Alles außer Q E-Book

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 331

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Systemisch Weiterwissen in Management und Beratung: 100 Begriffe von Profis erklärt! Der systemische Ansatz hat in den vergangenen Jahrzehnten eine beispiellose Erfolgsgeschichte geschrieben. Längst ist er zu einem Schlüsselkonzept in Beratung, Management und Führung geworden. Das systemische Denken bietet passende Antworten für das Leben und Arbeiten in unserer beschleunigten Zeit und prägt daher mehr und mehr auch unser Alltagswissen. Dieses vorliegende Nachschlagewerk ist als Begleiter von Lern- und Reflexionsprozessen angelegt: In 100 Artikeln stellen versierte Beraterinnen und Berater der Hamburger coachingakademie die wichtigsten Begriffe des systemischen Denkens und Handelns dar. Vor dem Hintergrund ihrer eigenen Erfahrung beschreiben sie Anwendungsfelder im Coaching ebenso wie in der Teamentwicklung und Organisationsberatung.

Leseprobe

Inhalt

Danksagung

Vorwort

Die Artikel

Achtsamkeit

Agilität

Aufmerksamkeit

Aufstellungsarbeit

Auftrag, Auftragsklärung

Ausspeichern

Autopoiese

Beobachtung

Beratung

Besucher

Black Box

Buddhismus

Coaching

Demut

Emergenz

Entscheidung

Erwartung

Erzählen

Feedback

Fragen

Führung

Glaubenssätze

Glück

Haltung

Humanistische Psychologie

Hypnose-Coaching

Hypothese

Innere Landkarte

Interaktion

Interne und externe Positionierung

Intervention

Interview

Ironie

Irritation

Kommunikation

Komplementärberatung

Komplexität, Komplexitätsreduktion

Konflikt, Konfliktmoderation

Konstruktivismus

Kontingenz

Kultur

Kybernetik

Lernen

Lernende Organisation

Liebe

Macht

Management

Mediation

Meditieren

Metaebene, Metakommunikation

Motivation

Muster

Nichtwissen

Objektivität

Operationale Geschlossenheit

Organisation

Organisationsentwicklung, Organisationsberatung

Persönlichkeit, Persönlichkeitsentwicklung

Problem

Projekt, Projektmanagement

Psychisches System

Psychodrama

Psychotherapie

Rätsel

Ratschlag

Reflexion, Selbstreflexion

Rekursivität

Risiko

Rolle

Scheitern

Schweigen

Selbstberatung

Selbstorganisation

Selbstreferentialität

Sinn

Soziales System

Störung

Strukturelle Kopplung

Supervision

System

Systemtheorie

Team-Coaching, Teamentwicklung

Theorie U

Training

Unsicherheit, Unsicherheitsabsorption

Veränderung

Verstehen

Vertrauen

Vertraulichkeit

Viabilität

VUCA-Welt

Wahrheit

Wahrnehmung

Werte

Wertschätzung

Wirklichkeit

Zeit

Ziel, Zielfilm

Zirkularität

Zukunft

Literaturhinweise

Über die Herausgeber

DANKSAGUNG

In unserem täglichen Tun gestalten wir Lernprozesse für Kunden, deren Ziel ein erfolgreicher Umgang mit Veränderung ist. Umgekehrt sind aber auch sie es, die für unser eigenes Lernen sorgen: Ohne ihre Bereitschaft, komplexe Fragestellungen mit uns zu teilen, fehlte uns die Praxiserfahrung, die dieses Buch trägt, und ohne ihre Einlassung fehlten uns die Impulse für einen prüfenden Blick auf die Konzepte und Prämissen unseres Handelns. Unseren Kundinnen und Kunden gebührt daher unser herzlicher Dank.

Nicht weniger dankbar sind wir den Menschen, die uns ausgebildet oder mit ihren Büchern und Vorträgen dazu inspiriert haben, das innere Feuer des systemischen Denkens und Beratens zu entfachen. Lernen braucht einen kontinuierlichen Raum der angeleiteten Reflexion, den wir besonders bei Ulrich Wilken am ISS Hamburg über viele Jahre gefunden haben. Seine Geduld, sein subtiler Humor, aber auch sein klarer Blick auf unsere blinden Flecken hat uns aus mancher Sackgasse herausgeführt. Das erfüllt uns mit Dankbarkeit.

