Agile Missions Impossible E-Book

• Herausgeber: Peppair GmbH
• Kategorie: Sachliteratur, Reportagen, Biografien
• Serie: Agile Short Stories
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 555

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Deine Mission, für den Fall, dass du sie annimmst... 57 Autorinnen und Autoren berichten von ihren agilen Missionen aus ihrem Arbeitsalltag, die auf dem Weg zum Ziel unmöglich erschienen. 49 Missionen mit atemberaubender Spannung und unerwarteten Wendepunkten. Jede Mission wird aus psychologischer, soziologischer oder anderer fachlicher Perspektive genauer beleuchtet. Darunter Missions-Berichte zu den Themen: - Ziel verfehlt, Mission erfolgreich - Eine Mission, die keiner wollte - Agil trotz und wegen Corona - Privatsache: wenn's persönlich wird - Wenn die Welt verrückt spielt - Gegeneinander statt miteinander - Gute Absicht reicht nicht - Ein Ideal, das nie existierte und viele weitere... Dies ist Band 2 des Bestsellers "Agile Short Stories" - Ganz unter dem Motto "Agile Missions Impossible".

Leseprobe

mit Geschichten von

Lucienne Bangura-Nottbeck, Katharina Badalamenti, Magdalena Bauerdick, Wiebke Borgers, Maria Brockmeyer, Jesús Cabello, Ornella Corigliano, Conny Dethloff, Konstantin Diener, Benjamin Dittrich, Alexander Dobry, Daniel Dubbel, Ellen Duwe, Ina Eiling, Stefanie Fehr-Hoberg, Robert Fuhrmann, Volker Gutberlet, Fabian Henze, David Hillmer, Felicitas Huppertz, Ahmet Keysan, Bastian Kinietzny, Nicolas Korte, Alexander Krause, Sören Krüger, Ralf Kruse, Dennis Lange, Franziska von Martens, Frederik Meseck, Robin Morán, Matthias Kuchem, Andrea Kuhfuß, Cosima Laube, Sven Lindberg, Christian-Friedrich Lindemann, Vivien Mahn, Thomas Michl, Adriane Niepel, Lisbeth Ott, Juliane Pilster, Joachim Pfeffer, Markus Roehle, Miriam Sasse, Nadine Schramer, Sebastian Schneider, Arne Schröder, Felix Stein, Jessica Thamm, Lutz W. Tschense, Dorothea Ward, Josephin Woschick, Andreas Wübbeke, Jana Wurdig, Nadine Zasadzin, Florian Meyer und Jan Köster

Inhalt

Pre-Mission

Ziel verfehlt, Mission erfolgreich

Das dämliche Video

Das Känguru, das aus der Wüste kam

Wie Scrum und Kanban in die Amtsstube kamen

Führung nach Bandmaß in der Hamsterrad GmbH

Epilog 1: Ziel verfehlt, Mission erfolgreich

Eine Mission, die keiner wollte

BeeAgileGame

Change – oder: Die Pauschalreise nach nirgendwo

Wie OKR erst abgeschafft werden musste

Testmanager unter erschwerten Bedingungen

Team-Reorganisation mit Babybauch

Mit Agilität durch die Datenschutz-Wüste

Lernen, Naivität und Austausch

Epilog 2: Eine Mission, die keiner wollte

Agil trotz oder wegen Corona

Mit 3D-Druck gegen die Pandemie

Die Frankfurter Buchmesse und Scrum

Sommer, Sonne, Laptop

Virtueller Marathon

SPIEL.digital

Hell YES – AGIL dank Corona

Organisationaler Schutzraum in Zeiten von Corona

Epilog 3: Agil trotz oder wegen Corona

Privatsache – wenn‘s persönlich wird

Mischen Impossible –Ansichten eines Teams

Von dem, der auszog, um Teamleiter zu werden

Ingas Reise in die Agilität

Eine Scrum Masterin im Selbstzweifel

Mein Ego kommt selten allein

Epilog 4: Privatsache, wenn’s persönlich wird

Wenn die Welt verrücktspielt

Kollaboration fights Klimakrise

Von Null auf Scrum in weniger als 9 Monaten

Immaqa – eine Reise ins Ungewisse

NoWork: Wenn die Arbeit liegen bleibt

Déjà-vu mit Hindernissen

Denn sie wissen noch nicht, was sie wirklich brauchen..

Epilog 5: Wenn die Welt verrücktspielt

Gegeneinander statt miteinander

Die drei Kulturzonen

Agile Events – vom Jammern zum aktiven Mitmachen.

Die Wunder und Tücken des Loslassens

Das ZAM4all der KfW

New Show in Town »Agilität für alle!«

Epilog 6: Gegeneinander statt miteinander

Gute Absicht reicht nicht

Ausprobieren geht über Studieren

Die New Work-Falle

Mindset: Let’s do it like Karate-Kid

Sustainable Pace im Führungsteam

Culture eats agility for breakfast

Plan A for AARRGH!

Einmal hin und weg – eine Weihnachtsgeschichte

Ein Unterschied, der einen Unterschied macht

Neuer Geschäftsführer, dieselben Sessel

Wenn Teamfindungsworkshops scheitern

Epilog 7: Gute Absicht reicht nicht

Ein Ideal, das nie existierte

Navigieren in Zwickmühlen

Einen hohen Preis bezahlt

Co-Leadership: Stellvertretung

2

Der Coach ohne Eigenschaften

Sechs Könige am Übergang

Epilog 8: Ein Ideal, das nie existierte

Post-Mission

Pre-Mission

Vielen Dank, dass du die Mission angetreten hast, dieses Buch zu lesen.

Wir möchten dich mitnehmen auf die agile Reise von 55 Agentinnen und Agenten der AMF, der Agile Mission Force, die am Band 2 dieser Buchreihe beteiligt waren. Dieses Buch entstand mit Leidenschaft, Schweiß, Tränen und ganz viel Freude und Humor von allen Beteiligten in nur sechs Monaten. Aber fangen wir einmal ganz von vorne an, bei dem Moment, in dem die Idee für diese Bücherreihe entstand …

Der Gedanke, ein Buch über unsere Geschichten aus dem agilen Arbeitsalltag herauszubringen, reifte in meinem Kopf schon sehr lange. Damals bin ich Joachim immer wieder damit auf den Keks gegangen, dass ich unsere Geschichten aufschreiben möchte. 2019 hat er dann gesagt: »Ok, ich bin dabei!« und die Reise der Agile Short Stories begann. Wir hatten uns im Mai 2019 ganz schön viel vorgenommen, denn im Dezember sollte das Buch bereits erscheinen. Wir wurden immer wieder gewarnt: »Das ist in der Zeit nicht möglich!«, »Warum startet ihr mit 60 Autorinnen und Autoren? Das ist wahnsinnig viel Organisation! Es reichen doch auch zehn bis zwölf!«, »Manche werden einen hundsmiserablen Schreibstil haben! Die schreiben doch nicht alle regelmäßig. Es ist unmöglich, allen zu einem passablen Schreibergebnis zu verhelfen!«, »Das ist viel zu viel Zeit, die dafür draufgeht! Bücher rentieren sich doch gar nicht!« – Die Versuchungen waren hoch, das ganze Unterfangen wieder abzusagen. Denn sowohl Joachim als auch ich waren und sind sehr beschäftigte Menschen – Tag und Nacht, beruflich und privat in diversen agilen Missionen unterwegs. Da rutschte die Priorität des Buchprojektes häufiger weiter nach unten. Dann wiederum gab uns die Energie der großen Autorengemeinschaft den passenden Ruck, um weiterzumachen. Das kleine oder große Dankeschön, die Nachfragen aus dem Geschäftsalltag nach unserem Buch und dann das »Commitment«: Wir Agilisten predigen es immer wieder. Wenn du dich selbst dazu verpflichtet hast, dann zieh es auch durch! – Wir machten weiter, nahmen uns eine Woche Inselurlaub, um intensiv die Geschichten zu lesen und Feedback zu geben. Danach arbeiteten wir in »Zeitzonen«: Ich, Miriam, arbeitete an den Themen bis spät nachts und Joachim stand sehr früh auf, um an den Ergebnissen weiterzuarbeiten.

Es hat geklappt! Autorinnen und Autoren versammelten sich in einem Video-Call, um den Veröffentlichen-Button gemeinsam zu drücken. Am 6. Dezember 2019 erschien der Band 1 »Agile Short Stories« und allein im Dezembermonat verkauften wir über 600 Bücher. Der Erlös geht seitdem jedes Jahr an die Organisation Flying Hope.

Im Januar und Februar 2020 bereiteten wir unsere Lesereise vor – wir akquirierten die allerbesten Locations wie eine atemberaubende Hotellobby in München, eine Rooftop Bar in Zürich, eine Strandbar in Hamburg, ein geschichtsträchtiges Haus in Berlin und das Gelände einer populären Fernsehsendung.

Doch dann kam Corona. Unsere Lesereise konnten wir nicht gemeinsam antreten. Stattdessen war ein Umplanen notwendig und wir organisierten einzelne Online-Lesungen, an denen sogar eine Autorin teilnahm, die mit dem Segelboot dank Covid in Französisch-Polynesien feststeckte. Zusätzlich erschien der Podcast »Agile Leseecke«, in dem wir zu Beginn ausschließlich Geschichten aus dem Band 1 der Agile Short Stories vorlasen.

Auf den letzten Seiten der Agile Short Stories kündigten wir bereits ein Band 2 an und uns erreichten im Jahr 2020 bereits erste Geschichten von Interessenten, die gerne im Band 2 dabei sein wollten. Uns fehlte allerdings während der Corona-Zeit die Energie, um an einem zweiten Band zu arbeiten.

Unter den allerersten Namensvorschlägen für Band 1 waren Ideen für Untertitel wie »49 Geschichten, alle mit einer Mission: Agile«, »49 Agile Missionen« und auch »49 Agile Missions Impossible«. Wir entschieden uns aber für »49 Geschichten vom Agilwerden und Agilbleiben«.

