30 Minuten Zukunftsmut E-Book

Carl Naughton

• Herausgeber: GABAL Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: 30 Minuten
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 80

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Mutig in die Zukunft blicken Veränderung braucht Mut – vor allem den Mut zur Zukunft.Gerade in Zeiten, in denen scheinbar nichts mehr sicher ist, braucht es Menschen und Teams, die bereit sind, Neues zu wagen. Zukunftsmut bedeutet, vertraute Pfade zu verlassen, unbequeme Fragen zu stellen und auch mal ins Ungewisse zu gehen – mit Zuversicht und einem klaren Blick nach vorn. Das Schöne ist: Zukunftsmut ist keine angeborene Eigenschaft – man kann ihn entwickeln. Er entsteht aus bestimmten Überzeugungen, Haltungen und einem wachen Gespür für das, was möglich ist. Wenn Zuversicht, innere Stärke, Optimismus und Zutrauen wachsen, steigt auch die Bereitschaft, Veränderungen nicht nur mitzutragen, sondern aktiv mitzugestalten. Dieses Buch richtet sich an alle, die Wandel nicht nur managen, sondern menschlich und mit Herz begleiten wollen. In nur 30 Minuten erfahren Sie, wie Sie Zukunftsmut in sich selbst, in Ihrem Team oder sogar in der ganzen Organisation stärken können.

Leseprobe

30 MinutenZukunftsmut

Carl Naughton Andreas Steinle

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-96740-542-2

Umschlaggestaltung: Zerosoft, Timisoara (Rumänien)

Umschlagkonzept: Buddelschiff, Stuttgart | www.buddelschiff.de

Lektorat: Silke Martin, Kriftel

Foto C. Naughton: Kristina Mehlem

Foto A. Steinle: Peter Jülich

Copyright © 2025 GABAL Verlag GmbH, Schumannstraße 155, D-63069 Offenbach, [email protected]

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Wissen auf den Punkt gebracht

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.

Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

1. Die vier Elemente des Zukunftsmutes

1.1 Die Zuversicht

1.2 Das Zutrauen

1.3 Die Robustheit

1.4 Der Optimismus

1.5 Synergien für mehr Veränderungsbereitschaft

2. Wie Firmen Zukunftsmut verspielen – oder stärken

2.1 Transformation delegieren

2.2 Veränderung vererben

2.3 Wandel fürchten

2.4 Transformation marginalisieren

3. Change und Zukunftsmut in der Praxis

3.1 Wandelmotor: Hope Map

3.2 Zutrauen erhöhen

3.3 Robustheit sozial verankern

3.4 Optimismus herstellen

Fast Reader

Die Autoren

Weiterführende Literatur

Vorwort

Schon Seneca wusste: „Es ist nicht zu wenig Zeit, die wir haben, sondern es ist zu viel Zeit, die wir nicht nutzen.“ Dass wir die Zeit nicht nutzen, hat mehrere Gründe. Einem davon ist dieses Buch gewidmet: dem Mut zur Zukunft. Er bringt uns dazu, die Zeit zu nutzen, um Zukunft zu gestalten. „Gestaltung“ ist dabei nur ein anderes Wort für „Veränderung“. Und dass Letztere wiederum Mut verlangt, ist in der heutigen Zeit eine Binsenweisheit.

Seit über 2.500 Jahren beschäftigt uns Mut. Schon Platon zählte ihn zu den vier Kardinaltugenden, gemeinsam mit Gerechtigkeit, Weisheit und Mäßigung. Diese Einschätzung zieht sich bis heute durch: In Philosophie, Psychologie und populärer Literatur finden sich zahlreiche Bücher mit Titeln wie „Der Mut zu …“ – zu verändern, zu handeln, zu versuchen, zu sein, zu folgen, zu lehren, zu erschaffen oder zu konkurrieren. In einer zunehmend dynamischen Arbeitswelt wird die Fähigkeit von Mitarbeitenden, Veränderungsprozesse aktiv mitzugestalten, zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Während klassische Change-Management-Ansätze auf strukturelle, kommunikative oder prozessuale Faktoren fokussieren, rückt die psychologische Forschung und Praxis die individuellen Eigenschaften für Veränderungsbereitschaft und -verhalten verstärkt in den Mittelpunkt. Und da kommt Zukunftsmut ins Spiel. Natürlich ist das ein Kunstbegriff. Wir haben ihn geschaffen, um die psychologischen Erkenntnisse rund um das Konzept des Psychologischen Kapitals (PsyCap) zu vermitteln. Denn das klingt wie eine anstrengende Mischung aus Sigmund Freud und Karl Marx. Darum haben wir uns für die begriffliche Schönheitskorrektur entschieden. Die Erkenntnisse der Forschung sind davon natürlich in keinster Weise beeinträchtigt. So legen unsere Studien nahe: Mitarbeitende mit hohem Psychologischem Kapital arbeiten deutlich erfolgreicher an Change-Projekten, weil sie Rückschläge als vorübergehend betrachten (Optimismus), alternative Wege suchen (Zuversicht), sich selbst zutrauen, Veränderungen zu gestalten (Zutrauen), und flexibel bleiben (Robustheit). Mut zur Zukunft ist daher das proaktive Eintreten für Veränderungen, auch unter Bedingungen von Unsicherheit, Risiko oder organisationaler Trägheit. Mutige Mitarbeitende sind eher bereit, tradierte Routinen zu hinterfragen, unbequeme Wahrheiten auszusprechen oder neue, nicht abgesicherte Wege einzuschlagen. Zukunftsmut beeinflusst die Veränderunsbereitschaft nachhaltig.