Die Freude am gemeinsamen Schreibprozess mit unseren Kolleginnen und Kollegen, die in ihren Artikeln stets auch ihre eigenen Sichtweisen zu diesem Buch beigesteuert haben, hat unsere Verbundenheit auf ganz neue Weise gestärkt. Daher möchten wir den Autorinnen und Autoren auch an dieser Stelle noch einmal unseren herzlichen Dank aussprechen.

Julius Seyfarth hat über die eigenen Beiträge hinaus durch seine redaktionelle Mitarbeit entscheidend zum Entstehen dieses Buches beigetragen. Sein besonderes Augenmerk lag dabei stets auf der sprachlichen Eleganz und lesefreundlichen Dramaturgie der Artikel. Für seine kreativen Impulse gebührt ihm unser besonderer Dank.

Dankbar sind wir auch unserem Illustrator, Mario Mensch, der zugleich unser erster Leser war, für die begeisterte und schnelle Auffassung unserer Inhalte und ihre anschauliche Visualisierung. Mit ihm teilten wir den Anspruch, dass es nicht nur ein nützliches, sondern auch ein schönes Buch werden sollte.

Für Lesefreundlichkeit hat am Ende auch Katrin Schaar gesorgt. Ihren Korrekturen verdanken wir das gute Gefühl, mit dem wir diese Seiten nun unseren Leserinnen und Lesern überlassen.

Hamburg, im Oktober 2018

Bettina Schubert-Golinski und Haiko Wandhoff

VORWORT

„Ohne zu schreiben, kann man nicht denken; jedenfalls nicht in anspruchsvoller, anschlussfähiger Weise.“*

Das hat Niklas Luhmann schön formuliert, fanden wir, als wir vor einiger Zeit darüber nachdachten, die Grundideen des systemischen Beratens in einem handlichen Buch zusammenzustellen. Ein leicht zugängliches Nachschlagewerk haben sich auch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer unserer systemischen Ausbildungen gewünscht. Doch wie schreibt man so ein Buch, dass es wirklich anschlussfähig ist? Wie schafft man es am besten, die sperrigen systemtheoretischen Begriffe auch für Einsteigerinnen und Interessierte auf ein verständliches Niveau herunterzubrechen, ohne dabei dem Systemischen seinen Zauber auszutreiben? Das war die große Herausforderung, die am Anfang dieses Buchprojekts stand.

Das Ergebnis halten Sie in Händen: Wir haben uns für ein Glossar entschieden, das die zentralen Konzepte des systemisch-konstruktivistischen Denkens und Beratens prägnant und anschaulich in alphabetisch geordneten Einzelartikeln erklärt. Es bietet Ihnen eine erste, belastbare Orientierung im Feld des systemischen Beratens. Als Beratende, Führungskräfte oder Experten haben Sie Anlass genug, dazuzulernen und neue Antworten für aktuelle Herausforderungen zu finden. Wir verstehen aber, dass Ihnen in Ihren dynamischen Umfeldern meist wenig Zeit bleibt, sich mit dicken Fachbüchern zu beschäftigen. Für Sie haben wir dieses Buch geschrieben, das anders ist – und im Übrigen auch Spaß machen soll.

Sie kennen den systemischen Ansatz schon? Auch dann können Sie von der Lektüre unserer Artikelsammlung profitieren: Sie hilft Ihnen dabei, sich immer wieder neu mit Ihrer systemischen Haltung zu verbinden, denn die kann einem während des Arbeitens in Kontexten, die nach wie vor von kausallogischen und linearen Vorstellungen geprägt sind, ja durchaus mal abhandenkommen.

