Actitudes y altitudes E-Book

Pat Mesiti

• Herausgeber: Taller del Éxito
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 250

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Actitudes y Altitudes es lo mejor de Pat Mesiti. Este libro te indica la esencia del liderazgo. Esto incluye los principios vitales del desarrollo del liderazgo, el trabajo en equipo y cómo obtener lo mejor de quienes te rodean. La sabiduría, motivación y enseñanza práctica del libro te ayudará a trabajar en equipo y a liderar en este siglo. Pat Mesiti hace énfasis en: •Liderazgo: Comienza con el compromiso de tu propio crecimiento personal. •Enseñanza: Significa mucho más que transferir información. •Pasión: Lo que diferencia a los grandes líderes de los líderes del común. •Actitud: Determina cómo dominas tus pensamientos. •Credibilidad: La clave en los mayores logros está en el carisma. Si deseas desarrollar un nivel de liderazgo más influyente, efectivo y productivo, este libro es ideal.

Leseprobe

Actitudes

y

Altitudes

La dinámica del liderazgo del siglo XXI

Pat Mesiti

TALLER DEL ÉXITO

Actitudes y Altitudes

Copyright © 2014 Pat Mesiti • Taller del Éxito

Título en inglés: Attitudes and Altitudes

Traducción: Taller del Éxito

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Publicado por:

Taller del Éxito, Inc

1669 N.W. 144 Terrace, Suite 210

Sunrise, Florida 33323

Estados Unidos

Editorial dedicada a la difusión de libros y audiolibros de desarrollo personal, crecimiento personal, liderazgo y motivación.

Diseño de carátula y diagramación: Diego Cruz

ISBN 10: 1-607382-91-1

ISBN 13: 978-1-607382-91-1

02-201410-25

INTRODUCCIÓN

Cuando uno solicita a varias personas que definan la palabra liderazgo, por lo general obtiene una variedad de respuestas. Muchos dicen que el liderazgo tiene que ver con cualidades como la visión, el valor, la credibilidad y la determinación. No obstante, yo sinceramente creo que el liderazgo primordialmente tiene que ver con el ser humano mismo. Los líderes permiten que los individuos hagan lo que necesitan hacer de la forma más productiva y beneficiosa. El liderazgo tiene que ver con las personas, de principio a fin.

Uno no puede considerarse a sí mismo un líder si no tiene seguidores. El mejor cumplido y logro que puede obtener un líder es que sus seguidores reflejen sus cualidades positivas y su visión. Lo opuesto también es cierto. El liderazgo deficiente, por ejemplo, la falta de integridad, que tan frecuentemente asociamos con los líderes del presente, también se replica en sus seguidores.

El liderazgo tiene que ver con las personas, de principio a fin.

Nuestras actitudes respecto al liderazgo determinan la altitud, tanto de nuestro liderazgo como de nuestros seguidores. La actitud despierta el entusiasmo y la determinación y produce empoderamiento. La práctica de los principios de liderazgo reproduce en los seguidores grandes cualidades. El liderazgo bien ejercido produce un efecto poderoso en las personas.

Más que cualquier otra cosa, el liderazgo se refiere a la capacidad para conducir a las personas a algún lugar. Tiene que ver con suministrar dirección, propósito, guía y sentido de logro. Por lo tanto, el líder es un servidor. Los líderes ayudan a la gente a lograr el máximo impacto de sus esfuerzos. Si su propósito es el de motivar a otros a alcanzar grandes metas entonces el liderazgo es para usted. En una ocasión Walter Lippman dijo: “La distinción final de un líder es que logre trasmitir a otros la convicción y la determinación de lograr las metas”.

Los líderes deben tratar a otros como si estuvieran en el lugar donde debieran estar. Los líderes deben conocer hacia dónde se dirigen las personas. Los líderes ayudan a otros a convertirse en todo aquello que sean capaces de lograr. Por lo tanto, los líderes deben cultivar en sí mismos las habilidades necesarias para ayudar a otros a alcanzar sus metas. El liderazgo siempre está ligado a las relaciones.

En mis seminarios y conferencias siempre estoy en contacto con la gente y mi objetivo es lograr entablar una relación con mi audiencia. Me esfuerzo por desarrollar una conexión con las personas. De lo contrario, no lograría conducirlos a ninguna parte. Lo mismo es cierto con respecto a construir una relación personal con la gente que trabaja para mí: me intereso por ayudarles a maximizar su potencial humano, de modo que logren crecer. Dos elementos vitales son dar dirección y construir la relación; y ambas cosas implican desplegar varias cualidades específicas.

