Wer hat Gerlinde Bauer getötet? E-Book

Metin Buz

• Herausgeber: neobooks
• Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 326

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Die Hauptfigur, der Personalreferent, wird von vielen Arbeitsprozessen ausge-schlossen, ausgegrenzt und schikaniert. Sie erleidet gesundheitliche Schäden, ihr Familienleben wird zerstört. Nach dem Tod ihres engsten Arbeitskollegen, des Lohn- und Gehaltsbuchhalters, mit dem sie das Büro teilt, sieht sie nur noch einen Ausweg, sich aus dieser Situation zu retten und ein Minimum von Gerechtigkeit zu schaffen. Sie will sich rächen und ihre Würde wiederherstellen. Dies kann nur erfolgen, sie glaubt jedenfalls daran, indem sie die Person vernichtet, die sie vernichtet hat. Aber Mani Brás, die Hauptfigur, ist nicht der einzige, der das Ziel verfolgt, Gerlinde Bauer zu töten. Es werden auch weitere Schicksale von einzelnen Personen in Schlüsselpositionen beschrieben. Es wird gezeigt, wie die Menschen infolge des Renditedenkens, der Gier zu Menschenmaterial werden. Wie über die Leichen ge-gangen wird, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Da ist die frühere Personalleiterin, die nach 31-jähriger erfolgreicher Arbeit würdelos entlassen wird, als sie ihren Lebenspartner verliert und kurz vor einer großen Her-zoperation steht. Oder die Interim-Managerin, die sich ausgenutzt und betrogen fühlt und sich jetzt rächen will. Und nicht zuletzt der Personaldirektor, der infolge seiner Sex- und Spielsucht sein gesamtes Geld verliert. Jeder von ihnen könnte ein Mörder sein. Doch wer tötet am Ende die Personalleitung?

Leseprobe

Metin Buz

Wer hat Gerlinde Bauer getötet?

Induatriekrimi

Inhaltsverzeichnis

Titel

TEIL I

TEIL II

TEIL III

TEIL IV

NACHWORT

Danksagung

Impressum neobooks

TEIL I

Metin Buz

Wer hat Gerlinde Bauer

getötet?

Industriekrimi

1

„Wir sind überaus erfreut, hier und heute einen so verdienten Mitarbeiter auszeichnen zu können. Inner-halb kürzester Zeit nach seiner Versetzung von der Abteilung Arbeitssicherheit in die Personalabteilung ist es ihm gelungen, zur Implementierung vieler Arbeits-prozesse in der Personalabteilung und damit so zu deren Optimierung in einer beispielhaften Weise bei-zutragen", verkündete der Geschäftsführer zum Tagesordnungspunkt ‚Verschiedenes’ der Betriebsver-sammlung. „Dank seines unermüdlichen Einsatzes konnten zum Beispiel die Entwicklungsplanung für Führungskräfte und die Leistungsbeurteilung für außertarifliche Angestellte im Betrieb zum ersten Mal elektronisch umgesetzt werden. Als Zeichen unseres Dankes und unserer Anerkennung für seinen Einsatz, seinen Fleiß, für seine Loyalität und Integrität über-reichen wir Herrn Brás einen Scheck über 10.000 Euro und wünschen ihm weiterhin viel Erfolg.“

Nach der Versammlung, unter vier Augen im Büro, wurde Brás von Schultheiß, seiner Chefin, gelobt: „Gut gemacht! Das hat mich in meinem Entschluss bestätigt, Ihnen das Feld vorzeitig zu überlassen. Wie Sie ja wis-sen, habe ich nicht vor, bis zum regulären Rentenalter zu arbeiten. Wenn alles klappt, gehe ich in Alters-teilzeit und höre mit achtundfünfzig auf. Dann werden Sie mein Nachfolger. Versprochen ist versprochen. Und die Geschäftsleitung hat dieser Entscheidung ja auch schon zugestimmt.“

Der Geschäftsführer Waldmann war ein großer, kräf-tiger Mann. Er hatte ein rundes, bräunliches Gesicht mit tiefblauen Augen und weißen Haaren. Er lief lang-sam und kerzengerade, sprach wenig, aber jedes ein-zelne Wort betonend. Er hatte eine Ausstrahlung, die andere sofort erfasste und in den Bann zog — ein charismatischer Typ, der alleine mit seinem Auftritt große Wirkung erzielte. Im Betrieb sah man ihn kaum, denn er war ständig auf Dienstreise bei Kunden oder an anderen Standorten der Firma. Nur wenn wichtige Kunden oder Vertreter der Konzernleitung aus den USA kamen, war er vor Ort und lief mit ihnen durch den Betrieb. Die Kunden und die Mitarbeiter respek-tierten ihn gleichermaßen. Kam er von einer Reise zurück, rief er seine Mannschaft, die Mitglieder der Geschäftsleitung, zu sich, informierte sie und verteilte verschiedene Aufgaben, die dann zeitig und präzise auszuführen waren und tatsächlich so ausgeführt wur-den. Auch als guter Akquisiteur war Waldmann be-kannt, holte er doch einen Auftrag nach dem anderen herein. Von Lucis bis Osada, von Binair bis Ravi, Kreutzer, EFG, alle großen Autohersteller, ohne Ausnahme, hatte er mit der Zeit als Kunden gewinnen können, ihre Aufträge lasteten den Betrieb gut aus. Die Maschinen liefen rund um die Uhr, dreischichtig wurde gearbeitet. Sogar an Wochenenden und Feier-tagen mussten immer wieder Sonderschichten gefah-ren werden, um die angeforderte Stückzahlen produ-zieren und liefern zu können. Am Ende des Finanz-jahres rief Waldmann die Mitglieder der Geschäfts-leitung zusammen und erkundigte sich danach, ob sie neue Mitarbeiter oder neue Maschinen und Geräte bräuchten, weil sie so viel Umsatz machten. Damals erlebte die Firma ihre Blütezeit und expandierte stetig.