Im Vordergrund steht auf den folgenden Seiten immer das, was sich für uns in der täglichen Arbeit mit Menschen als hilfreich erwiesen hat. Gleichwohl werden Sie bemerken, dass die soziologische Systemtheorie Niklas Luhmanns als Referenzmodell auch in diesem Buch – natürlich, möchte man sagen – eine herausragende Rolle spielt. Mit Hilfe der angefügten Literaturhinweise können Sie bei Bedarf tiefer einsteigen und die behandelten Gegenstände mit, aber auch über Luhmann hinaus weiter ergründen.

Die hier vorgelegten 100 Artikel sind allesamt von Mitgliedern aus dem Beratungs- und Weiterbildungsnetzwerk die coachingakademie ver-fasst, also von langjährigen Profis, die ihr Handwerk verstehen. Kreative, ressourcenorientierte und kollaborative Prozesse sind in der Beratungs- und Weiterbildungspraxis die Motoren unserer Wirksamkeit und unseres Erfolges. Umso mehr freut es uns, dass wir nun mit diesem Buch ein schriftliches Gemeinschaftswerk vorlegen können, dessen lesenswerte Inhalte auf freudvoll geteilten Erfahrungen mit über 1000 Beratungs- und Weiterbildungskunden basieren.

Dieses Buch versteht sich als Begleiter von Lern- und Reflexionsprozessen. Als Nachschlagewerk lädt es eher zum Stöbern als zur kontinuierlichen Lektüre ein. Durch seine alphabetische Ordnung und die Vielzahl an internen Querverweisen inspiriert es dazu, tiefer oder breiter in seine Inhalte einzusteigen. Fangen Sie irgendwo an, blättern Sie und lassen Sie sich durch die Themen treiben. Wer weiß, vielleicht bringen Sie auch die Abbildungen auf neue Ideen? Es gibt ja viele Anlässe und Wege, sich durch die Kernfelder des systemischen Denkens zu bewegen – mit immer neuen Einsichten und überraschenden Impulsen für die eigene Praxis.

Tatsächlich, so würden wir Niklas Luhmann gern zurückmelden, hat uns das Schreiben angeregt, über unser theoretisches Wissen und unsere beraterische Erfahrung neu nachzudenken. Wie anschlussfähig wir mit diesen Überlegungen am Ende sind, darüber entscheiden Sie, unsere Leserinnen und Leser!

Den Aufmerksamen unter Ihnen wird übrigens nicht verborgen bleiben, dass diesem Buch, auch wenn wir uns aufrichtig bemüht haben, womöglich noch mehr fehlt als nur das Q. Für derartige Versäumnisse bitten wir um Nachsicht.

Hamburg, im Oktober 2018

Bettina Schubert-Golinski und Haiko Wandhoff

* Niklas Luhmann, „Kommunikation mit Zettelkästen. Ein Erfahrungsbericht“, in: Universität als Milieu. Kleine Schriften, hrsg. von André Kieserling, Bielefeld (Haux) 1992, S. 53.

DIE ARTIKEL

Achtsamkeit

In Deutschland geben Tausende von Achtsamkeitslehrern Achtsamkeitskurse, es gibt Achtsamkeitsinstitute und sogar einen Achtsamkeitsverband. Auch im Buchhandel begegnet uns das Thema Achtsamkeit in Form von Ratgebern geradezu inflationär. Was hat es also damit auf sich? Achtsam zu sein bedeutet zunächst einmal, →Aufmerksamkeit und →Wertschätzung für sich und andere aufzubringen, und das ist keineswegs neu. So heißt es bereits im Talmud, einem der wichtigsten Schriftwerke des Judentums:

Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte.

Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen.

Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten.

Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter.

Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.

In systemischen →Beratungsprozessen kann Achtsamkeit ein elementarer Bestandteil von professioneller →Haltung sein, nämlich als freischwebende und wertfreie Aufmerksamkeit all dem gegenüber, was gerade passiert. Denn das ist es, was Achtsamkeit auch im Kontext des Buddhismus meint: aufmerksam sein, ohne zu bewerten, und respektvoll beobachten, was im gegenwärtigen Augenblick vorhanden ist. Ohne diese grundlegende Form der Achtsamkeit würden wir beziehungslos an unseren Klienten und ihren Anliegen vorbei arbeiten.