Dieses Buch zeigt Ihnen in 30 Minuten, wie Sie Zukunftsmut für sich, Ihre Teams oder sogar für eine ganze Organisation nutzen können. Peter Drucker hat es so zusammengefasst: „Wenn Sie irgendwo ein erfolgreiches Unternehmen sehen, dann liegt es daran, dass irgendwann irgendjemand eine mutige Entscheidung getroffen hat.“

Viel Zukunftsmut wünschen Ihnen Carl Naughton & Andreas Steinle

1. Die vier Elemente des Zukunftsmutes

Zukunftsmut wurzelt, wie oben beschrieben, in dem Konzept des Psychologischen Kapitals (PsyCap). Mehr als 2.400 wissenschaftliche Artikel zu Studien mit über 250.000 Teilnehmern belegen: Wer das PsyCap stärkt, fördert nicht nur Motivation und Wohlbefinden, sondern auch Problemlösung, soziale Verantwortung und den Mut, neue Wege zu gehen. 2006 zeigte eine Studie, dass Unternehmer und Führungskräfte mit mehr PsyCap die authentischeren Leader sind, was 2020 als Grund für stärkere Performance erkannt wurde. Mitarbeitende mit höherem PsyCap gehen nicht nur besser mit Veränderungen um, sie sind auch deutlich anpassungsfähiger. Grund dafür ist eine veränderte Haltung gegenüber Wandel, die sogenannte „Change Readiness“: der Wille, Veränderungen offen, aktiv und konstruktiv zu begegnen. PsyCap wirkt wie ein inneres Kraftwerk, das Stabilität in unsicheren Zeiten verleiht. Und Unternehmen, die in die Entwicklung solcher Ressourcen investieren, schaffen eine Kultur des Wandels, getragen von Zuversicht statt Zwang. Investieren Sie in das Psychologische Kapital, steigern Sie den Zukunftsmut!

1.1 Die Zuversicht

Der Zusammenhang zwischen PsyCap und erfolgreichem Change kann beschrieben und gemessen werden, und Zukunftsmut lässt sich trainieren. In der Forschung unterscheiden wir zwischen der Verringerung von Veränderungswiderstand und dem Erzeugen von Veränderungsbereitschaft. Ersterer ist defizitorientiert und erfasst reaktive, kontextunabhängige und negativ konnotierte Persönlichkeitsmerkmale wie das Routinebedürfnis oder das festgefahrene Denken. Zweitere wird als proaktiv, differenziert und entwicklungsfähig verstanden. Widerstand wird häufig isoliert betrachtet, während Bereitschaft integraler Bestandteil der Veränderungskompetenz ist. Das Ziel dieses Buches ist es, Unterschiede im Umgang mit Wandel nicht als Hindernis, sondern als Potenzial für Entwicklung sichtbar zu machen. Dies erlaubt eine differenziertere Diagnostik und gezieltere Interventionen.

„Hope“ entspricht „Zuversicht“

Auch bei den Dimensionen des PsyCap haben wir uns für etwas eingängigere Begriffe entschieden. Die Forschung nennt die erste Dimension „Hope“, was mit „Hoffnung“ übersetzt wird und einem passiven Wünschen nahekommt. Wir plädieren für den Begriff „Zuversicht“, da dieser aktiver wirkt.

Zuversicht setzt sich aus zwei Komponenten zusammen:

Agency (Handlungsenergie) kommt aus der Überzeugung: „Ich kann das schaffen!“ Es ist die Motivation, dranzubleiben und Rückschläge zu überwinden.

Pathways (Zielpfade) ist das „Wie komme ich dorthin?“- Denken. Es ist die Fähigkeit, flexible Strategien zu entwickeln und mehrere Wege zum Ziel zu finden.

