33 Erfolgsprinzipien der Innovation E-Book

Oliver Gassmann

• Herausgeber: Hanser, Carl
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 200

Beschreibung

Alle Unternehmen wollen innovativ sein, nur wenigen gelingt es. Warum schaffen einzelne Unternehmen echte Durchbrüche, während die meisten nicht über lustlose Me-too-Produkte hinauskommen? Innovation lässt sich nicht einfach verordnen - aber es gibt Erfolgsprinzipien, denen die besten Unternehmen folgen und die ihnen immer wieder einen Innovationsvorsprung gegenüber ihren lahmen Wettbewerbern verschaffen. Dieses Werk zeigt ebenso lehrreich wie unterhaltsam die 33 besten dieser Erfolgsprinzipen wie beispielsweise das Ford-Prinzip, das darstellt, wie wichtig Lösungen sind, die nachhaltig begeistern, das Kleine-Schwarze-Prinzip, das auf Produkte verweist, die genau das einhalten, was der Kunde braucht, oder das Aikido-Prinzip, das zeigt, dass es sich lohnt anders zu denken.

Leseprobe

Oliver Gassmann | Sascha Friesike

33

Erfolgsprinzipien der Innovation

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.

Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches oder von Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Alle Rechte der deutschen Ausgabe:

© 2012 Carl Hanser Verlag München

Internet: http://www.hanser-literaturverlage.de

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml

Redaktion: Dr. Ute Gräber-Seißinger

Herstellung: Thomas Gerhardy

Grafiken: Sascha Friesike

Umschlagrealisation: Stephan Rönigk

Datenkonvertierung: le-tex publishing services GmbH, Leipzig

ISBN (E-Book): 978-3-446-43157-7

ISBN (Buch): 978-3-446-43042-6

Inhalt

Einleitung

Alle Prinzipien auf einen Blick

Rekombinations-Prinzip

Alle Erfindungen lassen sich zerlegen

Beatles-Prinzip

Die Konkurrenz schläft nicht

Rogers-Prinzip

Wie sich neue Technologien verbreiten

Service-Prinzip

Mehr Auswahl ist nicht immer besser

Open-Innovation-Prinzip

Warum nicht jeder solo entwickeln sollte

Cross-Industry-Prinzip

Der Blick über den Tellerrad der eigenen Branche

Crowdsourcing-Prinzip

Wie man alle anderen für sich arbeiten lässt

Ford-Prinzip

Warum der Kunde nicht immer weiß, was er will

Yogi-Berra-Prinzip

Durch bloßes Beobachten lernen

Serendipity-Prinzip

Wozu Neugierde, Offenheit und Beharrlichkeit führen

Kleines-Schwarzes-Prinzip

Vieles ist überflüßig

Ästhetik-Prinzip

Design ist ein Wertfaktor und kein Kostenfaktor

Methusalem-Prinzip

Warum niemand ein Rentner-Handy möchte

Widerstands-Prinzip

Der bessere Umgang mit Widerständen

Mut-zur-Freiheit-Prinzip

Wer Neues erdenken will braucht Freiraum

Kaizen-Prinzip

Jeden Tag ein kleiner Schritt

Walkman-Prinzip

Was der Name eines Produkts ausmacht

Nostalgie-Prinzip

Der Kunde will nicht immer nur Neues

Windschatten-Prinzip

Warum oft der Zweite erfolgreicher ist

Aikido-Prinzip

Anders denken und die Regeln ändern

Musik-Combo-Prinzip

Die »Sowohl-als-auch-Organisation«

Globalisierungs-Prinzip

Wie man das Beste aus ihr macht

Boutique-Prinzip

Dem Mahlstrom der Diversifikation entkommt

Gore-Prinzip

Warum als Erstes die Kultur stimmen muss

Bonbon-Prinzip

Die Lust verkürzt den Weg

Primadonna-Prinzip

Warum nicht alle gleich denken dürfen

Spaß-Prinzip

Spaß kann nicht verordnet werden

Zweisprachigkeits-Prinzip

In Unternehmen werden zwei Sprachen gesprochen

Realtime-Prinzip

Das gescheiterte Projekt der ständigen Verfügbarkeit

Kreativitäts-Prinzip

Weshalb jeder kreativ sein kann

Eisenhower-Prinzip

Warum wir zu viel vom Falschen tun

Mobilitäts-Prinzip

Warum wir der Produktivität hinterher eilen

Zukunfts-Prinzip

Das Meiste wurde noch nicht getan

Ihre eigenen Prinzipien

Literatur

Die Autoren