Unser Aufruf für die Geschichten für Band 1 lautete damals: Was hat dich zur Agilität geführt? Was begeistert dich daran? Warum ist Agilität heute ein wichtiges Thema für dich? Warum widmest du dich so intensiv diesem Thema oder hast es zu deinem Beruf gemacht? – Erzähl uns von den Funken, den Aha-Momenten und den Schlüsselerlebnissen auf deinem Weg der Agilität. – Da passte das »Agilwerden und Agilbleiben« im Untertitel am besten.

Der erste Band war vor allem für die Zielgruppe derer, die sich zum ersten Mal mit dem Thema Agilität beschäftigen. Dafür ergänzten wir nachträglich hinten im Buch ein Glossar der verwendeten agilen Begriffe, das auch unter www.agile-short-stories.de zu finden ist.

Im zweiten Band möchten wir eine Zielgruppe mit mehr Erfahrung ansprechen. Die Zielgruppe der fortgeschrittenen Anfänger, die sich bereits selbst auf einer agilen Mission im Arbeitskontext befindet. Wir möchten über die kritischen Momente sprechen. Die Situationen, wo man am liebsten alles hinwerfen möchte. Wo man kurz davor ist, aufzugeben. So manche Mission in Richtung Agilität stellt sich irgendwann als schwierig oder nahezu unmöglich heraus. Mit dem Buch möchten wir aufzeigen, wo es sich lohnt weiterzumachen und wo man einen neuen Blickwinkel benötigt.

Genauso wie wir beschlossen, nach der Corona-Zeit weiterzumachen und die »Nach-Geschichte«, das letzte Kapitel von Band 1, weiterzuschreiben. Es gab viele Zeichen, die dafürsprachen. Für den Band 2 greifen wir deshalb den alten Untertitel wieder auf:

»Agile Missions Impossible«

Das erste Mal las ich diesen Ausdruck in einem Blogartikel von Brian Lucas 2012. Damals stand ich noch am Anfang meiner eigenen agilen Reise, hatte gerade meine Doktorarbeit verteidigt und den Titel erhalten. Die Überschrift sprach mich an, hatte ich doch gerade eine Mission Impossible möglich gemacht. Brian Lucas beschreibt die »Checkliste der Unmöglichkeiten« und ich konnte bei sehr vielen einen Haken machen – leider. Wenn du agile Ansätze einführen möchtest, hast du laut Brian Lucas bei diesen Punkten sehr schlechte Karten:

Keine direkte Verbindung zu Ihren »echten« Endkunden

Eine Geschäftsleitung, die das Konzept nicht wirklich versteht oder es nicht finanziert

CIOs, die das Gefühl haben, dass Agile nur eine weitere Modeerscheinung oder eine Bedrohung für ihre liebgewonnene Hierarchie ist

Architekten, die keine Ahnung haben, wie man Anwendungen in einem Framework zusammenfügt

Projektmanager, die sich als Scrum Master degradiert fühlen und die Kontrolle einfach nicht abgeben wollen

Benutzer, die nicht in der Lage sind, ihre eigenen Bedürfnisse zu verstehen, geschweige denn sie zu artikulieren

Geschäftssystemanalytiker, die 6 Monate in der Analyse-Paralyse verbringen wollen

Entwickler, die sich wie Onkel Joe an der Kreuzung bewegen und immer noch Softwarefehler haben

Betriebsmanagement mit drakonischen Verfahren und Inquisitionsausschüssen

Tester, die keine Testpolitik, keinen Testplan, keine agilen Werkzeuge und keine Ausbildung haben

Handbuchschreiber, die immer die letzten sind, die über neue Funktionen Bescheid wissen

Vertriebsmitarbeiter, die keine Ahnung haben, was die Software wirklich kann

Kundenbetreuer, die völlig unengagiert sind.

Dreizehn wunderbare Unmöglichkeiten, bei denen es in jedem Fall um Menschen geht. Oftmals handelt es sich um Probleme, die schon seit Jahren im Unternehmen existieren, aber nie ans Tageslicht kommen. Sie liegen zum größten Teil nicht an den Menschen, sondern an den Unternehmensstrukturen, die diesen Zustand nahezu erzwingen. Die Büropolitik bringt alles zum Verstummen, auch wenn es den Mitarbeitenden selbst bekannt ist.

Als Nächstes hörte ich den Ausdruck von Volkmar Denner, dem ehemaligen Vorsitzenden der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH, der über Agilität bei Bosch sprach. Die Agile Mission Impossible lautete: »Agile Projekte in eine agile Organisation einbetten« – für ihn eine durchaus mögliche Mission.

Andreas Ulrich sprach auf der Konferenz »Agile beyond IT« 2019 von seiner eigenen Agile Mission Impossible. Er ist mit seiner Mission ebenfalls als Autor in diesem Buch dabei.

Im März 2021 erschien im Magazin »managerSeminare« ein Artikel von Stefan Kaduk und Dirk Osmetz mit dem Titel »Agilität in Organisationen: Mission Impossible?«. Sie stellen die entscheidende Frage, ob Agilität in Organisationen überhaupt möglich ist. Oder ist es von Anfang an eine unmögliche Mission? Wenn man dem Wesen und dem Sinn und Zweck von Organisationen aus der soziologischen Brille Rechnung trägt, ist »Agilität« schwierig bis unmöglich. Organisationen streben nämlich vor allem Stabilität und Balance an, sie wehren sich vor zu vielen Irritationen.

Als wir über das Konzept für dieses Buch nachdachten, dachten wir natürlich auch an die Filmreihe »Mission: Impossible« mit Tom Cruise in der Rolle des Agenten Ethan Hunt. Zeitgleich mit unserem Buch wird im Juli 2023 der erste Teil des letzten Filmes der Reihe erscheinen. – Was für ein Zufall!

Die folgenden Kategorien bzw. Kapitel dieses Buches sind an den Schwerpunkten der »Mission: Impossible«-Filme angelehnt:

Ziel verfehlt, Mission erfolgreich

Eine Mission, die keiner wollte

Agil trotz und wegen Corona

Privatsache: wenn‘s persönlich wird

Wenn die Welt verrücktspielt

Gegeneinander statt miteinander

Gute Absicht reicht nicht

Ein Ideal, das nie existierte

Bei »Mission: Impossible« lernen wir, dass das IMF-Team von Ethan Hunt sehr viel Freiraum erhält, um mit Neuem zu experimentieren. IMF, die Impossible Mission Force – ein echtes Team, das sich vertraut, das Ambivalenzen aushält und klaren Prinzipien folgt. Das braucht es auch bei den »Agile Missions Impossible«. Vielleicht werden es dann »Agile Missions Possible«.

Und da sind wir wieder beim AMF, unseren 55 Agentinnen und Agenten der Agile Mission Force. Unsere Superheldinnen und Superhelden, die es wagten, die verschiedensten agilen Missionen anzutreten. Für alle Leserinnen und Leser haben sie ihre Geschichten als Kurzgeschichte, Bericht oder Reportage zu Papier gebracht. Das, was du gerade in den Händen hältst, hat eine lange und anstrengende Reise hinter sich.

Im Dezember 2022 konnte sich jede und jeder mit einem unmöglichen agilen Missionsbericht bewerben – erstmal nur als Kurzbeschreibung in zehn Sätzen. Uns erreichten über 100 Einsendungen, aus denen wir 49 auswählten. Wie auch im Band 1, den Agile Short Stories, wollten wir wieder genau 49 Geschichten zusammentragen. Genau wie schon Ernest Hemingway in »49 short stories« 1938 die historische Basis für diesen Schreibstil in seiner Anthologie legte.

Zwischen Dezember 2022 und Juni 2023 schrieben wir intensiv an unseren Geschichten. Erst allein, dann mit Feedback von mir, dann im Tandem als Autorenpaar, dann mit Lektorin. So reiften die Geschichten und Berichte immer weiter. Ein paar Autoren verloren wir auf dem Weg, denn ihr Berichtsthema wurde zwar angenommen, sie schafften es aber zeitlich nicht, den Bericht zu schreiben. Dadurch gab es ein paar nachträglich Nominierte, die in kürzester Zeit ihren Bericht schrieben, um doch noch im Buch dabei zu sein.

Wir alle freuen uns, dass diese Mission mit diesem Buch möglich wurde.

Wir wünschen dir viel Freude bei den Einblicken und Durchblicken unserer agilen Missionen, von denen wir dir auf den folgenden Seiten berichten möchten.

Los geht’s!

Miriam Sasse

Paderborn, April 2023

Ziel verfehlt, Mission erfolgreich

Das dämliche Video

Wie ist es wohl, Gruppenleiter in einer IT-Abteilung eines Konzerns zu werden? Matthias hat frisch die Leitung der web-Gruppe mit zwölf Mitarbeitern und einem dualen Studenten übernommen. Diese Gruppe wurde bisher von vier Helden geführt, an denen sich die anderen Gruppenmitglieder orientiert haben. Sie waren ein echt gutes Führungsteam, auch wenn nur einer von ihnen offiziell Führungskraft war. Echte Teamarbeit, über das Führungsteam hinaus, gab es allerdings nicht. Das war auch nicht nötig, denn das System hat auch so außerordentlich gut funktioniert. Häufig hat die web-Gruppe Aufgaben übernommen, die für andere Entwicklungsgruppen zu schwierig waren. Man konnte sich immer auf die Qualität der Ergebnisse verlassen. Die Gruppe hat gut funktioniert, denn alle vier Helden haben die Gruppe kürzlich verlassen. Sie werden anderswo gebraucht. Damit herrscht ein Führungs- und Kompetenzvakuum. Die verbleibenden zwölf Mitarbeiter suchen jemand, an dem sie sich wieder orientieren können. Sie erwarten von Matthias, diese Lücke zu füllen. Schließlich ist er die neue Führungskraft der Gruppe.

Eine der Kernaufgaben der web-Gruppe besteht in der Entwicklung von Webseiten für die verschiedenen Marken des Konzerns. Eine komplexe Aufgabe, bei der Vielzahl an Marketinggruppen und weiteren Stakeholdern. Als zusätzliche Herausforderung sind die eingesetzten Technologien veraltet und müssen modernisiert werden. Der letzte Held, der die Gruppe verlassen hat, hatte bereits eine neue technologische Richtung eingeschlagen. Eine neue Technik, die kaum eines der verbleibenden Gruppenmitglieder wirklich kennt. Eigentlich kennt sich nur Anna damit aus. Sie ist das neueste Mitglied der Gruppe und seit drei Jahren dabei. Alle anderen sind schon seit zehn Jahren oder länger da.

