Agile Führungskräfteentwicklung E-Book
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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Wie sieht Weiterbildung aus, die der modernen Arbeitswelt entspricht? Selbstverantwortung, Musterbrüche, Agilität: Dieses Buch stellt die fünf Charakteristika agiler Führungskräfteentwicklung vor. Es zeigt, wie zeitgemäße Führungskräfteentwicklung aussehen kann und welche Kompetenzen benötigt werden. Das selbstorganisierte, eigenverantwortliche Lernen ist ungewohnt, doch bietet es riesige Lerneffekte und führt bei veränderungsbereiten Managern und Managerinnen zu einem neuen Führungsverständnis. Inhalte: - Iteration: Vom Wasserfall in die Zeitbox mit Schleife - Empowerment: Der/die Lernende als Gestalter - Sinnvolle Lernmotivation für eine praxistaugliche Umsetzung - Effektiver, transparenter Lernprozess - Einsatz aktueller Lerntechnologie - Die Zukunft von arbeitsplatzbasiertem Lernen
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Seitenzahl: 246
Veröffentlichungsjahr: 2021
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[5]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisEinleitung: Die fünf Charakteristika agiler FührungskräfteentwicklungGunther Fürstberger, Eva Ayberk und Dominik Etzl1 Iteration: Vom Wasserfall in die Zeitbox mit Schleife Eva Ayberk1.1 Am Anfang steht der Kontext1.2 Agil ist viel1.3 Agile Praktiken in der Führungskräfteentwicklung2 Empowerment: Lernender als Gestalter 2.1 Systemische Auswirkungen der Transformation in Richtung agiler FührungskräfteentwicklungDominik Etzl 2.2 Content Curation – Warum das Rad neu erfinden?Stefan Diepolder 3 Sinnvolle Lernmotivation für eine praxistaugliche Umsetzung — Lerne & WirkeAnita Berger, Marilena Maris 3.1 Du bist umgeben von Lernimpulsen3.2 Dein Mindset ist dein Lernbooster 3.3 Du entscheidest, was dich antreibt zu lernen3.4 Du kannst zum »Pro« deiner Gewohnheiten werden3.5 Die absolute Superkraft für dein Wirken: die Umsetzung und Integration im Alltag3.6 Fazit: »Lerne und Wirke« auf den Punkt gebracht4 Effektiver, transparenter Lernprozess4.1 Methoden, um Wissen im Unternehmen agil zugänglich zu machen Peter Grabuschnig 4.2 Agile L&D: Wie ein agiles Workshopformat positiven Einfluss auf die strategische Neuausrichtung haben kannElisabeth Oppenauer 4.3 Kompetenzen und der Fortschritt von Lernzielen – Standortbestimmung in der agilen FührungskräfteentwicklungJosef Wegenberger, Oliver Wegenberger 5 Einsatz aktueller Lerntechnologie – Die Zukunft von arbeitsplatzbasiertem LernenMarina Begic5.1 »Friendly Reminder«5.2 Digitalisierungsboost (aktuelle Entwicklungen)5.3 Selbstgesteuertes Lernen braucht mehr als nur ein LMS 5.4 Personalentwickler und Führungskräfte als Lernkurator:innen / Trusted Guides5.5 Quo vadis Workplace Learning?5.6 Exkurs: Warum sich Serious Games nicht durchsetzen werden5.7 Agiles Mindset über Unternehmensgrenzen hinaus5.8 Das Büro als neuer Wirkungsraum6 Implementierung: Kommunikation in der agilen FührungskräfteentwicklungKarin Schönhofer6.1 Kommunikation ist keine Selbstverständlichkeit6.2 Kommunikation ist keine Einbahnstraße6.3 Kommunikation im Stakeholdermanagement 6.4 Kommunikationsbarrieren in der agilen Führungskräfteentwicklung6.5 Kommunikation als Antreiber von Agilität6.6 Einsatz von Kommunikation, um Agilität in der Führungskräfteentwicklung zu fördern6.7 Conclusio 7 Praxisbeispiele7.1 RHI MagnesitaNicole Altenberger7.2 MIGROSNicole Altenberger7.3 SemperitIris Schierhuber, Peter GrabuschnigLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDie Autor:innenHinweis zum Urheberrecht:
Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.
Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.
Dafür vielen Dank!
Haufe Lexware GmbH & Co KG
[4]Zum Covermotiv:
Der Hase ist ein Überlebenskünstler. Das agile Krafttier »Hase« steht für Intuition, Transformation, Anpassungsfähigkeit. Er ist flink, ändert die Laufrichtung schnell, ist äußerst achtsam und eines der fruchtbarsten Tiere. Die Anordnung der drei Hasen symbolisiert den agilen Lern-Kreislauf: Regelmäßige Kompetenzevaluierung, Lernzielformulierung und Lernsprint. Das Werk wurde von der Künstlerin Bella Volen geschaffen: artgalleryvienna.com
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.