Das Werk in Villbeck hatte für Waldmann eine beson-dere Bedeutung. Er hatte dort als Sicherheitsingenieur angefangen. Später, zu Beginn der Achtzigerjahre, hatte er die Geschäftsführung übernommen, gerade in einer Phase, in der die Firma bestreikt wurde, denn die Konzernleitung hatte entschieden, die Produktion nach Italien zu verlagern. Nach langen Verhandlungen mit der Konzernleitung und dem Betriebsrat gelang es ihm schließlich, eine Schließung des Betriebs zu verhindern, den Standort auf Dauer zu erhalten und ihn sogar auszubauen. Unter seiner Führung wurde Villbeck in kürzester Zeit zum erfolgreichsten Werk innerhalb des Konzerns. Waldmann war daher mit dem Werk Villbeck besonders verbunden und setzte sich folglich auch besonders stark für es ein. Das Werk lag innerstädtisch, innerhalb eines intensiv genutzten Ge-werbegebiets, ein typisches Großstadtareal. In einer Zeit, in der es als angesagt galt, dass die Firmen die großen Metropolen verließen, um auf der grünen Wiese Produktionshallen mit vermeintlich niedrigeren Kosten zu errichten, verteidigte er diesen Standort, ohne zu wanken, denn er verband mit ihm weit überwiegende Vorteile, etwa die Nähe zum Flughafen, die zum Großkunden CarAg oder die schnelle Erreich-barkeit dank guter Verkehrsanbindung. In seiner Ein-gangsrede hatte er zur Wirtschaftslage des Unterneh-mens auch den Druck angesprochen, der von anderen Kunden auf die Firma ausgeübt wurde, Kunden, die Errichtung neuer Werke in ihrer Nähe und deshalb die Aufgabe des Standorts Villbeck forderten. Sie würden unverschämte Preisnachlässe verlangen, schon seien die ersten Aufträge verloren gegangen. Darum, so hatte er angefügt, appelliere er mit allem Nachdruck an jeden einzelnen Mitarbeiter, sich weiterhin mit voller Kraft für den Erhalt des Standortes einzusetzen, verstärkt eigene Ideen einzubringen, jene Potenziale zu entdecken, die in einem steckten, in einem jeden von ihnen, ebenso wie in Brás, den am Ende der Be-triebsversammlung zu würdigen er die Ehre haben würde. Er glaube fest an ihre Fähigkeiten und ihr Erfah-rungswissen und sei sicher, dass eine Belegschaft, die so motiviert sei und über so viel Erfahrung verfüge wie sie, seine Zuhörerschaft, eben diese alle Schwierigkei-ten werde meistern können. Er, Waldmann, gehöre nicht zu jenen, die bei jeder noch so minimalen kon-junkturellen oder betrieblichen Schwankung Men-schen auf die Straße setzten, weil sie im Personalab-bau das Allheilmittel schlechthin gegen missliebige Zahlen sähen.

„Daher“, wiederholte er nochmals, „lassen Sie uns gemeinsam unser Wissen und unsere Erfahrungen und unsere Motivation einsetzen ohne Abstriche, damit wir allen zeigen, wie gut wir sind und wie wichtig dieses Werk ist.“

Die Mitarbeiter, die zahlreich erschienen waren und die Betriebskantine bis zur letzten Ecke füllten, hörten der emotionalen Rede ihres Geschäftsführers still und aufmerksam zu und waren davon sichtlich berührt. Seine Worte waren wie Balsam auf ihre Seelen, Aner-kennung, Wertschätzung und Motivation zugleich.

Noch am Abend desselben Tages wurde ihm aus der Konzernleitung in New York über Telefon mitgeteilt, dass man ihn nicht mehr brauche. Die Zusammenarbeit sei mit sofortiger Wirkung beendet.

Die Geschäftsleitung des Werks Villbeck bestand aus-schließlich aus langjährigen Mitarbeitern. Sie alle hat-ten im Betrieb klein angefangen und waren dann lang-sam aufgestiegen, bis in die Positionen, die sie jetzt bekleideten: Geschäftsführer, Werkleiter, Produktions-leiter, Controller, Leiter Produktentwicklung usw. Sie kannten sich sehr gut aus in ihrer jeweiligen Materie und verfügten über vorzügliche Kontakte zu ihren Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern. Fachlich waren sie über alle Zweifel erhaben. Aber sie setzten sich offen, ohne ein Blatt vor den Mund zu nehmen, für ihren Standort ein und riskierten dadurch Schwierig-keiten bei der Konzernführung, Schwierigkeiten, die den Fortbestand ihrer Anstellungsverhältnisse gefähr-deten.

2

Zunächst entsandte der Konzern einen Amerikaner als Geschäftsführer: James Kiser. Der war kleinwüchsig, etwas rund, hatte einen großen, kugeligen und kahlen Kopf mit einem rötlichen Gesicht. Er sprach nur Eng-lisch und war nicht bereit, Deutsch zu lernen. Er war auch nicht bereit, Kunden zu besuchen. Sein Motto war: ‚Sie wollen unser Produkt, also sollen sie zu uns kommen‘. Die Kunden, vorwiegend Autohersteller, waren zu Recht verärgert, ließen sich diese Arroganz nicht gefallen und zeigten ihm die kalte Schulter. Die Aufträge wurden noch weniger und die Lage noch schlechter.

Anscheinend war der Konzernspitze die Entwicklung nicht verborgen geblieben. Denn nach nur acht Mona-ten ließ sie ihm einen Deutschen folgen, Hartmut Lehnhoff, der vorher schon in der Konzernzentrale als Finanzdirektor weltweit tätig gewesen war und den Job in Deutschland zusätzlich übernehmen sollte. Er dachte intensiv über seine eigene Situation nach und kam zu keinem guten Ergebnis. Auch, dass seine deut-sche Frau ihm die Rückkehr nach Deutschland verwei-gert und es vorgezogen hatte, mit den beiden Kindern zu ihrem amerikanischen Friseur zu fliehen, trug weder zur Hebung seiner Laune noch zur Steigerung seines Arbeitseifers bei. Als er Villbeck übernahm, stand er regelrecht unter Schock, war unkonzentriert und über-wiegend mit sich und seinen eigenen Problemen be-schäftigt. Dabei hatte er eine so steile, vielver-sprechende Karriere hinter sich. Er hatte in Villbeck seinerzeit als Finanzanalyst angefangen, war wenig später zum Controller ernannt, und wiederum kurz danach als Finanzdirektor Europa nach London beor-dert worden. Nach zwei Jahren hatte man ihn nach Amerika versetzt und schließlich als Geschäftsführer wieder nach Deutschland abgeordnet. Gewiss hatte der Konzern sich einiges von Lehnhoff versprochen, in Deutschland kannte er sich ja aus. Aber auch Lehnhoff pflegte keine Kundenkontakte und schrieb keine neu-en Aufträge. Folglich wurden die Geschäfte auch dies-mal nicht besser.

Nach einigen Monaten wurde er kommissarisch von Erwin Schubert ersetzt, einem esoterisch angehauch-ten Männlein, das mit autoritärem Gehabe seine Kleinwüchsigkeit zu überspielen und sich Respekt zu verschaffen bemühte. Die von New York beauftragten Unternehmensberater suchten währenddessen eifrig nach einem Geschäftsführer von dauerhafter Perspek-tive. Die ersten beiden Kandidaten, angeblich ‚Top-leute‘, hatten kurz vor Vertragsabschluss abgesagt. Schließlich hatte Kai Hallmann, der Mann dritter Wahl, unterschrieben und die Geschäftsführung mit Wirkung zum März 2000 übernommen. Zugleich wurde die Suche nach neuen Führungskräften für Deutschland intensiviert — für die Koordination der Personalabtei-lungen, nach einem neuen Director Operations, einem Director Quality und einem Director Finance. So wurde die Geschäftsleitung nach und nach ausgewechselt. Die Neuen kamen. Ihr Ruf eilte ihnen rascher voraus, als sie tatsächlich leibhaftig im Werk erscheinen konnten.