Matthias ist schnell bewusst, dass er die Lücke, die die vier Helden hinterlassen haben, nicht allein füllen kann. Die Welt ist und wird viel zu komplex. Auch im Duo mit Anna wird das nicht reichen. Es braucht also neue Führungsansätze für die Gruppe. Matthias will die Kollegen ermächtigen und in der Selbstorganisation unterstützen. Es ist absehbar, dass die Anforderungen immer weiter steigen und die Gruppe skalieren muss. Das wird mit dem vertrauten Heldenansatz, der die Gruppe bisher so erfolgreich gemacht hat, nicht funktionieren.

Da kommt es Matthias gerade gelegen, dass sich Thorsten bei ihm meldet. Er ist der Marketingleiter einer der größten Marken des Konzerns. Bisher wurden deren Webseiten ohne Beteiligung der web-Gruppe entwickelt, was nicht selten Probleme verursacht hat. Er hat von der neuen technologischen Basis der Gruppe gehört und wünscht sich einen kompletten Relaunch des Markenauftritts. Dieser soll modern aussehen und von den Redakteuren leicht gepflegt werden können. Keine leichte Aufgabe, da es dazu über 100 Vertriebsagenturen gibt. Für jede davon muss ein eigener Internetauftritt generiert werden. Dabei müssen die jeweiligen Besonderheiten der Agenturen herausgestellt werden. Immerhin passt die neue Technologie hier perfekt, auch wenn sich eigentlich nur Anna damit auskennt. Der erste Webauftritt, der damit umgesetzt wurde, hatte ähnliche Anforderungen bezüglich generierter Agenturseiten. Es sollte also machbar sein.

Thorsten bringt Lena mit, seine neue Gruppenleiterin für das Onlinemarketing. Lena und Matthias sind gleich auf einer Wellenlänge. Sie sind beide erst kürzlich Gruppenleiter geworden und wollen sich beide in ihrer neuen Rolle beweisen. Lena sieht das Projekt genau wie Matthias als große Chance und den Auftakt einer guten Zusammenarbeit, auch für weitere Projekte. Leider hatte sie bisher keine Berührungspunkte mit agilem Arbeiten. Sie ist gedanklich schon wasserfallartig in das Projekt gestartet. Eine Werbeagentur hat bereits ein komplettes Design für den neuen Auftritt erstellt, samt Quellcode für die Oberfläche. Frust macht sich bei Anna und Matthias breit. Dieses Vorgehen hat früher schon mit anderen Auftraggebern zu Problemen geführt. Wollen sie wirklich so in das Projekt starten? So ganz können sie Lena im ersten Anlauf nicht davon überzeugen, dass das ein Problem sein könnte. Immerhin ist sie offen dafür, neue Wege bei der zukünftigen Zusammenarbeit zu gehen.

Matthias will sichergehen, dass das Projekt die besten Voraussetzungen hat und bittet deshalb Anna darum, sich primär auf dieses Projekt zu fokussieren. Für den restlichen Teil der web-Gruppe wird das schwierig, weil Annas Kompetenzen mit der neuen Kerntechnologie überall gebraucht werden. Wenn jedoch die Zusammenarbeit mit dieser Marketinggruppe nicht gut startet, werden alle über viele Jahre Probleme haben. Das Projekt muss einfach ein Erfolg werden. Leider ergibt sich, dass eigentlich keine weiteren web-Entwickler zur Verfügung stehen. Letztendlich kommt nur noch der duale Student dafür infrage, der gerade mit seinem Studium fertig geworden ist und jetzt voll in die web-Gruppe mit einsteigt. Immerhin ist das eine großartige Möglichkeit für ihn und er freut sich, dabei zu sein. Dazu kommt noch ein externer Entwickler, der für das Projekt gewonnen werden kann.

Matthias beauftragt nach Rücksprache mit Lena eine Trainerin für einen zweitägigen Kick-Off. Dort vermittelt sie agile Konzepte und hilft gleichzeitig, das Projekt aufzusetzen. Lena bringt noch zwei Mitarbeiterinnen mit ins Projekt ein, die fachlich mitarbeiten sollen. Der Kick-Off ist ein unglaublicher Erfolg. Matthias hatte gehofft, dass das Projektteam einzelne agile Praktiken aufgreifen würde. Stattdessen entscheidet sich das Team im Kick-Off direkt dazu, das ganze Scrum Framework zu adaptieren. Lena übernimmt die Rolle als Product Owner und es entsteht ein Scrum Team für dieses Projekt.

Im Rahmen des Kick-Offs wird von Lena auch die Vision für den neuen Webauftritt vermittelt. Das Bauchgefühl aller Beteiligten ist, dass innerhalb von sechs Monaten ein maßgeblicher Stand erreicht werden kann. Damit werden sechs Monate als Projektlaufzeit vereinbart und auch nach außen kommuniziert. Tatsächlich kann das Entwicklerteam innerhalb von zwei Wochen eine erste rudimentäre Webseite liefern. Alle hieran beteiligten Stakeholder (Teilnehmer des Reviews) sind begeistert. Ein Projekt liefert doch normalerweise erst am Ende des Projekts ein echtes Ergebnis und hier wird ihnen schon nach zwei Wochen etwas gezeigt.

Nach vier Monaten Projektlaufzeit meldet sich Anna bei Matthias, weil es ein Problem mit der Product Ownerin Lena gibt. Das Entwicklerteam weiß nicht mehr weiter und bittet ihn um Unterstützung. War Lena ihrer neuen Aufgabe vielleicht nicht gewachsen? Es wurden gute Fortschritte erzielt, allerdings wurde es zeitlich langsam eng bei der Menge der Wünsche bis zum Projektende. Jetzt gibt es zu allem Überfluss auch noch eine neue Story im Backlog, die plötzlich höchste Priorität hat. Auf der Startseite soll ein Video in den Hintergrund eingebettet werden. Damit soll die Webseite einen noch moderneren Look bekommen.

Sicherlich ein toller Effekt und den Trends in der Webentwicklung folgend. Allerdings stellt das die Entwickler vor große technische Herausforderungen. Die Werbeagentur, die das Design gemacht hat, hat ohne Abstimmung mit den Entwicklern schon den Code für die Video-Einbettung geliefert. Doch dieser ist völlig inkompatibel zu der bisherigen Implementierung. Es werden dafür fundamentale Änderungen am Quellcode des Layouts benötigt. Dabei gibt es andere wichtige Backlog-Items, von denen klar ist, dass die Marke ohne deren Umsetzung nicht mit der Seite live gehen wird. Wenn das jetzt umgesetzt wird, ist das ganze Projekt gefährdet. Das Entwickler-Team ist aufgebracht und stellt sich geschlossen gegen die Fachseite.

Matthias ist versucht, Lena anzurufen und sie sarkastisch zu fragen, ob sie das Projekt sabotieren will. Zum Glück besinnt er sich eines Besseren. Er weiß, wie wichtig das Projekt für sie ist. Doch auch ein weiterer Versuch des Entwicklerteams, sie zur Vernunft zu bringen, scheitert.

Dann ruft er Lena doch an. »Wir können nicht einfach so eine langweilige Konzernseite machen, wir müssen die Leute begeistern, das muss knallen«, sagt sie. Ihr ist klar, dass damit das Risiko stark erhöht wird, nicht alles Nötige rechtzeitig umzusetzen. In dem Gespräch wird Matthias nochmal klar, dass er angetreten ist, die Mitarbeiter zu ermächtigen und gerade auf bestem Weg ist, genau das zu unterwandern. Lena ist völlig überzeugt davon, dass das der richtige Schritt ist – auch wenn Matthias sich das nicht vorstellen kann. Als ob dieses dämliche Video einen Unterschied machen würde. Ermächtigen heißt allerdings auch, den Kollegen zu vertrauen und sie im Zweifelsfall ihre eigenen Fehler machen zu lassen. Sie einigen sich darauf, dass es Lenas Aufgabe ist, zu priorisieren und es wie von ihr gewünscht umgesetzt wird. Sollte es irgendwie schiefgehen, werden sie das gemeinsam tragen und schon irgendwie lösen. Matthias bittet das Entwicklerteam darum, Lena zu vertrauen und weiterzumachen.

Zum Ende der sechs Monate wäre das Projekt eigentlich beendet. Beim Review und in der Retrospektive könnte man versuchen, es sich schönzureden, dass gerade so genug zusammengekommen ist, um live zu gehen. Aber letztlich will das keiner im Team. Zu viele Elemente sind nur rudimentär umgesetzt, vor allem im Bereich der generierten Agenturwebseiten. Natürlich ist der Vorfall mit dem Hintergrundvideo nicht der einzige Grund, warum noch wichtige Punkte offen sind und manche Sachen gefühlt nicht richtig fertig sind. Wahrscheinlich waren sechs Monate auch einfach zu ambitioniert für so ein großes Projekt. In der Erwartung des Stakeholder-Feedbacks und wie es jetzt weitergeht, haben dieses Thema jedoch alle im Hinterkopf. Immerhin hat das Projekt angekündigt, nach sechs Monaten liefern zu wollen, schließlich ist es die ganze Zeit schon »potentially shipable«.

Tatsächlich sind die Stakeholder, gerade die wichtigen mit Entscheidungskompetenz und Einfluss, völlig begeistert von der neuen Webseite und ganz besonders von dem Hintergrundvideo. Sie feiern es als großen Erfolg, so eine moderne Webseite zu haben und bestehen darauf, weiter in dieses Projekt zu investieren. Zwei Monate später ging die Webseite dann live, mit sehr positivem Feedback, besonders im Vergleich zur vorigen Seite.