Print:
ISBN 978-3-648-15757-2
Bestell-Nr. 33664-0001
ePub:
ISBN 978-3-648-15758-9
Bestell-Nr. 33664-0100
ePDF:
ISBN 978-3-648-15759-6
Bestell-Nr. 33664-0150
Gunther Fürstberger (Hrsg.):
Agile Führungskräfteentwicklung
1. Auflage 2021
© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): Bella Volen | artgallery-vienna.com
Produktmanagement: Jürgen Fischer
Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg
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[9]Abbildungsverzeichnis
Abb. 0.1:OKR Grading während des LernprozessesAbb. 0.2:QR-Code zur LinkedIn-Gruppe »Agile Leadership Development Expert Group«Abb. 1.1:CYNEFIN FrameworkAbb. 1.2:Die Agile ZwiebelAbb. 1.3:Product Vision BoardAbb. 1.4:Responsive Programmentwicklung mittels Scrum FrameworkAbb. 1.5:Template für das L&D DailyAbb. 2.1:PKM-RollenAbb. 2.2:Lernen mit Anfang und EndeAbb. 2.3:Lernen als SpiraleAbb. 2.4:Führungskonzepte agiler FührungskräfteAbb. 2.5:Insights erhöhen durch informelles und soziales LernenAbb. 2.6:Situative FührungAbb. 2.7:Trafo-ReiseAbb. 2.8:Content Curation und Lösen komplexer ProblemeAbb. 2.9:Was in einer Minute im Internet passiertAbb. 2.10:Learning Mindset 2.0Abb. 2.11:Knowledge Doubling CurveAbb. 3.1:Learning Strategy CanvasAbb. 3.2:Learning Design CanvasAbb. 3.3:Growth Mindset, Fixed MindsetAbb. 3.4:Grundlegende Dynamiken von Motivation und EngagementAbb. 3.5:Octalysis-ModellAbb. 4.1:Aufbau eines Leader CampsAbb. 4.2:Beispiel eines Führungs- bzw. ManagementkompetenzmodellsAbb. 4.3:Regelprozess einer agilen FührungskompetenzentwicklungAbb. 4.4:Regelprozess einer agilen Führungskompetenzentwicklung inklusive Instrumente zur Standortbestimmung und Erfolgskontrolle/WirksamkeitsüberprüfungAbb. 4.5:Beispiel eines Führungskompetenz-Soll-Ist-VergleichsAbb. 4.6:Beispiel eines Führungskompetenz-Soll-Ist-Vergleichs inklusive Darstellung der Teildimensionen für die Entscheidungs- und Delegationskompetenz[10]Abb. 5.1:Top Tools for Learning 2020Abb. 5.2:Das 70-20-10-LernmodellAbb. 6.1:KommunikationsevaluierungAbb. 7.1:Aufbau Global Leadership JourneyAbb. 7.2:The Journey continues – Timeframe[11]Tabellenverzeichnis
Tab. 0.1:Rollenaufteilung im agilen LernprozessTab. 0.2:Beispiel für die Formulierung beabsichtigter LernergebnisseTab. 1.1:Agile PrinzipienTab. 2.1:Rollenaufteilung im agilen LernprozessTab. 3.1:Ansatzpunkte für den selbstbestimmtheitsfördernden Umgang mit Lernenden[13]Einleitung: Die fünf Charakteristika agiler Führungskräfteentwicklung
Gunther Fürstberger, Eva Ayberk und Dominik Etzl
Führungskräfteentwicklung wurde in der Vergangenheit hauptsächlich in der klassischen Denkweise des Projektmanagements betrieben. Um bestimmte Ziele zu erreichen, definierte ein von der Learning-&-Development-Abteilung geleitetes Projektteam mehrmodulige Entwicklungsprogramme und Bildungskataloge. Mit der Verbreitung von E-Learning wurden diese Entwicklungsangebote mit Blended- Learning-Elementen angereichert.
Aufgrund von Homeoffice, LXPs (Learning Experience Platforms) und der Notwendigkeit lebenslangen Lernens ist es an der Zeit, dass sich agiles Mind- und Toolset auch in der Führungskräfteentwicklung durchsetzt. Personalentwicklungsgesteuerte Trainingsprogramme mit Transferkonzept wird es zwar weiterhin geben, aber nicht mehr als Kernstück, sondern als Ergänzung eines vom Lernenden ausgehenden Entwicklungskonzepts.
Auch der zumindest theoretisch hochgehaltene Lerntransfer gehört zur »Wasserfall-Sichtweise« des traditionellen Projektmanagements. Das Seminar oder Programm war dann erfolgreich, wenn das Gelernte in der Praxis umgesetzt wurde. Lerntransfer war praktisch die Qualitätssicherung des Lernprojekts.