Bei einigen in der Belegschaft wirkte schon dieser Ruf wie eine frische Brise. Bei anderen löste er Skepsis aus.

Unter dem Strich aber überwog Freude. Endlich! Nach langer Führungslosigkeit hatte die Belegschaft eine neue Führung. ‚Nun geht es endlich wieder aufwärts‘, dachte man. ‚Neue Manager, neue Ideen, die uns aus dem Schlamassel ziehen werden‘. Die neuen Manager grüßten jeden, sie lachten und sprachen ruhig und gelassen, und sie trugen keine Krawatten. Die meisten fühlten sich in ihren positiven Erwartungen bestätigt. Doch schon bei der ersten Betriebsversammlung, auf der die neuen Manager und die neue Strategie des Unternehmens vorgestellt wurden, betonte man im-mer wieder, wie notwendig es für den Fortbestand des Unternehmens sei, in sämtlichen Bereichen zu sparen. Insgesamt müssten die Personalkosten erheblich re-duziert werden, um einige Arbeitsplätze retten zu kön-nen und marktfähig zu bleiben.

Und tatsächlich meinten auch Teile der Belegschaft, das sei der richtige Weg. Und sie zählten der neuen Geschäftsleitung in allen Einzelheiten so fachmännisch wie naiv alles auf, was es nach ihrer Einschätzung an überflüssigen Funktionen im Betriebsablauf alles gäbe — ohne einen Gedanken auf die Folgen dieser Äuße-rungen zu verschwenden. Bei anderen sah man den Schock in den Gesichtern. Sie rochen den Braten, erkannten Altbekanntes, denn die Methoden waren gleich geblieben. Nur im Verhalten unterschieden sich die ‚Erneuerer‘" wirklich von den Alten. Die Neuen hatten sich Verbindlichkeit verordnet und Monotonie. Die Neuen brachten es fertig, in ein und demselben Ton zu lachen, zu schimpfen und zu drohen, ohne jede Änderung des Gesichtsausdrucks. Sie grüßten einen Mitarbeiter mit demselben nichtssagenden Lächeln, mit dem sie ihm seine Entlassung ankündigten und, schlimmer noch!, wussten dabei nicht einmal die Namen derer, die sie gerade begrüßt oder entlassen hatten. Am schlimmsten aber war ihre Überzeugung, dass ausreichende Gewinne nur mithilfe neuer Struk-turen erzielt werden könnten: Dass die vorhandenen alten Strukturen, Arbeitsmethoden und Vergütungs-modelle untauglich seien und zerstört werden müss-ten. Dass die Standorte der Werke so nicht bleiben könnten, weil sie nicht effizient genug seien. Sogar im gleichen Land spielten sie die vorhandenen Standorte ständig gegeneinander aus.

Schon bald stellte sich heraus, dass den Neuen die Produktkenntnisse fehlten und dass sie keinerlei Erfah-rung im Umgang mit Kunden hatten. Wie auch? Sie hatten keine örtliche Bindung. Sie identifizierten sich nicht mit dem Unternehmen. Trotz ihrer lässigen Ver-haltensweise ging ihnen eine wirkliche Nähe zu den Mitarbeitern ab. Ihr Bezug zur Realität entlarvte sich als unzureichend, denn als sie versuchten, die neuen Arbeitsmethoden, von denen sie schwadroniert hat-ten, umzusetzen, (natürlich zulasten funktionierender Abläufe, Positionen und Bereiche), lief nichts zusam-men, und noch dazu verriet ihr ganzes Verhalten, dass ihre Planung nicht wirklich durchdacht war. Sie scheuten sich davor, weitreichende Entscheidungen zu treffen, als hätten sie Angst vor dem Verlust ihres Status. Sie gingen kein Risiko ein. Sie taten nichts (oder, wenn sie was auch immer taten, zu wenig ener-gisch), um die angestrebten Veränderungen durchzu-setzen. Konsequenz und Entschlusskraft demonstrier-ten sie eigentlich nur dann, wenn es darum ging, be-stimmte Positionen abzuschaffen. Und alle, die die von ihnen vorgegebenen Strategien kritisierten, wurden als nicht anpassungsfähig abgestempelt, degradiert, in Ecken geschoben oder entlassen. Ein scheinbar nicht enden wollender, zermürbender Umstrukturierungs- und Organisationsprozess begann, der nicht nur kost-spielig war, sondern auch die Atmosphäre im Betrieb noch zusätzlich belastete. ‚Der Fisch stinkt vom Kopf her‘, sagt das Sprichwort, und sein Geruch breitete sich rasch quer durch den Betrieb bis in die letzte Pro-duktionshalle aus. Die Vorschusslorbeeren der Neuen waren schnell verdorrt, die Euphorie auch der letzten Unterstützer in der Belegschaft war rasch verschwun-den. Ernüchterung und Hoffnungslosigkeit begannen, Oberhand zu gewinnen. So ging ein Auftrag nach dem anderen verloren, der Marktanteil schwand und schwand.

Auch das Unternehmen, dieser weltweite Konzern, spürte Erosion am eigenen Leibe. Die profitverwöhnte Konzernleitung in Nordamerika, getroffen wohl mehr von den Auswirkungen der Globalisierung als von de-nen der Rezession, ergriff in blindem Aktionismus wie so oft kurzsichtige Eilmaßnahmen, die freilich nur Schaden anrichteten. Erfolgreiche Manager wurden Knall auf Fall geschasst, eine völlig neue Strategie von oben mit aller Macht der Zentrale (per Videokonferen-zen, zahllosen Einzelgesprächen und Veranstaltungen auf den unterschiedlichen Organisationsebenen) mit Nachdruck diktiert und nach außen als Stein der Wie-sen lauthals verkündet.