Im Nachhinein betrachtet lagen Matthias und das Entwicklerteam mit ihrer Einschätzung, wie wichtig das Feature mit dem Video ist, völlig daneben und Lena hatte den Trend und die Wichtigkeit richtig erkannt. Es war ganz entscheidend für den ersten Eindruck bei allen Stakeholdern und hat damit für eine positive Grundstimmung gesorgt. Genau dafür ist der Product Owner da. Diskussionen um Prioritäten sind wichtig, doch am Ende des Tages muss er entscheiden dürfen und das Vertrauen bekommen, dass es die bestmögliche Entscheidung ist.

Thorsten, der Marketingleiter, hat bei der Veröffentlichung freundlicherweise deutlich darauf hingewiesen, dass es ein Teamerfolg auf Basis der agilen Arbeit ist. Damit konnte er die direkte agile Zusammenarbeit mit der web-Gruppe auf Dauer zementieren und auch darüber hinaus bekam das Thema agiles Arbeiten große Aufmerksamkeit und Akzeptanz im Konzern.

Dieses Projekt ist mit der Veröffentlichung dieses Buches nun viele Jahre her. Es war einer der entscheidenden Grundsteine für die Einführung agiler Arbeitsweisen in diesem Konzern und dient auch heute noch als wichtige Referenz für erfolgreiches agiles Arbeiten. Zwei Jahre später hat Anna die Leitung der web-Gruppe übernommen. Die gesamte Gruppe arbeitet nur noch in agilen Teams. Diese kurze Geschichte bildet nur einen kleinen Teil dessen ab, was ich alles bei diesem Projekt lernen durfte. Ich blicke gerne auf diese Erfahrung zurück und bin allen Beteiligten dankbar für die gegenseitige Unterstützung und das entgegengebrachte Vertrauen.

Matthias Kuchem

begleitet Führungskräfte als Coach, Trainer und Berater. Dies macht er in seiner Rolle als Abteilungsleiter (und Prokurist) in der IT eines deutschen Versicherungskonzerns – und darüber hinaus als freiberuflicher Coach für Führungskräfte.

Mehr Infos zu Matthias findest du unter www.MatthiasKuchem.de

Das Känguru, das aus der Wüste kam

Unglaublich, das ist doch eindeutig eine Zusage! Wenn ich es nicht vollkommen missverstanden habe, dann haben wir unseren bisher größten Kunden an Land ziehen können. Über 800 Mitarbeitende, drei Standorte und über 100 Teams, die remote organisiert sind. Wirklich der ideale Kunde, mit einer perfekten Passung zu unserem Produkt. Ich kann mich noch genau an den ersten Kontakt erinnern, sehr kurz getakteter Video-Call mit dem Head of Digital, wenig Zeit für Beziehungsaufbau und einer klaren Erwartungshaltung: »Was bringt uns denn eure App?«.

»Plattform«, ertönt die Stimme von Björn, unserem CEO, in meinem Kopf, denn das sagt er immer, da wir ja viel mehr als eine App und stets bemüht sind, genau auf den Punkt zu bringen, warum wir einen Mehrwert für unseren potenziellen Kunden schaffen können.

Kurze Vorstellungsrunde und es geht los. »Sie wissen, wie schwer es ist, in einer hybriden Welt den regelmäßigen Kontakt mit Mitarbeitenden und Kunden zu halten – Wir nutzen die verbindende Kraft des Sports und schaffen völlig neue Berührungspunkte!«

»Ok, und wie machen Sie das?«

In ähnlicher Form laufen die meisten Kundengespräche ab, wir erläutern das Zusammenspiel aus App und Dashboard und präsentieren unsere Lösung im Detail. Zusammengefasst schaffen wir für unsere Kunden ein individualisiertes digitales Langzeit-Event, das die gewünschten Zielgruppen zusammenbringt und gemeinsames Tippen, Chatten und Interagieren ermöglicht. Im Mittelpunkt stehen dabei Sportereignisse, wie Bundesligaspiele, die Formel 1 oder auch die Fußball-Weltmeisterschaft. Der Kunde lädt seine Zielpersonen ein und hat die Möglichkeit, in den regelmäßigen Austausch zu gehen, Umfragen und Abstimmungen zu schalten und Touchpoints zu schaffen, um seine Inhalte präsentieren und vermitteln zu können.

»Gut, verstanden. Das könnte für uns tatsächlich interessant sein«, sagt der Head of Digital und berichtet, dass seit Corona die meisten Mitarbeitenden remote unterwegs sind und Kaffeeküche, Kantine und Co kaum noch eine Rolle spielen. Das lockere soziale Miteinander lässt sich digital schwer erzeugen und viele zufällige Begegnungen und Informationen finden einfach nicht mehr statt.

»Wir nehmen das in die nächste Teambesprechung, wenn es für alle spannend ist, könnte es schnell gehen.« Es ging tatsächlich schnell, denn den Folgetermin hatten wir bereits ein paar Wochen später.

»Wir brauchen einen Wettbewerb, der für alle irgendwie interessant ist. Wir haben fast 50/50 Frauen und Männer und Alter von bis. Schafft ihr das noch für die Winter-WM?«

»Können wir auf jeden Fall schaffen, wenn von eurer Seite Unterstützung da ist.«

»Kein Problem, von uns sind zwei, drei Leute dabei. Ihr bildet einfach ein Team und organisiert euch selbst.«

Das klingt ja mal flexibel und unkompliziert, fast schon agil! Jetzt muss es nur noch umgesetzt werden. Die nächsten Schritte gehen schnell, Messenger-Gruppe, Teams, Planer und so weiter. Im ersten Call lernt sich das Team kennen und die Ziele werden besprochen, alle Informationen werden geteilt und es geht los. Wir sind geradezu begeistert, das Tempo ist hoch, die Beteiligten wirklich engagiert und verlässlich. Die wichtigsten Schritte sind schnell erledigt und das Setting steht. Der Kunde will nun eine interne Testphase mit freiwilligen Mitarbeitenden starten, damit zum Start der WM in Katar wirklich alles perfekt ist.

Wirklich perfekt, was soll jetzt noch schiefgehen?

Die Testphase läuft ziemlich gut an und es sind viele motivierte Testpersonen dabei. Wir nutzen verfügbare Freundschaftsspiele der WM-Teilnehmer und können so App und Dashboard zusammen mit unserem Kunden-Fanciety-Team testen. Die Mechanik läuft super – Onboarding, Tipp-Prozess, Chatfunktion – alles funktioniert einwandfrei und die Testuser finden sich ohne große Eingewöhnungsphase zurecht.

»Klasse, jetzt starten wir mal eine Abstimmung!«, ruft ein Teammitglied und drückt auf die Tasten. Die Push-Benachrichtigungen gehen raus, die Aktivität in der App steigt an und die User stimmen ab. Mega, genau so soll es doch laufen! »Mensch Leute, das war wirklich eine tolle und effektive Zusammenarbeit – die Winter-WM kann kommen!«, sagte ich und meinte es auch so.

»Oh, die Abstimmung ist aber schon krass«, schreibt ein Teammitglied des Kunden. »Ja, ist wirklich super – einfach und unkompliziert!«, antworte ich stolz.

»Das meine ich nicht, schaut euch mal das Abstimmungsergebnis an!«

Freut ihr euch auf die WM in Katar? – 89 % Nein

»Ja gut, sicherlich, klar«, würde der Kaiser jetzt sagen. Wir waren da nicht ganz so entspannt. Kurze interne Feedbackrunde und das Stimmungsbild war eindeutig, wir sollten mal vorsichtig schauen, wie repräsentativ diese Aussage für die gesamte Mitarbeiterschaft ist. Auch hier ging es wieder schnell, die Berichterstattung in der Öffentlichkeit wurde immer intensiver und mittlerweile war die WM für viele einfach ein unangenehmes Thema. Boykottieren, anschauen, ignorieren, die Unsicherheit war groß. Zu groß für ein soziales und verbindendes Firmenevent.

»Das können wir so nicht machen… sorry … geht so einfach nicht!«

Unser Ansprechpartner auf Kundenseite suchte die richtigen Worte und überlegte, was die nächsten Schritte sein könnten. Welche Alternative könnte es geben, die idealerweise das komplette Gegenteil dieser WM in der Wüste darstellen würde? Ein Event, das alle Mitarbeitende mitnimmt und eine positive Stimmung entfachen kann?

»Was ist denn mit der Frauen-WM? Die ist doch direkt nächstes Jahr? Das Thema Frauenfußball ist momentan mega hot! Wir haben die EM mit der ganzen Familie geschaut!«

Eine wirklich interessante Idee, die da aus dem Team kam. Frauen-WM in Australien und Neuseeland. Das ist doch mal ein Gegenentwurf zu Katar, von der Wüste zum Känguru.

Bei der Vorstellung bekam ich direkt gute Laune. Der Kunde bekam diese gute Laune zum Glück ebenfalls, beendete das Projekt »Katar« und rief die Mission »Road to Women’s World Cup« aus.

Aus einem vierwöchigen Event ist nun eine langfristige Zusammenarbeit geworden. Die gute Teamleistung spielte hier – wie im Fußball – eine entscheidende Rolle.

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel, oder:

Ziel verfehlt, Mission erfolgreich!

Prof. Dr. Sven Lindberg

ist Professor für Psychologie an der Universität Paderborn. Gründer des Startups Fanciety, Botschafter des Excellence Start-up Center Garage33 und Beirat des In Safe Hands e. V.

Wie Scrum und Kanban in die Amtsstube kamen

Agilität und öffentliche Verwaltung passen angeblich nicht zusammen. Das habe ich ziemlich oft zu hören bekommen. Dabei hat meine eigene Reise in die agile Welt genau dort begonnen: in einer Amtsstube als Leiter eines Kulturamtes. Mit meinem Scheitern beim Versuch, mit klassischen Projektmethoden zu arbeiten.