Este libro tiene como propósito ayudar a construir grandes personas a través de las relaciones. El líder relacional es una de las grandes necesidades de nuestros tiempos. Los líderes que logran relacionar, unir, estimular, servir, son quienes hacen que otros logren alcanzar el potencial de su vida. Los líderes relacionales no sólo estimulan a otros a hacer su mejor esfuerzo, sino que les muestran que pueden lograr mucho más de lo que creen, mediante sus habilidades naturales. Los líderes relacionales producen individuos que tienen el valor de emprender una tarea aun si no tienen la experiencia, y hacen que lo logren, porque el líder es capaz de motivarlos de tal modo que alcancen sus metas.

El liderazgo tiene que ver con emprender la acción y motivar a otros a hacer lo mismo. El liderazgo no se basa sólo en asumir una postura y expresar convicción. Las posiciones y los títulos vienen y van. La acción y las relaciones son los distintivos del liderazgo verdadero; estos duran para siempre.

No puede haber liderazgo si no hay personas. Ellas son el corazón, el alma, el espíritu de una organización y sin ellas no hay necesidad de líderes. Por lo tanto, los líderes son los responsables de hacer que las personas utilicen sus fortalezas. Los líderes son los encargados de formar a la siguiente generación de líderes. Necesitan enfocarse en lo que los individuos pueden llegar a ser. Deben tener la capacidad para identificar a aquellos con potencial para el futuro, necesitan prepararlos, desarrollarlos, entrenarlos, nutrir sus ideas, concepciones, visiones y finalmente deben lograr motivarlos. Si la gente no cuenta con la motivación correcta, no va a llegar a ningún sitio.

La función del liderazgo es producir más líderes.

Ralph Nader

El líder relacional debe darse cuenta que la gente continuamente está cambiando o evolucionando. Yo creo que todos los seres humanos pueden desarrollar y evolucionar sus propias habilidades de liderazgo. La gente siempre está en un estado constante de cambio y desarrollo, o aumentando o disminuyendo su nivel de efectividad. Los buenos líderes se relacionan bien con los seguidores, los entrenan y los capacitan, convirtiéndolos en personas valiosas e industriosas.

Con el fin de maximizar las capacidades de su personal, así como para ayudarles a superar sus deficiencias, los líderes deben fortalecer y retroalimentar positivamente a sus colaboradores. Para lograrlo, ellos deben entender que necesitan construir las relaciones. Si se quiere lograr algo realmente bueno, las relaciones deben constituir algo mucho más importante que la estructura o la administración de la organización. Las estructuras jerárquicas casi no tienen nada que ver con establecer la confianza y el respeto.

La gente logra maximizar su potencial cuando establece un vínculo relacional con los líderes que están dispuestos a dedicar tiempo a desarrollar la confianza, la cual se produce a partir de las relaciones y es el resultado del intercambio de habilidades de una persona con otra; no es algo que surja simplemente a partir de la estructura o de la jerarquía. La confianza es el pegante organizacional que une a las personas. Uno puede ser el jefe y esperar que su personal lo apoye; no obstante, si lo que se desea lograr es construir un gran equipo de colaboradores, entonces tendrá que trabajar en edificar la confianza. Es como acertadamente lo escribieron Warren Bennis y Bert Nanus: “La confianza es el vínculo emocional que une a líderes y colaboradores”.

Resulta asombroso cuando un equipo de fútbol, compuesto por estrellas, pierde un campeonato. Una cosa es tener campeones en el equipo y otra muy distinta es un equipo de campeones. El líder relacional no sólo dirige al equipo con campeones sino que construye al equipo de campeones. Dicho equipo debe fluir y trabajar armónicamente sobre la base de la confianza y el respeto mutuos.

La misión máxima del liderazgo es lograr el crecimiento y el desarrollo de las personas.

Harvey S. Firestone

Ningún equipo funciona sobre la base de la visión y el emprendimiento individual. Esto más bien se logra mediante el emprendimiento y la visión corporativa, la cual debe fomentar la construcción de la interdependencia en vez de fomentar la independencia. Los líderes que logran construir equipos fuertes, ayudan a su personal a ser interdependientes, a trabajar en unidad a medida que cada miembro logra ser exitoso a nivel individual. Este líder sabe que ningún individuo tiene todas las respuestas, ni tampoco todas las destrezas.