Im Betrieb Villbeck betraf die nächste Personalände-rung die Personalleitung. Die dortige Leiterin, Heike Schultheiß, hatte wie ihre Kolleginnen und Kollegen in der ganzen Welt an der von New York live geschal-teten Videokonferenz teilgenommen und sich wie die-se anhören müssen, dass Personalleiter fortan höhere Anforderungen zu erfüllen hätten. Ab sofort müssten sie bei der Strategiebestimmung des Konzerns aktiv mitzuwirken imstande sein. Und diese Fähigkeit auch einbringen. Als Personalleiter müsse man körperlich sehr sehr mobil sein und geistig höchst flexibel. Um sparen zu können. Sparen. Einsparungspotentiale er-kennen und realisieren. Denn Profit steigern sei das primäre Ziel des Unternehmens. Und des Personal-leiters. Den Profit steigern. Der Personalleiter als Human Resources Manager habe schnelle Entschei-dungen, unangenehme Maßnahmen zu ergreifen. Er habe zu sparen. Sparen. Sparen, das bedeute für den Human Resources Manager: Aktiv und ständig Spar-möglichkeiten eruieren. Welche Abteilung arbeitet ebenso effektiv mit weniger Mitarbeitern? Wo ist einer zu viel? Wer ist zu oft krank? Sparen. Sparen, das heißt: Profit steigern. Und Profit braucht der Konzern. Der Human Resources Manager arbeitet also mit dem Ziel, Profit zu steigern. Mit dem Ziel, auch drastische Spar-pläne zu erarbeiten und umzusetzen. Zu sparen. Spa-ren und Profit steigern. Mit den Mitarbeitern ener-gischer umgehen, ihre Anzahl reduzieren. Sparen. Pro-fit steigern. Auch mal spektakuläre Entlassungen vor-nehmen. Das schüchtert ein. Hält die Leute bei der Stange. Den Umgang mit den Mitarbeitern auf Dauer verschärfen. Positionen streichen, auch wenn sie wich-tig sein sollten. Alles auf den Prüfstand. Verunsichern, flexibilisieren. Biegsam machen, beugsam. Alle bisherigen Arbeitsmethoden ändern. Sparen. Sparen. Profit steigern. Profit. Profit. Profit! Profit! Profit! ...

Wie ein Kreuzverhör war das in einem dunklen, blass beleuchteten, kahlen und kühlen Raum voll von laut hallenden Stimmen und unwirklichen Gesichtern. Wie ein Erdbeben war das, das keinen Stein auf dem anderen ließ. Wie Bruchstücke sah sie die Menschen, die Häuser, die Gegenstände, hörte sie die Stimmen. Sie war wie betäubt und benommen, getroffen wie von einem Schlag, angezählt. Als sie wieder zu sich kam, nach langem bewegungs- und wortlosen Stehen, nach langem Wanken, hallte in ihrem Ohr noch das Echo JENES Satzes: des Satzes, dass sie dieser Aufgabe nicht gewachsen sei. Das war der zweite Schlag, der ihr endgültig den festen Boden unter den Füßen wegriss und sie zum Schwanken brachte. Damals, als ihr Chef, Waldmann, als Geschäftsführer von jetzt auf eben entlassen worden war, hatte das ihre Bilder von Fairness, von menschlichem Umgang miteinander, von Treue und Liebe zum Beruf, von Anerkennung der Leistung, Berufsethik und von Würde zerstört wie ein brutaler Stiefeltritt eine Kugel aus feinem Kristallglas, und die scharfen Scherben, die spitzigen Splitter ritz-ten noch immer ihr feines Empfinden zu Blut. Das erste Mal, seit sie dem Betrieb angehörte, entstand eine Distanz zwischen ihr und ihrem Beruf, zwischen ihr und der Firma. Ihr ganzes Berufsleben, ihren ganzen Einsatz, alles, was so lange Jahre ihr Leben erfüllt hatte, den Betrieb, all das fand sie mit einem Mal schal, sinnlos und fremd.

Dann kam der Tag, an dem ihr mitgeteilt wurde, dass sie künftig einen neuen Vorgesetzten über sich haben würde. Wie sie jetzt erfuhr, hatte man, ohne sie zu informieren, den Posten eines Deutschlandkoordi-nators für die Personalabteilungen geschaffen, direkt unterhalb der Geschäftsführung, dem sie also nun unterstellt war. Das war ein Vorgesetzter, der wie eine Rakete durch die geschlossene Tür schoss (die Tür vib-rierte hinterher noch eine Weile), eine Frage stellte, mit unverminderter Geschwindigkeit den Raum ver-ließ, um etwas später auf die gleiche Art und Weise wiederzukommen und die Frage erneut zu stellen, ohne jede Rücksicht darauf, was der Andere gerade machte. Ein Vorgesetzter, der in das Büro von Schult-heiß oder Brás kam, dort von seinem Handy aus tele-fonierte, im Raum umherschreitend, als wäre er allein bei sich zuhause, oder, auch das kam vor, den Fest-netzanschluss benutzte, um ihn manchmal für Stunden zu blockieren. Oder er platzte in eines der Büros, setzte sich an den Tisch und holte einen Stapel Akten aus seiner Tasche, die Schultheiß oder Brás sofort zu erledigen hatten, unabhängig davon, was sie gerade taten oder noch zu tun hatten. Er mischte sich in ihre Gespräche ein oder unterbrach sie. Er schickte Mitar-beiter, die die Personalabteilung aufgesucht hatten, einfach weg, ohne sie nach ihrem Anliegen gefragt zu haben. Er stellte ständig Suggestivfragen zu Mitarbei-terbetreuung, Mitarbeitereinsatz, Mitarbeiterbeschaf-fung oder zur politischen Überzeugung. Er sprach in erhöhter Stimmlage und bekam ein puterrotes Ge-sicht, wenn die Antwort ihm nicht gefiel, oder wenn man ihm widersprach. Er stellte alles, was bisher als anständig, gut und richtig gegolten hatte, infrage oder auf den Kopf und lief dabei ständig mit einem blasier-ten Lächeln herum. Dieser neue Vorgesetzte der Perso-nalleitung, Schultheiß́ neuer Chef, hieß Eberhard Berg-stein.

Bergstein ließ nicht mit sich reden. Die Argumente, die er vorbrachte, dienten allein dazu, bei seinen Ge-sprächspartnern lähmende Angst zu erzeugen. Ein Arbeitnehmer dürfe sich nie darauf verlassen können, dass sein Job sicher sei. Nicht das Interesse der Mitarbeiter an einem sicheren Arbeitsplatz – diese Art zu denken sei ohnehin eine deutsche Krankheit, die es sonst nirgendwo auf der Welt gäbe – zähle, sondern das berechtigte Profitinteresse des Unternehmens und seiner Aktionäre, und das müsse mit allen Mitteln und notfalls "mit aller Gewalt" erfüllt werden. Kündigungs-schutz und Mitbestimmung? Das würde die Arbeits-plätze in Deutschland vernichten und noch dazu das Betriebsklima vergiften! Langjährige Betriebszugehö-rigkeit? Nichts weiter als ein Beleg der Immobilität und Engstirnigkeit des betreffenden Arbeitnehmers! Identi-fikation mit dem Unternehmen? Eine lächerliche emo-tionale Schwäche!