Die Vorgeschichte

2008 habe ich begonnen, bei einer Stadtverwaltung zu arbeiten. Das Thema bürgerschaftliches Engagement war im Kulturamt angesiedelt. Rund 30 ehrenamtliche Mitarbeitende wirkten dort bei der Gestaltung des Kulturprogramms mit. Bereits in der Stellenausschreibung stand fest, dass eine Freiwilligenagentur im Kulturamt angesiedelt und aufgebaut werden sollte. Dass das Thema bürgerschaftliches Engagement eine der zukünftigen Hauptaufgaben definierte, hatte mich sofort angesprochen und neugierig gemacht. Deshalb hatte ich mich direkt beworben. Obwohl ich vorher noch nie im Kulturmanagement gearbeitet hatte, bekam ich ein wenig überraschend den Zuschlag. Ich bewegte mich damals also in »unbekannten Gewässern« und musste das Umfeld fachlich erst einmal erkunden. Was ich damals noch nicht wusste: Agile Methoden eignen sich genau dafür.

Organisationszweck und Engagementmotive in Einklang bringen als Hauptaufgabe der »Führung«

Mit Begeisterung startete ich damals direkt durch. Wie ich es gelernt hatte, machte ich mich sofort daran, anhand einer Projektorganisation mit Projektstrukturplan erste Meilensteine für die geplante Freiwilligenagentur zu entwickeln.

Doch schon in den ersten Tagen musste ich meine ersten Lektionen lernen. Bürgerschaftlich engagierte Menschen, die ehrenamtlich arbeiten, sind wesentlich bunter. Sie haben eine ganz andere Motivationslage als Menschen, die einer beruflichen Tätigkeit nachgehen. Erschwerend kam hinzu: Die meisten unserer ehrenamtlichen Mitstreiter waren fast doppelt so alt wie ich. Lebenserfahrene Menschen, die sich aus dem aktiven Berufsleben zurückgezogen hatten und jetzt einen Mittdreißiger als »Chef« vorgesetzt bekamen.

Ehrenamt bedeutet, dass ich als hauptamtliche Kraft über wenige Möglichkeiten verfügt habe, sie in irgendeiner Form »disziplinarisch« zu lenken oder zu steuern. Einfach etwas anordnen? Keine Chance. Unsere ehrenamtlichen Kräfte waren freiwillig hier: »Ich mache das, weil ich es will und nicht, weil ich es muss. Wenn es für mich Stress bedeutet, dann höre ich auf.« Sie machten es aus eigener Energie und eigenem Antrieb. Und auf was sie Wert legten, was ihr Antrieb für ihr Engagement war, war mindestens so vielfältig wie die Charaktere und Erfahrungshintergründe. Sie wollen selbst entscheiden, was sie machen und wie sie es machen oder zumindest die Notwendigkeit erkennen und verstehen.

Was in einer »professionellen« Organisation selbstverständlich erscheint, ist es in diesem Kontext leider nicht. Pläne? Standardprozesse? Routinen? Sie machen nur bedingt Freude und sind lästig. Wenn man zu sehr auf Formalia drängt, auch wenn sie notwendig sind, schlägt das direkt auf die Motivation durch. Ehe man sich versieht, sind die ehrenamtlichen Mitstreiter weg. Oder wie es eine Ehrenamtliche ausdrückt: »Ich kann jeder Zeit gehen, wenn es mir nicht gefällt. Ich muss ja nicht. Wenn mir etwas nicht guttut und mir nicht gefällt, dann mache ich es nicht mehr.« Heißes Eisen, wie ich immer wieder feststellen musste. Auf der einen Seite die Bedürfnisse unserer Ehrenamtlichen, die gerne auch Verantwortung übernehmen wollten, aber bitte so, wie sie es für richtig halten, und auf der anderen Seite die »Regularien« einer Verwaltung, die auf die Einhaltung von Formalia pocht: »Wie Ihre Ehrenamtlichen die Abrechnung für das Konzert machen, geht nicht Herr Michl. Wir müssen da schon die Vorgaben einhalten, sonst kriegen wir irgendwann Ärger.«

Da die Motive für das Engagement so vielfältig wie die Engagierten selbst waren, war dies die erste Herausforderung. Und diese war nicht immer so leicht mit meinem Verständnis professioneller Zusammenarbeit in Einklang zu bringen. Die Hauptfrage war: »Wie bekommen wir die Bedürfnisse der Ehrenamtlichen mit den Bedürfnissen der Stadtverwaltung in Einklang?« Beständiges Kommunizieren und Überzeugen, immer wieder dafür gewinnen und möglichst viel vom notwendigen Formalismus von unseren ehrenamtlichen Mitstreitern fernzuhalten, das war eine unserer Hauptaufgaben. Noch dazu, dass diese auch Wert darauf legten, bei den Aufgaben, an denen sie sich beteiligten, ein gewichtiges Wort mitreden zu dürfen. Mit anderen Worten, die Situation war hochgradig komplex. Ein mitunter schwieriger Spagat. Auf der einen Seite die Bedürfnisse der Organisation, des »Auftraggebers« und auf der anderen die der freiwilligen Mitarbeiter*innen. Beides musste ständig in Ausgleich gebracht werden.

Für mich und meine hauptamtlichen Mitarbeitenden bedeutete dies sehr viel Vermittlungsarbeit. Immer wieder aufs Neue. In beide Richtungen.

Wenn der Plan ständig von der Realität eingeholt wird, braucht es einen anderen Rahmen

Aber nicht nur im Umgang mit unseren ehrenamtlichen Mitstreiter*innen im Kulturamt bemerkte ich recht schnell, dass der »klassische Ansatz« an seine Grenzen stößt. Oft erzeugt er mehr Probleme, als er löst. Zu der Zeit, an der ich dort anfing, startete ein Bürgerbeteiligungsprozess mit einer Zukunftswerkstatt. Es sollte nicht der Einzige bleiben, die ich während meiner Zeit dort begleiten durfte. Die Freiwilligenagentur, die entwickelt und aufgebaut werden sollte, war nur eines von mehreren Projekten. Und dieses Projekt wollte so gar nicht durchstarten, wie wir es geplant hatten. Das war der Moment meines furiosen Scheiterns mit klassischen Projektmethoden, der mir den letzten Schubs in Richtung Agilität geben sollte.

Unsere erste »Realitätsklatsche« bekamen wir, nachdem wir unseren durchdachten Projektmeilenstein und die zugehörige Projektorganisation für die Freiwilligenagentur präsentiert hatten. Von offizieller Seite alles kein Problem. Grünes Licht vom Stadtoberhaupt. Die Idee einer Freiwilligenagentur fanden alle Beteiligten super. Also loslegen. Dafür braucht es jedoch Unterstützung. Es sollte schließlich eine bürgerschaftlich getragene Organisation werden, die mit professioneller Unterstützung der Stadtverwaltung durchstartet. So zumindest der Plan. Dafür braucht es also freiwillige Mitstreiter*innen. Aber schon hier ging es los. Längerfristig verpflichten? Auf mehrere Aufrufe fand sich niemand. Selbst Einzelgespräche mit engagierten Menschen brachten uns nicht weiter.

Das Problem: Zwar sahen alle, mit denen wir im Gespräch waren, den Bedarf, aber es gab niemanden, der bereit war, sich in einem Projekt zu engagieren, das zu Beginn in erster Linie den Aufbau einer Organisation erforderte. Ich bekam öfter zu hören: »Das ist alles zu bürokratisch und zu formal mit viel zu wenig Spaß. Wissen Sie, ich habe eh schon wenig Zeit, warum soll ich mich mit so etwas belasten? Wenn ich mich engagiere, möchte ich etwas tun, erleben, ohne den ganzen Stress und Papierkram.«

Wir stellten fest, dass das Problem, welches wir lösen wollten, nämlich das bürgerschaftliche Engagement in Vereinen und Initiativen zu stützen, indem wir engagierte Mitmenschen mit ihnen zusammenbringen, das gleiche Problem wie unsere Zielgruppe selbst beinhaltete. Es fehlte an engagierten Menschen, die sich des Themas annehmen konnten. Die aktiven und engagierten Mitmenschen waren bereits mehrfach gebunden. Oder wie es ein Vereinsvorsitzender zum Ausdruck brachte: »Die Idee ist super, Herr Michl. Aber ich habe leider schon zwei Ehrenämter, eine Familie und noch einen Beruf. Da geht nicht noch mehr.« Ergo mussten wir unsere Pläne schnell anpassen und einen neuen Weg suchen. Der Ansatz war, im Zuge der geplanten Zukunftswerkstatt das Thema Unterstützung des Ehrenamts einfließen zu lassen und zu schauen, was dabei herauskommt. Explorativ in kleinen Schritten herantasten, ganz wie man es als Agilist macht. Das gelang allerdings wieder etwas anders als erwartet. Heraus kam der Wunsch nach einer koordinierenden Stelle bei der Stadt, die hauptamtlich getragen wurde, und die als Mittler zwischen den Akteuren und zentraler Ansprechpartner agieren und möglichst die bürokratischen Hürden senken sollte. Aus der Freiwilligenagentur wurde im ersten Entwurf eine »Stabsstelle Freiwilligenarbeit«.

Frühes und schnelles Feedback der »Zielgruppe« und das konkrete Beobachten in der Praxis bringt uns voran

»Stabsstelle« klang für uns unkompliziert. Für uns war klar, es ist eine »Einheit« außerhalb der Linienstruktur mit Querschnittsfunktion. Nicht so für die engagierten Mitmenschen. Schnell bekamen wir das Feedback, dass dies doch sehr nach Militär, Hierarchie und straffer Organisation klingen würde. Mit einem Augenzwinkern erklärte mir eine ältere Dame: »Sie sind dann der Feldwebel, der dann die Kommandos gibt.« Das war weder das Ziel noch attraktiv, um die Menschen zu gewinnen, die wir brauchten. Wir drehten in der immer noch laufenden Zukunftswerkstatt den Spieß kurzerhand um und baten die Beteiligten, von denen viele zur späteren Zielgruppe gehören würden, ihre Vorstellungen zu präzisieren und auszuarbeiten. Aus der Stabsstelle wurde ein Netzwerk mit Geschäftsstelle. Ein Logo, ein Flyer, alles entstand mit einer Gruppe engagierter Teilgebender im Zusammenspiel in nur wenigen Wochen. Mein Job dabei war, wie ein Scrum Master in einem Scrum Team, Hindernisse auflösen zu helfen. Das Stadtoberhaupt war dabei das Pendant zum Product Owner, der genau diesen Job innehatte. Nur wussten wir zu dem Zeitpunkt nichts von diesen beiden Rollen und Scrum als Framework. Diese Lernlektion nahmen wir auch aus der gesamten Zukunftswerkstatt, aus der zahlreiche Projektideen entstanden, ebenfalls mit. Es waren tolle Ideen dabei. Verschiedenste Experimente von der »Mitfahrgelegenheit« über Reparaturwerkstätten, Bürgerbus bis hin zum Lotsenpunkt für Alltagshilfen.

