Accounting und Taxation 4.0 E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 467

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Wie können wiederkehrende Arbeitsabläufe in der Buchhaltung mit Hilfe von RPA automatisiert werden? Welche Dienste leisten Data-Analytics-Werkzeuge, Machine-Learning-Algorithmen und In-Memory-Datenbanken bei der Auswertung großer Mengen an Buchhaltungsbelegen? Können Financial Services direkt aus der Cloud genutzt werden? Das Buch untersucht die Einsatzmöglichkeiten moderner Software-Lösungen in diesen Bereichen. Der technologische Wandel hat aber nicht nur grundlegende Auswirkungen auf die Prozesse in den Finanz- und Steuerabteilungen, sondern auch auf die Mitarbeiter. Der Herausgeber gibt ebenfalls Antwort auf die Fragen, welche zusätzlichen Fähigkeiten Mitarbeiter erwerben müssen und wie das neue Rollenverständnis der CFOs aussieht.

Leseprobe

[13]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwortAbbildungsverzeichnisAccounting 4.01 Auswirkungen der Digitalisierung auf strategische Entscheidungen Thorsten Lorenzen, Jannik Bayat 1.1 Digitalisierung: Aus analog wird digital!1.2 Digitalisierungsdruck: Nicht nur von Gefühlen leiten lassen1.3 Digitalisierung und Daten: Wer hat den Hut auf?1.4 Daten: Vom Historiker zum Wahrsager1.5 Prozessdigitalisierung: End-to-End-Optimierung als Erfolgsgarant1.6 Einfluss der Digitalisierung auf die Organisation1.7 Qualifizierte Mitarbeiter als limitierender Produktionsfaktor1.8 Systeme und IT-Architektur1.9 Resümee2 Echtes Continuous Accounting dank umfangreicher Automatisierung Ralph Weiss 2.1 Einleitung2.2 Geringes Vertrauen in die Zahlen2.3 Fehlerquelle Silo-Lösungen2.4 Herausforderungen in der täglichen Buchhaltung2.5 Das Risiko, einen Fehler zu machen2.6 Damoklesschwert der Abschlussanpassung2.7 Die Lösung: Automatisierung2.8 Von der Automatisierung zum Continuous Accounting2.9 Continuous Accounting 2025 – eine Frage der Mitarbeiterbindung3 Digitalisierung der Konzernrechnungslegung Johannes Wirth 3.1 Einleitung3.2 Internationalisierung der Rechnungslegung als Triebfeder3.3 Optimierung in der Meldedatenbeschaffung3.4 Schaffung einer konsolidierten Informationsplattform3.5 Nutzung von Prozessautomatisierung und künstlicher Intelligenz3.6 Zusammenfassung3.7 Literatur4 Vergleichende Analyse moderner Konsolidierungswerkzeuge der SAP® Jens-Uwe Klempien 4.1 Einleitung4.2 Der Konsolidierungsprozess als Ausgangspunkt4.3 Anforderungen an eine Systemunterstützung4.4 Kriterien für den Vergleich der Lösungen4.5 Der Vergleich der Lösungen4.5.1 Funktionsumfang4.5.2 Flexibilität4.5.3 Anwenderfreundlichkeit 4.5.4 Auditierbarkeit 4.5.5 Integration zu Planungsanwendungen 4.6 Zukunftsfähigkeit4.7 Fazit5 IFRS 16 – Möglichkeiten der Leasingbilanzierung im SAP® ERP-System Frank Rothhaas 5.1 Der Bilanzierungsstandard im Überblick5.2 Auswirkungen des IFRS 16 auf die Unternehmung5.3 Umsetzung des IFRS 16 am Beispiel SAP® RE-FX5.3.1 Berechnungsbeispiel5.3.2 Das flexible Immobilienmanagement von SAP®5.4 Prozesse und Funktionalitäten am Beispiel SAP® RE-FX-LA5.4.1 Vertragsarten und -objekte5.4.2 Bewertungsregeln5.4.3 Bewertungsparameter5.4.4 Konditionen5.5 Integration in die Anlagenbuchhaltung5.6 Vertragsbewertung5.6.1 Partnerfinanzstrom bewerten und buchen5.6.2 Bilanzielle Bewertung von Verträgen5.6.3 Vertragsänderungsprozess5.6.4 Weitere Aktivitäten zum Periodenabschluss 5.7 Schlussbetrachtung6 E-Invoicing mit der Document Compliance Lösung der SAP® Tommy Beckers, Olga Berendeeva, Christian Masiak6.1 Einleitung6.2 E-Invoicing als Werkzeug zur internen Optimierung6.3 Übergang zur digitalen Verwaltung6.4 SAP® eDocument Compliance6.5 Ausblick6.6 Zusammenfassung6.7 Literatur7 Finanzierung 4.0 – die elektronische Schuldverschreibung Philipp von Websky 7.1 Einleitung7.2 Inhaberschuldverschreibung als bewegliche Sache7.3 Der digitale Vermögensgegenstand7.4 Das Eckpunktepapier des BMF und BMJV 7.5 Fazit8 Process Mining – Geschäftsprozessoptimierung im Finanzbereich Jürgen Diehm 8.1 Einleitung8.2 Was ist Process Mining und wie funktioniert es?8.3 Wie hilft Process Mining bei der Digitalisierung im Finanzbereich?8.4 Erfolgsfaktoren für einen erfolgreichen Einsatz von Process Mining8.5 Business Process Excellence mit Process Mining8.6 Compliance durch Process Mining8.7 Das intelligente Unternehmen9 Intelligente Prozessautomatisierung im Accounting Daniel Reuschenbach, Tobias Beuckes, Johannes Isensee9.1 Einleitung9.2 Intelligente Prozessautomatisierung9.2.1 Von Industrierobotern zu Softwarerobotern9.2.2 Die Automation Journey 9.2.3 Technologie im Überblick9.2.4 Verzahnung der drei Technologien entlang der Wertschöpfungskette9.2.5 RPA als Haupttrend in der Prozessautomatisierung9.3 Lässt sich Accounting automatisieren?9.3.1 Exkurs RPA im Controlling 9.3.2 Accounting-Prozesse auf dem »Automatisierungsprüfstand«9.3.3 Intelligente Prozessautomatisierung: Praxisbeispiel Accounting9.4 Erfolgsfaktoren einer intelligenten Prozessautomatisierung9.5 Literatur10 Advanced Analytics zur Verbesserung von Planung und Forecast Carsten Bork, Christian Baumgarten10.1 Advanced Analytics digitalisiert den Finanzbereich10.1.1 Digitalisierung im Finanzbereich auf dem Vormarsch10.1.2 Advanced Analytics digitalisiert den Finanzbereich10.1.3 Planung und Forecast digitalisiert10.2 Einsatzgebiete Advanced Analytics in der Planung10.2.1 Herausforderungen in der Planung10.2.2 Einsatzgebiete in der Finanzplanung10.2.3 Einsatzgebiet Umsatzplanung10.2.4 Einsatzgebiete in der operativen Planung10.3 Einsatzgebiete Advanced Analytics im Forecast 10.3.1 Herausforderungen im Forecasting 10.3.2 Einsatzgebiet Umsatz-Forecast10.3.3 Einsatzgebiet EBIT-Prognose10.3.4 Einsatzgebiet CAPEX-Entwicklung10.3.5 Einsatzgebiet Cash Forecast10.4 Voraussetzungen für den Einsatz in Planung und Forecasting 10.4.1 Die eigenen Voraussetzungen kennen10.4.2 Neue Kompetenzen und Rollen aufbauen10.4.3 Wandel in Kultur und Mindset nötig10.4.4 Systemarchitektur weiterentwickeln10.4.5 Integration zur Planungslösung festlegen10.5 Abschließende Bewertung11 Data Science und moderne Datenanalyse-Software im Finanzbereich Sven Meyer11.1 Zielsetzung und Entwicklung von Datenanalysen im Finanzbereich11.1.1 Von der Vergangenheit bis heute11.1.2 Einordnung der wichtigsten Begrifflichkeiten der Datenanalyse11.1.3 Beispiel einer Datenanalyse im Sinne einer Plausibilisierungstätigkeit11.1.4 Technische Möglichkeiten der Datenanalyse bis zur Jahrtausendwende11.1.5 Moderne Möglichkeiten der Datenvisualisierung (Self-service BI-Tools)11.1.6 AI-gestützte Such- und Sprachsteuerung für Realtime-Analysen11.2 Die Zukunft der Datenanalyse im Bereich Finanzen11.2.1 Statistische Methoden und Machine-Learning-Verfahren11.2.2 Zukunftsprognosen am Beispiel der Cash-Prognose11.2.3 Abschätzung der Zukunft durch Simulationen und Szenarioanalysen 11.2.4 Notwendige Datenarchitektur im Finanzbereich der Zukunft11.3 Fazit11.4 Literatur12 Cloud-basierte Backoffice-Systeme im Reporting Tobias Renk 12.1 Was ist ein