Schultheiß hingegen hatte eine völlig konträre Sicht der Dinge, wusste sie doch aus ihrer langjährigen Tä-tigkeit in der Personalführung um die Bedeutung wechselseitigen Vertrauens zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und eines stabil funktionierenden Bezie-hungsgeflechts zwischen ihnen. Obwohl sie selbst-bewusst war und es ihr normalerweise an Mut nicht mangelte, hinterließ Bergsteins Haltung auch bei ihr Spuren. Als er sie mit seinen zynischen Sprüchen kon-frontierte, reagierte sie ebenso perplex wie erschüt-tert. „Aber …. Aber …“, brachte sie mühevoll hervor, „Aber das sind doch Menschen. Die haben alle Familie. Ein sicheres Einkommen bedeutet für sie die Sicherung ihrer Existenz. Diese Menschen brauchen Planungs-sicherheit …“

„Nichts aber“, entgegnete Bergstein, den Kopf noch mehr nach links beugend. Wie immer, wenn er sich aufregte, begann er mit den Augen zu zwinkern, die Hitze schoss ihm ins Gesicht, und die Worte verließen motzend und spuckend seinen Mund: „Aber! Aber! Nichts aber! Das ist ausschließlich das Problem der Arbeitnehmer selbst, nicht unseres!“

So wurden seine Konturen langsam sichtbar: die Kon-turen einer Kreuzung zwischen Chamäleon und Hyäne. Die Konturen eines Wesens, das sich nicht wirklich greifen lässt. Von dem man nur weiß, es ist abgrundtief böse.

Eberhard Bergstein kam von einem großen Unterneh-men in Villbeck, das Haustierartikel herstellte. Anläss-lich seiner Einstellung erfuhr der Betriebsrat von den dortigen Kollegen, dass Bergstein als berühmtberüch-tigter Sanierer galt. Unter Sanierung würde er aus-schließlich die Entlassung von Personal verstehen. Um seine Ziele zu erreichen, würde er lügen, ohne rot zu werden, über Leichen gehen, sogar über die seiner ei-genen Frau. Er sei glatt wie ein Aal, herz- und emo-tionslos und würde aus allem und jedem Kapital für sich schlagen. In der letzten Zeit hätte er das Werk nur mit Leibwachen betreten und verlassen. Zwar hatte der Betriebsrat, als er das in Erfahrung gebracht hatte, bei der Geschäftsführung interveniert, seine Einstel-lung aber nicht verhindern können, und so hatte Bergstein seine Tätigkeit als Personalkoordinator hier schließlich doch aufgenommen — mit dem erklärten Ziel, die Tätigkeit der Personalabteilungen in Deutschland so zu vereinheitlichen und abzustimmen, dass die Vorgaben des Konzerns hundertprozentig umgesetzt würden, einschließlich der Einführung neu-er, Personal sparender Arbeitsmethoden.

Als Schultheiß diese Zusammenhänge zu erkennen be-gann, ging es ihr schlecht. Die Frische fehlte, alles ging ihr nur noch zäh und mühsam von der Hand. Zu allem schien sie sich zwingen zu müssen. Angestrengt hielt sie sich aufrecht, die Augen von dunklen Ringen um-geben. So quälte sie sich durch den Tag, und wer sie kannte, dem fiel auf, wie sehr sie immer mehr verlangsamte, und wie kraftlos und grau sie jetzt aussah.

Schultheiß war in ihrer 31-jährigen Betriebszugehörig-keit nie krank gewesen. War sie mal erkältet, schleppte sie sich trotzdem ins Büro. Die Ohren waren ihr wun-der Punkt, oft litt sie unter Ohrenschmerzen, eine Ope-ration hatte auch keine wirkliche Besserung gebracht. Obwohl die Schmerzen oft so stark waren, dass sie sie kaum ertrug, war sie immer zur Arbeit gegangen. Auch bei Migräneanfällen, die sie in der letzten Zeit häufiger heimsuchten, oder bei anderen Wehwehchen des Älterwerdens fehlte sie nie. Oft genug hatte sie ihren ohnehin knapp bemessenen Urlaub auch noch unter-brechen müssen — ganz zu schweigen davon, dass sie fast an jedem Wochenende gearbeitet hatte. Wie oft war sie an Sonntagabenden von Waldmann in die Firma zitiert worden, um ihm einige Dokumente zu-sammenzustellen oder ein paar eilige Briefe zu schrei-ben, die ihm kurz vor seiner Reise in die USA eben noch eingefallen waren. Und wie oft hatte sie dem Unternehmen zuliebe das gemeinsame Abendessen verlassen, ungeachtet aller Proteste ihres Lebens-partners, den sie krank und verärgert zu Hause allein ließ.

Sie war auf Fahrradtour am Bodensee, als es geschah. Sie fiel vom Fahrrad, einfach so, wie vom Blitz ge-troffen. Zum Glück hatte die Gruppe, mit der sie unter-wegs war, gleich ärztliche Hilfe geholt. Bei der an-schließenden Untersuchung wurde festgestellt, dass eine Herzklappe nicht mehr funktionierte und operiert werden musste. So blieb sie zum ersten Mal wegen einer Krankschreibung zu Hause. Noch während sie auf einen Operationstermin wartete, erlitt ihr Lebens-partner einen tödlichen Herzinfarkt; die Nachricht, dass Schultheiß schwer herzkrank sei und operiert werden müsse, hatte ihn zu sehr mitgenommen. Doch all das wurde überlagert von der eigenen Schwäche und vom Warten auf einen OP-Termin. Die Sache schien kompliziert, sie war auf die Hilfe von Spezia-listen in der Schweiz angewiesen, und dort war für längere Zeit kein Bett frei.

Kurz vor dem endlich angesetzten OP-Termin in der Schweiz wurde sie in den Betrieb bestellt. Sie hätte unter Verweis auf ihren Gesundheitszustand zuhause bleiben können, doch obwohl sie ahnte, was ihr bevorstand, kniff sie auch dieses Mal nicht und ging hin.

Als sie die Eingangstür aus schwerem Glas von drau-ßen schloss, war sie ihre Stelle los. Es war ein kurzes Gespräch gewesen, kurz und einseitig. Ihr fehlte die Kraft, und sie hatte sich nicht gewehrt gegen das, was man ihr antrug, ‚Die einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses‘. Und so stand sie plötzlich, schwer krank, ohne Lebenspartner, ohne Arbeit da. Sie war jetzt allein mit ihrer Angst, ihren Sorgen und einer neuen Lebenssituation, mutterseelenallein. Auch vom Betrieb hatte sich niemand gemeldet, nur der ehe-malige Betriebsratsvorsitzende und der alte Produk-tionsleiter, beide waren inzwischen im Ruhestand, hatten ihr alles Gute gewünscht. Einsam, ängstlich und verwirrt wartete sie auf die Operation.

3

Das erste Mal seit Wochen kam Schultheiß wieder ins Büro. Sie hatte abgenommen. Ihr Gesicht schien da-durch noch dünner und blasser. Der Glanz in ihren Augen war erloschen, sie lagen noch tiefer und schie-nen fast farblos. Ihre ganze Erscheinung wirkte hinfällig wie ein fahler Schatten.