In der Zwischenzeit haben Google, YouTube oder Netflix bedarfsorientiertes, passgenaues und aktuelles Lernen ermöglicht. Wer z. B. lernen will, Nackenmuskelverspannungen loszuwerden oder das Rad eines Micro-Scooters zu tauschen, bekommt im Internet sofort umsetzbare Angebote. Viele Programme lernen mit und schlagen dem oder der Lernenden KI-unterstützt vor, was er oder sie als Nächstes brauchen wird.
Die Erwartung von Lernen geht im Allgemeinen in Richtung ATAWAD, das bedeutet Lernen »anytime, anywhere, any device«. Die »Generation Google« ist damit aufgewachsen und die meisten Vorgänger haben es sich im Nachhinein angeeignet. Wer z. B. eine Sprache lernen möchte, bucht meist keinen standardisierten Kurs mehr. »Denn wer weiß, ob mir dieser Kurs und dieser Sprachlehrer zusagen oder ob ich immer dienstags um 18 Uhr Lust zum Lernen habe?« Da ist es deutlich attraktiver, sich [14]die richtigen Inhalte zum richtigen Zeitpunkt autonom von unterschiedlichen Quellen zusammenzusuchen: z. B. auf YouTube die Sprachgrundlagen von einem millionenfach bewerteten Videogrundkurs oder auf Duolingo den Sprachschatz zu den geläufigsten Themen. All diese Inhalte sind – im Gegensatz zum klassischen Sprachkurs – zu jeder Zeit, an jedem Ort und auf jedem Gerät verfügbar. Und noch dazu gratis.
Es ist also nicht verwunderlich, dass selbstbestimmtes Lernen attraktiver ist als das lineare Durcharbeiten von einem vorgegebenen A-bis-Z-Lernpfad. Auch wenn dieser noch so abwechslungsreich mit Videos, Audios oder Animationen gestaltet ist. Die Auswahl der Inhalte ist auf eine gewisse Art und Weise stets standardisiert und wurde von den Lernenden nicht persönlich getroffen. Die Unterschiede zwischen dem flexiblen Lernen im Privatstudium einerseits und dem starren Folgen der vom Arbeitgeber vorgegebenen linearen Lernpfade werden immer offensichtlicher – und auch kritisch hinterfragt.
Bildlich dargestellt stehen wir hier vor zwei Möglichkeiten, uns auf den Weg zu machen: Der »klassische« Weg ist linear, voraussehbar und von Anfang bis zum Ende vorgegeben, vergleichbar mit einem Pfad zur Bergspitze ohne Abzweigungen. Der andere, persönliche Weg ist verzweigt, wird erst während des Gehens sichtbar und hat nur Anfangs- und Endpunkt festgelegt, ähnlich wie bei beim Wandern mit einer Landkarte. Er ermöglicht auch das Stehenbleiben und Genießen einer Aussicht. Auch auf der Karte ist der Berggipfel eingezeichnet, aber der Weg dorthin darf selbst gewählt werden. Hier ist es wichtig, eine bewusste Entscheidung in Hinblick auf die Lerninhalte und die Zielgruppe zu treffen.
Agile Führungskräfteentwicklung bedeutet, zeitnah die passenden Lernerfahrungen für die aktuellen Lernanforderungen im Bereich Führung zu ermöglichen.
In diesem Buch zeigen wir die uns wesentlich erscheinenden Charakteristika für agile Führungskräfteentwicklung und deren Anwendung in der Praxis auf.
Charakteristika agiler Führungskräfteentwicklung
IterationEmpowerment: Lernender als GestalterSinnvolle LernmotivationEffektiver, transparenter LernprozessEinsatz aktueller Lerntechnologie[15]1.Iteration
Agile Methoden wie Scrum oder OKR (Objectives and Key Results) bauen auf dem Prinzip auf, in regelmäßigen, eher kürzeren Abständen zu überprüfen: »Wo stehen wir und wo wollen wir hin?« Bei OKR werden regelmäßig Ziele für die nächsten drei Monate gesetzt und es wird kontinuierlich daran gearbeitet, diese zu erreichen. Das gleiche Prinzip gilt im Sinne von L&D (Learning & Development). Beispielsweise sollte man einmal pro Quartal anhand von Zielkompetenzen und erwarteten Ergebnissen überprüfen:
Wo stehen wir? (Review)Wie war der Lernprozess? (Retrospektive)Was wollen wir im kommenden Quartal gelernt haben? (Zielsetzung)Während des Quartals wird gelernt, also auf die Ziele hingearbeitet. Regelmäßige, z. B. wöchentliche Check-ins dienen dazu, den Lernfortschritt zu überprüfen, die nächsten Lernaktivitäten zu setzen und sicherzustellen, dass die Wichtigkeit des Lernens mehr Bedeutung hat als die Dringlichkeit des Tagesgeschäfts.