Cloud-basiertes Backoffice-System?12.2 Vor- und Nachteile12.3 Möglichkeiten im Reporting 12.4 Herausforderungen12.5 Zusammenfassung12.6 Literatur13 Digital Finance – ein Bezugsrahmen und Aspekte bei Wilo Frank Kusterer, Gunnar Teich13.1 Digital Finance im Mittelstand13.2 Einordnung Digital Finance 13.3 Bezugsrahmen Digital Finance 13.4 Aspekte einer Digital Finance bei Wilo 13.5 Zusammenfassung13.6 Literatur14 Digitalisierung im CFO-Ressort – Financial Reporting der Zukunft Daniel Stramka, Marc Pohontsch 14.1 Ausgangssituation für die Digitalisierung im CFO-Ressort14.2 Transformationsprojekte für das Financial Reporting der Zukunft14.3 Auswirkungen auf Planung, Konsolidierung und Reporting 14.4 Veränderung der Planung14.4.1 Herausforderungen im Planungsprozess 14.4.2 Ansätze zur Optimierung14.5 Neue Möglichkeiten in der Konsolidierung14.5.1 Integrierter Übergang vom Einzel- zum Konzernabschluss14.5.2 Usability und technologische Innovationen14.5.3 Umstieg auf neue Lösungen14.6 Re-Design der Reportinganwendungen 14.6.1 Änderung der zugrunde liegenden Datenbasis14.6.2 Anpassung der Steuerungsgrößen14.6.3 Neukonzeption im Reporting 14.7 Fazit und Ausblick14.8 Literatur15 Auf dem Weg zum Smart Performance Reporting Wolfgang Völl15.1 Einleitung15.2 Digitalisierung im Finanzbereich – Wo stehen wir heute?15.3 Smart Performance Reporting – Chancen und Herausforderungen15.4 Der virtuelle Controller15.5 Literatur16 Design von Digitalisierungsstrategien für Professional Services Firms Thomas Deelmann 16.1 Einleitung16.2 Grundlagen16.2.1 Strategie16.2.2 Ziele16.2.3 Strategische Planung und strategisches Management16.3 Ausgangslage: Strategische Fragestellung16.4 Geschäftsmodelloptionen16.5 Strategieentwicklung und -implementierung16.5.1 Schritt 1: Umweltanalyse16.5.2 Schritt 2: Organisationsanalyse 16.5.3 Schritt 3: Strategieoptionen entwickeln und eine Auswahl treffen16.5.4 Schritt 4: Veränderungen durchdenken16.5.5 Schritt 5: Operative Umsetzung16.5.6 Schritt 6: Kontrolle16.5.7 Schritt 7: Adjustieren und weiterentwickeln16.6 Abschluss16.7 Literatur17 Audit 2.0 – Der Wirtschaftsprüfer der Zukunft Jörg Hossenfelder 17.1 Einleitung17.2 Die Digitalisierung fordert Investitionen17.3 Starker Nachwuchsmangel im WP-Markt17.4 Veränderung der Ausbildung17.5 Fazit17.6 Literatur18 Digitalisierung im Rechnungswesen – Chancen, Herausforderungen Alexander Schmidt18.1 Welche Chancen bietet die Digitalisierung für das Rechnungswesen?18.1.1 Was bedeutet Digitalisierung im Finanz-und Rechnungswesen?18.1.2 Was kann man damit im eigenen Unternehmen erreichen?18.2 Die Herausforderung: Digitalisierung erfolgreich machen18.2.1 Erfolgsfaktoren und Hürden der Digitalisierung im Rechnungswesen18.2.2 Vorgehensweise bei entsprechenden Digitalisierungsprojekten 18.3 Welche Auswirkung hat Digitalisierung im Rechnungswesen?18.3.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Rechnungswesen eines Unternehmens18.3.2 Veränderungen für die Mitarbeiter des Bereichs18.3.3 Zukünftige Zusammenarbeit mit dem IT-Bereich18.4 Mit Changemanagement die Veränderung erfolgreich umsetzen18.4.1 Das Zusammenspiel zwischen Veränderung und Changemanagement 18.4.2 Wie Changemanagement hilft, die Veränderung erfolgreich zu gestalten18.4.3 Changemanagement in die Projektorganisation integrieren18.5 Fazit18.6 Literatur19 Continuous Audit Andreas Blum 19.1 Traditionelle Jahresabschlussprüfung: sequenziell und asynchron19.1.1 Zielsetzung und Funktionen der gesetzlichen Jahresabschlussprüfung19.1.2 Sequenzen der Jahresabschlussprüfung19.1.3 Asynchronität der Jahresabschlussprüfung19.2 Herausforderungen tradierter Prüfungsprozesse19.2.1 Zeitpunktbezogene versus zeitraumbezogene Jahresabschlussprüfung19.2.2 Asynchrone Fehlerbeseitigung und Prophylaxe19.2.3 Informationsasymmetrien19.2.4 Unangemessene Stichprobenauswahl 19.2.5 Suboptimaler Ressourceneinsatz 19.3 Prozessverbesserung durch Continuous Auditing19.3.1 Begriffliche Einordnung19.3.2 Technische Lösungsansätze19.3.3 Ablauf einer Jahresabschlussprüfung bei Continuous Auditing19.3.4 Vorteile des Continuous Audit19.3.5 Grenzen des Continuous Audit19.4 Ausblick19.5 LiteraturTaxation 4.020 Steuerliche Automatisierung im Rahmen einer End-to-End-Betrachtung Heiko Hoebbel, Jörg Ringelstein, Anita Wachtel20.1 Vorbemerkungen20.2 Ziele einer steuerlichen Automatisierung20.3 Datenquellen20.4 Datentransformation20.5 Datenziele 20.6 Kontroll- und Risikomanagement 20.7 Praktische Transformation20.7.1 Scoping 20.7.2 Reporting 20.7.3 Steuererklärung20.8 Fazit und Ausblick21 Integrierter Ertragsteuerprozess unter Anwendung eines Steuerportals Michael Neukamm, Richard Roos, Florian Oehl 21.1 Einleitung21.2 Definition integrierter Ertragsteuerprozesse 21.3 Amana-Portal21.4 Integrierter Ertragsteuerprozess im Steuerportal21.4.1 Übersicht21.4.2 Systemeinrichtung und Einrichtung Schnittstellen21.4.3 Einzelne Prozessschritte21.5 Sonstige Aspekte21.5.1 Konzern21.5.2 Verfahrensdokumentation21.6 Zusammenfassung und abschließende Betrachtung22 Digitaler Belegkreislauf bei Steuerberatungskanzleien Roland Beranek 22.1 Einleitung22.2 Belegkreise im Rechnungswesen22.2.1 Stammdaten22.2.2 Verarbeitung von Belegarten22.2.3 Belegkreis 1: Ausgangsrechnungen (AR)22.2.4 Belegkreis 2: Eingangsrechnungen (ER)22.2.5 Belegkreis 3: Bankbelege (BK)22.2.6 Belegkreis 4: Bar- bzw. Kassenbelege (KA)22.2.7 Belegkreis 5: Verbuchung der Abschreibungen (AfA)22.2.8 Belegkreis 6: Verbuchungen der Lohnabrechnung (LV)22.2.9 Belegkreis 7: Jahresabschlussbuchungen (JA)22.3 Schlussfolgerungen23 Digitales Transferpreismanagement Christian Zimmermann23.1 Einleitung23.2 Hintergrund: Verrechnungspreise 23.2.1 Begrifflichkeit23.2.2 Steuerliche Dimension23.2.3 Aktuelle Entwicklungen23.3 Digitaler Dokumentationsansatz23.3.1 Ausgangssituation23.3.2 Grundsätzliche Herangehensweise23.3.3 Sinnhaftigkeit des Einsatzes eines digitalen Tools23.3.4 Wesentliche Anforderungen an ein digitales Tool23.4 Zusammenfassung und Fazit24 IT-gestütztes Tax-Compliance-Management Thomas Hönicke24.1 Warum Tax Compliance?24.2 Tax-Compliance-Managementsystem24.3 Themengebiete eines Tax-CMS24.3.1 Steuerliche Kernprozesse24.3.2 Kontrollmaßnahmen24.3.3 Review-Prozess für das Tax-CMS24.4 Projektvorgehen 24.4.1 Risiko-Kontroll-Matrix24.4.2 Kontrollprozess24.4.3 Reminder-E-Mails24.5 Konfiguration des Tax-CMS IT-Systems24.5.1 Stammdaten anlegen24.5.2 Workflow-Steuerung24.5.3 Import der Kontrollen der Risiko-Kontroll-Matrix24.6 Ausführen der Kontrollen24.7 Vorteile eines IT-gestützten Tax-CMS25 Die Steuerabteilung im digitalen Wandel Florian Buschbacher25.1 Einleitung25.2 Ausgangslage25.3 Chancen der Digitalisierung25.4 Risiken der Digitalisierung25.5 Operating-Modell25.6 Bestandsaufnahme25.7 Outsoucing 25.8 Sicherstellung der Transparenz25.9 Einzelne Lösungen25.10 Auswirkungen digitaler Geschäftsmodelle auf die Steuerabteilung25.11 FazitAutorenverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-4807-9

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Peter Preuss (Hrsg.)