Sie hatte nur ihre Handtasche bei sich. Sie stellte sie auf den Tisch, prüfte zunächst mit einem Blick die auf dem Tisch liegenden wenigen Sachen, lose Blätter, ein Schreiben vom Arbeitgeberverband, ein eingetrock-netes Schreibset, irgendwelche Werbemittel der Fir-ma, ein gerahmtes Bild ihres Hundes und eine Gene-sungskarte des Betriebsrates. Dann blickte sie auf die Dinge, die auf den Aktenschränken standen, vom Schreibtisch aus an der linken Wand. Das waren meist exotische Sachen, die sie dort aufgestellt hatte: etwa Souvenirs, die ihr die Mitarbeiter aus dem Urlaub in fernen Ländern mitgebracht hatten, oder kleine Ge-schenke von Unternehmensberatern, Zeitarbeitsfir-men und Aus- und Weiterbildungsinstituten. Hinter ihrem Stuhl, zwischen zwei Fenstern, hing die Urkunde über ihre Ernennung zur ehrenamtlichen Richterin. An die rechte Wand hatte sie ein großes Ölgemälde gehängt, eine liegende Nackte in hellem Grau vor etwas dunklerem Hintergrund, das Geschenk eines malerisch begabten kroatischen Mitarbeiters, dessen Bilder die kahlen Wände vieler Büros freundlicher machten. Schultheiß mochte das Bild sehr. Kaum ein Besucher, der das Bild nicht wahrgenommen und dann seine Bemerkungen dazu gemacht hätte. Sie selbst verband viele Erinnerungen mit damit. Während sie das Bild anschaute und sich in der Vergangenheit verlor, stand sie auf. Sie schritt zum Fenster, hielt inne und schaute reglos hinunter in den Hof. Jeder Blick war so voll von Erlebtem und Erinnertem, so voll von Empfindung und Gefühl, dass die Flut der Bilder, die mit einem Mal auf sie niederprasselten, ihr beinahe den Atem raubte.

Mani Brás klopfte an die halboffene Tür und trat ein, ohne auf Antwort zu warten: "Guten Morgen Frau Schultheiß, mein herzliches Beileid noch mal. Wie geht es Ihnen?"

"Danke. Wie soll es mir gehen? Sie wissen ja, was alles passiert ist."

"Haben Sie sich denn alles gut überlegt? Wollen Sie wirklich aufhören?"

"Es hat keinen Sinn mehr! Sie wissen, mir steht eine große Operation bevor. Und mit diesem Typen kann ich unmöglich zusammenarbeiten. Er ist chaotisch und konzeptionslos."

"Trotzdem sollten Sie nicht alles aufgeben. Insbeson-dere nach dem Verlust Ihres Lebenspartners und kurz vor einer bevorstehenden Operation sollten Sie nicht eine solch vorschnelle Entscheidung treffen."

"Sie haben ja recht, aber es hat wirklich keinen Sinn mehr. Sie wissen, wie schwer die Operation ist. Wann und ob ich überhaupt wiederkomme, weiß ich nicht. Und außerdem: Sie haben überhaupt keine Vorstellung davon, welch eine Unverschämtheit sich dieser blöde Bergstein geleistet hat. Er ruft mich auf meinem Handy an, zwei Tage nach dem Tod meines Lebenspartners, und sagt mir sein herzliches Beileid. Und fügt an, dass ich die Trauerzeit bloß dazu nutzen sollte, über die Beendigung meines Arbeitsverhältnisses nachzuden-ken. Ich wusste, dass wir beide, Sie und ich, auf der Liste stehen, dass die Personalabteilung im Zuge der Globalisierung neu besetzt werden sollte, weil wir angeblich nach den alten Methoden, was immer das auch heißt, arbeiten würden. Nun gut. Aber trotzdem empfand ich sein Verhalten als unglaublich takt- und gefühllos. Er redete mit mir, als ginge es um irgendeine Belanglosigkeit, ums Wetter, Fußball oder so. Glauben Sie mir: Ich habe so viele Geschäftsführer, Führungs-kräfte, Manager und Personalleiter kommen und ge-hen sehen, aber so einen gefühl- und charakterlosen Typen wie diesen Bergstein habe ich noch nicht erlebt. Noch nie! Nein, es ist unmöglich, mit so einem zusam-menzuarbeiten. In meinem Alter, mit 55, kann ich einen solchen Unmenschen wie den als Chef nicht akzeptieren!"

Ihre Stimme hatte anfangs eintönig und matt geklun-gen. Im Verlaufe ihres Monologs aber wuchs ihre Kraft. Schultheiß wirkte nun zunehmend lebhafter, schließ-lich geradezu entschlossen. Sie bog den Rücken durch, hob den Kopf, öffnete energisch den Mund und sprach mit unüberhörbarer Bitternis, ganz wie jemand, der vieles loszuwerden hat. Dann aber erhob sie die rechte Hand, machte mit den Fingern eine Bewegung nach unten, schüttelte den Kopf, als wolle sie sagen, „Las-sen wir es, es bringt sowieso nichts!“ und schaute stattdessen auf die Uhr:

"Wo ist er denn? Wir waren um zehn verabredet. Es ist schon halb elf."

"Er hat mich den Aufhebungsvertrag schreiben lassen und selbst schon unterschrieben. Er sagte mir, ich solle das mit Ihnen machen, er müsse dringend nach Bra-tislava."

Sie überflog den Vertragstext, ein paar Zettel, mit deren Unterzeichnung ihr 31-jähriges Arbeitsverhältnis zum Ende des Monats Oktober einvernehmlich been-det würde, und holte den Füller aus ihrer Handtasche. Da sprang Brás auf, ergriff ihren Arm und hielt ihn fest.

"Tun Sie nichts Unüberlegtes, Frau Schultheiß! Lassen Sie sich die Sache noch einmal durch den Kopf gehen!"

"Ach, Herr Brás! Danke für Ihre Sorge. Aber meine Ent-scheidung ist längst gefallen. Schauen Sie sich doch die Situation an: Der neue Geschäftsführer, mit dem ich mich eigentlich recht gut verstanden habe, ist auf Bergsteins Linie eingeschwenkt. Über den heutigen Termin ist er bestimmt informiert. Trotzdem kommt er nicht mal von seinem Büro herunter, um „Auf Wieder-sehen“ zu sagen. Und der feige Bergstein selbst muss-te angeblich nach Bratislava. Nach einunddreißig Jahren werde ich so verabschiedet! Nein danke, kein Interesse mehr an diesem Laden!"