Darüber hinaus braucht es auch sofortige Maßnahmen, die sich nicht aus den Quartalszielen, sondern aus den erlebten Situationen des Alltags ableiten.
2.Empowerment: Lernender als Gestalter
Früher haben Unternehmen vor allem die L&D-Abteilung als hauptverantwortlich für betriebliches Lernen gesehen. Heute erweist es sich als effizienter, wenn der oder die Lernende selbst die Hauptverantwortung übernimmt. Das Lernangebot ist riesig und jederzeit leicht zugänglich. Die Lernende ist die Kundin des Lernprozesses. Sie weiß meist selbst am besten, was sie jetzt inhaltlich braucht und wie sie sich das am effizientesten aneignen kann. Also ist es Zeit für Empowerment. L&D kann unterstützen, kann durch Recherchieren und Verhandeln mit Lernanbietern besonders attraktive Teile des Lernozeans zugänglich machen, kann sicherstellen, dass die Unternehmenskultur und -strategie durch Vorselektion von Inhalten unterstützt werden. Aber die Lernende wird aktiv in die Gestaltung der Lernumwelt und der Lernprozesse miteingebunden. Somit haben wir eine teilweise neue Rollenaufteilung im Lernprozess:
[16]Aufgaben im LernprozessVerantwortliche Rollen in Prioritätsreihenfolge und Tendenz der Verschiebung von VerantwortungZielkompetenzen definierenLernende ↑Führungskraft der LernendenL&D-Abteilung ↓Kollegen, Schnittstellen, Kunden ↑Lernplattformen, z. B. LXP, zur Verfügung stellenL&DFührungskraftLernpartnerschaften/-teams aufsetzen und moderierenL&DLernendeLernenLernende ↑Lerncoach/Trainer bei Bedarf ↓Controlling von Lerneffektivität und Zielerreichung Einbringen von Anpassungswünschen/-vorschlägen zum LernprozessLernende ↑L&D ↑Lerncoach/Trainer ↑Rahmenbedingungen für ein lernfreundliches Klima schaffenFührungskraft der Lernenden ↑L&D ↑Tab. 0.1: Rollenaufteilung im agilen Lernprozess. Die Pfeile stehen für mehr oder weniger Bedeutung als in der Vergangenheit
Durchgeplante Trainingsprogramme mit gleichbleibenden Teilnehmern passen in der agilen Lernwelt weniger als in einer traditionellen Lernumgebung. Natürlich kann versucht werden, Lernteams aufrechtzuerhalten, aber gleichzeitig sollte es die Möglichkeit geben, dass neue Teilnehmende jederzeit einsteigen können und dass verschiedene Wahlmöglichkeiten angeboten werden, um den Lernenden mehr Gestaltungsmöglichkeit des eigenen Lernprozesses einzuräumen.
In Trainings ändert sich in diesem Zusammenhang auch die Methodik hin zu
Arbeit mit Praxisfällen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer,mehr Coachingorientierung als Lehren,Begleitung der Lernenden in der Praxisanwendung durch Shadowing. Das bedeutet, der Lernende wendet an und der Trainer/Coach ist dabei, hilft wenn nötig und reflektiert gemeinsam mit dem Lernenden, was gut geklappt hat und was noch verändert werden kann.[17]Traditionell waren Unternehmen häufig mit Widerständen der Teilnehmenden an Schulungsmaßnahmen konfrontiert, wie z. B.: »Das kennen wir schon!« oder »Das passt bei uns nicht!«. Durch die konsequente Orientierung am Lernenden und die intensive Miteinbindung in die Gestaltung des Lernprozesses erhöht sich das Commitment für das Lernen.
3.Sinnvolle Lernmotivation
Wie bei jedem Change ist es zentral, nicht nur einfach die Maßnahmen im Unternehmen einzuführen, wie z. B. die iterative Zielsetzung, und dann davon auszugehen, dass sich das Ergebnis und die agile Lernkultur von allein einstellen. Da es sich beim Lernen um ein sehr persönliches Thema handelt – schließlich wird nur etwas gelernt, dessen Sinnhaftigkeit erkannt wird und wofür der Lernende einen intrinsischen Willen hat –, sollte auch dieser persönliche Aspekt stets berücksichtigt werden.