Accounting und Taxation 4.0

1. Auflage, Juli 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): © NicoElNino, Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Traudl Kupfer, Berlin

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Ein Unternehmen der Haufe Group

[5]Geleitwort

Das Thema »Digitalisierung« ist in aller Munde und aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken. Dabei fällt eine Definition des Begriffs schwer. Natürlich gibt es einige Versuche. Es liegt aber im Wesen des Themas – neue Technologien verändern Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte –, dass ein umfassendes und konkretes Verständnis aller Aspekte kaum möglich ist. Vielmehr erscheint es angebracht, das Thema als eine sich kontinuierlich verändernde Herausforderung zu begreifen.

Die Digitalisierung betrifft annähernd alle Lebensbereiche, und daher wirken sich technologische Veränderungen auch für diejenigen, die sich mit »Accounting und Taxation« auseinandersetzen, sowohl unmittelbar als auch mittelbar aus.

Die unmittelbare Auswirkung ist offenkundig. Der Einsatz von Technologien, die vor einigen Jahren noch nicht verfügbar – geschweige denn denkbar – waren, verändert die Art und Weise wie Menschen arbeiten. Es wäre aber naiv zu glauben, dass es sich lediglich um neue Möglichkeiten handelt. Wie so oft wird das, was möglich ist, zum Standard und sodann zur Pflicht.

Gründe dafür, die »Digitalisierung« im Bereich Accounting und Taxation voranzutreiben, sind dabei vielfältig. Die Unternehmen versprechen sich Kostenvorteile aus der Automatisierung von Arbeitsvorgängen, zusätzliche und bessere Erkenntnisse für geschäftliche Entscheidungen oder die Verbesserung der Compliance-Qualität.

Sich ändernde regulatorische Vorgaben sind regelmäßig ähnlich motiviert. Ein sich auch durch demografische Entwicklungen beschleunigender Mangel an qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zwingt Behörden dazu, andere bzw. effizientere Methoden der Kontrolle zu finden. Dies wird im Bereich der Besteuerung besonders deutlich, weil neben der Effizienz der Durchführung auch die Sicherung des Steueraufkommens von herausragender Bedeutung ist.

Aufgrund eines im internationalen Vergleich zurückhaltenden Umgangs mit dem Thema Digitalisierung kann in Deutschland leicht der Eindruck entstehen, dass die Entwicklungen nur langsam voranschreiten. Der Blick ins Ausland macht aber deutlich, wie schnell – oder sogar sprunghaft – sich die Entwicklungen vollziehen können. Viele Staaten haben nicht nur die Übermittlung von »klassischen« Buchführungsdaten oder Steuererklärungen digitalisiert, sondern gehen weit darüber hinaus. So hat etwa Brasilien mit seinem öffentlichen digitalen Buchführungssystem (SPED) ein Umfeld geschaffen, in dem steuerrelevante Daten aller Art umfassend erhoben und mittels »Advanced Analytics« strukturiert ausgewertet werden. Der Blick muss aber nicht in die Ferne schweifen, auch unsere europäischen Nachbarstaaten verändern das regulatorische Umfeld mit Hochdruck, um sich digitale Technologien zunutze zu machen. Beispiele hierfür sind die Verpflichtung zu einem transaktionalen umsatzsteuerlichen Berichtswesen in Echtzeit in Spanien (»SII – Suministro Inmediato de Información«) oder die umfängliche [6]Datenübermittlungspflicht in einem Standard Audit File Tax in Polen (»Jednolity Plik Kontrolny«), die zukünftig sogar die Abgabe einer Umsatzsteuervoranmeldung ersetzen soll.

Auch die mittelbaren Folgen der Digitalisierung für die mit Buchführung und Besteuerung Befassten sollten nicht aus dem Blick geraten.

Aus den originär digitalen Entwicklungen entstehen neue Fragestellungen. Zum Beispiel muss eine Beschäftigung mit der zutreffenden buchhalterischen und steuerlichen Behandlung von Kryptowährungen erfolgen, eine Aufgabe, die in einer analogen Welt schlicht nicht existiert.

Digitale Geschäftsmodelle erzwingen zurzeit sogar eine gesellschaftspolitische Auseinandersetzung mit fundamentalen – lange als unumstößlich geltenden – Prinzipien der internationalen Besteuerung. So befasste sich die OECD zunächst in ihrem Programm zu »Base Erosion and Profit Shifting – BEPS« mit den »Tax Challenges Arising from Digitalisation«. Im Oktober 2019 hat sie nun den »Secretarial Proposal for a Unified Approach under Pillar One« in die öffentliche Anhörung gegeben. Die in diesem Vorschlag enthaltenen Überlegungen stellen einen Paradigmenwechsel für die Anknüpfung von Besteuerungsrechten (Nexus) und deren Zuordnung der Höhe nach (Allocation) dar.

Reicht es aber aus, den Blick auf das eigene Unternehmen zu richten? In Zeiten der technisch einfachen Verknüpfung von Daten über Unternehmensgrenzen hinweg sind neue Herausforderungen vorprogrammiert. Welche Veränderungen ergeben sich durch die Verfügbarkeit und Vernetzung von Daten und Systemen über die Grenzen von Unternehmen hinaus? Es erscheint auch wichtig, das Thema nicht ausschließlich als rein zukunftsorientiert zu begreifen. Die Digitalisierung ist ja nicht neu und der Versuch einer holistischen Betrachtung muss schon Geleistetes einschließen. Unternehmensbücher werden heute selbstverständlich elektronisch geführt. Viele Bereiche der Besteuerung sind zumindest in der Konzernpraxis seit Langem automatisiert – etwa die Steuerfindung bei internationalen Liefer- und Leistungsgeschäften auf der Basis von in den Systemen erfassten Transaktions- und Stammdaten.

Es gibt aber auch Probleme. So ist die »Traumwelt« voll digitalisierter Accounting- und Steuerprozesse für die überwiegende Zahl der Nutzer heute eine ebensolche. Tools und Systeme greifen in der Praxis zu oft nicht reibungslos ineinander. Daten sind in der Unternehmenspraxis unvollständig und fehlerhaft. Schnittstellen der Behörden funktionieren nicht wie gewünscht.

Ein umfassender Ausblick auf das, was kommt und nötig ist, um die Herausforderungen zu bestehen, erscheint seriös kaum möglich. Zu unterschiedlich sind auch die Anforderungen der Unternehmen, die sich in ihrem »Digitalisierungsgrad« nach Branche, Größe, Internationalisierung und weiteren Kriterien oft deutlich unterscheiden.

Die gemeinsame Klammer bleibt – eine Beschäftigung mit dem Thema für alle, die sich mit Accounting und Taxation befassen, ist unausweichlich. Das vorliegende Werk macht genau das.

[7]Es sammelt unterschiedliche Perspektiven auf ein Thema, das herausfordernd ist und sich permanent weiterentwickelt. Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern viel Spaß und Inspiration bei der Lektüre.