Sie nahm den Füllhalter und unterzeichnete. Die für sie bestimmte Ausfertigung steckte sie in ihre Tasche. Dann verließ sie das Büro, kerzengerade, doch mit tief gesenktem Kopf, ohne Brás und den Raum noch ein-mal eines Blickes zu würdigen. In unveränderter Hal-tung schritt sie durch den verwinkelten und dunklen Flur. Obwohl sie nichts als den Boden ansah, wusste sie, wie die anderen reagierten. Sie spürte, dass die Kolleginnen und Kollegen sich in ihren Löchern ver-krochen hatten; manche schauten wohl scheu durch offene Türen. Entweder hatten sie Angst um ihren eigenen Arbeitsplatz oder sie wussten nicht, wie sie sich in einer solchen Situation verhalten sollten. So verfolgten sie das Bild der das Betriebsgebäude ver-lassenden Schultheiß mit unsicher fragender, schüch-terner Miene. Sie aber wusste genau: Keiner traute sich, sie anzusprechen. Im Hof angekommen, fühlte sie unzählige Augenpaare hinter den Fensterscheiben auf sich gerichtet, spürte, wie viele Blicke an ihr hafteten — und wie einsam und verlassen sie war. Doch sie drehte sich nicht mehr um, um die Neugierigen nicht in Verlegenheit zu bringen und auch, um sich nicht noch mehr wehzutun.

Kaum hatte sie das Betriebsgelände verlassen, schlug die Erinnerung zu. Das Erlebte wurde lebendig, das im Gedächtnis Gespeicherte lief vor ihrem inneren Auge ab wie ein Film, ein Film, der auch schöne Momente enthielt und ihr zuweilen sogar ein Lächeln ins ernste Gesicht zaubern konnte.

An der Ecke vor dem Überqueren der Straße wandte sie sich kurz um. Sie sah sich, wie sie vor 31 Jahren zum ersten Mal durch das Tor, das sie gerade verlassen hatte, hereinkam, als wäre es eben, und sie stünde daneben und beobachte sich. Damals, das war ein rei-ner Zufall, sie war zu Fuß unterwegs gewesen von Bischofsheim, wo sie nach der Scheidung eine Zwei-zimmer-Wohnung gemietet hatte, zur Kirmes am Rast-weg. Damals ging sie, wie von einem siebten Sinn gesteuert, in die Bernhausener Landstraße, zum Per-sonalbüro der dortigen Automobilzulieferfirma, Sparte PKW-Innenausstattung. Nach kurzen Gesprächen, zuerst mit der Personalleiterin, dann mit dem Ge-schäftsführer, erhielt sie die mündliche Zusage (und das, sie fasste es selbst kaum!, ohne Vorlage jeglicher Bewerbungsunterlagen, die erst später, bei Aufnahme der Tätigkeit, mitzubringen waren), zu Beginn des Fol-gemonats, in zwei Wochen, könne sie anfangen, als Schreibkraft in der Abteilung Fertigungsplanung.

Vierundzwanzig war sie damals. Jung, groß, schlank, lange Haare und endlos lange Beine. Ihre betont weib-liche Erscheinung, eine klug gewählte Kleidung, kalku-liert freizügig und ihre Linien unterstreichend, doch hinreichend dezent, lenkte ab von dem länglichen Ge-sicht, das für sich betrachtet ein wenig unreif aussah. Punkten konnte sie besonders mit ihrer Ausstrahlung. Sie wirkte ausgeglichen, fröhlich und manchmal beinah übermütig, was dem Gegenüber zumeist den Eindruck vermittelte, dass sie wisse, was sie wolle, von sich überzeugt sei und sich von ihren Entscheidungen auch nicht leicht abbringen lasse.

Vier Jahre war sie mit einem sehr konservativen Mann unglücklich verheiratet gewesen, einem Mann, der sich weder von seiner Mutter hatte lösen können noch von den Bräuchen und Traditionen des kleinen Dorfes am Rande Villbecks, in dem sie wohnten. Nun, nach der Scheidung, fühlte sie sich einerseits frei, wie aus langer Gefangenschaft entlassen. Andererseits merkte sie immer wieder, wie die Wut auf den Ex-Mann, auf seine Familie, auf sich selbst und die verlorenen Jahre in ihr hochstieg. Sie sehnte sich nach einem wirklich freien Leben, nach Anerkennung ihres Frau-Seins, und sie träumte davon, Versäumtes nachzuholen. Denen, für die sie bestimmt war, blieb die erotische Aura der Willigen nicht verborgen. Sie war die einzige Frau in der Abteilung, und Nähe zu den männlichen Mitar-beitern stellte sich ein. Eine beinah kindlich offene Art, ansteckende Neugier und die kaum verhohlene Be-reitschaft zu flirten, zu necken und zu spielen, das waren Reize, die die begeisterten Kollegen wohl zu schätzen wussten.

Später sagte sie immer wieder, dass die Zeit in der Fertigungsplanung ihre schönste Zeit in der Firma gewesen sei. Sie erzählte von den Gesprächen, die sie damals miteinander führten, von Witzen und witzigen Verhaltensweisen der Kollegen, zum Beispiel in den ausgedehnten Frühstücks- und Mittagspausen, von den einmal im Jahr gemeinsam unternommenen Rei-sen innerhalb Deutschlands oder von den Weihnachts-feiern am letzten Arbeitstag des Jahres vorm Heiligen Abend, die schon so früh begonnen und so spät geendet hätten. Gegessen habe man reichlich und gut, und der Alkohol sei wie Wasser geflossen, sodass die meisten Kollegen am Ende total besoffen und nicht mehr in der Lage gewesen seien, alleine nach Hause zu fahren. Auch von den alljährlichen Betriebs-, Jubi-läums- und Geburtstagsfeiern berichtete sie; begeis-tert schwärmte sie von der Atmosphäre, die dabei ge-herrscht habe. Das Beste sei freilich gewesen, dass man sich immer gegenseitig geholfen habe, dass man sich die Zeit genommen habe, sich auszutauschen, nach dem Wohlbefinden des anderen, nach seinen Urlaubserlebnissen zu fragen, gemeinsam über Freu-den und Sorgen zu reden. Aber wenn es ums Arbeiten gegangen sei, hätten sie sich alle am Riemen gerissen und hätten sich nach Kräften eingesetzt; unendlich motiviert seien sie gewesen und hätten darum immer alles gegeben, alles, was sie geben konnten. Wenn erforderlich, hätte man manchmal auch bis zum späten Abend und samstags und sonntags gearbeitet. Aufträge und Arbeit hätten sie genug und mehr als genug gehabt damals. Von allen namhaften Auto-mobilherstellern hätten sie Aufträge erhalten, die Geschäfte seien gut gelaufen, sehr gut sogar. Drei Schichten habe man gefahren, und selbst die seien überlastet gewesen. Die Gewinne hätten nur so ge-sprudelt, ein Teil sei in den Aufbau neuer Fertigungs-werke in Birmingham und Ilmenau gegangen. Später, als Personalleiterin, sei es ihr eine große Freude ge-wesen, die Leute von der Straße zu holen und fast jeden, der vorbeikam, einstellen zu können.