En este libro usted aprenderá la forma de obtener lo mejor de las personas tanto a nivel individual como a través del trabajo en equipo. Usted descubrirá los principios dinámicos del liderazgo efectivo. Al dominarlos usted logrará construir un gran equipo de colaboradores y su visión logrará expandirse de forma ilimitada.

Este es un libro de principios por los cuales regirse. Suelo decir con frecuencia: “La vida es una serie de principios. Si uno rige su vida basado en ellos, se beneficiará de los principios que practique”.

Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros juntos.

Ken Blanchard

Escuche esto: el líder relacional es quien construye grandes seres y grandes sueños. Él es capaz, de acuerdo con el lenguaje inmortal de la serie Viaje a las estrellas, de motivar a la gente a “ir valerosamente a donde nadie ha ido jamás”. John D. Rockefeller lo expresó muy apropiadamente cuando dijo: “El buen liderazgo consiste en mostrar a la gente común que puede lograr hacer el trabajo de la gente superior”.

Al líder del siglo XXI, al líder relacional, u otra designación que queramos darle, no sólo le interesa que la gente alcance sus metas. Lo que desea es que maximice su potencial y cumpla su destino. Cualquier logro menor no será lo suficientemente bueno.

Por ello es que el liderazgo consiste en servir. Hay ocasiones en las que se tiene que dar dirección firme a algunas personas que han perdido su ruta en la vida. En otros momentos, lo que se necesita es brindar estímulo y apoyo; y hay otras situaciones en las que ser líder implica asesorar y recomendar. Los líderes ayudan a otras personas a descubrir o traer a flote habilidades que estaban adormecidas o latentes dentro de sí. El liderazgo incluso se puede manifestar aun cuando los seguidores no logran ver sus cualidades innatas. Pero el punto clave aquí es que el líder siempre debe manifestar el deseo de servir a otros.

En vista de lo anterior, la función del líder es absolutamente diversa. No obstante, siempre constará de los siguientes ingredientes: servicio y relación.

Los líderes también saben cuándo y cómo tomar riesgos. Peter F. Drucker dice: “El valor, más que el análisis, es el factor verdaderamente importante al momento de establecer prioridades”. Proyéctese hacia el futuro en vez de permanecer en el pasado. Concéntrese en las oportunidades más que en los problemas. Escoja ir en su propia dirección en vez de intentar tomar el tren de la multitud, y apunte a un objetivo alto y sublime. Y más que optar por lo “seguro” y fácil, apunte hacia aquello que logra la diferencia.

¿Ha observado que cuando la gente habla sobre las cosas negativas de sus líderes pocas veces mencionan los errores concretos que ellos han cometido? Lo que con frecuencia se escucha es hablar de patrones de comportamiento indeseables. Por ejemplo: “Él está demasiado ocupado para indicarme sobre cómo puedo mejorar”; “Ella se atribuye todos los créditos”; “Él motiva a través del temor”; “Ella siempre me menosprecia”; “Él es indeciso”. Los ejemplos anteriores reflejan una relación pobre y un comportamiento deficiente. No obstante, la gente casi nunca critica cuando un líder da un paso adelante, toma un riesgo y fracasa. De modo que este libro es acerca del coraje de dar el paso adelante y llevar la delantera. Frederick Willcox dijo: “El progreso siempre implica asumir riesgos”.

Yo no solamente utilizo todas las mentes que tengo a mi disposición sino que también pido prestado de otras mentes.

Woodrow Wilson

Por supuesto, decir que la gente no suele hacer una lista de nuestros errores no implica que los líderes debamos ignorarlos. Tenemos la responsabilidad ante nuestros seguidores de ser lo mejor que podamos ser. ¿Qué dice usted? ¿Está demasiado ocupado para cambiar? Entonces, deberá apartar el tiempo para ello. Recuerde que el liderazgo tiene que ver con servir a otros. Si en el pasado usted ha manifestado patrones de comportamiento negativos, entonces deberá desaprenderlos. Lo que es más, usted puede reemplazarlos con conductas positivas. Este libro ayuda mucho a lograr este cometido.