Bochum, im Januar 2020

Marcus Schöpkens

[9]Vorwort

Die digitale Transformation hat inzwischen auch das Rechnungswesen und die Steuerabteilungen erreicht. Mit dem vorliegenden Sammelband werden die Chancen und Risiken, die sich hierdurch für die Unternehmen ergeben, genauer betrachtet. Dieses Werk richtet sich daher insbesondere an Führungskräfte aus dem Rechnungswesen und dem Steuerbereich, an Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und an Wissenschaftler, die die Digitalisierung im Finanzbereich mitgestalten möchten oder an deren Auswirkungen interessiert sind. Behandelt werden unter anderem folgende Fragestellungen: Wie können wiederkehrende Arbeitsabläufe im Rechnungswesen und in den Steuerabteilungen mithilfe von Robot Process Automation (RPA) automatisiert werden? Ein Themenbereich, der insbesondere von dieser Automatisierung profitiert, ist der Rechnungserstellungsprozess in Unternehmen. Reduziert man die manuellen Arbeitsschritte, verringert sich die Zahl der Bearbeitungsfehler und die digitalen Rechnungen (E-Invoicing) können schneller versendet werden. Es gibt auch Bestrebungen, durch die Verwendung von modernen Data-Analytics-Werkzeugen und von Machine Learning (ML) eine umfassendere Auswertung der Rechnungswesendaten zu erreichen. Erhält man hierdurch aber auch genauere Planungs- und Forecast-Berechnungen? Wenn die Geschäftsprozesse weitestgehend digitalisiert sind, kann man diesen Unternehmensdatenbestand dann dazu verwenden, mit speziellen Process-Mining-Tools die Effizienz der Geschäftsprozesse zu analysieren und daraus abgeleitet Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren? Im Konzernrechnungswesen ergeben sich durch die digitale Transformation ebenfalls neue Möglichkeiten. Wird beispielsweise die ERP-Lösung SAP® S/4HANA sowohl für die Erstellung der Einzelabschlüsse als auch für den Konzernabschluss verwendet, ist dann eine Anlieferung der Einzelabschlussdaten zur Konzernmutter überhaupt noch notwendig, und welche neuen Reporting-Ansätze sind mit diesem integrierten System denkbar?

Automatisierte Prozesse im Rechnungswesen ermöglichen es auch, Aufgaben, die eigentlich erst am Ende eines Berichtszeitraums durchgeführt werden, kontinuierlich, im Rahmen des normalen Tagesgeschäfts, abzuwickeln. Wie kann man mit diesem Continuous Accounting den Arbeitsaufwand der Rechnungswesen-Mitarbeiter nivellieren und letztlich die Fehlerrate im Abschlussprozess verringern? Die Änderungen im Rechnungswesen haben auch grundlegende Auswirkungen auf die Arbeitsweise der Wirtschaftsprüfer. Diese können nun ebenfalls ihre Prüfungshandlungen automatisieren und sogar kontinuierlich durchführen. Welche Voraussetzungen müssen für ein solches Continuous Audit gegeben sein, und ist es vielleicht sogar machbar, den starken Nachwuchsmangel im Wirtschaftsprüfer-Markt dadurch zu kompensieren? Im Steuerbereich ist man ebenfalls dabei, Unternehmensprozesse, die zur Erfüllung der steuerlichen Pflichten eines Unternehmens benötigt werden, zu automatisieren. Welche Hürden muss man überwinden, damit diese Erklärungs- und Abgabeverpflichtungen automatisiert abgewickelt werden können? Eine Voraussetzung für diese steuerliche Automatisierung ist sicherlich, dass die für die Ermittlung der Besteuerung notwendige Datenbasis maschinell aus den Abschlussdaten abgeleitet werden kann. Eine digitalisierte Steuerableitung kann darüber [10]hinaus helfen, die Compliance-Herausforderungen der Unternehmen zu meistern. Der Einsatz eines Tax-Compliance-Managementsystems (Tax CMS) kann dazu beitragen, dass alle Aktivitäten und Prozesse einer Steuerabteilung kontinuierlich erfasst und kontrolliert werden, um insbesondere Steuernachzahlungen zu vermeiden. Was aber ist bei der Einführung eines solchen Tax CMS zu beachten, und welche Probleme müssen hierbei überwunden werden?

Die Digitalisierung wirkt sich auch auf das Steuerrecht selbst aus. So sind steuerrechtliche Änderungen erforderlich, damit Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen verursachungsgerecht besteuert werden können. Eine weitere große Herausforderung für die Finanzbehörden ist die steuerliche Behandlung von Verrechnungspreisen bei multinational operierenden (Digital-)Unternehmen.

Wenn repetitive Prozesse weitestgehend automatisiert werden, ist es dann noch sinnvoll, zentrale Shared-Service-Center zu installieren, in denen standortübergreifend die Accounting-Prozesse durchgeführt werden? Oder ist die Schaffung von Shared-Service-Centern vielleicht sogar eine notwendige Voraussetzung für die anstehenden Digitalisierungs- und Automatisierungsprojekte? Eine wesentliche Aufgabe des CFOs besteht daher darin, eine Digitalisierungsstrategie für das Accounting auszuarbeiten.

Der technologische Wandel hat aber nicht nur Auswirkungen auf die Prozesse in den Finanz- und Steuerabteilungen, sondern auch auf die Angestellten, die dort arbeiten. Werden durch den hohen Automatisierungsgrad Arbeitsstellen im Rechnungswesen obsolet? Kann man dann beispielsweise virtuelle Controller einsetzen, die mithilfe von ML-Verfahren die Unternehmensdaten ohne menschliche Unterstützung analysieren? Welche zusätzlichen Fähigkeiten müssen die Rechnungswesen-Mitarbeiter erwerben, um auch in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt bestehen zu können, und wie ist das neue Rollenverständnis der CFOs? Gibt es konkrete Changemanagement-Maßnahmen, mit denen man die Angestellten bei diesem Änderungsprozess begleiten kann?

Steuerberatungskanzleien sind ebenfalls von der Digitalisierung betroffen. Wenn beispielsweise deren Mandanten die für die Buchhaltung und für die Erstellung der Steuererklärung relevanten Unterlagen nur noch digital an die Kanzleien übermitteln, stellt sich die Frage, welche Weiterbildungsmaßnahmen die Kanzleimitarbeiter benötigen, um mit der Digitalisierung Schritt halten zu können. Es müssen auch Überlegungen zur Honorargestaltung angestellt werden: Sollen sich die Zeitersparnisse, die sich aus der Automatisierung ergeben, in einem niedrigeren Beratungshonorar niederschlagen oder möchte man die frei werdende Zeit für eine umfassendere betriebswirtschaftliche Beratung der Mandanten nutzen?

Das Buch liefert Antworten auf diese Fragen und gibt darüber hinaus interessante Denkanstöße zu Accounting und Taxation 4.0.

[11]An diesem Sammelband haben viele Personen mitgearbeitet, denen ich zu großem Dank verpflichtet bin. Ganz herzlich danke ich Herrn Dr. Baumgärtner vom Schäffer-Poeschel Verlag für die sehr gute Zusammenarbeit und Frau Kupfer für die redaktionelle und formale Überarbeitung der Beiträge. Mein ganz besonderer Dank gilt aber den zahlreichen Co-Autorinnen und Co-Autoren, ohne die es dieses Werk nicht geben würde.

Ludwigshafen am Rhein, im Januar 2020

Prof. Dr. Peter Preuss

[27]Accounting 4.0

[29]1Auswirkungen der Digitalisierung auf strategische Entscheidungen

Thorsten Lorenzen, Jannik Bayat

1.1Digitalisierung: Aus analog wird digital!

Der ursprüngliche Begriff der Digitalisierung steht für die Umwandlung von analogen Informationen in digitale Formate. Inzwischen wird Digitalisierung als Sammelbegriff für die digitalen Entwicklungen im Wirtschafts-, Gesellschafts- und Privatleben genutzt. Seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts ist die Digitalisierung Synonym für innovative und disruptive Geschäftsmodelle und Technologien, fortschreitende Automatisierung, Flexibilisierung und Individualisierung bis hin zu Autonomisierung. Man spricht auch von der digitalen Revolution.

Die grundsätzliche Digitalisierung gibt es schon seit Jahrzehnten. Die digitale Revolution steht aber für eine besondere Veränderungsdynamik und die damit einhergehenden Disruptionen, ausgelöst durch neue digitale Technologien. Die digitale Revolution wird häufig auch als vierte industrielle Revolution tituliert. Die Fülle der Anwendungsbereiche und Entwicklungspotenziale, beispielsweise von künstlicher Intelligenz, gewinnen zunehmend an Einfluss und sind teilweise noch gar nicht abschätzbar.

Einige disruptive Geschäftsideen sind inzwischen etablierte Unternehmen und haben andere Unternehmen verdrängt. Neu und immer weiter fortschreitend ist die Veränderungsgeschwindigkeit. Der Faktor Zeit ist entscheidend. Um für die Zukunft gewappnet zu sein und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu stärken, sollten sich Unternehmen zeitnah, strukturiert, motiviert und konzentriert den Herausforderungen und Veränderungen durch die Digitalisierung stellen. Die Veränderungsgeschwindigkeit und der Veränderungsdruck des Marktes und des Umfelds lässt Entscheidungs- und Entwicklungszyklen mit langen Vorlaufzeiten wenig bis keinen Spielraum. Tradierte Verhaltens- und Entscheidungsmuster haben weitestgehend ausgedient.