Dann ihre Zeit in der Personalabteilung; nach zwei Jahren war sie hierhin versetzt worden, als Sekretärin zunächst. Bald begleitete sie den Geschäftsführer auf dessen häufigen Dienstreisen nach Amerika, England, Italien und Spanien, aber auch zu Kunden im Inland, Automobilherstellern zumeist. Das stärkte das Selbst-bewusstsein der noch immer vorwitzig frech wir-kenden, in Wirklichkeit jedoch wegen ihrer Herkunft aus ärmlichen Verhältnissen schüchternen jungen Frau ganz enorm.

Eines Tages verstarb unerwartet ihre Vorgesetzte, eine um etliches ältere Frau, alleinstehend und alkoholab-hängig. So standen ihr mit einem Mal alle Karriere-chancen offen, sie brauchte sie nur zu ergreifen. Und das tat sie. Denn als der Geschäftsführer ihr wenig später die Nachfolge der Verstorbenen auf die Stelle der Personalleiterin antrug, eine mit allen Befugnissen ausgestattete Position direkt unterhalb der Führungs-ebene mit Berichtspflicht direkt an ihn, zögerte sie keine Sekunde, dieses Angebot anzunehmen. Erfüllt von Freude und Stolz, gewann sie Statur und wuchs schnell in die neue Stelle und deren Bedeutung hinein. Von nun an pflegte sie ihre äußere Erscheinung noch bewusster: Immer hielt sie sich kerzengerade, achtete (natürlich!) auf Gewicht und Figur sowie darauf, dass Make-up, Frisur und Kleidung perfekt zueinander-passten, kontrollierte Mimik, Gestik und Haltung auch in schwierigster Lage und gewöhnte sich an, souverän durch die Flure zu schreiten und dominant einen Raum zu betreten.

Bald schon hatte sie sich allseits Achtung und Aner-kennung erworben: bei den Unternehmen und Insti-tutionen, mit denen sie geschäftlich zu tun hatte, ebenso wie bei Vorgesetzten und bei den Mitar-beitern, quer durch die Abteilungen hindurch. Wo immer sie erschien — Engineering, Marketing, Ferti-gungsplanung, Einkauf oder Produktion — begegnete man ihr mit großem Respekt. Ihr blieb das nicht ver-borgen, und sie fühlte, wie sie aufblühte vor Freude und Stolz. Doch was war das für eine schöne Zeit ge-wesen, als sie beschwingten Schritts durch den Betrieb gelaufen war, unbeschwert, ohne diese Verantwor-tung, aufgehoben unter vielen. Nun, da ihr ihre Ein-samkeit bewusst wurde, fühlte sie die Erinnerung wie Messerstiche im Herz.

Ach! Wenn sie morgens zur Arbeit gekommen war oder durch die Abteilungen wie Engineering, Euroey-ting, Fertigungsplanung, Einkauf oder Produktion lief und die Mitarbeiter begrüßte, wie freundlich hatten die ihren Gruß erwidert! Egal, ob sie sich gerade ge-schäftlich oder privat mit Kunden oder miteinander unterhielten, ob sie in Arbeit vertieft waren oder sonstwie beschäftigt! So laut hatten alle gegrüßt, als würden sie sich gegenseitig übertönen wollen, und sie machten eine ehrerbietige Bewegung und drehten sich zu ihr um, und wenn sie vorbei war, hatten sie ihr noch lange nachgeschaut. Sie erinnerte an all das, als sei es gestern gewesen, und diese Erinnerung tat ihr weh.

Jetzt war sie Mitte fünfzig. Wie schnell waren die Jahre vergangen! Sie waren verflogen. Wo ist die Zeit geblieben? Fast hätte sie die Frage laut gesprochen. Außer Arbeit hatte sie fast nichts erlebt. Dennoch hatten die Jahre ihre Spuren deutlich hinterlassen. Die Haare waren weiß und kürzer geworden. Das Gesicht hatte zwar seine Form behalten, aber es war gezeich-net von dem Erlebten und vom Altwerden. Form und Haltung des ganzen Körpers hatten sich geändert. War ihre Schönheit früher jedem sofort ins Auge gefallen, so glühte sie jetzt unter den Zeichen des Alterns glei-chermaßen nach. Unverändert blieben nur ihre ge-pflegte Erscheinung und die seriös-distanzierte Aus-strahlung.

Bis zu ihrem letzten Arbeitstag vor dem Urlaubsantritt und der darauf folgenden Erkrankung war sie motiviert und pflichtbewusst, behielt jedoch stets ihren kri-tischen Blick; auch ihren Willen zur Vollkommenheit hatte sie darüber nicht verloren. Bevor sie etwas zur Unterschrift vorlegte, prüfte sie alles — auch die Zuarbeit von Brás — eingehend, sodass die Arbeitser-gebnisse bis zu ihrem letzten Arbeitstag fehlerfrei waren. Auch sorgte sie immer dafür, dass die Vor-schriften zu den Arbeitsabläufen strikt beachtet und Termine genau eingehalten wurden, auch wenn dies ihr enorme Kraft und Anstrengungen abverlangte. Die Zuständigkeit für den Abschluss der Arbeitsverträge und der Betriebsvereinbarungen hatte sie sich vor-behalten. Auch pflegte sie bis zuletzt die Kontakte zu Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften, Hochschulen und anderen Institutionen; sie selbst hatte sie früher aufgebaut. Alles andere aber delegierte sie an Mani Brás, seit sie ihn, nach der Eigenkündigung ihrer dama-ligen Sekretärin, zu sich geholt hatte.

Die Firma war der Inhalt und der Mittelpunkt ihres Lebens gewesen! Kontakte hatte sie nicht gepflegt, bis auf eine Ausnahme (eine Freundin) waren die weni-gen Freundschaften im Laufe der Zeit verloren gegan-gen. Das übrige Leben mit all seinen Möglichkeiten, seiner Vielfältigkeit und Buntheit blieb vor den Toren der Firma, beschränkt auf den Inhalt der Arbeit und ihre unmittelbaren Auswirkungen. Hier, bei der Arbeit, verbrachte sie die meiste Zeit, fand sie Anerkennung und Respekt, wenn auch auf das Firmengelände begrenzt, es sei denn, sie traf durch Zufall einen Mitarbeiter draußen, außerhalb der Firma. Wer immer jetzt auf sie traf, in der Straßenbahn oder beim Einkau-fen, fand sie wie üblich gepflegt, in kerzengerader Haltung und mit der bekannt stolzen Miene. Doch hinter diesem Verhalten verbarg sich nicht mehr das Bewusstsein, das sie im Betrieb gehabt hatte, sondern eine tiefe Unsicherheit, Folge ihres Entferntseins, vom Leben außerhalb der Firma wie auch ihrer Einsamkeit.

Jetzt wurde ihr erstmals bewusst, die Zeit war für im-mer weg und ließ nur noch Erinnerungen zurück, Er-innerungen, die schmerzten, und die ihr bisweilen das Gefühl gaben, dass das Leben keinen Sinn mehr habe.

Von traurigen Gedanken gefesselt, blieb sie noch eine Weile reglos im Auto sitzen.