Ein zentraler Aspekt ist, dass beim Anrollen von Veränderung nicht mit dem Was, sondern mit dem Warum begonnen wird. Die Idee ist, die Mitarbeitenden nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen, sondern sie dort abzuholen, wo sie mit ihrem Lernverständnis stehen, sodass sie dann über das Wie zum Was begleitet werden können. Beispielsweise könnte man vor der Kommunikation der nächsten Schritte auf die Erhöhung der Geschwindigkeit von Veränderungen und die neue übermäßige Verfügbarkeit von Lernressourcen hinweisen sowie die Gefahren aufzeigen, welche auftreten können, wenn alles beim Alten bliebe. Commitment kann oft auch erzeugt werden, wenn die Verantwortung klar kommuniziert wird, die jede und jeder im Unternehmen trägt, um das definierte Ziel zu erreichen.
Wenn Mitarbeitende verstehen, dass eine agile Lernkultur für sie mehr Vorteile als Nachteile bringt, dann bleibt der Ball am Rollen und es muss weniger gegen Widerstände angekämpft werden. So kann eine nachhaltige agile Lernkultur aufgebaut werden, die nicht durch Push von außen, sondern Pull von innen heraus gelebt wird.
Mit einer konsequenten Nutzerzentrierung kann dieser Pulleffekt gelingen. Eine attraktive (Produkt-)Vision für die Führungskräfteentwicklung schafft Motivation und Fokus und ist die Voraussetzung dafür, dass die einzelnen Angebote effektiv priorisiert werden können:
[18]Produktvision: Welche positiven Veränderungen erwarten wir von unserem Produkt/Angebot für die Zielgruppe(n)?Zielgruppe(n)/NutzerBedürfnisse und Probleme der Zielgruppe(n)/NutzerSkizze des Produktes, das die Bedürfnisse/Probleme löst. Das kann z. B. über drei bis fünf Key-Features erfolgen.Je nach Kontext können weitere Informationen sinnvoll sein, z. B. dazu, wie das Führungskräfteangebot dem Unternehmen hilft.
Die Vorteile dieser userzentrierten Produktvision für die Führungskräfteentwicklung:
Thematisiert die Bedürfnisse bzw. Probleme der Führungskräfte.Schafft Fokus für die Priorisierung des Angebotsbacklogs.Liefert eine gute Basis zur Diskussion, ob eine Angebotsidee umgesetzt werden soll.Annahmen können frühzeitig explizit gemacht und geprüft werden.So entsteht eine Produktvision in der agilen Führungskräfteentwicklung:
Den Kunden (die lernenden Führungskräfte) verstehen: Hier bewähren sich agile Ansätze aus dem Design Thinking, wie z. B. die Personamethode.Ein Produktvision-Board erstellen, das die oben genannten Informationen visualisiert: Vision, Zielgruppe, Bedürfnisse der Zielgruppe, Produkt-/Angebotsskizze.Vision validieren.Testing mit Usern und relevanten Stakeholdern und gegebenenfalls Anpassung der Vision. Auch hier können co-kreative Innovationsansätze wie z. B. Rapid Prototyping hilfreich sein.4.Effektiver, transparenter Lernprozess
Die Sinnhaftigkeit lebenslangen Lernens für Führungskräfte bedeutet, dass kein Quartal ohne Lernbedarf vergeht. Somit ist Lernen ein Prozess, bei dem bestimmte Teilschritte regelmäßig wiederholt werden. Diese sind:
Zielkompetenzen und Lernergebnisse definierenLernen und Fortschrittsmessung während des QuartalsDiagnose der Kompetenzen am Ende des Quartals, Überprüfung und Anpassung der beabsichtigten Lernergebnisse[19]a) Zielkompetenzen und Lernergebnisse definieren
Die Zielkompetenzen definiert der Lernende gemeinsam mit seinen Stakeholdern: Diese sind normalerweise die eigene Führungskraft und die Personalentwicklung. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, Kollegen, mit denen funktionsübergreifend zusammengearbeitet wird, und auch Kunden miteinzubinden. Bei den Zielkompetenzen kann zwischen zwei Zeithorizonten unterschieden werden:
Langfristig: Das ist ein für ein bis zwei Jahre gültiges Set an Kompetenzen für die aktuelle Funktionsbeschreibung. Dieses langfristige Kompetenzset kann z. B. einmal pro Jahr für die nächsten zwei Jahre angepasst werden, d. h. bei der jährlichen Überprüfung wird an den Fragen gearbeitet: »Wenn wir an die Entwicklungen der nächsten zwei Jahre denken, welche zusätzlichen oder veränderten Kompetenzen braucht es? Welche sind weniger relevant?«Kurzfristig: Die Effektivität erhöht sich, wenn innerhalb eines Quartals der Fokus nur auf wenige, z. B. insgesamt drei Kompetenzen und erwartete Lernergebnisse, gerichtet wird.Ein Beispiel dafür zeigt Tabelle 0.2.
