30 Minuten Wandel kommunizieren - Veit Etzold - E-Book

30 Minuten Wandel kommunizieren E-Book

Veit Etzold

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Beschreibung

Change hat sich in den letzten Jahren in den Unternehmen zu einem Streitthema entwickelt, doch die Wahrheit ist: Wer als Betrieb in unserer modernen VUCA-Welt bestehen will, muss sich den neuen Herausforderungen wie der digitalen Transformation oder dem sich verändernden Kundenverhalten erfolgreich stellen. Damit Ihre neue Strategie gelingt, brauchen Sie ein gelungenes Storytelling, denn nur durch die richtige Kommunikation können Sie alle Stakeholder Ihres Unternehmens, vom Mitarbeiter bis zum Vorstand, dazu bringen, gemeinsam und mit voller Kraft die nötigen Innovationen effektiv umzusetzen. Lernen Sie in diesem Ratgeber, warum der Mensch keinen Wandel möchte, wie Sie eine klare Change-Strategie entwickeln, die richtige Story für die richtigen Stakeholder finden und diese mit Metaphern lebendig und überzeugend unterstützen.

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Veit Etzold

30 Minuten

Wandelkommunizieren

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-95623-943-4

ISBN epub: 978-3-95623-944-1

Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg

Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen

Lektorat: Eva Gößwein, Berlin

Autorenfoto: Pietro Sutera

© 2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2020 erschienenen Buchtitel »30 Minuten Wandel kommunizieren« von Veit Etzold, © 2020 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

www.gabal-verlag.de

www.twitter.com/gabalbuecher

www.facebook.com/Gabalbuecher

In 30 Minuten wissen Sie mehr!

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.

Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

1. Wandel ist Mist, aber nötig

Strategie und Wandel

Wie es normalerweise (falsch) läuft

Wandel und Innovation

Das Neue – ein zweischneidiges Schwert

2. Die Change-Story

Für jede Lösung ein Problem

Es gibt kein Vakuum

Von der Strategie zur Story

3. Verbündete für Ihr Change-Projekt

Die Stakeholder-Matrix

Was wissen Sie über Ihr Gegenüber?

4. Den Wandel anschaulich erklären

Drei bewährte Grundstorys

Beispielgeschichten für Ihre Strategie

Nach dem Buch ist vor dem Change

Fast Reader

Der Autor

Weiterführende Literatur

Vorwort

Digitale Transformation, der Aufstieg neuer Mächte wie China auf der geopolitischen Bühne, verändertes Kundenverhalten bei den Millennials und aufmüpfige Aktionäre fordern es ständig: Sie bzw. Ihr Unternehmen müssen besser und damit auch anders werden.

Daraufhin den Kopf in den Sand zu stecken, ist leider keine Lösung: Wer sich nicht von selbst verändert, der wird verändert. Entweder Sie nehmen die Sache selbst in die Hand und sitzen mit am Tisch oder Sie stehen auf der Speisekarte.

Nun reicht es aber nicht, dass nur Sie, als Manager, Vorstand oder Unternehmer, den Wandel für wichtig halten. Sie müssen auch Ihre Mitarbeiter und andere relevante Stakeholder mitnehmen. Denn egal, ob Sie Menschen für ein Projekt begeistern, eine Strategie umsetzen oder etwas verkaufen wollen: Sie müssen andere Menschen von dem, was Sie erreichen wollen, überzeugen. Leadership heißt, Menschen dazu zu bringen, etwas für einen zu tun. Idealerweise so, dass sie es gern tun.

Die beste Möglichkeit ist es dabei, die Notwendigkeit zum Wandel so deutlich wie möglich zu kommunizieren, und das geht am besten mit einer guten Story. Denn was immer Sie vorhaben, Sie müssen eine Story erzählen. Es gibt in der Kommunikation kein Vakuum. Entweder Sie erzählen eine positive Story zu Ihrem Change-Projekt – oder andere erzählen stattdessen eine negative, was man dann gewöhnlich als Klatsch und Tratsch bezeichnet. Besser also, Sie erzählen gleich die richtige Story! Und dabei möchte ich Ihnen helfen. Dieses Buch zeigt Ihnen als Führungskraft, wie Sie bei Ihren Change-Projekten richtig verstanden werden können, indem Sie

1.zunächst eine klare Change-Strategie entwerfen,

2.dazu die richtige Story mit Drama und Dringlichkeit entwickeln,

3.die richtigen Stakeholder adressieren und

4.das Ganze noch mit Metaphern bildhaft unterstützen.