Innovativ und zuverlässig, innovatives Design, innovativer Antriebsstrang, Gewinner des Innovationspreises, innovativer Ansatz, Durchbruch durch Innovation, Innovation in Technik und Design, Innovation treibt uns an … »Innovation« ist zu einem emotionsgeladenen Schlagwort verkommen. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf seiner Website damit wirbt, kaum eines, das sich nicht in seinen Broschüren mit dem Wort schmückt. Und so drängt sich der Eindruck auf, »Innovation« sei der Heilige Gral. Das ist umso bemerkenswerter, als die Marketingabteilungen allerorten darauf bestehen, dass die eigene Firma diesen Gral bereits gefunden habe. Doch wenn wir uns umsehen, dann ist die Welt trotzdem nicht voll von innovativen Produkten und Dienstleistungen, ganz im Gegenteil.

Innovation war immer die Aufgabe der Produktentwicklung; sie war nicht nur ihre Aufgabe, sie war ihr Monopol. Wer in anderen Abteilungen arbeitete, von dem wurde Innovativität selten gefordert. Doch dieses Verständnis hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Innovation hat den Rang einer Grundaufgabe des Unternehmens erworben.

Dieses Buch ist weder eine wissenschaftliche Abhandlung noch ein Werkzeugkasten. Vielmehr wollen wir über Fragen sprechen, die uns tagtäglich gestellt werden. Erfolgreiche Innovationen sind eine Mischung aus Veränderung, Inspiration, handwerklichem Geschick, Passion und der Fähigkeit zu führen. Manager wünschen sich häufig eine Checkliste, so etwas wie eine Anleitung unter der Überschrift »In fünf Schritten zum innovativen Unternehmen«. Doch damit können wir nicht dienen, denn Innovation ist kein vorhersagbarer Prozess. Nichtsdestotrotz sind erfolgreiche Innovatoren Wiederholungstäter, die nach handfesten Prinzipien handeln.

Warum Innovationen scheitern

Bedenkenträger haben in den meisten Fällen Recht: Innovationen floppen viel häufiger, als dass sie erfolgreich sind.

Beim Surfen sind wir im Fotoarchiv life.com über eine Sammlung von dummen Erfindungen gestolpert – richtige Flops, Ideen, bei denen man sich unweigerlich fragt, wer überhaupt den Mut hatte, sie als Produkt auf den Markt zu bringen. Darunter befinden sich längst vergessene »Perlen« des erfindungsreichen 20. Jahrhunderts, wie der Regenschirm für die Zigarette, das Gewehr, das um die Ecke schießt, oder Honegar – ein Produkt, das jeweils zur Hälfte aus Honig (honey) und Essig (vinegar) besteht und dessen Sinn und Zweck bis heute ungeklärt ist.

Wenn wir hier über Produkte schreiben, dann meinen wir fertig entwickelte Produkte – und damit weder Ideen noch Prototypen, sondern marktreife Produkte. Tatsächlich wird nur jedes sechzehnte Produkt ein Erfolg, die anderen fünfzehn setzen sich nie durch. Hinzu kommt, dass fast die Hälfte aller Entwicklungsleistungen in Projekte fließt, deren Ergebnisse nie auf den Markt kommen. Die tatsächlich erfolgreichen Produkte erhalten durchschnittlich also etwa 5 Prozent des Entwicklungsbudgets, 95 Prozent werden förmlich verbrannt.

»Me too« reicht nicht aus

Die wichtigste Ursache für Produktflops ist die Me-too-Mentalität vieler Unternehmen. Aus ihr erwachsen Produkte, die sich von denen der Konkurrenten nicht unterscheiden. Für den Konsumgütermarkt wird geschätzt, dass nur jedes zehnte Produkt den Verbrauchern einen tatsächlichen Vorteil bietet. Alle andern bieten etwas, das der Kunde auch vorher schon bei der Konkurrenz finden konnte. Besonders ausgeprägt ist diese Relation in homogenen Produktkategorien wie Joghurt oder Waschmittel. Die heutigen Werbebotschaften der Waschmittelfirmen vermitteln uns den Eindruck, als sei es vor fünf Jahren quasi unmöglich gewesen, einen Fleck aus der Kleidung zu waschen. Schauen wir uns die Werbespots der 1970er Jahre an, so empfinden wir das Gleiche. Neue Produkte, die es nicht schaffen, dem Kunden einen klaren Mehrwert zu bieten, haben es besonders schwer, wenn es schon zahlreiche andere Produkte gibt, die genau die gleichen Bedürfnisse bedienen.