Was bedeutet die Digitalisierung für den CFO eines Unternehmens? Wir differenzieren hierbei in die direkte und indirekte Betroffenheit. Die direkte Betroffenheit ergibt sich aus der Digitalisierung in den Entscheidungsbereichen des CFO und beginnt mit Digitalisierung und Daten: Wer hat den Hut auf? Es gibt aber auch eine indirekte Betroffenheit des CFOs, auf die wir im nachfolgenden Abschnitt eingehen.

[30]1.2Digitalisierungsdruck: Nicht nur von Gefühlen leiten lassen

Der Druck der Digitalisierung betrifft neben den klassischen CFO-Bereichen insbesondere auch andere Bereiche im Unternehmen. Aus Sicht des CFO handelt es sich hierbei nur um eine indirekte Betroffenheit, da die Digitalisierungsinitiative von anderen Bereichen angestoßen und forciert wird. Dies sind beispielsweise die Bereiche Vertrieb, Marketing, IT oder Personal.

Der Druck zur Veränderung ist groß, teilweise sogar geschäftskritisch und im günstigsten Fall hat das Unternehmen viele Ideen und Denkanstöße zur Entwicklung von digitalen Lösungen und Services. Dieser Digitalisierungsdruck ist häufig zunächst nur ein »Gefühl«. Das bedeutet, dass der Handlungsdruck (noch) nicht abschließend zu quantifizieren und/oder qualifizieren ist. Häufig ergibt sich ein regelrechter Hype bis hin zu einer Hysterie rund um die Digitalisierung. Es besteht der Bedarf, das Gefühl, Digitalisierung zu brauchen, unabhängig von realistischen Kosten-Nutzen-Analysen.

Umso wichtiger ist es, nicht in die Rolle des Getriebenen zu rutschen, sondern stets mit Augenmaß und Sachverstand die Digitalisierung von Fall zu Fall zu beurteilen und zu bewerten. Aufgrund der Geschwindigkeit der Digitalisierung sollte die Bewertung des Status quo nicht nur einmalig, sondern immer wiederkehrend erfolgen. Es gilt die bewährten Mechanismen für Investitionsentscheidungen nicht außer Kraft zu setzen. Entscheidungen bedürfen einer abgewogenen Analyse der Wirtschaftlichkeit, unter Berücksichtigung sämtlicher Chancen und Risiken. Der CFO nimmt somit bei allen Initiativen, auch den Projekten der anderen Bereiche, eine sehr zentrale und wichtige Rolle ein, die des rationalen Entscheiders.

Viele Unternehmen machen den Fehler und lassen sich von den beschriebenen Gefühlen leiten und verfolgen eine reine Bottom-up-Digitalisierungsstrategie. Das heißt, dass Digitalisierung nicht strategisch und ganzheitlich angegangen, sondern im Wesentlichen aus Einzelbedürfnissen abgeleitet wird. Damit ist jeder Unternehmensbereich losgelöst voneinander für die Digitalisierung selbst verantwortlich. Jeder Bereichsleiter bestimmt die Digitalisierungsbedarfe selbst, nach seinem individuellen Verständnis. Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass es Initiativen aus allen Unternehmensbereichen geben kann und durch die Vielzahl an involvierten Personen die Geschwindigkeit bzw. Innovationskraft höher sein kann.

Eine reine Bottom-up-Digitalisierungsstrategie erachten wir aber dennoch als nicht optimal. Der digitale Investitionsbedarf sollte Kernstück der zentralen Unternehmenssteuerung sein. Schließlich werden hier die Weichen der Zukunft gestellt. Der CFO braucht hierfür verlässliche Daten für zielgerichtete Analysen und belastbare Entscheidungsvorlagen. Der Investitionsbedarf sollte top-down validiert werden und mit der Gesamtstrategie des Unternehmens im Einklang stehen und bestenfalls diese tragen und unterstützen. Somit kann das Unternehmen den Ideenreichtum aus den Bottom-up-Initiativen nutzen, verliert aber durch die Top-down-Validierung nicht den strategischen Bezug zur Unternehmensentwicklung.

[31]Eine Umfrage aus dem Finance Magazin (siehe Abb. 1) zeigt, dass mehr als zwei Drittel aller befragten Unternehmen in der Digitalisierung große Chancen, insbesondere zur Erweiterung des bestehenden Geschäftsmodells und somit zur direkten Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition sowie Steigerung des Umsatzes, sehen. Die Digitalisierungswelle hat die Unternehmen somit nachweislich erreicht. Die Digitalisierung im Bereich Controlling und Finanzen hat in circa der Hälfte der Unternehmen bereits Einzug gehalten. Damit hat die Hälfte der Unternehmen im Bereich Finanzen und Controlling mit der Digitalisierung ihrer eigenen Funktionen und Leistungen begonnen. Dennoch zeigen die Zahlen auch, dass die andere Hälfte der Unternehmen sich noch nicht mit der Digitalisierung des Bereichs Controlling und Finanzen beschäftigt. In Bezug auf die Geschwindigkeit der Digitalisierung erhöht sich somit der Druck auf diese Unternehmen deutlich, wobei gleichzeitig gegebenenfalls die Handlungsoptionen für Umsetzungsszenarien abnehmen, beispielsweise durch Investitionskosten und mangelnde verbleibende Zeit für die Umsetzung (z. B. regulatorische Vorgaben für elektronische Rechnungen). Die Einbindung des CFO und des Bereichs Controlling und Finanzen in Digitalisierungsprojekte allgemein zeigt, dass viele Digitalisierungsprojekt (circa zwei Drittel der Digitalisierungsprojekte) noch ohne die Einbindung des CFO erfolgen und somit meistens bottom-up forciert werden.

Wir haben dargestellt, dass der CFO als Herr der Zahlen im Unternehmen und Sparringspartner für das Business bei allen wesentlichen Digitalisierungsprojekten aktiv als Entscheidungsträger und Unterstützer mit einbezogen werden sollte. Für die erfolgreiche Umsetzung einzelner Digitalisierungsmaßnahmen ist immer die Einordnung in den Gesamtkontext erforderlich sowie eine tiefgreifende finanzwirtschaftliche Analyse der Projekte. Natürlich ist der Business Case mit den Zahlen nicht das einzige Entscheidungskriterium auf dem Weg zur Entscheidungsfindung, jedoch ein zentraler Bestandteil und ein entscheidendes Kriterium. Die Bereiche Finanzen und Controlling werden entweder unbewusst oder teilweise auch bewusst nicht mit eingebunden (siehe Abb. 1). Es könnte der Eindruck entstehen, dass bei einigen Digitalisierungsprojekten eine professionelle Unterstützung durch Finanzen und Controlling, beispielsweise bei der Planung und Berechnung des ROI, bewusst keine Bedeutung beigemessen wird.

Abb. 1: Digitalisierung im Finanzwesen – Einbindung von Controlling und Finanzen (Quelle: FINANCE Magazin, 12.01.2017)

[32]Die finalen Entscheidungen trifft am Ende immer das Management. Für eine möglichst fundierte Entscheidung unter Berücksichtigung aller wesentlichen Risikopositionen sollten bei allen wesentlichen Entscheidungen der CFO mit seinen Bereichen vorab bei der Erstellung der Investitionsplanung und während der Projekte involviert werden. Der Finanzbereich ist daher der Gradmesser für den Erfolg und Misserfolg aller Initiativen und Unternehmensbereiche des Unternehmens sowie des gesamten Unternehmenserfolgs.

1.3Digitalisierung und Daten: Wer hat den Hut auf?

Sind Daten und die Datennutzung überhaupt eine strategische Priorisierung im Rahmen der Digitalisierung? Definitiv ja, denn Daten bilden die Basis für alle operativen Prozesse und sind Basis für alle Entscheidungen im Unternehmen. Daten werden häufig als »Öl des 21. Jahrhunderts« bezeichnet. Damit sind der Stellenwert und die Bedeutung der Daten manifestiert.