Mi convicción es que al aprender y practicar estos principios, usted logrará comunicarse con mayor eficacia, motivar mejor, inspirar más, y por encima de cualquier otra cosa, relacionarse con mayor éxito. Usted puede convertirse en el líder de los líderes. Sin embargo, no trate de ser el jefe. Ser líder tiene muy poco que ver con eso. El líder que intenta sentarse en el trono y regirse por la filosofía “Yo soy el líder, ustedes son los plebeyos”, necesita escuchar las palabras de Napoleón: “El trono es sólo una banca cubierta con terciopelo”. De modo que, a medida que lea este libro, le animo a estar dispuesto a desarrollar una actitud de servicio.

Usted puede convertirse en el líder de los líderes.

Y ahora que hablamos de Napoleón, no me diga que está demasiado ocupado como para comprar este libro y leerlo. Observe el relato a continuación:

Conquistó el mundo con una mano, lo reformó con la otra; Napoleón solía salir apresuradamente de la ciudad al campo de batalla y de este nuevamente a la ciudad con energía maniática. Su carruaje, especialmente equipado, se desplazaba por los caminos mientras, el Córcega diminuto se sentaba dentro a escribir notas. Un nuevo código legal antes del almuerzo, y luego, docenas de instrucciones para sus mariscales de campo, proclamas, edictos, cartas de amor.

Los funcionarios de correos se apresuraban a interceptar el carruaje; traían mensajes. Después, se iban con la misma prisa a entregar las epístolas imperiales al campo de batalla o a sus arqueólogos en Egipto o a la emperatriz Josefina, cómoda en su hogar en Malmaison. Después de leer un documento, Napoleón lo rompía en pedazos y los arrojaba por la ventana. Hacía lo mismo con los libros. Una vez los había leído, los arrojaba del vehículo imperial como si fueran proyectiles de artillería, y el camino, una vez se desvanecía el polvo, quedaba lleno de basura, como si un Hansel demente hubiese decidido que esta vez no estaba resuelto a perderse del camino. (Revista TIME)

De modo que si Napoleón hacía todo lo que estaba a su alcance para mantenerse en comunicación con las personas que deseaba, usted puede hacer lo mismo.

Finalmente, ¿por qué escribí este libro? Porque he sido líder por varios años y este tema me apasiona. He podido ver de primera mano la influencia que un buen líder puede tener sobre los demás para el beneficio de todos. También, he pasado por el proceso de aprender a ser un líder relacional, de modo que este libro no es un asunto de teoría. Es un libro de acciones hecho para gente ejecutora de acciones. ¡Disfrútelo!

CAPÍTULO 1

EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES

El cuidado de las personas que usted dirige debe ser la prioridad más allá de su propio bienestar. Como líder su meta primaria debe ser la de cumplir con su misión; sin embargo, la segunda prioridad es el bienestar de sus seguidores. Después de todo, sin ellos usted no podrá ser un líder.

Un líder hace que sus seguidores también lo sean y que logren ser más productivos. Los líderes ayudan a su personal a desarrollar un mayor sentido de logro y a establecer un sentido de pertenencia. Conseguir esto implica desarrollar cualidades muy positivas, como por ejemplo, llegar a entender qué es lo que motiva a los individuos y saber exactamente qué es lo que ellos necesitan para cumplir con sus tareas. Del mismo modo, es importante descubrir cómo conservar la lealtad de sus colaboradores.

Lo primero que tiene que entender el líder, como lo destaca Napoleón Hill, es que quien llega a tener éxito no lo alcanza por sí mismo o por sus propios méritos únicamente. Hill, en su investigación descubrió que todo aquel que alcanza el éxito, lo consigue mediante la ayuda de otros.

Ken Blanchard dice: “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros juntos”. Todo aquel que alguna vez ha escalado hasta la cima, en algún momento, se ha beneficiado de la contribución que le han hecho otras personas. Woodrow Wilson lo expresó del siguiente modo: “Yo no solamente utilizo todas las mentes que tengo a mi disposición, sino que también pido prestado de otras mentes”. Sin dicho apoyo, la grandeza y el éxito se convierten en algo ilusorio.

Yo he aprendido esto por experiencia propia. Me encanta escribir libros. Sin embargo, dentro de mis grandes fortalezas no está tipografiar. Afortunadamente, mi asistente personal, Brownyn, dice que ella está desarrollando ese arte. Para llegar a donde quiero, necesito la ayuda de Brownyn y de mi administrador de empresas Graeme; los dos tienen grandes habilidades en áreas de destreza diferentes a las mías.