Technologie als Selbstzweck

In Deutschland arbeiten gut 650.000 Ingenieure, die gerne unter Beweis stellen möchten, dass sie mit Technologie umgehen können. Und es gibt zwei Arten, auf die dieser Umgang mit Technologie zum Flop führt. Hinter der ersten steht der kundennahe Ingenieur. Dieser Typus geht auf jeden möglichen Kundenwunsch ein, mit dem Ergebnis, dass das Produkt am Ende kaum noch benutzbar ist. Es ist überfrachtet mit Funktionen, die die meisten Kunden nicht brauchen, und zusätzlich schwer zu bedienen. Hinter der zweiten Art steht der technologienahe Ingenieur, der sich erst gar nicht fragt, was der Kunde gerne hätte, sondern der alles entwickelt, was die Technologie zulässt. Das Resultat sind in Technologie gegossene Luftschlösser, die der Kunde nicht benutzen kann und erst recht nicht bezahlen möchte.

Die Sache mit der Marke

Marken sind ein bedeutender Anker in unserer Gesellschaft. Wir kaufen keine Taschentücher, wir kaufen Tempos. Wir benutzen keinen Lippenstift, sondern einen Labello. In unserem Küchenschrank steht kein Schokolade-Nuss-Brotaufstrich, sondern Nutella.

Unternehmen setzen gewaltige Werbebudgets ein, um den Namen ihrer Marke fest mit ihrem Produkt, der Produktkategorie und – noch besser – Emotionen zu verbinden. Und wenn sie dies geschafft haben, dann kommen etliche von ihnen auf die Idee, unter derselben Marke ein anderes Produkt auf den Markt zu bringen, das mit jenem nichts gemein hat, für das die Marke steht.

In besonders markanten Fällen widerspricht das neue Produkt der beworbenen Emotion sogar. Anschauliche Beispiele sind die Fertiggerichte Kitchen Entrees der Zahncrememarke Colgate, die Parfumlinie von Harley Davidson oder die Fahrräder von Mercedes-Benz.

Am Kunden vorbeientwickelt

Produkte, die am Kunden vorbeientwickelt wurden, sind die eine weitere Ursache für Flops. Den Kundennutzen der tanzenden Büroklammer aus Microsoft Word beispielsweise hat uns bis heute kein Word-Nutzer bestätigt.

Viele Unternehmen zeigen hierbei, dass sie ihre Wettbewerbssituation bestens im Blick haben, und entwickeln Produkte, die dieser entsprechen, wobei allerdings der Kundennutzen auf der Strecke bleibt. Benchmarking kann für die Chefetage zur regelrechten Sucht werden. Es gibt DAX-Unternehmen, in deren Vorstand nicht mehr gefragt wird: »Ist das sinnvoll?«, sondern: »Macht VW das auch?«

So werden einschlägigen Studien zufolge vier von fünf Innovationen der Automobilhersteller am Kunden vorbeientwickelt. Prominente Beispiele sind neben dem bereits erwähnten Honegar der A2 von Audi, der Roadster von Smart und die R-Klasse von Mercedes.

Vielfach zeigt sich auch, dass Unternehmen die Trägheit ihrer eigenen Kunden unterschätzen. Nichts wird allein schon deshalb gekauft, weil es neu ist. Ein viel zitiertes Beispiel ist New Coke, die überarbeitete Coca-Cola mit dem vermeintlich verbesserten Geschmack. Der neue Geschmack kam bei den Kunden so gut an, dass Coca-Cola binnen weniger Wochen 400.000 Beschwerden erreichten. Psychologen, die die Telefon-Hotlines betreuten, erklärten später, dass es Anrufer gegeben habe, die so klangen, als würden sie den Tod eines Familienmitglieds beklagen. Coca-Cola kehrte nach kurzer Zeit zur ursprünglichen Formel zurück und ist bis heute dabei geblieben.