Dies kommt beispielsweise im →Coaching zum Tragen, und zwar als reflexive Wachheit uns selbst gegenüber und als interessierte Hinwendung zu unseren Klienten. Wir machen uns bewusst, welche Gefühle und Gedanken im Verlauf des Coaching-Prozesses in uns aufsteigen, an welche Personen oder Situationen aus unserem Leben uns die Coachees vielleicht erinnern oder welche Affekte und inneren Bilder sie in uns antriggern. Andererseits richten wir unser Augenmerk umsichtig, konzentriert und interessiert auf unsere Klienten und beobachten, wie sie ihr Bild von der Welt (und von ihrem →Problem) selbst konstruieren und ständig aktualisieren. Aus den Grundhaltungen der Akzeptanz, Empathie und Kongruenz heraus erstellen wir laufend unsere eigenen →Hypothesen und bieten sie den Coachees in Form von →Interventionen an, um sie bei der Klärung ihrer Anliegen hilfreich zu unterstützen. Durch unser Paraphrasieren und Spiegeln wird ihnen ihre eigene →innere Landkarte bewusster und sie können Strategien für neue →Wahrnehmungs- und Verhaltensoptionen entwickeln.

Was wir als Beratende im systemischen Coaching also vorrangig tun, ist beobachten, wahrnehmen und wertschätzen. Wir akzeptieren unsere Coachees mit ihrem Weltbild und stülpen ihnen keine Lösung über. Daran zeigt sich, was auch in anderen Zusammenhängen bereits beobachtet worden ist: dass das wertfreie →Beobachten der Achtsamkeitspraxis verblüffende Ähnlichkeiten mit dem systemisch-konstruktivistischen Beobachten hat, wie wir es aus der →Kybernetik zweiter Ordnung kennen. Wir beobachten uns selbst beim Beobachten unserer Coachees, und wir beobachten unsere Coachees beim Beobachten ihrer Welt. Beidem gegenüber gilt es achtsam zu sein, um eine gute Beziehung aufzubauen, mögliche Ressourcen zu entdecken und →Störungen rechtzeitig zu bemerken.

Die Harvard-Psychologin Ellen J. Langer hat ein Achtsamkeitskonzept entwickelt, das sich wie eine Synthese aus systemischer Haltung und buddhistischer Anthropologie liest. Es dreht sich um eine bewusste Wahrnehmung, die darauf zielt, in dem, was wir zu kennen glauben, durch einen Perspektivwechsel neue Bedeutungen zu entdecken. Dazu übt sie in ihren Kursen das Reframing und rät →Führungskräften, sich zunächst einmal ihr grundsätzliches →Nichtwissen einzugestehen, um dadurch achtsamer mit Mitarbeitern, Ressourcen und Zielen umgehen zu können.

In drei Punkten kann die Praxis der Achtsamkeit eine Grundlage für unsere Haltung in der systemischen Beratung bieten: im Hinblick auf die stetige, wache Aufmerksamkeit, die zugrunde liegende Nicht-Bewertung und den Gegenwartsbezug. Diese Haltung strahlt auf unsere Klienten ab und hilft ihnen, gar nicht erst in negative Gedankenspiralen hineinzugeraten bzw. aus solchen wieder auszusteigen. Wir erlernen und festigen unsere achtsame Haltung als Beratende durch kontinuierliche Praxis und Übung, aber auch durch fortwährende →Selbstreflexion und regelmäßige professionelle →Supervision. Kurzum: indem wie achtsam gegenüber uns selbst sind.

Sabine Vesper

Zum Weiterlesen:

Liz Hall, Mindful Coaching. How Mindfulness Can Transform Coaching Practice, London (Kogan Page) 2013.

Ellen J. Langer, Mindfulness: Das Prinzip Achtsamkeit. Die Anti-Burnout-Strategie, München (Vahlen) 2015.

Stefan Schmidt, „Eine systemische Perspektive auf die Praxis der Achtsamkeit“, in: Kontext 47 (2016), Heft 4, S. 335-353.