Este es el principio de la sinergia en acción: cuando se obtiene la suma total de nuestros dones y talentos, trabajando juntos, se consigue algo superior a todas y a cada una de las partes individuales. La sinergia es imperativa para el liderazgo. Y los buenos líderes saben cómo promoverla.

El buen liderazgo atrae a otros. Sin embargo, una vez que los líderes han atraído a esos otros, deben desarrollar continuamente sus habilidades para hacer que los seguidores se sigan proyectando aún más allá de lo que han logrado. Por lo tanto, uno de los grandes atributos que debe tener un líder es la influencia.

Los líderes ayudan a las personas a trabajar en cooperación para el beneficio mutuo. Ellos capacitan a sus seguidores para alcanzar sus propias metas, y en el proceso, los seguidores ayudan a sus líderes a conseguir sus metas. Todo esto crea una dinámica mutua fascinante en el ambiente de trabajo.

Ninguna persona exitosa alcanza el éxito sin la ayuda de otros.

¿Cómo logra usted que otras personas le sigan? ¿Y cómo puede usted seguir capacitándolos para que sigan observando su guía y con el tiempo ellos mismos lleguen a ser líderes? En este primer capítulo deseo bosquejar algunos principios vitales del líder relacional. Estos principios se basan en tres conceptos clave: dirección, el significado y su efecto, y la formación de grandes personas.

ESTABLEZCA LA DIRECCIÓN

Uno de los principios más importantes para lograr tener liderazgo exitoso a largo plazo es establecer la dirección. Si usted sabe y entiende hacia dónde va, la gente estará dispuesta a seguirlo. Por lo tanto, es un asunto vital, establecer la dirección de forma clara y concisa.

Asegúrese de que esa dirección sea medible, consistente y alcanzable. El liderazgo, consiste en conducir a las personas y eventualmente llegar a un lugar predeterminado de antemano por usted. No se trata de conducir a la gente al fracaso.

Los líderes que cambian constantemente de dirección confunden a sus seguidores. El liderazgo sin dirección no es en realidad liderazgo. La gente no puede seguir a un líder si en realidad no saben a dónde se están dirigiendo.

No obstante, los líderes que saben a donde se dirigen, convocan y retienen en su equipo de trabajo a las personas de calidad. Los líderes van siempre delante de las personas que dirigen, sin embargo, los mantiene a la vista. Los seguidores necesitan saber que cuentan con una dirección fuerte y consistente.

Cómo suministrar dirección

Hace poco estuve conduciendo mi vehículo detrás de un amigo quien conoce todos los atajos de la ciudad, sólo que tiene un pie un poco pesado para el acelerador. De modo que en el tráfico de las horas pico es muy difícil de seguir, especialmente cuando tú no sabes en qué momento va a tomar un giro. ¡Gracias a Dios existen los teléfonos celulares!

El punto de esta analogía es para reiterar de nuevo que uno debe hacerle saber a la gente a donde la está llevando. Thomas A. Stewart dijo en su revista Fortune: “La primera razón por la que los líderes fracasan es porque se suben al poder sin entender y sin recibir entrenamiento sobre cómo utilizarlo”. Si usted está a cargo de suministrar dirección, asegúrese de hacerlo.

En mi propia experiencia como líder de una organización he comprobado que para construir un liderazgo dinámico se necesita una dirección clara. Como resultado, nuestra organización ha logrado alcanzar nuevos niveles de éxito, logro, innovación y creatividad. Mi equipo de liderazgo está compuesto de excelentes personas que entienden la dirección en la que vamos.

Y el fijar una dirección no es sólo un asunto de simplemente hablar sino también de auténtico entrenamiento. A los soldados no se les dictan charlas sobre cómo prepararse para el combate; ellos reciben entrenamiento para este. Adquieren experiencia práctica y aprenden haciendo.

Aprenda a reconocer, a formar y a proyectar a un líder

John Maxwell escribió un libro maravilloso, Desarrolle los líderes que están alrededor de usted (Developing The Leaders Around You). Él dice: “Se necesita a un líder para conocer a un líder, para formarlo, y para luego proyectarlo”.

En los primeros años escolares los niños participan en un juego llamado “Mostrar y contar”. Los líderes necesitan aprender este principio que se practica en el jardín infantil. Permítame explicarlo a continuación.

El liderazgo consiste en conducir a las personas y eventualmente llegar a un lugar predeterminado de antemano por usted.

