenreihe. Er dient dazu, aufbauend auf neuen theoretischen Erkenntnissen kurz und prägnant die Unterschiedlichkeit der Controllership zu erklären und auf zwei Ursachen zurückzuführen. Diese Erklärung wird all denjenigen helfen, die Controlling neu einführen oder an Veränderungen anpassen wollen – und dies ist derzeit fast die gesamte Controller-Community!
Herzlich Ihr
Prof. Dr. Jürgen Weber
1
DAS CHAMÄLEON NAMENS CONTROLLER
Controller gibt es in der deutschen Unternehmenspraxis seit gut dreißig Jahren. Zeit genug, um zu wissen, was dieser Berufsstand im Detail und in toto tun soll. Dennoch findet man in der Vergangenheit unzählige Statements zu dieser Fragestellung. Jüngst wurde versucht, Klarheit über die Formulierung eines allgemein gültigen Leitbilds zu erreichen (vgl. die verdienstvollen Bemühungen der International Group Controlling, einer stark vom Controller Verein vorangetriebenen Initiative). Allerdings hat dieser Versuch (noch?) nichts an der Vielgestaltigkeit der Controlleraufgaben und des Controllerverhaltens ändern können. In jedem eingeführten Controlling-Lehrbuch findet sich das folgende Zitat von Anthony: „In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management“. Das Zitat stammt aus dem Jahr 1965 und wurde für ein wirtschaftliches Umfeld formuliert, das Controller schon seit mehr als fünfzig Jahren kannte! Es gilt ohne Abstriche bei uns auch heute.
Auf Controller trifft man in den „Niederungen“ eines SAP-Systems, händeringend bemüht, die Datenkonsistenz trotz der laufend erforderlichen Änderungen zu erhalten.
Controller stellen Berichte zusammen und bereiten die Zahlen ansprechend auf; einige schicken das Ergebnis mit der Hauspost oder als email-attachment, andere lassen es sich nicht nehmen, „ihrem“ Manager die Zahlen und mögliche Schlussfolgerungen daraus genau zu erklären.
Controller organisieren und managen den Planungsprozess; einige von ihnen brechen die Ziele der Geschäftsleitung über die Hierarchieebenen herunter, andere vermeiden dies strikt, um die Ziele des Managements nicht zu Zielen der Controller werden zu lassen.
Controller schauen kritisch über Planansätze; manche suchen nur nach Rechenfehlern, andere diskutieren Prämissen und einzelne Planinhalte engagiert und konsequent mit dem Management.
Controller zeigen auf, ob die gesetzten Ziele erreicht werden; für einige Controller reicht die Weitergabe der Abweichungsinformation aus, andere regen beim Management konkrete Maßnahmen an und sind erst dann zufrieden, wenn diese eine Chance auf Schließung der Ziellücke haben.
Viele Controller sehen sich als Berater des Managements, nur wenige füllen diese Rolle aber tatsächlich aus.
Wiederum die meisten Controller bejahen, dass die Zuarbeit für das Management auch beinhalten kann, anderer Meinung als die Manager zu sein. Nur wenige Controller sind allerdings auch bereit, diese unterschiedliche Meinung konsequent umzusetzen, die kritische Counterpartfunktion aktiv durchzuhalten.
Unterschiedliche Schwerpunkte der Controllerarbeit in unterschiedlichen deutschen Konzernen
Controller nehmen unterschiedliche Funktionen unterschiedlich wahr. Viel Übereinstimmung im Grundsätzlichen geht einher mit viel Heterogenität im Detail. Dies macht auch die oben stehende Graphik deutlich, die aus unserer Arbeit im Center for Controlling und Management (CCM.) stammt. Der Controller, ein Chamäleon? Wissen Controller nicht, was sie genau tun sollen? Ist dieses „Schillernde“ ein Zeichen von mangelnder Professionalität, oder ist die Heterogenität umgekehrt geradezu notwendig? Schadet die „amorphe Oberfläche“ der Position der Controller (Ein Marketing-Spezialist würde sagen: „Wenn ich das Produkt nicht beschreiben kann, kann ich es auch nicht verkaufen“)?
Auf diese Fragen wollen wir im Folgenden eine Antwort suchen. Entsprechende Klarheit kann demjenigen helfen, der Controlling neu einführen will: z.B. in öffentlichen Verwaltungen, in mittelständischen Unternehmen, aber beispielsweise auch in einer F&E-Abteilung eines Großunternehmens. Klarheit hilft darüber hinaus ganz grundlegend: Wie würden Sie z.B. aktuell einem Manager antworten, der nach der Lebensdauer des deutschen Sonderwegs im Controlling fragt: In den meisten angloamerikanischen Unternehmen finden sich heute keine Controller mehr. Ist das die relevante Perspektive für deutsches Controlling?
2
ZWEI GRÜNDE FÜR DIE UNTERSCHIEDLICHKEIT DER CONTROLLERSHIP
Das, was Controller tun, ist unterschiedlich. Diese Unterschiedlichkeit – so die zentrale These in diesem AC-Band – liegt allerdings weniger in Zufälligkeiten oder in unprofessioneller Gestaltung der Controllership begründet. Vielmehr lässt sich die Heterogenität im Wesentlichen auf zwei Einflussfaktoren zurückführen: Den Standder Controllingentwicklung bzw. – anders ausgedrückt – den jeweils relevanten Engpass der Führungsrationalität einerseits und die konkrete Führungsumgebung andererseits. Wir wollen kurz herleiten, warum gerade diese beiden Aspekte als so bedeutsam herausgestellt werden.