Beabsichtigte Lernergebnisse:1Expertenwissen im Bereich agile Führungskräfteentwicklung ausgebaut:Ich habe ein Whitepaper geschrieben. Ich habe mich mit fünf Personen dazu ausgetauscht.2Basiswissen zu Management von E-Produktion angeeignet:E-Learning-Produktionsprozess-Beispiel gelesen Typische Aufgabenteilung kennengelernt Business Case bewusst durchdacht Verfeinerte Strategie formuliert3Ich weiß, ob SharePoint unsere Serverspeicherstruktur ablösen kann:Ca. 1 Stunde Google-Recherche Gespräch mit einem Experten geführtTab. 0.2: Beispiel für die Formulierung beabsichtigter Lernergebnisse
Die empfohlene Formulierung ist die zum Quartalsende vollendete Zukunft: »Ich werde X gelernt haben.« Aus Einfachheitsgründen reicht auch: »Ich habe gelernt«, und im Kopf wissen wir, dass wir vom Quartalsende sprechen. Diese Zeitform hilft uns, den Erfolg zu imaginieren, d. h., uns jetzt schon das beabsichtigte Endergebnis als mentales Bild vorzustellen. Dieses Bild übt eine motivierende Zugkraft auf den Lernprozess aus.[20]Die Ziele sollten durchaus ambitioniert gesetzt werden, da ein Nicht-Erreichen keine Katastrophe darstellt und der Pulleffekt eines ambitionierten Lernziels aufrechterhalten bleibt, auch wenn ein realistischeres Lernziel bereits erreicht wurde.
b) Lernen und Fortschrittsmessung während des Quartals
Während des Quartals stehen den Lernenden verschiedene asynchrone und synchrone Lernangebote zur Verfügung:
Asynchrone Angebote sind E-Learnings, Lernvideos oder Lernaudios von innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Entwicklung geht hier in Richtung LXP, die als Suchmaschine auf Basis eines kontinuierlich weiterentwickelten Lernerprofils das Internet »crawlt« und auf bezahlte und freie Bildungsangebote zugreift.Synchrone Angebote sind Präsenzveranstaltungen und virtuelle Maßnahmen wie Webinare, Masterclasses etc., meist mit der Möglichkeit des direkten Austauschs der Lernenden untereinander und/oder mit dem Trainer oder Coach.Da Lernpräferenzen recht unterschiedlich sind, können sich die Lernenden weitgehend selbst entscheiden, welche Angebote, in welcher Intensität und zu welchen Zeitpunkten am besten für sie passen. Manche lernen am liebsten über Audiodateien auf ihrem Smartphone, während sie Sport machen; andere nutzen die Zeit im öffentlichen Verkehrsmittel; wieder andere brauchen den persönlichen Austausch mit Kollegen oder einem Trainer. Das Unternehmen kann den Lernenden Budget zur Verfügung stellen und/oder aufsetzen, welche kostenpflichtigen Maßnahmen mit der Führungskraft besprochen werden.
Da sich ohnehin laufend vieles ändert, wird Lernen als kontinuierlicher Prozess verstanden, dem ein gewisses Zeit- und Finanzbudget gewidmet wird. Wenn sich besonders viel verändert, braucht es eben mehr davon. Aber wer Lernen als Projekt begreift, könnte Gefahr laufen, dass er zwischen den Projekten wertvolle Zeit auf der Strecke lässt und die Lernprojekte selbst schon an Aktualität verlieren, bevor sie beendet wurden.
Die Fortschrittsmessung erfolgt über Check-in-Meetings mit sich selbst und eventuell einem Lernpartner. Viele Lernplattformen bieten eine automatische Erinnerung an einen z. B. wöchentlichen Zehn-Minuten-Termin an, aber es reicht auch ein Serientermin mit sich selbst in Outlook. Ein Zwischen-Grading in Prozentsätzen hilft, den Fortschritt zu visualisieren und sich damit präsenter zu machen. Wie im OKR kann eine Farbskala eingefügt werden:
Abb. 0.1: OKR Grading während des Lernprozesses (Quelle: eigene Darstellung Fürstberger)
c) Diagnose der Kompetenzen am Ende des Quartals, Überprüfung und Anpassung der beabsichtigen Lernergebnisse
Am Ende des Quartals nimmt der Lernende ein finales Grading vor, bevor der Lernzyklus mit der Definition neuer beabsichtigter Lernergebnisse von vorne beginnt. Die durchschnittliche Zielerreichung ist weniger wichtig als der Prozess des kontinuierlichen Lernens. Hier gilt also die Grundidee: Der Weg ist das Ziel. Das Ziel ist somit ein Mittel zum Zweck. Eine durchschnittliche Zielerreichung im grünen Bereich sollte eher die Ausnahme als die Regel sein und zeigt das Potenzial auf, ambitioniertere Lernziele zu setzen.