Viel Erfolg und auch Spaß (ja, den kann man dabei auch haben) bei Ihrer Wandel- und Change-Initiative wünscht

Ihr

Prof. Dr. Veit Etzold

1.Wandel ist Mist, aber nötig

Viele Leadership-Kurse oder auch Sonntagsreden von Managern im Ruhestand erwecken den Eindruck, dass Mitarbeiter nur darauf warten, „dass es endlich mal wieder Wandel im Unternehmen gibt“. Das ist leider ein Trugschluss. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, und solange die aktuelle Realität einigermaßen auszuhalten ist, sieht er keine Notwendigkeit für allzu große Änderungen. „If it‘s not broken, don‘t fix it“ ist nicht nur in der IT ein beliebter Spruch. Fakt ist allerdings auch, dass Unternehmen sich wandeln müssen, um weiter im Markt bestehen zu können. Und zwar nicht erst dann, wenn es an allen Ecken und Enden lichterloh brennt. Dann ist vielleicht die Bereitschaft zum Wandel da, aber es fehlen die Ressourcen. Ebenso falsch ist der Glaube, dass Wandel und Change erst durch die Digitalisierung nötig wurden. Erfolgreiche Unternehmen und Organisationen haben sich seit Jahrhunderten konsequent gewandelt. Und das muss Ihnen auch gelingen.

1.1Strategie und Wandel

„Wer sich nicht wandelt, der wird gewandelt“ ist ein altes Sprichwort in der Beraterbranche. Noch schöner ist: „Have lunch or be lunch.“ – „Essen Sie oder werden Sie gegessen.“ Ein Unternehmen kann aufgrund eines bahnbrechenden Produktes lange Zeit an der Spitze sein. Hält es sich aber zu lange an diesen Errungenschaften fest, können es genau diese antiquierten Rezepte sein, die das Unternehmen zum Abstieg führen. Ähnlich wie die schweren Rüstungen der französischen Ritter, die im Nahkampf von großem Vorteil waren, aber sofort zum Nachteil wurden, als die Bolzen der Armbrust – eine Innovation – die Panzerungen durchschlugen und die Ritter aufgrund des Gewichts der Rüstungen hilflos am Boden lagen.

Eine ungemütliche Welt

Durch die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts, Digitalisierung, Netzwerkeffekte oder den Aufstieg neuer Mächte wie China ist die Überlebensdauer von Unternehmen heute kürzer denn je: Die meisten Unternehmen leben nicht einmal halb so lange wie ein Mensch (vgl. Senge, 1990, S. 17). Strategen des Pentagon sprechen von einer „VUCA World“, die sich aus Volatility (Volatilität, Schwankungen: immer mehr Krisen, 1998, 2001, 2007, 2010 …), Uncertainty (Unsicherheit: Trump, Brexit …), Complexity (Komplexität: globale Netzwerke) und Ambiguity (Vieldeutigkeit: zum Beispiel ist der Kunde bei Facebook auch Datenlieferant und damit auch Zulieferer statt nur Kunde) zusammensetzt.

Peter Gerber, der CEO von Lufthansa Cargo, sagte mir vor Kurzem in einem Interview (https://www.youtube.com/watch?v=6OSjtDNPCjI&t=439s=), die größte Herausforderung für Top-Manager sei derzeit, dass sie

a)eine einheitliche Strategie erklären müssen,

b)diese aber an sehr viele unterschiedliche Stakeholder anpassen müssen und,

c)bevor es zu dieser Strategie kommt, aber auch währenddessen, häufig unter hohem Zeitdruck und ohne ausreichende Datenbasis schwerwiegende Entscheidungen treffen müssen.

Die Zeiten sind also ungemütlich. Besser ist es daher, sich aus eigener Initiative zu wandeln und nicht zu warten, bis ein Wettbewerber Sie zum Mittagessen verspeist. Dabei spielt die Strategie eine grundlegende Rolle, denn diese legt fest, auf welche Weise Sie Ihr Ziel erreichen.