Der Ford Scorpio ist ein Beispiel für einen regelrechten Modellreihen-Suizid. Die letzte Scorpio-Reihe, die ab 1994 auf den Markt kam, unterschied sich äußerlich drastisch von den Vorgängermodellen. Der klassische Scorpio-Fahrer, nicht unbedingt ein Innovationsheißsporn, konnte mit dem neuen Gesicht seines Automodells nichts anfangen und wurde widerwillig zum Ford-Mondeo-Fahrer, wenn er nicht gar zu Opel wechselte. Jüngere Kunden schreckte die Aura des Scorpio ab, und so wurde die Modellreihe bereits vier Jahre später eingestellt.

Nicht jeder Flop fällt in eine dieser Kategorien. Und gerade bei großen, radikalen Innovationen ist der Grund fürs Scheitern vielschichtiger. Die deutsche »Erfolgsgeschichte Transrapid« etwa kann bis heute nicht eindeutig aufgeklärt werden – je nachdem, ob man bei der Bahn, bei Siemens oder beim damaligen bayerischen Ministerpräsidenten Edmund Stoiber nachfragt, erfährt man eine andere Wahrheit.

Die folgenden 33 Prinzipien sollen zeigen, wie innovative Unternehmen arbeiten. Sie bauen nicht aufeinander auf, sodass das Buch nicht chronoligisch gelesen werden muss. Eine Musterlösung für Innovation gibt es nicht, aber die Prinzipien in diesem Buch werden trotzdem all denen helfen, für die Innovation mehr sein soll als eine Worthülse zur Bewerbung neuer Produkte.

Sie werden feststellen, dass sich einige der Prinzipien widersprechen, da letztlich jedes Unternehmen seinen eigenen Weg geht. Dieses Buch soll keine Bedienungsanleitung sein nach dem Motto »Befolgen Sie diese 33 Prinzipien, und Sie sind innovativ«. Vielmehr soll es die Möglichkeiten vorstellen, die erfolgreiche Innovatoren nutzen. Wie ein Unternehmen diese Möglichkeiten kombiniert und seinen eigenen Bedürfnissen anpasst, muss es für sich selbst entscheiden. Kein Buch kann ihm diese Aufgabe abnehmen.

St. Gallen, Berlin, Dezember 2011

Oliver Gassmann, Sascha Friesike

Rekombinations-Prinzip: Jede Erfindung lässt sich in bekannte Bestandteile zerlegen. Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, bekannte Bestandteile so zu kombinieren, dass ein echter Mehrwert für den Kunden entsteht.

Beatles-Prinzip: Egal wie unangefochten ein Unternehmen einen Markt dominiert, die Konkurrenz ist stets bemüht, seinen Innovationsvorsprung aufzuholen. So werden neue Technologien oder Geschäftsmodelle oft zum Sargnagel ehemals erfolgreicher Unternehmen.

Rogers-Prinzip: Die Verbreitung neuer Technologien folgt einer Glockenkurve. Um ein neues Produkt nachhaltig am Markt zu etablieren, ist es essenziell, die richtige Zielgruppe anzusprechen.

Service-Prinzip: Neue Dienstleistungen lassen sich deutlich leichter entwickeln als neue physische Produkte. Die Gefahr liegt darin, zu viele Dienstleistungen und Tarifmodelle anzubieten, sodass sich die Kunden verärgert abwenden.

Open-Innovation-Prinzip: Die Zusammenarbeit mit Unternehmensfremden öffnet den Zugang zu neuen Technologien und Lösungsansätzen sowie zu neuen Absatzmärkten.

Cross-Industry-Prinzip: Probleme des eigenen Industrie-zweiges mögen in anderen Branchen bereits gelöst sein. Interdisziplinäre Zusammenarbeit hilft, den eigenen Horizont zu erweitern, und schafft so Räume für neue Lösungen.

Crowdsourcing-Prinzip: Traditionell wurden einzelne Experten zur Lösung von Problemen herangezogen. Heute jedoch stellen Unternehmen ihre Probleme vermehrt ins Internet und lassen sie dort von tüchtigen Freiwilligen lösen. Crowdsourcing ist ein junges Phänomen, das zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Ford-Prinzip: Zu viele Firmen laufen mit ihrer Entwicklung Kundenbedürfnissen hinterher. Neue Produkte dürfen nicht lediglich das bieten, wonach die Kunden schon lange gefragt haben. Vielmehr müssen sie Lösungen eröffnen, die nachhaltig begeistern.