Darüber hinaus können für den Quartalsrückblick einfache oder komplexere Diagnoseverfahren wie Selbsteinschätzung, Impuls-Feedback von anderen oder auch Testverfahren zum Einsatz kommen, die sich auf das längerfristige Set an Zielkompetenzen beziehen. Es fördert die Motivation, wenn der Lerntrend über die Quartale hinweg sichtbar gemacht wird. Eine Gamifizierung des gesamten Lernwegs mit Bonusspielen, Schatzsuchen und kontinuierlichem Feedback wird speziell bei Jüngeren zur Freude am Lernen beitragen.
Eventuell reicht es aber auch aus, nur einmal jährlich mit Diagnose in Bezug auf Zielkompetenz-Sets zu arbeiten und sich während der Quartale nur auf die jeweils wichtigsten drei beabsichtigten Lernergebnisse zu konzentrieren. Bei der Auswahl der Lernergebnisse ist ein Blick auf das längerfristige Zielkompetenz-Set empfehlenswert, um die richtige Balance aus kurzfristigen Anforderungen und längerfristiger Entwicklung herzustellen.
[22]5.Einsatz aktueller Lerntechnologie
Mittlerweile ist der Einsatz von E-Learnings in Ergänzung zu anderen Lernformaten selbstverständlich geworden. Es gibt Hunderte von Lernmanagementsystemen (LMS) am Markt, die die Unterstützung unterschiedlicher Lernszenarien zum Ziel haben. Über LMS werden meist webbasiert Lerninhalte zur Verfügung gestellt, die Lernfortschritte getrackt und die Kommunikation zwischen Lernenden und Lehrenden erleichtert.
Die aktuelle Entwicklung geht in Richtung Learning Experience Platform, die mithilfe Künstlicher Intelligenz (KI) dem Lernenden Lernvorschläge aufgrund seiner vergangenen Suchanfragen macht. Alle großen Internetanwendungen wie z. B. Amazon, Booking.com, Facebook oder LinkedIn beobachten das Nutzerverhalten und machen damit möglichst passgenaue Angebotsvorschläge. KI hilft dabei, den Nutzer immer besser kennenzulernen. Für den Nutzer wird es bequemer, da er in seinen Routinen unterstützt wird.
Auch am LMS- und LXP-Markt ist davon auszugehen, dass einige Anbieter große Marktanteile erobern und sich zu »Netflix-Anbietern« des Lernens entwickeln werden. Im Laufe der Zeit werden sich die meisten User an diesen Komfort des Vorselektierens gewöhnen. Das bringt allerdings nicht nur den Vorteil der Zeitersparnis mit sich. Es gesellt sich auch ein wesentlicher Nachteil dazu: Tiefergehendes Lernen, das eigentlich durch Verwirrung, durch die Konfrontation mit Überraschungen, mit Sichtweisen, die sich von der des Lernenden unterscheiden, erfolgt, wird verhindert. So gesehen sind Suchmaschinen Bequemlichkeitsfallen, wenn sich der Lernende diesen Effekt nicht bewusst macht.
Aber wie so oft hat auch hier der technische Fortschritt Lösungs- und Problemverstärkungspotenzial. Lernende, L&D und Führungskraft können dafür sorgen, sich regelmäßig mit Unbekanntem, Fremdem, Neuem zu konfrontieren, im Sinne von: »Wann habe ich zum letzten Mal etwas zum ersten Mal gemacht?«. So kann dafür gesorgt werden, dass Lernen effizient und effektiv ist und zum eigenen Fortkommen und der Entwicklung des Unternehmens maßgeblich beiträgt.
Ein Blick auf die technologischen Möglichkeiten lässt noch etwas sichtbar werden: Der niederschwellige Zugang zu virtuellen Lernmöglichkeiten und zum remoten Erfahrungsaustausch abseits der gesteuerten L&D-Umgebung steigt rasant an. Die [23]Working-Out-Loud-Bewegung hat z. B. in Deutschland vor allem bei Mitarbeitenden in großen Industriekonzernen fast schon Kultcharakter erlangt. Der durch die Covid-Pandemie erzwungene Umstieg auf Distanzformate tat dem keinen Abbruch. Ganz im Gegenteil: Der Wunsch nach sozial organisiertem Lernen in der Gruppe innerhalb eines klar strukturierten und sprintähnlich orientierten Prozesses wurde dadurch noch verstärkt. Bemerkenswert dabei: Die Motivation für das Lernen und die Prozessorganisation erfolgt komplett selbstgesteuert durch die Teilnehmenden ohne Einbeziehung der L&D-Fachbereiche.