Neben der Qualität der Daten, die im nächsten Abschnitt aufgegriffen wird, ist aber zunächst zu klären, wer die Verantwortung für die Daten trägt. In der Vergangenheit waren insbesondere die Bereiche Finanzen und Controlling die Hüter der Daten in Unternehmen. Die neuen Verheißungen und Versprechen der Digitalisierung erhöhen die Erwartungshaltung aller Beteiligten an Daten und die damit verbundenen Möglichkeiten. Der Hunger auf Daten ist groß, teilweise unersättlich und ist durch den CFO zu stillen.

So möchte der Vertrieb beispielsweise »Big Data« (im Wesentlichen unstrukturierte Massendaten) für Kundenanalysen (z. B. 360°-Kundensicht und Management von Kundenportfolios) und das Pricing (z. B. Cost-to-Serve je Kundensegment) nutzen. Oder Daten als direkte Unterstützung und Entscheidungsgrundlage für den Vertrieb, in Echtzeit, immer und überall verfügbar. Bisher wurden diese Anfragen direkt an die Finanzorganisation des CFO (Controlling) adressiert, mit der Bitte um kurzfristige Aufbereitung und Zurverfügungstellung der Daten, möglichst in optimierten, grafisch ansprechenden und nutzerfreundlichen Reports. Hier sprechen wir häufig von einem »Two Speed World Phenomenon« und dem Auseinanderdriften von Anspruch/Erwartungshaltung und Wirklichkeit. Die Finanz- und insbesondere die Controllingabteilungen sind häufig noch nicht vorbereitet, um den sich ändernden Bedarfen und Ansprüchen gerecht zu werden. Das Controlling kann die gewünschte Datengranularität und unterschiedlichen »Sichtweisen« häufig (noch) nicht abbilden, weil Daten nicht vorliegen, unzureichend vorliegen oder die Datenqualität völlig ungenügend ist. Das Controlling rückt dann zwangsweise schnell in die Ecke des Verlierers, obwohl es für das originäre Problem gar nicht verantwortlich ist.

Die Abteilungen beginnen sich selbst zu »helfen«, mit allen Problemen, die dazugehören. Es entstehen neue Datentöpfe, Parallelwelten, Subsysteme und manuelle Workarounds. Wenn diese voneinander unabhängig und isoliert sind, können so kurzfristige Lösungsalternativen entstehen. Eine übergeordnete Nutzung dieser Daten erfolgt in der Regel nicht. Es entstehen »mehrere« Datenwahrheiten und Insellösungen im Unternehmen.

[33]Aber warum werden die im Unternehmen befindlichen Daten und Datentöpfe nicht zentral konsolidiert, harmonisiert und strukturiert zur Verfügung gestellt? Häufig werden »gleiche« Daten von unterschiedlichen Adressaten und Nutzern verwendet. Wer bringt die vielen losen Enden zusammen? Wer übernimmt die zentrale Koordination?

Hier taucht neuerdings der Begriff des Chief Data Officer auf, eine Person, möglichst auf C-Level, die sich mit der Koordination der Datenbestände, Anforderungen und Datenströme auseinandersetzt. Aber ist das nicht eigentlich die originäre Aufgabe des CFO, dieses Thema mit zu entwickeln und zu treiben? Der CFO hat diese Aufgabe bereits heute für vergangenheitsbezogene Daten. Warum sollte diese Verantwortung nicht auch für alle anderen sowie zukunftsbezogene Daten im Unternehmen gelten? Die Qualität, der Umgang mit und die Fokussierung auf vorhandene/erforderliche Daten wäre damit in der Verantwortung des CFO und ein echtes Asset des gesamten Unternehmens.

Durch die organisatorische Positionierung und Verankerung der Rollen und Funktionen auf dem C-Level wird die Relevanz und Priorisierung innerhalb und außerhalb der Organisation sichtbar und spürbar. Diese organisatorische Verankerung zur Koordination der unterschiedlichen Initiativen ist sicherlich ein guter erster Schritt, die Digitalisierung im Unternehmen zu verankern und zu entwickeln. Grundsätzlich sollte das Thema aber alle C-Level durchdringen. Entscheidend für den Erfolg sind die unterschiedlichen Kompetenzen im Unternehmen und im Management über alle Bereiche.

1.4Daten: Vom Historiker zum Wahrsager

Wenn wir die übergreifende Verantwortung für das Thema Daten und Datenmanagement abschließend beantwortet und nachhaltig verankert haben, bleibt die Frage der Datenqualität.

Die Datenqualität, Stammdatenpflege, Datenprozesse etc. haben im Unternehmen häufig nicht die erforderliche Priorität des Topmanagements. Daten sind vorhanden und die Annahme überwiegt, dass die Qualität mindestens ausreichend ist bzw. Investitionen zur Verbesserung und Optimierung der Datenqualität unrentabel sind (negatives Kosten-Nutzen-Verhältnis). Die Erfahrungen der letzten Jahre sowie die Ergebnisse von Analysen ergeben ein deutlich differenziertes Bild. Eine Studie der Deutschen Bank unter Treasurern hat gezeigt, dass je operativer die unterschiedlichen Entscheidungslevel bzw. Befragten mit Daten arbeiten, desto weniger glauben sie an die Qualität der Daten. Das lässt den Rückschluss zu, dass die Datenqualität nicht sehr gut ist und im operativen Tagesgeschäft viel Aufwand zur Anpassung der Daten notwendig ist. Die Topentscheidungslevel sind darüber nur unzureichend informiert bzw. unterschätzen den tatsächlichen Aufwand.

Wenn die im Unternehmen bereits vorhandenen Daten nicht die erforderliche Qualität haben, wird teilweise versucht, die Qualität durch Anreicherungen mit zusätzlichen Daten und [34]Informationen zu verbessern. Dieses Vorgehen funktioniert nur begrenzt, da die neuen Daten auf einer belastbaren Datenbasis aufbauen müssen. Beispielsweise ist die Anreicherung von Kundendaten mit externen Daten möglich. Wenn der Kunde aber zehn Mal in den Stammdaten angelegt ist und mit verschiedenen Schreibweisen besteht, passiert das Gegenteil. Die Daten und die damit verbundenen Ergebnisse werden immer diffuser und Informationen und Zusammenhänge verschwimmen vollständig. Dem Unternehmen liegen nun viele Daten vor, aber das grundsätzliche Problem, die Aussagekraft der Daten, hat sich nicht verbessert.

Zur erfolgreichen Entscheidung und Steuerung des Unternehmens bedarf es immer häufiger des Blicks nach vorn. Was »gestern« noch galt, ist »heute« oft überholt und ungültig, spätestens »morgen« ein Problem. Zahlreiche Projekte zur Verbesserung und Optimierung der Datenqualität werden in Unternehmen initiiert. Obwohl sich alle der Bedeutung von Daten bewusst sind, haben Projekte zur Verbesserung der Datenqualität nur einen geringen Stellenwert in Unternehmen.

Um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, müssen die Hausaufgaben gemacht werden. Daten sind an der Quelle, das heißt, im Zeitpunkt des Entstehens (z. B. Kreditorenstammdaten, Kundendaten, Wareneingang, Rechnungseingang) richtig und vollständig zu erfassen (»Quality at Source«). Nur mit einem soliden Datenfundament, können Datenhochhäuser errichtet, Datenautobahnen gebaut und Datenmodelle berechnet werden. Dann kann die digitale Transformation vom Historiker zum Wahrsager gelingen.

1.5Prozessdigitalisierung: End-to-End-Optimierung als Erfolgsgarant

Der direkte Verantwortungsbereich des CFO umfasst im klassischen Sinne die Bereiche Finanzen und Controlling sowie alle damit im Zusammenhang stehende Leistungen. Auch diese Bereiche und die zugehörigen Prozesse sind durch die Digitalisierung wesentlichen Veränderungen unterworfen. Es ist entscheidend, die Prozesse immer weiter zu digitalisieren, um zum einen den internen Anforderungen an Qualität, Geschwindigkeit, Effizienz gerecht zu werden und zum anderen die externen Anforderungen zu erfüllen. Hier sind beispielsweise die Anforderungen zum elektronischen Rechnungsaustausch (XRechnung, ZUGFeRD) zu nennen sowie Berichtsstandards (XBRL). Bei der Strategie und den Digitalisierungsinitiativen des CFO-Bereichs ist es wichtig, dass sämtliche Digitalisierungsmaßnahmen im Einklang mit der übergeordneten Unternehmensstrategie stehen.

Bei der Digitalisierung von Prozessen ist entscheidend, dass Optimierungen/Digitalisierungen immer ganzheitlich betrachtet werden. Das heißt, eine durchgängige, bereichsübergreifende Betrachtung und Einbindung aller Beteiligten ist sicherzustellen. Hierzu bedarf es einer ganzheitlichen, End-to-End-Betrachtung inklusive klarer und eindeutiger Schnittstellen und Übergabepunkte.