Cuando era más joven trabajé en una fábrica con mi padre. Él estaba a cargo de una línea de ensamblaje de una empresa que producía máquinas cortadoras de césped. Recuerdo muy bien el primer día que vi la línea de ensamble. Parecía la peor tarea imaginable. Me ubicaron para trabajar al lado de alguien que sabía cómo ensamblar una parte específica de la máquina cortadora de céspedes. Yo no tenía experiencia en ensamblar nada, pero este operario me mostró cómo hacerlo. Primero lo observé haciéndolo. A continuación me permitió hacerlo bajo su supervisión. Él corrigió mi estilo —¡o más bien mi falta de estilo! Entonces, con el tiempo, lo logré. Después yo mismo enseñé a otros cómo hacerlo. ¡Mostrar y contar!

El líder relacional establece la dirección en la que se debe avanzar. Al hacerlo, se multiplica a sí mismo y todo el grupo se hace más efectivo. Quienes reciben entrenamiento están en condiciones de producir a otros líderes, los que a su vez se harán aún más eficaces.

La base de todo lo anterior se fundamenta en la dirección que usted mismo determine.

Existen muchas organizaciones que cuentan con una gran estructura pero con un liderazgo muy deficiente. Su fracaso está asegurado. También hay otras con una estructura inadecuada —quizás hasta muy pobre— pero se hacen grandes porque cuentan con grandes líderes. El buen liderazgo genera crecimiento sin importar el tipo de estructura de la organización. ¿Por qué? Porque el liderazgo crea dirección mediante el desarrollo de las relaciones con los seguidores. En consecuencia, los seguidores hacen su parte y alcanzan las metas.

Permítame decir esto la última vez para añadir énfasis: para desarrollar a las personas y proyectarlas, primero se debe fijar la dirección.

EL SENTIDO DE PROPÓSITO Y SU EFECTO

El segundo principio que debemos entender es que los seguidores necesitan un sentido de propósito. Nada motiva más a la gente que sentir que se es útil e importante.

Esto no significa que el líder manipula los asuntos mediante una agenda oculta. Los líderes deben creer genuinamente que sus colaboradores son valiosos e importantes.

La primera razón por la que los líderes fracasan es porque se suben al poder sin entender y sin recibir entrenamiento sobre cómo utilizarlo.

Revista Fortune

Cuando los líderes logran comunicar esto de forma efectiva, la gente va y asume sus propios desafíos así como también lo hacen los demás miembros de la organización. Este sentido de propósito produce desarrollo. Por ejemplo, los participantes de los Juegos Olímpicos sienten el llamado de ir y enfrentar los desafíos para conseguir la medalla de oro, y ello construye el sentido de propósito.

Una contribución significativa

El sentido de importancia y significado es una motivación más poderosa que el dinero, que la posibilidad de ser promovido en el puesto de trabajo o que las condiciones laborales. Nada de lo anterior importa; lo realmente importante es lograr hacer una contribución significativa.

Tiempo atrás mientras trabajábamos para la juventud, hubo un momento en que experimentamos bastante presión financiera. Sin embargo, a pesar de las circunstancias ningún miembro de nuestro equipo renunció. Sabían que la situación estaba candente pero, ¿qué hicieron? Enfrentaron la situación y trabajaron aún con más empeño. Presentaron ideas creativas para aumentar nuestra eficacia.

¿Por qué reaccionaron de esa manera? Yo creo que fue porque sintieron que estaban haciendo la diferencia en la vida de otras personas, sin pensar en la retribución económica que ello implicara.

El buen liderazgo genera crecimiento sin importar el tipo de estructura de la organización.

Como líder a usted le corresponde generar este sentido de propósito, es decir, darles a las personas una razón para continuar haciendo lo que están haciendo. Después de todo, la motivación que se dé para seguir la guía es tan importante como el saber en qué dirección se avanza. De hecho, probablemente sea más importante, y eso se debe a que la razón genera propósito. Esa es la causa por la cual las organizaciones que reconocen y honran el logro siempre tienen seguidores. Lo que hacen es darle a la gente un sentido de propósito y significado.

Los porqué y los qué

El propósito y el significado son los porqués de una organización. No obstante, la organización nunca debe confundir los porqué y los qué. Permítame explicar esto un poco mejor.