Yogi-Berra-Prinzip: Um zu verstehen, wie Kunden ein Produkt benutzen, ist es wichtig, die Kunden zu verstehen. Nur wer sieht, womit die Kunden Schwierigkeiten haben und wie sie das Produkt tatsächlich verwenden, kann Innovationen schaffen, die funktionieren.

Serendipity-Prinzip: Serendipity beschreibt die zufällige Beobachtung von etwas Nützlichem, nach dem man nicht gesucht hat. Unternehmen müssen lernen, Zufallstreffer zu nutzen, auch wenn das Entwicklungsprojekt ein ganz anderes Ziel verfolgt.

Kleines-Schwarzes-Prinzip: Vielfalt und Komplexität bergen die Gefahr, Konsumenten zu verwirren. Erfolgreiche Innovatoren konzentrieren sich auf einfache und logische Produkte, die Kunden gerne benutzen, weil sie genau dem Zweck dienen, zu dem sie gekauft wurden.

Ästhetik-Prinzip: Das äußere Erscheinungsbild eines Produkts ist ein oft vernachlässigter Faktor. Unternehmen unterschätzen den Wert eines guten Designs für die Kaufentscheidung. Schlecht gestaltete Produkte lassen sich kaum je durch große Werbebudgets schönreden.

Methusalem-Prinzip: Die demografische Veränderung ist eine zentrale Triebkraft für Innovationen. Unternehmen tun gut daran, nicht einfach nur Produkte für alte Menschen zu entwickeln. sie sollten vielmehr einen Schritt weiter gehen und Produkte ersinnen, die unabhängig vom Alter benutzt und geliebt werden.

Widerstands-Prinzip: Widerstände sind eine natürliche Reaktion auf alles Neue. Innovatoren müssen diese Widerstände überwinden. Oft ist es dabei ratsam, sich nicht mit den passionierten Gegnern zu streiten, sondern stattdessen dafür zu sorgen, dass die unentschlossene Masse sich für die eigene Idee begeistert.

Mut-zur-Freiheit-Prinzip: Innovation ist das Ergebnis eines langen Prozesses. Den eigenen Mitarbeitern Freiheiten einzuräumen, zu vertrauen und nicht genau vorzuschreiben, was sie zu tun haben, ist Grundlage für die Motivation, die nötig ist, um Neues zu schaffen.

Kaizen-Prinzip: Kein Produkt kommt perfekt auf den Markt. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss daher seine Produkte ständig verbessern.

Walkman-Prinzip: Gute Produkte brauchen auch gute, eingängige Namen. Der Name eines Produkts ist dessen Personifikation. Ein guter Name macht es leichter, sich an das Produkt zu erinnern und sich mit ihm zu identifizieren.

Nostalgie-Prinzip: Die Digitalisierung hat als Nebeneffekt eine regelrechte Retro-Welle losgetreten. Viele erfolgreiche Unternehmen erinnern mit ihren Produkten an die »gute alte Zeit«. Etablierte Anbieter greifen auf ihren eigenen Fundus zurück und verbinden Historisches mit Aktuellem.

Windschatten-Prinzip: Als Erster auf den Markt zu kommen, sichert nicht den nachhaltigen Erfolg. Oft zeigt der Pionier, wie es nicht geht, und ebnet so den Weg für neue, verbesserte Produkte.

Aikido-Prinzip: Erfolgreiche Unternehmen bieten oft Lösungen an, die der Branchenlogik widersprechen. Wer es schafft, etwas anzubieten, das die Konkurrenz nicht nachahmen kann, weil es ihrer Philosophie widerspricht, der kann sich langfristig etablieren.

Musik-Combo-Prinzip: Innovation ist immer eine Mischung aus chaotischem, kreativem Zusammenspiel einerseits und routinierter, ausgereifter Handwerkskunst andererseits. Es gilt, beide Fähigkeiten im Unternehmen zu vereinen.

Globalisierungs-Prinzip: Die Globalisierung ist ein fortschreitender Prozess, der auch die Forschung und Entwicklung erreicht hat. Wichtigster Punkt ist hierbei die Entwicklung einer gemeinsamen Wissens- und Vertrauenskultur.

Boutique-Prinzip: Viele Unternehmen laufen Gefahr, zu schnell zu diversifizieren. Statt sich auf wenige ausgezeichnete Produkte zu konzentrieren, bringen sie in schneller Folge etliche mittelmäßige Produkte auf den Markt. Dadurch verlieren sie ihre gute Ausgangsposition und gehen schlimmstenfalls unter.