Wir hatten bereits gelernt, dass die Realität oft nicht mit den getroffenen Erwartungen übereinstimmt. Und so war es dann auch mit einzelnen Projekten, von denen einige zum selbstlaufenden Erfolg wurden, während andere nicht so funktionieren sollten wie gehofft. Wir mussten unsere Annahmen in der Realität prüfen und anpassen. In diesem Sinne war meine Rolle bei diesen Projekten wieder ähnlich: Vergleichbar zu den agilen Rahmenwerken als Facilitator, Unterstützter, Coach, Vermittler wirken und dabei unterstützen, dass Hindernisse behoben werden.

Wir lernten schnell, dass wir frühes Feedback in kurzen Abständen von unseren »Stakeholdern« brauchten. Frühe Rückmeldung bedeutet, schneller zu lernen, was wir besser machen können, indem wir früh erkennen, was funktioniert und was nicht. Wir brauchten kurze Feedbackzyklen. Besonders hilfreich war der konkrete Bezug zur praktischen Umsetzung. Nicht die graue Theorie auf dem Papier lieferte uns die spannenden Erkenntnisse. Sondern das konkrete Tun aus der Praxis in greifbaren und kleinen Projekten.

Und so fand die Agilität ihren Weg in die Amtsstube

Wir waren mit der Absicht gestartet, etwas Neues aufzubauen. Eine gute Absicht allein reicht aber nicht. Es braucht auch die passenden Strukturen und den Rahmen sowie die Bereitschaft, sich auf eine »Lernreise« einzulassen und sich selbst zu hinterfragen. Hierfür fand ich im agilen Manifest und den verschiedenen agilen Rahmenwerken die passende Inspiration. Das beständige Weiterentwickeln und Verbessern, das Teil der Agilität ist, ist eine wertvolle Unterstützung. Genau deshalb bin ich fest davon überzeugt, dass agile Ansätze sehr gut zur öffentlichen Verwaltung passen. Sie muss, wie alle anderen Organisationen auch, komplexe Herausforderungen meistern und immer wieder neue Lösungen entwickeln. Das zeigt sich gerade auch am Beispiel des Engagements von Ehrenamtlichen und Freiwilligen, über das ich meinen Zugang zu agilen Ideen rund um Scrum, Kanban und Co. gefunden habe. Aus meinem Scheitern mit klassischen Methoden begann meine Entdeckungsreise der agilen Welt, die ihren Weg in die Amtsstube gefunden hat.

Thomas Michl

arbeitet seit 2018 als Agile Coach für ein Beratungsunternehmen. Davor war er viele Jahre bei einer Stadtverwaltung als Amtsleiter, Fachbeauftragter für bürgerschaftliches Engagement und am Ende seiner kommunalen Zeit als Stabsstelle für Querschnittsaufgaben tätig. In dieser Zeit hat er die Agilität für sich entdeckt, um die komplexen Herausforderungen in seinem Arbeitsalltag zu bewältigen. Vieles von dem, was er an Erfahrung im Kontext des bürgerschaftlichen Engagements über Partizipation, Beteiligung und Moderation von Gruppenprozessen gelernt hat, nutzt er heute für seine Tätigkeit als Veränderungsbegleiter und Teamcoach in Unternehmen und Behörden. Er ist nicht nur ein begeisterter Agilist, sondern auch ein großer Freund der japanischen Lesart von Lean Management. Er gehört zu den Gründungsmitgliedern des Forums Agile Verwaltung, einer Plattform für kollegiale Beratung und Unterstützung von Agilisten in der öffentlichen Verwaltung.

Führung nach Bandmaß in der Hamsterrad GmbH

Es ist ein grauer, regnerischer Tag im März 2023. Das letzte Meeting steckt mir in den Knochen. Wieder mal hatten wir eine wiederholte Vorbesprechung zu einer Verhandlung zum Übergang eines agilen Projektes in die vorherrschende Linienstruktur. Ich verlasse die Firmenzentrale der HAMSTERRAD GmbH in Willingen an der Muss und gebe mir nicht einmal Mühe, mich und meine Post-its trocken ins Auto zu bekommen. Kaum bin ich auf der Autobahn, kann ich meine Tränen nicht mehr zurückhalten. Seit über drei Jahren zerrt mich das Projekt »Skalierung von Business Coaching« (SBC) wild auf der Skala zwischen Superheldin und Superschurkin umher.

Unwillkürlich muss ich schmunzeln. Wer hätte 2019 gedacht, dass ich 2023 Tränen vergieße für ein Projekt, welches seit über 3 Jahren das Projektziel immer noch nicht erreicht hat, eine ausgesprochen gelungene Reputation besitzt und die Organisation reizt wie ein großer roter Triggerpunkt.

Rund neun Monate vor Corona herrscht in der HAMSTERRAD GmbH Aufbruchsstimmung. Im gegründeten Hamsterrad Lab sammeln sich alle Projekte und Innovationsinitiativen für Produkte und Digitalisierungsvorhaben. Mittlerweile hat sich eine großzügige, agile Projektstruktur etabliert. Alle sind sich einig – die digitale Transformation ist allumfassend und dringend notwendig. Auch ausreichend Projekte zu Themen wie Kulturentwicklung, Lernen und Befähigung sind initiiert.

Hoch engagiert und erfreut über die Entwicklung meiner HAMSTERRAD GmbH während meines zweijährigen Sabbaticals, verlasse ich meine Stelle als Controllerin und finde mich in Projekten zu Kultur- und Lernthemen wieder. Endlich kann ich Themen nachgehen, die zu meinen Arbeitspräferenzen passen. Meine zahlreichen Ideen sind hier scheinbar erwünscht. Und dennoch: Ich erinnere mich zwar an zahlreiche Theorien und Modelle zum Thema Veränderung aus dem Studium, aber diese Erfahrungen und Kenntnisse bringen mich hier in den Themen keinen Zentimeter weiter.

Es widerstrebt mir, in trendigen Meetings Woche um Woche zu besprechen, wie wir die Belegschaft und die Führungskräfte der Hamsterrad GmbH begeistern könnten, die angestrebte, offene, agile, hierarchiearme und kreativitätsfördernde Kultur für mehr Kundennutzen zu leben.

Wahrscheinlich liegt dieses persönliche Widerstreben an meinen persönlichen Recherchen zu wirkungsvoller Organisationsentwicklung, denn die bringen mich in die Welt der Organisationssoziologie. Was ich verstehe: Strukturen schaffen Verhalten. Was ich beobachte: Es sind sich alle einig, dass es eine andere Kultur benötigt und die Liste der Anforderungen und Appelle an Mitarbeitende und Führungskräfte wird länger und länger.

Mein innerlicher Schmerz wird wöchentlich größer.

Entschädigt werde ich zu jedem unserer Präsenzmeetings des gesamten Hamsterrad Labs. Hier wird echte Hierarchiearmut gelebt! Mit Bob, Head of PFKL (Hamsterrad Lab Portfolio Führung, Kultur und Lernen) bespreche ich oft am Rande der Meetings, wie ich meine persönlichen Stärken in die Kulturthemen einbringen kann.

Ich sehe ihn vor mir: Auf einem weißen Sofa sitzend macht er mir zunächst ein wenig attraktives Angebot. »Übernimm doch das Projekt: SBC!«. Eine Coaching Plattform für die Vermittlung von externen Business Coaches hat den Weg in die HAMSTERRAD GmbH gefunden. »Cloudbetrieb, technische Einbindung und Benutzermanagement – so gar nicht mein Fall«, denke ich mir still. Das kann ich einfach nicht laut sagen. Seit Monaten bitte ich Bob mir Verantwortung für ein eigenes Thema zu übertragen. Meine Laune bessert sich am nächsten Morgen. Bob ruft mir freudig entgegen: »Hast du dich für die Product Owner Stelle entschieden? Dieses Thema mit der Coachingplattform ist größer als gedacht. Wir etablieren flächendeckend ein neues (agiles) Führungsverständnis. Von Willingen an der Muss bis nach Hamburg sollen die Führungskräfte ein Mindset erlangen, das in Transformationsfragen zuträglich ist. Mit all deinen Ideen und deiner Energie bist für das Projekt genau die Richtige!«

Auftrag klar – Problem noch abwesend

So viel war klar: Es ist maximal unklar, ob Business Coaching via Videochat in den ausgeprägten Strukturen der Hamsterrad GmbH Anklang findet. In den 70er Jahren als Familienunternehmen gegründet und mit Standorten in ganz Deutschland, ist die Verbundenheit zu Präsenzmeetings und der Firmenzentrale in Willingen an der Muss deutlich ausgeprägt.

Ich finde mich wieder in zahllosen Meetings zur Auftragsschärfung. Vertreter verschiedener Ressorts (Innovation, HR, Vertrieb, usw.) erklären mir mit unterschiedlicher Begeisterung, dass marktbeobachtende Mitarbeitende aus den wichtigsten Abteilungen ihrer Ressorts Anbieter auf dem Markt entdeckt haben, die digitales Coaching anbieten. Ein Anbieter zeige sich besonders flexibel und ein Pilotszenario könne zeitnah starten.

Darüber hinaus haben alle Beteiligten auf Managementebene unterschiedliche Vorstellungen, was möglich sei, wenn das Coaching-Produkt einmal im Portfolio der Hamsterrad GmbH wäre. Idealerweise wird gleichzeitig am neuen Führungsverständnis gearbeitet. Synergien sind schnell erkannt – was wäre denn, wenn in einer mittelfristigen Zukunft Business Coaching Führungskräfte dabei unterstützt (endlich) Teil der Veränderung zu werden? Und wenn die Hamsterrad GmbH die Veränderung dadurch messen könnte! Laut dem agilen Projektmanagementplan war es nun die Aufgabe meines Projektteams, die Vorphase eines agilen Projektes zu durchlaufen und eine WKW-Frage (»Wie können wir…?« – aus dem Design Thinking) zu entwickeln.