[35]Ein gutes Beispiel hierfür ist die Möglichkeit der »dunklen Verarbeitung« von Eingangsrechnungen. Die digitale, automatisierte Be- und Verarbeitung von Eingangsrechnungen funktioniert nur, wenn bereits im Einkaufsprozess (Start des Prozesses) die notwendigen Optimierungen und Anpassungen erfolgen bzw. sämtliche Möglichkeiten validiert und genutzt werden. Nicht nur der Finanzbereich, sondern auch der Einkaufsbereich müssen eingebunden werden und Hand in Hand aufeinander abgestimmt arbeiten. Am Ende der Prozesskette der »dunklen Verarbeitung« steht das Kreditorenmanagement und damit der Finanzbereich. Hier können die größten Effekte hinsichtlich zukünftiger Arbeitsentlastung erzielt werden. Da damit der Finanzbereich besonders davon profitiert, sollte auch der CFO Treiber solcher Initiativen sein.

Für die Digitalisierung von Unternehmensprozessen ergeben sich permanent neue Lösungen und Möglichkeiten. Mit fortschreitenden Analysemöglichkeiten von Prozessen (z. B. Process Mining) und Automatisierung (z. B. RPA Solutions) werden die Grenzen der Digitalisierung immer weiter verschoben und die Fokussierung der Digitalisierung auf rein repetitive Tätigkeiten aufgehoben (bis hin zur Losgröße 1). Prozessdigitalisierung ist somit ein bewegliches Ziel, welches permanent validiert werden sollte. Am Ende der Digitalisierungswelle steht ein vollkommen digitaler Workflow/Prozess, der manuelle Tätigkeiten und Nachjustierungen ausschließt oder zumindest auf ein absolutes Minimum (Ausnahmen) reduziert.

1.6Einfluss der Digitalisierung auf die Organisation

Der CFO-Bereich umfasst im Wesentlichen die Unterstützungsprozesse des Unternehmens und ist geprägt von transaktionalen, arbeitsintensiven Massenprozessen, insbesondere im Bereich Kreditoren und Debitoren. In der Vergangenheit wurden diese Prozesse und Strukturen immer wieder auf den Prüfstand gestellt. Wo kann man noch sparen? Wo kann man noch effizienter werden? Zentralisierungsgedanken standen und stehen dabei im Vordergrund, um Skaleneffekte (»Economies of Scale«) für repetitive Tätigkeiten zu nutzen.

Zentralisierung und Shared Services haben unterschiedliche Ausprägungen und Reifegrade. So können diese beispielsweise in unterschiedlichen Varianten an unterschiedlichen Standorten aufgebaut und angeboten werden, immer in Abhängigkeit von den Bedürfnissen und der Strategie des Unternehmens. Wesentlicher Treiber für die Zentralisierung und Etablierung von Shared Services sind die Erhöhung der Stückzahlen (Output), Kostenvorteile (Lohnkosten), Reduzierung der Abhängigkeit (z. B. von einzelnen Mitarbeitenden) und Verbesserung der Qualität (Verlässlichkeit der Zahlen). Die Erfahrung zeigt, dass gerade bei der Abwägung und finalen Entscheidung die Kostenvorteile häufig ausschlaggebend für die Umsetzung sind. Quantität vor Qualität.

Quantität, Qualität und Kostenvorteile als wesentliche Treiber der Zentralisierung rufen förmlich nach Digitalisierung und stellen die bisherigen Entscheidungsmuster in Frage. Die Erzielung von komparativen Kostenvorteilen, insbesondere in »Niedriglohnländern« (Osteuropa, [36]Teile von Asien), verlieren an Bedeutung. Repetitive Massentätigkeiten können heute bereits vielfach schneller, besser und kostengünstiger digitalisiert erbracht werden. Die Frage nach dem geografischen Standort stellt sich für »Maschinen und Roboter« nur sehr bedingt.

»Lift und Shift« von Tätigkeiten in ein Near- oder Offshore Shared Service Center (SSC) ohne detaillierte, tiefgreifende Auseinandersetzung mit den eigentlichen Prozessen hat sich in der Vergangenheit selten bewährt und ist mit hohen Investitions- und Anlaufkosten verbunden. Die Stabilisierung dieser SSC kann unter Umständen mehrere Jahre dauern. Shared Service Center funktionieren dann nur auf dem Papier reibungslos. Unsere Erfahrung zeigt, dass einige SSC auch Jahre nach der Implementierung mit großen Quantitäts- und Qualitätsproblemen zu kämpfen haben.

Hinzu kommt, dass auch in den Near- und Offshorestandorten Mitarbeiter rar sind oder werden und Sprach-/Kulturbarrieren überbrückt werden müssen. Weiterhin gibt es häufig sogenannte Ballungszentren im Ausland. Hier sind Fluktuationsraten sehr hoch, aktuell erreichen sie hohe zweistellige Werte an diversen Standorten. Bei hoher Fluktuation müssen Positionen sehr häufig mit einem Faktor > 1 (bis 1,5 und höher) besetzt werden. Der komparative Kostenvorteil verschwindet immer weiter und tritt selten wie ursprünglich geplant ein. Dazu steigen die Lohnkosten in vielen Städten mit wesentlichen SSC-Standorten überproportional an. Diese Standorte werden aber priorisiert ausgesucht, um die Massen an qualifizierten Fach- und Führungskräften zu rekrutieren. Weitere Lohnsteigerungen, deutlich über den inländischen, sind somit quasi prognostiziert. Neben den Lohnkostensteigerungen können aufgrund der hohen Fluktuation auch die Leistungen nicht in der erwarteten Qualität sichergestellt werden.

Deutschland befindet sich immer noch am Anfang der Digitalisierung der Rechnungsprozesse. Die skandinavischen Länder sind uns seit Jahren voraus und auch Italien hat seit dem 01.01.2019 ganz auf die elektronische Rechnung im B2B-Geschäftsverkehr umgestellt. Wenn der Rechnungsverkehr, wie in den angegebenen Ländern, durch regulatorische Vorgaben vollständig digitalisiert ist und sich Formate und Schnittstellen für den Austausch etabliert haben, dann werden wesentlich weniger Mitarbeitende für das Rechnungshandling benötigt. Die Massentätigkeiten der Vergangenheit, die Kerntätigkeiten der Finance Shared Services, entfallen bzw. werden digitalisiert.

Aber auch bestehende Shared Service Center im Near- und Offshorebereich stehen unter Effizienzdruck und werden immer weiter optimiert. Die oben beschriebenen Punkte haben gezeigt, dass die Lohnkostenvorteile vergänglich sind oder aber aufgrund von Fluktuation gar nicht so zum Tragen gekommen sind. Auch dieses Problem löst man inzwischen durch Digitalisierung. D. h., die Near- und Offshore Shared Service Center werden mit allen verfügbaren Möglichkeiten zur Digitalisierung – von Systemlösungen bis hin zum Einsatz von RPA – optimiert und digitalisiert, um die Effizienz zu erhöhen und vor allem den Kostenvorteil zu erzielen.

[37]Unternehmen, die für ihre Finanzorganisation noch vor der Entscheidung der Zentralisierung und Auslagerung stehen, haben den Vorteil alle Optionen zu validieren. Hier ist die klare Empfehlung dies auch zu tun. Die Digitalisierung ermöglicht heute viele neue, zusätzliche Optionen, die Unternehmen noch vor wenigen Jahren nicht hatten. Als Daumenregel gilt: Zunächst sollten immer die Möglichkeiten der Digitalisierung voll ausgeschöpft werden. Lediglich der verbleibende Anteil an manuellen Aktivitäten sollte zentralisiert und/oder in einem SSC gebündelt werden. Der komparative Lohnkostenvorteil verliert hierbei an Bedeutung, da die Massentätigkeiten digitalisiert werden und bei den verbleibenden Arbeitskräften insbesondere die Qualität und Verfügbarkeit ausschlaggebend ist (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Trends beim Aufbau von Shared Service Centern

In Abb. 3 haben wir Vor- und Nachteile der beiden möglichen Wege dargestellt.

Abb. 3: Digitalisierung versus Offshoring/Nearshoring

[38]Bei der Digitalisierung ist zu beachten, dass es bereits viele etablierte Dienstleister am Markt gibt, die Prozesse und Tätigkeiten digital abbilden und ausführen oder sogar komplett übernehmen. Diese Dienstleister sind auf die Digitalisierung und Automatisierung bestimmter Prozesse spezialisiert und können durch hohes Volumen und Mengeneffekte hochspezialisierte Systemlösungen und Dienstleistungen (häufig zu guten Konditionen/Preisen) anbieten.