Agilität

Agilität ist ein geflügelter Begriff in der Welt der Wirtschaft und Beratung, der in verschiedenen Geschmacksrichtungen vorkommt. Im Kern geht es um die Fähigkeit einer →Organisation, sich kontinuierlich einer turbulenten, unsicheren Umwelt anzupassen, wie sie für die →VUCA-Welt charakteristisch ist. Agilität fördert hier ein lernendes Vorgehen in kurzen Zyklen, so dass Arbeitsergebnisse und Erkenntnisse schnell validiert werden können. Organisationen sollen also ‘flink, beweglich und wendig’ werden, wenn man die Bedeutung des englischen agile zugrunde legt.

Doch der Begriff AGIL taucht bereits in den 1950er Jahren bei dem amerikanischen Soziologen Talcott Parsons auf. Parsons, der auch Niklas Luhmann bei der Entwicklung seiner Theorie →sozialer Systeme stark beeinflusste, hatte in einem →systemtheoretischen Modell die vier Grundfunktionen zusammengestellt, die ein →System zu seiner Selbsterhaltung erfüllen müsse:

Adaption

(die Fähigkeit, auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren); Goal Attainment

(die Fähigkeit, →Ziele zu setzen, zu überprüfen und zu erreichen); Integration

(die Fähigkeit, Zusammenhalt zu schaffen); Latent Pattern Maintenance

(die Fähigkeit, grundlegende Strukturen aufrechtzuerhalten).

Dass ein systemtheoretisches Modell, das seit den 1950er Jahren existiert, heute wieder verstärkt rezipiert wird, hängt sicher mit einer Radikalisierung der VUCA-Welt zusammen. Besonders durch die hohe, ständig wachsende Dynamik, die von der fortschreitenden Digitalisierung und Globalisierung angetrieben wird, entsteht in vielen Lebens- und Arbeitsbereichen eine Flüchtigkeit der Phänomene, die es schwer macht, überhaupt noch längerfristige Planungsprozesse anzustoßen. Man sucht daher heute nach Theorien, die Antworten auf die Frage geben, wie sich Systeme fit machen können für den permanenten Wandel, in dem flexibles Reagieren auf Umweltveränderungen zur obersten Maßgabe wird.

Weitere Impulse zur Agilität kamen aus der IT-Branche, in der die →Veränderungsgeschwindigkeit schon immer sehr hoch war und früh nach unorthodoxen Lösungen verlangte. In einem Agilen Manifest zur Software-Entwicklung wurde der Begriff agil im Jahr 2001 zu einem neuen Schlüsselterminus für Prozesse, die schlanker, flexibler und transparenter sein sollten als bis dahin übliche Standards. Zugleich formulierten die an dem Manifest Beteiligten eine Reihe von →Werten und Grundprinzipien, die heute zu allgemeinen Leitlinien agiler →Haltungen geworden sind:

Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.

Das Funktionieren (damals: der Software) steht über einer umfassenden Dokumentation.

Die Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Vertragsverhandlungen.

Das Reagieren auf Veränderungen steht über dem Verfolgen eines Plans.

Die heute gültigen Kernprinzipien agiler Arbeitsweisen sind hier schon gut zu erkennen: Zuerst kommen die Kunden, mit denen zusammen nach Möglichkeit die wichtigen →Entscheidungen getroffen werden; Abläufe und Prozesse sind möglichst für alle transparent zu gestalten, wobei →Management- und →Führungsaufgaben verteilt werden können, aber nicht müssen; es braucht eine Fehlerkultur, die zu mutigen Verbesserungs- und Innovationsexperimenten einlädt und gelegentliches →Scheitern nicht verdammt; und erforderlich ist die Bereitschaft zu laufendem →Training und kontinuierlichem →Lernen. Ohne Mut und Respekt, Fokussierung und Commitment, vor allem aber ohne ein Gefühl psychologischer Sicherheit bei allen Beteiligten kann das agile Vorgehen seine Kraft nicht entfalten. Denn allein der Verzicht auf Beschämung und Beschuldigung ermöglicht den Aufbau von →Vertrauen und den Zugang zu verborgenen Fähigkeiten und Ressourcen.