Der Hype, der vor einiger Zeit um die Clubhouse-App entstand, zeigt in dieselbe Richtung. Leadership-Themen werden dabei ganz kurzfristig und bedarfsorientiert in den ganz einfach einzurichtenden virtuellen Räumen diskutiert, Tipps und Tricks ausgetauscht. Erstaunlich ist die dort oft herrschende Bereitschaft, ganz offen über Herausforderungen und Probleme in der Führung zu sprechen. Das schafft so etwas wie einen vorübergehend vertraulichen Raum, eine ideale Voraussetzung für Reflexion und Erkenntnisgewinn. L&D-Experten sollten hier einen Blick darauf haben. Das Bedürfnis nach informellem, leicht zugänglichem Lernen mit Gleichgesinnten sollte auch bei der Entwicklung von Unternehmensangeboten für die Führungskräfte berücksichtigt werden.
Ein weiterer Schritt in diese Richtung könnte die unternehmensübergreifende Lernplattform sein, auf der sowohl Kunden- als auch Lieferantenunternehmen und ähnlich assoziierte Businesspartner in den Lernprozess miteinbezogen werden. Wertschöpfungsketten werden heute vielfach vernetzt und Wertschöpfung wird auch stark virtuell über Unternehmensgrenzen hinweg erbracht. Diese Entwicklung könnte auch auf das Lernen übergreifen. Wer eng mit anderen Businesspartnern kooperiert, profitiert schließlich von der gemeinsamen Führungskräfte- und Unternehmenskulturentwicklung. Hier stehen wir erst am Beginn dieser vernetzten Form des Lernens. Agile Führungskräfteentwicklung bleibt also spannend und es gibt viel zu entdecken.
Wir haben mit dieser Einleitung die Struktur für das vorliegende Buch und auch für unseren Beratungsansatz deutlich gemacht. In den nun folgenden Kapiteln werden die Charakteristika agiler Führungskräfteentwicklung vertieft.
Innerhalb des Textes haben wir bei der Nennung von Personen einen steten, willkürlichen Wechsel der weiblichen und männlichen Form gewählt, an manchen Stellen [24]auch beide genannt. Es sind dabei jeweils alle Geschlechtszugehörigkeiten gemeint. An passenden Stellen haben wir geschlechterneutrale Formulierungen verwendet.
In diesem Sammelwerk haben wir uns als Praktiker versammelt, die für Praktiker schreiben und hoffen, unseren Leserinnen und Lesern für ihre Praxis in der agilen Führungskräfteentwicklung Inspirationen und einige Antworten geben zu können. Wir freuen uns über Feedback, Anregungen und eigene Praxisberichte (E-Mail an [email protected]) und über den Austausch mit anderen Interessierten in unserer Expertinnengruppe »Agile Leadership Development Expert Group« auf LinkedIn (www.linkedin.com/company/3776831; siehe QR-Code unten).
Abb. 0.2: QR-Code zur LinkedIn-Gruppe »Agile Leadership Development Expert Group«
[25]1Iteration: Vom Wasserfall in die Zeitbox mit Schleife
Eva Ayberk
1.1Am Anfang steht der Kontext
Wie viel Agilität in der Führungskräfteentwicklung brauchen wir wirklich? Diese Frage stellen sich Personalentwickler und -entwicklerinnen sowie Führungskräfte durchaus berechtigt. Starten wir deshalb am besten mit einer Einschätzung des Umfelds. Sehr hilfreich dabei ist der Cynefin-Orientierungsrahmen (Snowden/Boone, 2007). Dieser unterscheidet anhand des Zusammenhangs von Ursache und Wirkung fünf Situationen bzw. Systeme, in denen Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden.
Abb. 1.1: CYNEFIN Framework (Quelle: Snowden/Boone, 2007)
TIPP
Agile Personalentwicklung beginnt mit dem Kontextbewusstsein und der Erkenntnis, dass es in komplexen Systemen ein experimentelles, iteratives Vorgehen braucht. Ein unkritischer »Alles-agil-Ansatz« ist hier jedoch fehl am Platz, genauso wie ein konsequentes Ignorieren von Komplexität. Es geht deshalb darum, Meisterin im Einschätzen des eigenen Umfelds zu werden und dabei wachsam zu sein. Veränderungen sind das neue Normal.
1.2Agil ist viel
Ein gemeinsames Verständnis zum Begriff »agil« bietet eine gute Ausgangsbasis für die agile Führungskräfteentwicklung. So lässt sich vermeiden, dass jeder etwas anderes darunter versteht und die Erwartungen an das Agile in der Führungskräfteentwicklung weit auseinandergehen. Sehr hilfreich bei der Begriffsklärung ist die sogenannte »Agile Zwiebel« von Simon Powers, mit dem ich 2017 gemeinsam in London gearbeitet habe.
Abb. 1.2: Die Agile Zwiebel (Quelle: Powers, 2016)