Größte Herausforderung ist in diesen Fällen die Auswahl des passenden Dienstleisters. Hierfür müssen die Fachbereichsanforderungen bekannt, dokumentiert und vollständig sein. Nachträgliche Änderungen und Anpassungen sind zeitintensiv und kostspielig. Eine weitere Herausforderung ist die Anbindung des Dienstleisters an die unternehmensinternen Prozesse und Systeme. Digitalisierung bedeutet auch das Eingehen einer strategischen Partnerschaft und das Fokussieren auf die eigenen Kernprozesse im Unternehmen.

Neben den Dienstleistern sollten aber auch die Möglichkeiten der im Unternehmen bestehenden Lösungen betrachtet werden. Viele Unternehmen nutzen noch nicht das volle Potenzial der eingesetzten ERP-Lösung.

Auch für Tätigkeiten, die auf den »ersten Blick« nicht digitalisiert werden können, gibt es bereits Lösungen bzw. Lösungsanbieter. Häufig kommen hier sogenannte »Roboter« zum Einsatz. Das Schlagwort ist RPA (Robotic Process Automation). Eine speziell trainierte Software übernimmt Tätigkeiten, die bisher von Mitarbeitenden durchgeführt wurden und häufig durch Systembrüche geprägt sind.

Unternehmen, die noch keine Aktivitäten zentralisiert und ausgelagert haben, sollten zunächst das Mengengerüst ermitteln und den Scope (Aktivitäten/Prozessschritte) festlegen. Daran anknüpfend erfolgt die Analyse und Bewertung, welche der Prozesse und Aktivitäten bereits digitalisiert werden können oder aber bereits als Lösung am Markt angeboten werden (Lösungen existieren).

1.7Qualifizierte Mitarbeiter als limitierender Produktionsfaktor

Wie bereits skizziert, wird die Gewinnung von Mitarbeitenden immer schwieriger und aufwendiger. Der demografische Wandel, Strukturveränderungen und der Wertewandel sind Themen mit wachsender Bedeutung für die gesellschaftspolitischen Diskussionen unserer Zeit und mit direkter Ausstrahlungswirkung auf die Unternehmen. Insbesondere im CFO-Bereich (Finance und Controlling) ist diese Entwicklung direkt spürbar und je nach Region wesentlich. Der prognostizierte Fachkräftemangel wird alle Unternehmen und Unternehmensbereiche treffen. Unsere Erfahrung aus zahlreichen Projekten, insbesondere in den letzten Jahren, ist, dass die Beschaffung von qualifiziertem Personal für die transaktionalen Prozesse geschäftskritisch sein kann, selbst bei der Bereitschaft zu überdurchschnittlichen Gehaltszahlungen. Viele unserer Kunden nehmen diesen Anstoß als Anlass zur Digitalisierung. Durch die Digitalisierung [39]werden dann Ressourcen freigesetzt, die dem Unternehmen anderweitig zur Verfügung stehen. Der Abbau von Mitarbeitenden hat häufig nicht mehr höchste Priorität. Vielmehr wird ein Wechsel des Mitarbeitenden angestrebt und unterstützt; meist in eine Tätigkeit mit höherem Know-how-Bedarf. Somit profitieren alle, Unternehmen und Mitarbeitende.

Zudem wachsen die Anforderungen an die bestehenden Mitarbeitenden. Insbesondere auch die Anforderungen der Digitalisierung sind für viele Mitarbeitende herausfordernd und neu. Es entstehen permanent neue Anforderungsprofile. Der Controller als »Business Enabler« sollte nicht nur rückwärtsgewandt Daten aufbereiten und diese dann analysieren, sondern mit dem Einsatz neuer BI-Tools und KI Predictive Analytic Tools die Zukunft antizipieren. Die Anforderungen werden komplexer und vielschichtiger.

Die Anforderungen der neuen Generationen an Unternehmen und die Aufgaben wachsen stetig weiter. Work-Life-Balance, sinnstiftende Tätigkeiten, der Wunsch nach Selbstverwirklichung und eine angenehme Arbeitsatmosphäre oder ein angenehmes Umfeld sind wesentliche Faktoren, die für Unternehmen und das Recruiting stetig an Bedeutung gewinnen müssen. Die Digitalisierung hat direkte Auswirkungen auf die Arbeitsweise und die Interaktion der handelnden Akteure.

1.8Systeme und IT-Architektur

ERP- und Systemanbieter postulieren ganzheitliche Unternehmenslösungen für Unternehmen und verstehen sich als Anbieter unterschiedlicher Digitalisierungslösungen. Es gibt viele kleinere Lösungsanbieter und einige wesentliche große Spieler, die den Markt dominieren. In Deutschland hat SAP® eine wesentliche Marktdurchdringung erreicht, insbesondere im Finanzbereich. Unabhängig davon gibt es unzählige (Zusatz-)Lösungen, die das System- und Toolportfolio beliebig ergänzen können. Das Postulat »One ERP-System« wird und kann häufig nicht mehr die Antwort auf die Digitalisierung sein.

In disruptiven Zeiten mit sich schnell ändernden Anforderungen und Lösungen haben große, ganzheitliche Lösungen nicht mehr die alleinige Daseinsberechtigung. Der Wandel ist inzwischen so schnell, dass Umstellungszeiträume von drei bis fünf Jahren nicht mehr zeitgemäß sind. Folgendes Beispiel: Wer hätte vor fünf Jahren antizipiert, dass inzwischen viele Unternehmen ihre ERP-Lösung in die Cloud überführen und das Portfolio mit systemunabhängigen Lösungen ergänzen? Was wird erst in den nächsten fünf Jahren passieren? Die Lösungen müssen kleiner, flexibler und schneller (»go live«) sein. Micro-Services lösen die monolithen ERP-Strukturen in der Zukunft ab und bieten funktionale, bedarfsorientierte Lösungen. Auch etablierte ERP-Lösungen bieten bereits stark prozessual aufgebaute Module an und sind auf die Bedürfnisse der Unternehmen besser angepasst.

[40]Bis dato war das System häufig führend und Prozesse wurden an bestehende Systemlösungen angepasst. Hier hat sich die Erwartungshaltung und das Vorgehensmodell drastisch geändert. Systeme sind heute da, um die bestehenden Unternehmensprozesse zu unterstützen. Es gibt bereits viele belastbare Standardprozesse von unterschiedlichen Dienstleistern. Unternehmen, die schnelle Lösungen bevorzugen, können aus einem großen, teilweise nicht mehr zu überblickenden Angebot auswählen. Gerade für Unternehmen, die eine »Plug-and-Play«-Lösung anstreben, ist der Auswahlprozess entscheidend. Hierfür bedarf es der tiefgreifenden Analyse der Business-Anforderungen sowie der ganzheitlichen Betrachtung der wesentlichen Prozesse. Die Ausnahmen können durch strukturierte Analyse und Vorbereitung (Standardisierung und Harmonierung) drastisch reduziert werden. Dann kann die Ausnahme mit einem manuellen Workaround akzeptiert und als solche definiert und umgesetzt werden.

1.9Resümee

Die digitale Revolution und die damit verbundene Digitalisierung befindet sich bereits in vollem Gange und wird exponentiell weiter an Fahrt aufnehmen. Das Hauptaugenmerk für Unternehmen sollte dabei sein, den fahrenden Zug nicht zu verpassen und die erforderlichen Weichenstellungen rechtzeitig vorzunehmen, um nicht den Anschluss zu verlieren. Ziel ist der Erhalt der eigenen Wettbewerbsposition oder sogar der Ausbau.

Der CFO hat dabei die zentrale und entscheidende Rolle, zu prüfen, in welchen Finanz- und Controllingbereichen die Digitalisierung von Geschäftsprozessen sinnvoll und wertstiftend ist. Bisherige Entscheidungsmuster zur Definition der Finanzorganisation sind zu überdenken. Die transaktionalen Prozesse werden weitgehend automatisiert und damit standortunabhängig. Die bisherige Datenführerschaft sollte der CFO beibehalten und sogar ausbauen, da er die meiste Erfahrung und Kompetenz in diesem Bereich hat.

Darüber hinaus sollte er die Digitalisierung im Unternehmen mitentwickeln. Eine wesentliche Grundvoraussetzung für die Adaption des technischen Fortschritts ist die Bereitschaft des CFO, Neues zu lernen und sich und das gesamte Unternehmen fundamental weiterzuentwickeln.