Gore-Prinzip: Innovative Wiederholungstäter unterscheiden sich von den anderen vor allem durch eines: ihre Kultur. Es zeigt sich immer wieder, dass letztlich nicht die Zusammensetzung des Teams über den Erfolg entscheidet, sondern dessen Umgebung und Führung.

Bonbon-Prinzip: Monetäre Anreizsysteme eignen sich nicht zur Förderung kreativer Tätigkeiten. Werden sie dennoch installiert, so verdrängt der Fleiß die Kreativität. Die Ergebnisse verschlechtern sich, und Quantität verdrängt Qualität.

Primadonna-Prinzip: Kreative Teams arbeiten nicht auf Knopfdruck. Nur wer seinen Mitarbeitern ihre Frei- und Eigenheiten lässt, wird aus ihrem vollen Potenzial schöpfen können.

Spaß-Prinzip: Spaß lässt sich nicht verordnen, doch damit er entstehen kann, muss er erlaubt sein. In vielen Unternehmen jedoch wird Spaß noch nicht einmal geduldet. Indes erbringen Mitarbeiter bessere Leistungen, wenn ihnen das Arbeitsumfeld Freude macht.

Zweisprachigkeits-Prinzip: In Unternehmen werden zwei Sprachen gesprochen, die Sprache des Geldes (Betriebswirte, Volkswirte …) und die Sprache der Dinge (Ingenieure, Handwerker, Kreative …). Unternehmen brauchen eine Kultur des gegenseitigen Verständnisses.

Realtime-Prinzip: Die Idee der ständigen Verfügbarkeit hat dazu geführt, dass wir unter ständig wachsendem Zeitdruck stehen und die Ergebnisse unserer Arbeit immer schlechter werden. Neue Technologien bieten enorme Möglichkeiten, um dieser Tendenz entgegenzuwirken. Sie müssen nur richtig eingesetzt werden.

Kreativitäts-Prinzip: Kreativität ist nicht das Monopol von Künstlern. Es ist eine Fähigkeit, die in jeder Abteilung des Unternehmens gebraucht wird. Nur dort, wo kreativ mit neuen Aufgaben umgegangen wird und wo dies auch begrüßt wird, kann Neues entstehen.

Eisenhower-Prinzip: Wir tun zu viel, und das vom Falschen. Nur ein Bruchteil der Arbeit, die wir leisten, mündet in die relevanten Ergebnisse.

Mobilitäts-Prinzip: Mitarbeiter sollten danach beurteilt werden, was sie für das Unternehmen leisten, und nicht danach, wie lange und wie oft sie anwesend sind. Trotzdem hat sich gerade in Deutschland eine Kultur der Anwesenheit etabliert. Anwesenheit rückt an die Stelle der Leistung; es werden die Falschen befördert.

Zukunfts-Prinzip: Im Mittelalter war gebildet, wer wusste, wo welches Buch steht. Heute ist wichtig, zu wissen, wer was weiß. Zukünftig wird es immer wichtiger, zu wissen, wo relevantes Wissen gerade entsteht.

Innovationen werden nicht von genialen Wissenschaftlern aus dem Nichts geschaffen. Vielmehr sind sie die Weiterentwicklung von Dingen, die schon bekannt sind. So wurde auch das Rad vor 5.500 Jahren nicht aus der hohlen Hand erfunden, sondern es entstand aus der Kombination von zwei bekannten Konzepten. Um schwere Lasten zu bewegen, benutzte man Schlitten. Auf Sand oder Schnee funktionierte das passabel, auf anderen Oberflächen kaum. Aus Töpfereien waren runde Platten bekannt, die gedreht wurden, um gleichmäßige Krüge zu formen. Frühe Zeichnungen zeigen Schlitten, die mit Töpfereirädern ausgestattet waren: Das Wagenrad war erfunden.

Eine Innovation im eigentlichen Sinne ist eine Erfindung, die Kunden findet, die also gekauft wird. Insofern entsteht eine Innovation immer aus einer Idee und deren Übersetzung für einen Markt. Damit aus einer Erfindung eine Innovation wird, muss sie sich also am Markt behaupten. Der Chief Technology Officer von Henkel meint dazu treffend: »Innovation ist, wenn der Markt Hurra schreit.« Dabei kann die Erfindung auf einen bekannten Markt abzielen, wie der X5 von BMW, der zunächst nur für die Kunden von Mercedes-Geländewagen gedacht war. Eine Innovation kann aber auch einen ganz neuen Markt schaffen, so wie Apples iPad, Sonys Walkman oder Nintendos Gameboy. Innovationen lassen sich also immer in die Komponenten Markt und Idee zerlegen. Doch nicht jede Innovation ist gleich. Stattdessen gibt es drei grundlegende Typen: Leistungsinnovationen, Anwendungsinnovationen und radikale Innovationen.

Leistungsinnovationen

werden aus neuen Ideen für einen bekannten Markt geboren. Meistens entstehen sie, weil die bereits existierenden Angebote verbessert werden können oder weil neue Technologien eine neue Produktgeneration möglich machen. In diese Kategorie fallen beispielsweise neue Laufschuhe von Adidas oder ein neues Haarshampoo von L’Oréal.

Anwendungsinnovationen

schaffen einen neuen Markt für eine bereits bekannte Idee. Sie verkörpern den Traum eines jeden Unternehmers: mehr Kunden für ein bereits bestehendes Angebot. Post-its basieren auf einem Kleber, der nicht besonders gut klebt. Und bei der Entwicklung von Viagra griff man auf einen Blutdrucksenker mit bekannten Nebenwirkungen zurück. Oftmals sind es sogar die Kunden, die eine Erfindung kaufen und anschließend »zweckentfremden«. Wer wüsste heute nicht, dass Backpulver nicht nur zum Backen geeignet ist, sondern auch zum Bleichen oder zur Abwehr von Ameisen? Ein anderes Beispiel ist die Webseite ikeahackers.net, die zeigt, für welche Zwecke und auf welche Weisen sich IKEA-Produkte sonst noch einsetzen lassen. Anwendungsinnovationen kranken oft an der nur oberflächlichen Kenntnis des scheinbar ähnlichen Marktes. Dabei gilt es nicht nur, das Produkt zu transferieren, sondern auch die Markt- und Branchenlogik zu verstehen. Für Lifestyle-Produkte gelten völlig andere Vermarktungsregeln als für Medikamente. Auf der Basis der eigenen Kerntechnologien neue Anwendungsfelder zu betreten klingt verlockend, doch erfolgreich sind dabei nur diejenigen, denen es gelingt, die damit verbundenen Gefahren zu umschiffen.

Radikale Innovationen

sind neue Ideen, die neue Märkte schaffen. Der Computer hat das Arbeiten revolutioniert, der Buchdruck das Wissen und die Fotografie die Kunst. Durch die bloße Erfindung wird ein Kundenbedürfnis geschaffen, das es vorher nicht gab. Radikale Innovationen sind die riskanteste Art der Innovation. Beide Komponenten, die Idee und der Markt, sind unbekannt. Die Kunst besteht darin, die richtigen Suchfelder zu definieren, bei der Entwicklung die Technologierisiken zu beherrschen und das Ergebnis erfolgreich zu vermarkten.

Wie die Balance zwischen den drei Innovationstypen beschaffen sein soll, muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden. Wer den Anspruch auf Innovationsführerschaft erhebt, der führt ein anderes Innovationsportfolio als derjenige, der sich dazu entschlossen hat, die Innovationen anderer als Vorbild zu nehmen. Branchen im Umbruch sind experimentierfreudiger als solche, die sich in einem stabilen Umfeld wähnen. Doch auch der Buchhandel wähnte sich in einem stabilen Umfeld, bevor Amazon kam; ebenso die Werkstätten mit angeschlossenen Tankstellen, bevor sie zu 24-Stunden-Shops mit Zapfsäulen wurden.

Der Motor des Fortschritts

Unternehmen gehen früher oder später unter, ungeachtet ihrer Größe und ihres Erfolgs. Der häufigste Grund dafür ist, dass sie nichts Neues mehr schaffen. Egal wie groß der Vorsprung des Marktführers ist, die Konkurrenz trachtet unablässig danach, ihn einzuholen. TWA, Pan Am, Grundig, AEG, Woolworth oder Karstadt waren bedeutende Unternehmen des 20. Jahrhunderts, die es in entscheidenden Momenten versäumten, ausreichend Neues zu entwickeln. Menschen fliegen heute häufiger denn je, und trotzdem sind TWA und Pan Am untergegangen. Für Elektroartikel geben wir heute mehr Geld aus als je zuvor, und trotzdem sind Grundig und AEG von der Bildfläche verschwunden. Und auch eingekauft wird heute immer noch, nur nicht mehr bei Woolworth oder bei Karstadt. All diese Unternehmen sind untergegangen, weil andere an ihrer Stelle Neues geschaffen haben.