El por qué de una organización se refiere a su propósito y a su misión. En otras palabras, el por qué se hace lo que se hace. Esto es lo que motiva a la organización. El qué de una organización se define como la tarea específica que debe hacerse para satisfacer el por qué. El propósito suministra la motivación; la tarea transforma en realidad esa motivación. Recuerde esto: las tareas nunca pueden ser tan motivantes como el propósito mismo de la acción. Estas son la grasa del engranaje, pero el engranaje es el propósito. Lo que necesita hacerse es motivado por el por qué se hace.

En muchas ocasiones debo hacer presentaciones en reuniones de trabajadores que operan en red. Me gusta observar cómo la gente que obtiene un reconocimiento evidencia un sentido de logro mientras camina hacia el palco para recibir el merecido reconocimiento de su labor. Esto crea en ellos un sentido de propósito y aprecio por sus esfuerzos. Los motiva y anima a continuar trabajando por sus metas a corto, mediano y largo plazo. Y a medida que obtienen reconocimiento, desarrollan un mayor sentido de que están alcanzando el éxito. Y, ¿por qué ocurre esto? Simplemente porque entienden que son importantes, de modo que actúan en consecuencia.

El enfoque entonces debe ser siempre el propósito. Cuando seguidor y líder trabajan juntos para desarrollar un propósito en común, empieza a desarrollarse un sentido de equipo. Cuando los seguidores y los líderes, se hallan motivados por el sentido de propósito, se involucran en una relación de equipo, en la cual no temen trabajar duro para alcanzar su máximo potencial.

Viviendo por la causa

Uno de nuestros eventos recientes atrajo a miles de jóvenes. Como siempre, ofrecimos consejería para quienes lo requirieran. Yo me detuve por un instante mientras observaba a los consejeros de mi equipo atender a los jóvenes que abrían su corazón y expresaban sus preocupaciones, temores y luchas internas. Uno de los miembros de mi equipo dijo: “Me moriría por esto”. Yo me giré y le dije: “Mejor, ¡vive por esto!”

Eso es lo que el significado implica. Ayuda a las personas a ser creativas y a estar alerta a las nuevas ideas que les pueden ayudar a extender y complementar sus fortalezas y a minimizar sus deficiencias.

LO QUE SE LOGRA AL TENER UN SENTIDO DE PROPÓSITO

El significado produce lealtad

El líder que imparte un sentido de propósito a sus seguidores desarrolla en ellos lealtad, tanto de forma individual como colectiva. Su lealtad se caracteriza por una disposición y un deseo de lograr un cambio a nivel personal, aunque ello implique dolor o sacrificio.

El propósito motiva; las tareas realizan el propósito.

De ese modo logran “perseverar” en vez de “darse por vencidos”, ya que se encuentran involucrados de forma activa con el éxito y el desarrollo de la organización. Los que tienen una mentalidad de venir e ir, están allí por el trabajo, por la promoción. No hay nada malo en eso. Pero hay algo de mayor calidad que el líder debe impartir y cultivar en los seguidores, y eso es el sentido de fidelidad.

Como líder, nunca subestime el valor de crear un sentido de propósito en sus seguidores. Cuando este se cultiva, se produce la lealtad, lo que a su vez produce significado corporativo, unidad y trabajo en equipo; y ello se convierte en la plataforma de éxitos futuros.

¿Subordinados o colaboradores?

Cuando firmó la Declaración de Independencia, Benjamín Franklin dijo: “Debemos permanecer juntos o debemos permanecer separados”. Su equipo de trabajo no se compone de subordinados; se compone de colaboradores.

Nicolás Maquiavelo dijo en una ocasión: “El mejor método de medir la inteligencia de un gobernante consiste en considerar el tipo de hombres de quienes se rodea”. Cuando usted le confiere a la gente un sentido de propósito, ello no solamente levanta su espíritu, sino que también obra en contraposición al sentido de jerarquía.

Si alguien en una organización o negocio siente que es un subordinado y por consiguiente que es menos que los demás, se desempeñará a su menor nivel de estima. Mi recomendación es que usted se asegure que las personas que le rodean no se sientan como subordinados sino como colaboradores.

Debe animárseles a ser apoyadores de la visión, y colaboradores del liderazgo. De la misma manera, usted deberá ser también un colaborador de sus sueños, aspiraciones y metas.

Como resultado, usted desarrollará una organización con un propósito común. Y ese propósito no sólo resultará en el éxito de la organización, sino también en el éxito de los individuos dentro de la organización, en todas las áreas de su vida.