Die Strategie als Weg zum Ziel

Die Strategie legt fest, wie Sie Ihr Ziel erreichen. Wenn Sie auf einen Berg wollen, können Sie entweder nach oben wandern, mit der Seilbahn fahren oder auch mit einem Fallschirm auf den Berggipfel springen. Ebenso wie bei der Unternehmensstrategie hängt auch diese Strategie von Ihren Möglichkeiten ab: Der Fallschirmsprung ist der schnellste, aber auch der teuerste Weg. Den Berg zu besteigen, ist hingegen günstig und macht auch noch fit. Eine gute Strategie ist auf das Ziel ausgerichtet, aber auch maßgeschneidert auf den, der das Ziel erreichen möchte.

Die einzelnen Schritte, die den Weg zum Ziel als Strategie definieren, sind die taktischen Schritte. Der erste Schritt ist beim Bergbeispiel vielleicht, dass Sie sich Bergschuhe heraussuchen, der zweite, dass Sie Ihre Ausrüstung zurechtlegen, der dritte, dass Sie aufbrechen. Oft ist die Gesamtstrategie auch nicht sofort aus den taktischen Schritten heraus erkennbar. Wenn Sie zum Beispiel in das Flugzeug steigen, um dann mit dem Fallschirm abzuspringen, würde erst einmal keiner auf die Idee kommen, dass Sie auf diese Weise den Berggipfel erreichen wollen. Das kann natürlich auch Absicht sein, um den Wettbewerber über Ihre Ziele im Unklaren zu lassen. Das erkannte schon Bruce Henderson, der Gründer der Boston Consulting Group (BCG), der sagte: „Strategie ist die langfristige, nicht unmittelbar erkennbare Führung eines Systems über längere Zeiträume.“ Vor mehr als 2500 Jahren wusste das auch schon der chinesische Kriegsphilosoph Sunzi: „Alle sehen die Taktik meiner Eroberung, aber niemand erkennt die Strategie, aus der dieser Sieg erwächst.“

Beispiele für Wandel und Strategie

In der Strategielehre spricht man von der Corporate Strategy bei allem, was auf der Holding-Ebene abläuft. Das könnte die Entscheidung von Uber sein, an die Börse zu gehen, die Entscheidung von Amazon, in den stationären Handel einzusteigen, eine Neuausrichtung des Warenangebots, wie die Entscheidung von Rügenwalder Mühle, künftig vegetarische Wurst anzubieten, die Akquisition eines Unternehmens, wie zum Beispiel die von Monsanto durch Bayer für 50 Milliarden Euro im Jahr 2016, die Gründung eines Joint Ventures wie Lufthansa mit Air China 2016 oder auch der Einstieg des Autovermieters Sixt in den US-Markt vor einigen Jahren. Unter der Holding gibt es die strategischen Geschäftseinheiten oder auch Strategic Business Units (SGE). Diese werden durch die Business Strategy definiert. So kann sich zum Beispiel der Funktionsbereich Produktion eines Autozulieferers dazu entscheiden, Teile seiner Produktion nach Rumänien zu verlegen, der Funktionsbereich Einkauf eines Textilherstellers baut ein globales Sourcing Center auf und der Funktionsbereich Marketing einer Unternehmensberatung führt ein neues Customer-Relationship-Management(CRM)-System für seine Kunden ein.

All diese Beispiele haben eines gemeinsam: Es geht um Änderungen, die nicht für jeden bequem sind und die daher besonders wirkungsvoll und nachhaltig bei den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern verankert werden müssen.

Die Mitarbeiter überzeugen

Auch wenn der Wettbewerber Ihre taktischen Schritte nicht erkennen soll, müssen Sie die Organisation dennoch mitnehmen. Immer müssen Sie andere Menschen von dem, was Sie erreichen wollen, überzeugen. Die alten Römer unterschieden zwischen der potestas, der Kraft des Amtes, und der auctoritas, der Autorität, die auch ohne Amt dazu führt, dass Menschen einer Person folgen wollen. Wenn Sie die Menschen nur Kraft Ihres Amtes in die richtige Richtung treiben, werden die guten Mitarbeiter sehr schnell frustriert sein und gehen und die schlechten so tun, als ob sie sich wandeln, dabei aber eigentlich alles beim Alten lassen. Was können Sie also tun?

Um Menschen zu überzeugen, gibt es drei Möglichkeiten:

Durch Geld: