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- Herausgeber: Instituto Braidot de Formación
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: "40 ejercicios para…"
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2018
"Desafíos, dilemas, liderazgo, compromiso, motivaciones para gerenciar un proyecto propio... Conducir es una acción que se asocia a los negocios, pero que, no obstante, se puede trasladar a todo escenario de la vida. Se lidera la dieta, la compra de un regalo, una familia, las vacaciones, el alquiler de una casa, la elección de la escuela o de la universidad, una carrera, un vínculo social... La mente del gerenciamiento es propia del ser humano porque se vincula a su supervivencia: conduce su destino en los diferentes frentes que le competen. Las demandas extremas que exige el rol directivo hoy obligan a realizar un desarrollo incremental de las capacidades. Los desafíos requieren superación en intereses y aptitudes. Algunas condiciones las poseen naturalmente. Otras se desarrollan (e incrementan) con el aprendizaje. Es necesario fortalecer todas, adquiridas e innatas, para que se puedan poner en práctica exitosamente, actualizadas en virtud de los vertiginosos cambios contemporáneos. Ser gerente es una condición que, en alguna medida, cada sujeto. Las neurociencias proporcionan herramientas muy eficaces para potenciarla. Conducir una empresa compromete habilidades que el neuromanagement y el neuroliderazgo exponen como determinantes. Entre ellas, memoria, concentración, atención, creatividad, flexibilidad mental, inteligencia, intuición, dominio del estrés, autoliderazgo emocional… Esta obra propone una serie de recomendaciones y ejercicios para encarar el fortalecimiento de esos atributos a partir de la aplicación de los conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro."
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40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones
40 ejercicios para la neurodirección de organizacionesEntrenamiento cerebral cotidiano para vivir mejor
Néstor Braidot
Portadilla
Legales
Introducción
Capítulo 1: Yo, gerente
Ejercicio 1
Ejercicio 2
Adivina, adivinador
Ejercicio 3
Energía a tope
Ejercicio 4
Cerebro de líder
Ejercicio 5
El plato sabroso del desafío
Ejercicio 6
Disponer de lo que se tiene
Ejercicio 7
Ejercicio 8
Capítulo 2: Cerebro pregunta
Ejercicio 9
Pensar a favor
Ejercicio 10
Ejercicio 11
Sistematicidad intuitiva para liderar
Ejercicio 12
Ejercicio 13
Ejercicio 14
Capítulo 3: Multitasking ideas
Ejercicio 15
Ejercicio 16
¿De qué se trata gerenciar?
Ejercicio 17
Ejercicio 18
Ejercicio 19
Ejercicio 20
Ejercicio 21
Ejercicio 22
Ejercicio 23
Ejercicio 24
Ejercicio 25
Ejercicio 26
Ejercicio 27
Capítulo 4: Mirar lo que se hace
Ejercicio 28
Priorizar lo que vale
Ejercicio 29
La torre de las decisiones
Ejercicio 30
Atención aquí, por favor
Ejercicio 31
Avanzar en otro lugar
Ejercicio 32
Capítulo 5: Ingredientes a la olla
Ejercicio 33
Memorias de un líder
Un juego de estímulos
Ejercicio 34
Ejercicio 35
El liderazgo y los recuerdos
Liderar vs. dirigir
Ejercicio 36
Capítulo 6: Crear para liderar
Ejercicio 37
El mito de la innovación
Ejercicio 38
Administrador de lo que hay
Capítulo 7: Sentir líder
Ejercicio 39
Un ensamble de emociones
Emoción y acción
Ejercicio 40
Bibliografía
Acerca del método Braidot de neurociencias aplicadas y del Braidot Brain Gym
Braidot, Néstor Pedro
40 ejercicios para la neurodireccion de organizaciones : entrenamiento cerebral cotidiano para vivir mejor / Néstor Pedro Braidot ; editado por Flavia Tomaello. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Néstor Pedro Braidot, 2018.
Archivo Digital: descarga y onlineISBN 978-987-42-7935-4
1. Neurociencias. I. Tomaello, Flavia, ed. II. Título.
CDD 616.8
Primera edición en formato digital: mayo de 2018
Digitalización: Proyecto451
Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático.
Inscripción ley 11.723 en trámite
ISBN edición digital (ePub): 978-987-42-7935-4
Introducción
Desafíos, dilemas, liderazgo, compromiso, motivaciones para gerenciar un proyecto propio...
Conducir es una acción que se asocia a los negocios, pero que, no obstante, se puede trasladar a todo escenario de la vida.
Se lidera la dieta, la compra de un regalo, una familia, las vacaciones, el alquiler de una casa, la elección de la escuela o de la universidad, una carrera, un vínculo social...
La mente del gerenciamiento es propia del ser humano porque se vincula a su supervivencia: conduce su destino en los diferentes frentes que le competen.
Las demandas extremas que exige el rol directivo hoy obligan a realizar un desarrollo incremental de las capacidades.
Nada es como era hace un momento.
Los desafíos requieren superación en intereses y aptitudes.
Algunas condiciones se poseen naturalmente. Otras se desarrollan (e incrementan) con el aprendizaje. Es necesario fortalecer todas, adquiridas e innatas, para que se puedan poner en práctica exitosamente, actualizadas en virtud de los vertiginosos cambios contemporáneos.
Ser gerente es una condición que, en alguna medida, cada sujeto. Las neurociencias proporcionan herramientas muy eficaces para potenciarla.
Conducir una empresa compromete habilidades que el neuromanagement y el neuroliderazgo exponen como determinantes. Entre ellas, memoria, concentración, atención, creatividad, flexibilidad mental, inteligencia, intuición, dominio del estrés, autoliderazgo emocional…
Esta obra propone una serie de recomendaciones y ejercicios para encarar el fortalecimiento de esos atributos a partir de la aplicación de los conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro.
Un entrenamiento para apuntalar a los gerentes más debilitados y crear mejores escenarios para el desempeño en general.
Un recurso para que tanto el directivo novel como el experto dirigente tengan bien a mano, justo sobre su escritorio.
La capacidad de ser directivo es como un gen que viene con uno. El desarrollo del liderazgo se basa en características personales:
• Se asume un compromiso con uno mismo, pero también con quienes integran el equipo, puesto que nadie dirige solo: partners, clientes, proveedores, consultores, etc.
• Se impone un estilo particular en el gerenciamiento cotidiano.
• Se impacta sobre las relaciones interpersonales dentro y fuera de la compañía.
• Se compromete la seguridad financiera y económica propia y de terceros en el corto, mediano y largo plazo.
Del mismo modo que la personalidad debe contar con cimientos sólidos capaces de enfrentar estos desafíos, el cerebro debe entrenarse para conducir proyectos con solvencia.
Es preciso que guíe el desarrollo anhelado, coadyuvando en abrir puertas (aún las más difíciles), optar, dejar fluir, perseverar, descartar... en síntesis, el proceso constante y circular de tomar las decisiones adecuadas.
Ejercicio 1
Capacidades en lista
Recordar todo lo relevante en medio de la vorágine no es sencillo. Un recurso interesante es crear una historia que integre todo lo que sea necesario mantener en la memoria.
Inténtelo con estas opciones:
• Revisar informe de compras.
• Cancelar reunión con el presidente de la Cámara.
• Posponer encuentro con el síndico.
• Asistir al juego deportivo de Francisco.
• Hacer devolución de reporte al gerente.
• Proponer nueva acción de RSE.
Es hora de trabajar en las características propias de quienes conducen los destinos de una división o una empresa:
• Fomentar el perfil.
• Ajustar las clavijas.
• Ejercitar las ideas.
• Promover la motivación.
• Idear escenarios.
• Instar el “que suceda”.
• Tentarse a correr riesgos.
• No temer a los errores.
• Abrir la puerta a la capacidad de repensar.
• Conservar el entusiasmo.
Existe un mito en torno a la personalidad del líder que considera que todo es impulso y gestión de recursos.
Si embargo, a estos ítems se suma una decena de opciones que es preciso dominar con soltura, desarrollar y conservar en buen estado para que la capacidad de dirección llegue a buen puerto.
Las neurociencias tienen mucho que ver.
Es que en la actualidad proponen conocimientos renovados que permiten dar vida a los ámbitos propicios para que cada sujeto encuentre de dónde nutrirse para que su actitud gerencial resulte más fructífera, permanente e innovadora.
Esta disponibilidad de nuevos saberes resulta seductora a la hora de construir líderes cada vez más sólidos, presentes y disponibles para su papel.
¿En qué aspectos trabajar? Lo lógico es un doble paso: diagnóstico y aplicaciones en consecuencia.
Ejercicio 2
Mejora continua
En cinco minutos liste cinco habilidades (planificar, presupuestar, etc.) y cualidades (capacidad de escucha, organización, entre otras), comenzando por las que considere mejores de sí mismo, para terminar con las peores.
Tome los tres últimos ítems de cada columna y proponga para cada uno dos pasos concretos que puede realizar para progresar en ellos.
HABILIDADES
CUALIDADES
Adivina, adivinador
La inteligencia es clave para conducir. Es el núcleo sobre el cual sembrar el resto de los atributos.
En el camino hacia la construcción del líder existen numerosas verdades que dependen de factores físicos, psicológicos o culturales.
Estos impactan en ese proceso y determinan, en parte, la realidad que cada sujeto crea.
Así, entonces, desde un punto de vista filosófico, es posible esgrimir que la elaboración de lo que sucede se apoya en los aportes personalísimos de cada sujeto.
Esta definición está de acuerdo con la que en el marco de las neurociencias se denomina “construcción cerebral de la realidad”.
Bajo ella, cada individuo hace una lectura de su mundo en función de lo que percibe e interpreta. El entorno, en ese sentido, resulta determinante.
Llegado a este punto, entonces, es posible considerar que la fortaleza de la inteligencia deviene en una condición relativa en el desarrollo personal.
Sumado a aquello que se porta en virtud a la genética y a las propias características fisiológicas del cerebro, es difícil determinar el grado de inteligencia de un sujeto sin acoplar a esta idea la facilidad para adaptarse al entorno que lo contiene y en el que interactúa.
El análisis no se ajusta solamente a los términos culturales, sino que se centra, además, en las formas y estrategias para navegar entre las dificultades que eventualmente se enfrenten en el proceso de liderar.
El mismo caudal de inteligencia podrá resultar exitoso o un fracaso en virtud de las diferentes culturas en las que pueda aplicarse y, en definitiva, del resto de potencialidades que se desarrollen para acompañarla.
En Oriente, el rendimiento de las personas, incluidos los gerentes, se explica básicamente por su esfuerzo. En Occidente, en cambio, varios especialistas han coincidido en considerar que la inteligencia es innata y que poco es lo que puede hacer un sujeto hacer para modificar ese potencial intelectual con el que nació.
Esta es, por cierto, una postura que las neurociencias han rebatido de manera constante y contundente.
Ejercicio 3
Segundas oportunidades
• El tiempo puede volverse atrás y puede ser nuevamente su primer día en el puesto que ocupa hoy.
• Debe darse a conocer ante su grupo y para ello redactará una breve presentación.
• Tome unas diez líneas de largo para escribirlo.
• Reléalo.
• Piense en aquello que quiere mostrar.
• Enumere mentalmente sus habilidades y capacidades. ¿Las expuso adecuadamente? ¿Le parecen inspiradoras para su gente?
• Luego de estos replanteos inténtelo nuevamente.
• Tómese una semana.
• Vuelva a intentarlo y compare resultados.
Energía a tope
Un gerente debe apelar a su inteligencia y al conocimiento certero del ambiente que lo contiene.
Su rendimiento es evaluado por sus superiores, pero también por su equipo y sus colegas.
Al mismo tiempo, debe escuchar opiniones de terceros, como clientes, proveedores o familiares.
El potencial que se le demanda, entonces, es mucho.
Un gran caudal de energía que no sólo debe ser abundante, sino que necesita estar correctamente dirigida para sí y para conducir a todos aquellos que alrededor la ven menguada o dispersa.
El período en el que una persona debe ser directiva, gerente o líder en una empresa es complejo, con altas exigencias, aún cuando su performance sea buena y se alcancen los objetivos.
Su rol será nada menos que apostar al crecimiento, impulsar para que todos superen las metas, incluir nuevos desafíos cuando se hayan logrado los originales.
Es requisito, por lo tanto, que el líder pueda combinar capacidades personales con interés; comprensión de la demanda con compromiso.
Deberá ejercitarse como pieza basal de la actitud positiva que acompañará su gestión aún frente a los traspiés (o, en especial, cuando estos ocurran), con clara mirada realista, pero esperanzada.
Para conservar este atributo, es preciso manejar la inteligencia emocional relacionada con los sentimientos que aparezcan en los diferentes momentos de la gestión.
También, apuntalarlo con fuerza y decisión, con especial énfasis en las etapas de decaimiento.
La responsabilidad es otro elemento irrenunciable que deja huella dentro de la organización. ¿Qué diferencia un idealista de un hacedor? El segundo es el que promueve que las cosas sucedan.
Ese hecho práctico de concretar lo que se piensa es mucho más que una intencionalidad: implica una gestión activa hacia los sucesos reales.
Del mismo modo en que un deportista reconoce que en las grandes ligas no alcanza el talento solo para vencer al adversario, el neurogerente debe aceptar que cuenta con una serie de aptitudes, más o menos fuertes o desarrolladas, pero que sólo el training para mejorarlas de manera continua lo mantendrá dispuesto a dar batalla.
La inteligencia de autoconocerse, sumada a la constancia, da frutos extremos. Gerenciar, en definitiva, es un juego permanente entre aprovechar recursos y enfrentar dificultades.
Cuando no se presentan grandes trabas, es imprescindible contar con energía para poder encarar las tareas cotidianas. Cuando los obstáculos aparecen, el volumen de energía necesario aumenta de manera considerable.
Ejercicio 4
Líder etapa on
Los atributos que no se expresan no siempre son percibidos.
¿Notó que en ocasiones ingresan recursos nuevos a la empresa que, si bien no tienen su capacidad, crecen muy rápido, en particular porque saben cómo relatar sus cualidades?
Aprenda a conocer mejor aquello en lo que es bueno.
Tómese 5 minutos para generar 5 pasos que puedan llevar a que dentro de su organización descubran sus potenciales.
Otro de los valores del gerente es ser el líder, el que propone los caminos, el que impone la cadencia del proceso, el que maneja los tiempos.
También, el reservorio de iniciativa y el que alienta a que todos disparen sus inquietudes al máximo.
La iniciativa será una condición a contagiar, a concretar, pero no sólo en materia de proyectos específicos, sino también de liderazgo.
Aunque se estima que para el ejecutivo basta con una propensión al buen aprovechamiento de los recursos, los neurogerentes generan un nuevo paradigma en el que el compromiso y la dedicación, el ímpetu y la fuerza en su gestión lo acercan a un microemprendedor de su propio sector.
Para todos estos pasos es esencial contar con un tanque de energía capaz de sostener continuamente este “motor de inquietudes dirigenciales” en marcha.
La gerencia presenta numerosos desafíos en una decena de frentes: con uno mismo, con la entidad en la que el sujeto se desempeña, con los colegas, con los clientes y los proveedores...
En todos esos escenarios la disponibilidad del líder ha de estar abierta para encarar las exigencias que le reclamen.
No se trata sólo de tenerla, sino también de almacenarla y dosificarla a fin de que pueda cubrir adecuadamente las áreas que la requieren. Es aquí donde los recursos de las neurociencias aplicadas colaboran en una articulación precisa.
Cerebro de líder
Creer de manera firme en la forma de conducir un grupo hacia una meta es un impulso invencible si se logran canalizar las energías concurrentes en el mismo sentido.
Más allá de ello, no es suficiente saber cómo llegar allí. La dificultad se presenta en la estabilización del logro y, claro, el posterior progreso.
El éxito no llega sólo por los hechos, sino también por el pensamiento que se afirma sobre él.
Le atañe al cerebro el procesamiento de las ideas. Es allí, en el ámbito de las neurociencias, donde éstas adquieren un rol esencial para dar forma al escenario clave para ser creativos y proveer de originalidad a las propuestas y soluciones que se necesitarán.