Ja, was haben wir denn für ein Problem, was wir lösen?

Ein Elefant bahnt sich an

Zunächst führe ich mit dem Projektteam eine ausführliche Kulturanalyse durch. Wir finden im Unternehmen tatsächlich Führungskräfte, die bereits ein Business Coaching genutzt haben. Coaching erhalten wohl vorzugsweise Führungskräfte, die

aus Sicht eines Managers ein Problem sind oder tatsächlich haben (Problemzentrierung)

von ihrer übergeordneten Führungskraft eine Freigabe für die Coaching-Themen erhalten haben

ein mehrstufiges Antragsverfahren durchlaufen

Zeit haben sich halb- oder ganztägig in Präsenz mit dem Coach zu treffen

deren Bereich über etwas Budget für externe Personalentwicklung verfügt.

Führungskräfte des C-Levels erhalten nur externes Coaching, niemals internes Coaching. Alle anderen Führungskräfte erhalten externes Coaching, wenn sie es nötig haben. Einige Führungskräfte investieren privat Geld und Zeit in Business Coaching, da sie ihre Stärken weiterentwickeln möchten und sich auf neue Zusammenarbeitsmodelle einstellen, jedoch kein Problem vorweisen können. Für Personen, die keine Führungskräfte sind, ist es nahezu ausgeschlossen, offiziell ein Business Coaching zu erhalten.

Was wir zu dem Zeitpunkt nicht wissen und sonst keiner ahnt: Wir konzentrieren uns in der Analyse konkret auf entscheidbare Strukturelemente (z.B. Antragsverfahren, Regeln zur Inanspruchnahme, Personenkreis, usw.)

Die öffentlich im Managementsprech anschlussfähige WKW-Frage für die nächste Projektphase ist auch gefunden: »Wie können wir es schaffen, Führungskräfte, die besonders veränderungsfähig sind, dabei zu unterstützen, ihre Haltung nachhaltig weiterzuentwickeln?«

Wir befinden uns mitten im 1. Lockdown. Das Projekt SBC erhält den Zuschlag zur ersten richtigen Projektphase – Anhand eines Testszenarios haben wir den Auftrag, die Nutzbarkeit einer Plattform für die Vermittlung von externen Business Coaches zu untersuchen. Kollateralnutzen werden auch von uns erwartet, zum Beispiel Transformation und Veränderungsverhalten endlich messbar zu machen.

Meine Arbeit wird garniert durch virtuelle Flurgespräche.

»Ann, du solltest schon wissen, das wird kein Zuckerschlecken mit HR – dort müssen noch einige die vier Räume der Veränderung durchlaufen.«

»Ann, wir haben uns im letzten HR-Meeting schon gefragt, welche Hidden Agenda du verfolgst!«

»Was glaubst du denn, welche Hidden Agenda ich habe?«

»Das weiß ich doch nicht. Seit Jahren gehört Business Coaching zu unserem ureigensten HR-Geschäft und nun kommst DU plötzlich mit einer Plattform um die Ecke. Das ist doch Kalkül!«

»Ann, ich habe gehört, ihr startet ein Pilotszenario für Business Coaching. Ich bin seit zwei Monaten in einer fachlichen Führungsrolle. HR sagt aber, ich zähle nicht als Führungskraft. Sicher darf ich auch nicht teilnehmen an diesem Pilotszenario!«

Die Reifen quietschen, ich muss scharf bremsen und werde aus meinen Gedanken gerissen. Was habe ich nicht alles in den drei Jahren gelernt!

Phase 1 – Weglassen ist das neue Hinzufügen

Mit dem ersten Pilotszenario lassen wir so ziemlich fast alle Regeln weg, die das Unternehmen bisher kennt (z. B. Antragsverfahren, Zustimmung der übergeordneten Führungskraft, hierarchieverordnetes Coaching, Problemrechtfertigung, Entnahme aus bereichsinternem Weiterbildungsbudget, usw.). Wir haben jedoch mehr Interessensbekundungen zur Teilnahme als Plätze.

Stattdessen setzen wir auf kommunikative Auseinandersetzung im Unternehmen, denn Arbeitsbeziehungen regeln sich meist gegenseitig:

Wir erarbeiten eine klare Kommunikation zum Ablauf und Kontingent des Pilotszenarios.

Wir wählen eine spitze Nutzergruppe und sprechen vorzugsweise Personen an, die qua Organigramm oder laut Kaffeeküchen (Führungs-)Verantwortung in agilen Zusammenarbeitsformen übernehmen. Dabei achten wir darauf, dass verschiedene Unternehmenszweige der HAMSTERRAD GmbH angesprochen werden und nicht nur Mitarbeitende aus dem Hamsterrad Lab teilnehmen.

Wir überlassen die Entscheidung der Teilnahme den potenziellen Nutzenden. Zur Orientierung empfehlen wir ihnen, ihren Entwicklungswunsch in Referenz zur tatsächlichen unternehmerischen Herausforderung zu bringen und mit einer vertrauten Person zu besprechen, mit der sie eng zusammenarbeiten.

Im Laufe des Pilotszenarios etablieren wir kurze virtuelle Lernräume, in denen sich die Teilnehmenden »siloübergreifend« begegnen können. Dabei reden sie über Erfahrungen, Erlebnisse und Wahrnehmungen und unser Projektteam lernt etwas über die formellen und informellen Strukturen des Unternehmens.

Mir ist bewusst: Ich kann so nonchalant über diese Phase erzählen, weil zwei wesentliche Faktoren dem Projektteam Schutz verschaffen:

Bob verteidigt unsere Vorgehensweise gegenüber jeder kritischen Stimme mit den Worten: »Die HAMSTERRAD GmbH will Innovation, dann müsst ihr das Projektteam auch mit Pilotszenarien lernen lassen. Die Projektphasen geben das so vor!«

Ina, eine weitere »Head of« im Hamsterrad Lab, sorgt mit Macht und Einfluss dafür, dass wir technisch nicht scheitern. Cloud-Betrieb mit 75½ Unterauftragnehmern in einem Familienunternehmen, das nur mit deutschen Servern arbeitet? Das geht nur mit Ina an unserer Seite!

Das Testszenario endet und der Net Promoter Score liegt bei 9,9 von 10. Zu dieser Zeit bin ich verzweifelt: Ich erkenne das Potenzial der entstehenden Kommunikationsräume und Mitarbeitende erzählen berührende Geschichten über die Kraft von Potenzialentfaltung. »A fool with a tool is still a fool« – Ich stehe mit einer grundsätzlich funktionierenden Plattform in den Händen da und würde das Projekt SBC am liebsten beenden. Zu groß scheint mir die Gefahr der Übergriffigkeit auf Führungskräfte in der Organisation. Ich beobachte organisches Wachstum und Veränderungsfähigkeit im Unternehmen. Andererseits habe ich für meine Managementpitches immer noch keinen Beweis für eine messbare Verhaltensveränderung.

Phase 2 – Nützt ja nichts: Ein zweites Pilotszenario muss her

Die immer noch nicht messbare Verhaltensänderung und fehlende Steuerungsmöglichkeit begründet ein zweites Pilotszenario. Im Wesentlichen beobachten wir folgende Kernaspekte:

Wir stellen das Coachingangebot divers auf und verhindern eine ausschließliche Abhängigkeit von einem Coachingangebot. Verwandte Themen und Akteure zu Business Coaching finden sich in einem Netzwerk wieder, das organisch wächst und handelt.

Wir etablieren den Begriff »Person mit Führungsverantwortung«. Jeder potenzielle Teilnehmende an einem Business Coachingprodukt setzt sich zu seinem Coachingbedarf mit einem Tandempartner (eine Person, zu der ein Vertrauensverhältnis besteht und die einen nahen Bezug zur täglichen Arbeit des Teilnehmenden hat) auseinander. Es gibt nach wie vor keine Zugangsbeschränkungen.

Alle Teilnehmenden werden Teil eines unternehmensweiten Netzwerks. Dort finden sie Kommunikationsräume und Beratungsformate, in denen strukturelle Elemente der HAMSTERRAD GmbH besprechbar gemacht werden. Langsam wird es üblich, nicht mehr über Schuldige zu debattieren, sondern Zusammenhänge herzustellen und Verhalten zu erklären. »Haltungsirrtum« und »Steuerungsillusion« dürfen jetzt auch mal in einem Meeting ausgesprochen werden.

Bis heute ist niemand aus diesem Netzwerk ausgetreten. Stattdessen treten Mitarbeitende auf Empfehlung ein, ohne dass sie ein Coachingangebot genutzt haben.

Und wieder verzweifle ich. Ich sehe mit eigenen Augen, wie Menschen Verantwortung übernehmen, sich persönlich weiterentwickeln und den gesetzten Rahmen ihrer Rolle und Funktion in der Organisation zugunsten des Marktes der HAMSTERRAD GmbH ausgestalten. Die Reputation des Projektes SBC im Unternehmen ist äußerst gut.

Anschlussfähige Managementkommunikation ist und bleibt jedoch mein Endgegner. Einen Beweis für eine messbare Verhaltensveränderung habe ich immer noch nicht. Und mir ist nach wie vor bewusst: Diesen kann und will ich nicht erbringen. So sind Termine mit dem Management durchaus herausfordernd.

»Frau Ann, ich bin ganz und gar nicht zufrieden. Ich sehe auf ihren vorbereiteten Folien zu wenig Substanz, wie Sie Führungskräfte ins Coaching bringen, die es bitter nötig haben. Außerdem legen Sie sofort dar, wie die jeweilige Führung in den Prozess eingebunden wird, schließlich muss diese den Erfolg des Coachings kontrollieren!« Es ist Bob zu verdanken, dass ich bei der Empfehlung geblieben bin, Business Coaching als Angebot in die HAMSTERRAD GmbH zu integrieren. Er hat nicht ganz unrecht, wir sprechen mittlerweile über ca. 250 aktive und ehemalige Nutzende sowie ca. 650 Menschen in dem unternehmensweiten internen Netzwerk. Das Projekt SBC ist mittlerweile über die Unternehmensgrenzen hinweg bekannt und es gibt keine plausible Begründung für eine Beendigung des Projektes bei der vorhandenen Reputation.