In einer Welt ohne Innovationen gleichen sich die Angebote am Markt im Lauf der Zeit mehr und mehr an. Am Ende ähneln die Produkte einander so sehr, dass sie kaum noch unterscheidbar sind, und die Preise pendeln sich in der Nähe der Produktionskosten ein. Nur die günstigsten Anbieter überleben am Markt. In der Praxis dürfte die Wahrscheinlichkeit gering sein, dass die entsprechenden Produkte aus Europa kämen.

Es gibt zwei wesentliche Gründe für Innovationen: Zum einen gilt es, den Mehrwert für die Kunden zu steigern, zum andern, die Kosten zu reduzieren.

Den Mehrwert aus Kundensicht steigern

Unternehmen, die den Nutzen aus Kundensicht auf einzigartige Weise erhöhen, binden Kunden an sich. Die Folge sind loyale Kunden, die Spielräume für Preisanhebungen eröffnen und damit höhere Margen möglich machen. Kunden zu begeistern und zugleich große Margen zu realisieren, mutet wie ein hoher Anspruch an. Doch es ist möglich. Firmen wie Mini, der Sportbekleidungshersteller Under Armour oder die Möbelfirma USM zeigen es.

Aber Achtung: Es geht hier immer um den vom Kunden und damit subjektiv wahrgenommenen Mehrwert. Dieser Mehrwert hat oft wenig mit technischen Spezifikationen zu tun. Design, Ästhetik, Kommunikationsstrategie oder Community-Entwicklung können aus der Sicht des Kunden wichtiger sein als das Produkt selbst.

Kosten reduzieren

Prozess- oder Verfahrensinnovationen können die Kosten senken. Schnellere Produktionstechniken oder weniger Arbeitsschritte sind Beispiele hierfür. Betrachtet man Kostensenkungsprogramme genauer, so fällt auf, dass hier des Öfteren mit viel Aufwand wenig Wirkung erzielt wird. Beispiel: Werden die Kosten im Einkauf um 5 Prozent reduziert, so reduziert dies bei einem Materialanteil von 30 Prozent die Gesamtkosten um magere 1,5 Prozent. In China sind gleichzeitig immer noch 500 Millionen Menschen bereit, für weniger als 2 US-Dollar am Tag zu arbeiten. Der Kostensprung ist so gewaltig, dass echte Innovation notwendig ist, um ernsthaft konkurrieren zu können. Die Anwendung radikaler Design-to-Cost-Prinzipien in den frühen Innovationsphasen kann helfen, Kostensenkungen in ausreichenden Größenordnungen zu erzielen. Die Uhren von Swatch sind ein bekanntes Beispiel dafür: Die drastische Verringerung der Anzahl der Teile und ein durchgängiges Plattformkonzept haben Niedrigpreisuhren möglich gemacht, die schnell den Status von Sammlerstücken errangen.

Innovation ist ein ewiger Kreislauf, der durch die Globalisierung beschleunigt wird. Dabei lautet das Ziel nicht zwangsläufig, Kosten- oder Differenzierungsführer zu sein. Wirklich innovative Unternehmen schaffen beides: Nespresso bietet seine Maschinen für 150 Euro günstig an und verdient anschließend pro Kilo Kaffee das Vielfache anderer Kaffeeverkäufer. Von zentraler Bedeutung ist es, dem Kunden mehr zu bieten als es die Konkurrenz tut.

Jede Erfindung lässt sich zerlegen

Gut 400 Jahre vor Christi Geburt begründete der griechische Philosoph Demokrit die Atomtheorie. Er erklärte, dass die gesamte Natur aus kleinsten unteilbaren Einheiten, den Atomen, besteht. Etwas, das neu entstanden ist, ist nicht tatsächlich neu, sondern vielmehr eine Rekombination bereits bestehender kleinster Teile. Jeder Baum, der wächst, jedes Kind, das geboren wird, besteht nicht aus neuen, sondern aus viele Millionen Jahre alten Atomen. Was Baum wie Kind einzigartig macht, ist die Art und Weise, in der sie zusammengesetzt sind.