Zuversicht ist also eine Mischung aus Willpower und Waypower. Beide zu aktivieren, führt zu positiven Emotionen. Menschen mit mehr Zuversicht erwarten Hindernisse und gehen nicht davon aus, dass die Dinge leicht sein werden. Sie verfügen über ein hohes Maß an Eigeninitiative, was bedeutet, dass sie beharrlich bleiben und ihre Motivation aufrechterhalten, um ihre Ziele zu erreichen.

Zuversicht als Change-Treiber

Wir fanden einen starken Zusammenhang zwischen Zuversicht und Veränderungsbereitschaft. Denn sie umfasst nicht nur den Wunsch nach einem besseren Zustand, sondern vor allem die Überzeugung, diesen auch erreichen zu können. In Change-Prozessen zeigt sich: Menschen mit hoher Hoffnung bleiben engagiert, selbst wenn der Weg zunächst unklar ist, weil sie daran glauben, alternative Lösungswege zu finden. Sie erleben Unsicherheit als gestaltbare Herausforderung. Damit wirkt Hoffnung wie ein psychologischer Puffer gegenüber Stress, Ambiguität und Kontrollverlust – typische Reaktionen im Wandel. Zudem fördert sie Zukunftsorientierung und ein konstruktives Mindset, das nicht am Alten haftet, sondern sich auf das Erreichbare fokussiert.

Wer sich sicher ist, auch Plan B oder Plan C umsetzen zu können, bleibt auch bei Disruptionen handlungsfähig. Widerstand gegen Veränderung entsteht oft nicht, weil die Veränderung selbst so bedrohlich wäre, sondern weil es an innerer Sicherheit mangelt. Wenn Menschen glauben, dass sie keine Alternativen haben oder keinen Einfluss nehmen können, reagieren sie blockierend. Wer jedoch aus Zuversicht heraus weiß: „Ich finde auch dann eine Lösung, wenn der erste Weg nicht funktioniert“, begegnet Veränderungen viel offener und nimmt sie als Chance wahr.

Zuversicht wirkt ansteckend

Menschen, die selbst überzeugt sind, Veränderungen gut bewältigen zu können, strahlen Sicherheit aus und nehmen andere mit. In Teams können solche Persönlichkeiten eine wichtige Rolle spielen, weil sie anderen zeigen: Wir schaffen das gemeinsam. Sie sorgen dafür, dass nicht nur Einzelne, sondern ganze Gruppen Wandel als etwas Positives begreifen. Veränderungsprozesse bringen oft Unsicherheiten mit sich – neue Arbeitsweisen müssen erlernt, bestehende Routinen hinterfragt und bewährte Strukturen aufgegeben werden. In solchen Phasen kann Zuversicht den Unterschied machen: Sie befähigt Mitarbeitende dazu, sich nicht von Unsicherheit lähmen zu lassen, sondern aktiv nach Wegen zu suchen, um mit der neuen Situation umzugehen.

Wenn Zuversicht und Change aufeinandertreffen

Die Bereitschaft, sich aktiv auf Veränderungen einzulassen – die sogenannte Change Readiness –, gilt als entscheidender Faktor für den Erfolg von Transformationen. Sie umfasst sowohl eine kognitive als auch eine emotionale Komponente:

Kognitive Veränderungsbereitschaft beschreibt die bewusste Einsicht, dass Veränderung notwendig ist und Chancen mit sich bringt.

Emotionale Veränderungsbereitschaft bezieht sich auf die gefühlsmäßige Akzeptanz und Offenheit gegenüber neuen Entwicklungen.

Zuversicht als Erfolgsfaktor für Transformationen

Die Forschung bestätigt, dass Unternehmen, die gezielt in die Entwicklung des Psychologischen Kapitals ihrer Mitarbeitenden investieren, von einer höheren Akzeptanz und Unterstützung ihrer Veränderungsprozesse profitieren. Denn die mentale Haltung der Mitarbeitenden entscheidet darüber, ob sie Wandel aktiv mitgestalten oder sich passiv entziehen. Während technische und organisatorische Rahmenbedingungen eines Change-Projekts oft gut geplant sind, wird der psychologische Aspekt häufig unterschätzt.

Zuversichtliche Führung

Zuversicht entsteht auch in der Führung. Führungskräfte mit Zuversicht wirken dabei nicht nur stabilisierend auf sich selbst, sondern stärken auch kollektiv die Veränderungsbereitschaft im Team – durch das Vorleben von Zielklarheit, Beharrlichkeit und mentaler Beweglichkeit.

Führungskräfte, die mit Zuversicht führen, agieren nicht als bloße Optimisten, sondern als strategische Möglichkeitsgestalter. Ihr Verhalten beruht auf einer Kombination aus zielgerichteter Entschlossenheit („Agency