Anschließend an das zweite Pilotszenario werden die Business Coachingangebote dauerhaft (aber immer noch im Rahmen des Projektes) in das Unternehmen etabliert.

Rückblickend betrachtet, haben vier Kernerkenntnisse unser Projektteam durch Entscheidungen und die Gestaltung des unternehmensweiten internen Netzwerks in diesem widersprüchlichen und komplexen Umfeld navigiert:

Das Menschenbild entscheidet. Unter der Annahme, dass die Mitarbeitenden intrinsisch motiviert sind, ihr Bestes für die Kunden der HAMSTERRAD GmbH zu geben, ist es ausgeschlossen, Business Coaching über starre Regeln und Prozesse abzubilden. Wir vertrauen darauf, dass Menschen sich entfalten und ihren Wertbeitrag beruflich einbringen wollen. Immer weg von äußerer Motivierung (zum Beispiel durch ein Angebot der Personalentwicklung) hin zu strukturellen Entscheidungen, die intrinsische Motivation freilegen.

Führungskraft qua Organigramm ist nicht automatisch Führung in der HAMSTERRAD GmbH. Überall dort, wo sich der Markt der Organisation stark verändert, übernehmen Menschen Verantwortung für unternehmerische Probleme. Business Coaching orientiert sich also nicht an Stellenbezeichnungen, sondern an tatsächlichen unternehmerischen Problemen, die gelöst werden.

Das Üben individueller Reflexion stärkt Menschen mehrdimensional, berufliche Herausforderungen zu betrachten. Die Dynamik der Märkte der HAMSTERRAD GmbH nimmt drastisch zu. Das regionale B2C-Geschäft ist längst dem internationalen Geschäft, Online-Verkaufsplattformen und einem steigenden Gebrauchtwarenhandel gewichen. Neben einer klugen Organisationsstruktur ist das Unternehmen darauf angewiesen, dass Menschen sich persönlich in veränderlichen Umwelten und Anforderungen bewegen können.

Finger weg von Verhaltensappellen! Wir machen uns nichts vor, echte minimalinvasive Organisationsentwicklung nimmt zunächst die Struktur in den Fokus. Leichtfertige Verhaltensappelle absorbieren die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden und lenken den Suchscheinwerfer eher auf Helden und Schuldige als auf sinnvolle/sinnfreie Strukturen für mehr Verantwortungsübernahme.

März 2023

Das Projekt SBC existiert immer noch. Die Messbarkeit von Verhaltensänderungen haben wir nicht gefunden. Die (selbst entdeckte) Mission, Strukturen statt Schuldige in den Fokus zu rücken, ist geglückt. Staunend stehe ich vor den Kuriositäten des Unternehmens und begleite seit 5 Monaten (immer noch als Product Owner) den unternehmenspolitischen Konflikt, wer an welcher Stelle Personalentwicklung machen will. Ist Business Coaching nun Personalentwicklung oder auch Organisationsentwicklung? Wie schön wäre es, für so manchen Akteur auf diesem Spielfeld doch einfach mal kräftig die Silotür zuzuschlagen und auf zukünftige Kollaboration zu verzichten!

Und deshalb Tränen der Freude und Erleichterung: Das organisch gewachsene unternehmensweite interne Netzwerk ist ein Ort, an dem Mitarbeitende den Fokus auf Wirksamkeit am Markt legen und gemeinsam (entlastend) Strukturen und Funktionen auf die Schliche kommen.

Es sind auch Tränen der Anstrengung: Ich weiß, wir müssen ran an die Struktur. Hier ist niemand schuld. Wirksamkeit kann entstehen – ja, auch für das scheinbar so verstaubte zentrale HR-Ressort. Doch die Organisation streitet mit sich selbst.

Vivien Mahn und Benjamin Dittrich

sind Gründer*in von INVIBE Organizations. Viviens Mission ist es mit Menschen Wirkungsraum für die Arbeit der Zukunft zu gestalten. Dazu kommt sie Kultur- und Strukturmustern in Unternehmen auf die Schliche und sie bringt systemkluge, unkonventionelle Impulse in ihre Arbeit ein.

Benjamins Antrieb ist die Interaktion mit Menschen. In der Begleitung von Teams und Organisationen ist er immer auf der Suche nach dem Maximum an Reflexionsmöglichkeit für alle Beteiligten, um die Lerneffekte auf dem höchsten Niveau zu halten. In ihrer Arbeit mit Einzelpersonen, Teams und Unternehmen setzen Vivien und Benjamin den Fokus auf echte unternehmerische Probleme und begegnen immer wieder echter (unentdeckter) Verantwortungsübernahme. Deshalb können sie, wie hier in diesem Bericht, zahlreiche spannende Geschichten erzählen.

Epilog 1: Ziel verfehlt, Mission erfolgreich

Unsere vier ersten Agile Missions Impossible führten uns zu vier ganz unterschiedlichen Schauplätzen: ein internes Projekt für Webseiten, ein Start-Up, das Kulturamt einer Stadt sowie eine Initiative zur Organisationsentwicklung in einem großen Unternehmen.

Für Nervenkitzel sorgten die nicht erreichbaren Ziele. Es sind Geschichten, die Matthias, Sven, Thomas sowie Vivien und Benjamin in ihrem Arbeitsalltag gefunden haben. Sie sind es wert, erzählt zu werden, sie sind authentisch und könnten sich so gleich morgen an unserem eigenen Arbeitsplatz abspielen.

Den Drahtseilakt vollziehen unsere Autorin und die Autoren zwar nicht im CIA-Hauptquartier an der Decke hängend – wie es im ersten Film der Mission: Impossible-Reihe unser Agent Ethan Hunt vollbringt. Dafür aber balancieren sie auf dem schmalen Grad zwischen dem, was im Arbeitskontext möglich ist und was nicht. Mehrere Ziele sind nicht mehr erreichbar, die eingeschlagenen Wege führen nicht mehr zu dem, was man eigentlich erreichen wollte. Festzuhalten an dem, was nicht möglich ist, wäre Verschwendung von Zeit, Geld und eigener Kraft.

Im ersten Film der Mission: Impossible-Reihe erleben wir in den ersten Minuten, wie unser Protagonist Ethan Hunt sein gesamtes Team in einem Einsatz verliert. Er ist einer Maulwurfjagd auf den Leim gegangen und wird jetzt auch noch selbst beschuldigt, der Maulwurf zu sein.

Im Arbeitsalltag sehen wir ebenfalls nur einen Teil dessen, was sich um unseren Arbeitseinsatz herum abspielt. Wir lernen erst mit der Zeit die verschiedenen Rädchen kennen, die ineinander greifen. Wir akzeptieren mit der Zeit andere Perspektiven und Bewertungen der Situationen und erkennen die Muster schneller, die es zu umschiffen gilt, um die Mission dennoch zum Erfolg zu führen.

Im Nachhinein schaut vieles einfach aus. Nur damals, als wir in der Situation steckten, wussten wir nicht, wie es ausgeht. Wir gehen tausend unterschiedliche »Was-wärewenn«s durch und haben Angst vor möglichen verheerenden Ausgängen.

Was wäre, wenn das Produkt nicht rechtzeitig fertig wird?

Was wäre, wenn niemand mehr freiwillig an den Themen mitarbeitet?

Was wäre, wenn der Kunde abspringt?

Was wäre, wenn ungeliebte Kontrollmechanismen entstehen?

Was wäre, wenn meine Leistung nicht anerkannt wird?

Jetzt kommt es auf das Timing und auf die richtige Idee an.

Ethan Hunt gibt nicht auf, er stellt sein eigenes Team zusammen und schleust sich selbst tief in die verstecktesten und illegalsten Winkel der Geheimagenten-Strukturen ein.

Genau die richtige Idee zur richtigen Zeit – aber alles andere als bequem.

Vor allem ist es nicht intuitiv: statt aus der Schusslinie zu gehen, sich genau in den heißesten Punkt zu begeben. Die Initialzündung für diese Idee kommt manchmal genau in dem Moment, wo wir sie am wenigsten erwarten. Natürlich braucht es dafür einen etwas anderen, schrägen Blickwinkel auf das Leben.

Unsere Autorin und die Autoren der Berichte dieses Kapitels müssen einzelne Ziele aufgeben.

Es sind ambitionierte Ziele, die die Organisation gerne erreicht hätte. Es sind sehr konkrete Ziele, die mit jedem Arbeitspaket und jedem Meeting weiterverfolgt wurden.

Matthias Team hat es nicht geschafft, alle vorgegebenen Elemente für die Website detailliert umzusetzen. Sven konnte mit seinem Team nicht erreichen, dass sich die Mitarbeitenden des Kunden auf die WM in Katar freuten.

Thomas hatte mit klassischen Projektmanagement-Methoden keinen Erfolg und konnte sein Team nicht direkt steuern und Aufgaben anordnen.

Vivien und Benjamin sahen, dass Verhaltensänderungen von Führungskräften nicht messbar waren und sich als Ziel nicht eigneten.

Nach einer langen Zeit die Ziele noch nicht erreicht zu haben, ist immer nur eine Seite der Medaille.

Auf der anderen Seite stehen die großen Lernerfolge, die Erfahrung, um die man reicher ist. Wir lernen unser Arbeitsumfeld, unser Produkt, unsere Dienstleistung und unsere Kunden besser kennen. Wir bewirken niemals nichts. Vieles ist anders als vorher: Das Vertrauen in Personen und Produkte ist gewachsen. Rollen und Arbeitsweisen haben sich ausgebildet, die in Zukunft noch stärker gebraucht werden. Die Menschen und die Organisation werden sich weiterhin an diese Erlebnisse erinnern und werden sich beim zukünftigen Handeln daran orientieren.

In den vier Berichten der Agile Missions Impossible lesen wir, wie Missionen dennoch erreicht werden können.