Agilität ist auf drei Ebenen einer Organisation möglich – und auch nötig, wenn sie funktionieren soll: Zum einen in der Struktur und Ablauforganisation eines Unternehmens, mit flachen Hierarchien, cross-funktionalen Teams und einem intakten internen und externen Dialog; zum anderen in der fortlaufenden Arbeitsweise eines Unternehmens, wo agiles →Projektmanagement (z. B. SCRUM), agile Produktentwicklung (z. B. Design Thinking) und agiles Prozessmanagement (z. B. Kanban) ineinander greifen; und drittens schließlich in der Führung einer Organisation, wo weniger die Verteilung von Führungsaufgaben entscheidend ist als vielmehr das Selbstbild der Führungskräfte, die sich in den Dienst der Sache stellen und den Teams eine hohe →Selbstorganisation gewähren. Eine Hauptaufgabe agiler Führung besteht darin, Orientierung zu geben und dafür zu sorgen, dass sich alle ständig weiterentwickeln können. Menschliche Reife, erworben durch kontinuierliche →Reflexion, kann dabei von Vorteil sein, um eine Balance zwischen Beständigkeit und Anpassung zu sichern, so dass Systeme weder erstarren, noch überdrehen.

Frauke Narjes

Zum Weiterlesen:

Amy Edmondson, Teaming. How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, Harvard (Havard Business School) 2012.

André Häusling (Hrsg.), Agile Organisationen. Transformationen erfolgreich gestalten, Freiburg (Haufe) 2018.

Siegfried Kaltenecker, Selbstorganisierte Unternehmen. Management und Coaching in der agilen Welt, Heidelberg (dpunkt.verlag) 2017.

Aufmerksamkeit

Aufmerksamkeit ist ein Geschenk. Einer Person oder einer Gruppe und ihrem Anliegen Aufmerksamkeit zu schenken, bedeutet, das eigene Bewusstsein auf diese Menschen und ihr Thema zu lenken und sich ihnen in →Wertschätzung ihres Soseins zuzuwenden.

Dabei wirkt Aufmerksamkeit zunächst wie ein Filter: Aus dem unerschöpflichen Reizangebot der Umwelt nimmt sie manche Reize auf, andere blendet sie aus. Ihre Vorauswahl bestimmt, wofür wir uns näher interessieren, welche Zusammenhänge wir herstellen, zu welchen Deutungen wir gelangen und welche Urteile wir uns bilden. Und natürlich: was uns stattdessen alles entgeht, weil es sich jenseits unserer Aufmerksamkeit befindet.

Aus Sicht des →Konstruktivismus stellt Aufmerksamkeit den ersten Schritt in einem mehrstufigen Prozess dar, bei dem →Wirklichkeiten außerhalb unseres Denkens im Bewusstsein nachgebaut werden. Bei dieser inneren Repräsentation der Außenwelt schließen sich sehr schnell die Schritte →Wahrnehmen, →Verstehen und Bewerten an. Wir können gar nicht anders, als in Sekundenbruchteilen ständig Urteile über das, was um uns herum geschieht, zu bilden. Das bewusste Verlagern der Aufmerksamkeit beschreibt dabei unsere Fähigkeit, bei der eigenen Wirklichkeitskonstruktion Prioritäten zu setzen.

Mit der →Zeit und der Erfahrung bilden sich im Bewusstsein durch Wiederholung, Verknüpfung und Speicherung individuelle →Muster und Gewohnheiten, die die Aufmerksamkeit dosieren und ausrichten. Sie erschaffen Rahmungen, aus denen belastbare, als sinnvoll erlebte Konstruktionen entstehen. Gleichzeitig wächst beim →Beobachten der Welt der Wunsch, durch eigenes Handeln gestaltend Einfluss auf die wahrgenommenen Wirklichkeiten zu nehmen. So steuern Menschen, aber auch Teams und →Organisationen mithilfe der Fokussierung von Aufmerksamkeit genau die Wirklichkeiten an, in denen sie leben und handeln wollen. Es geschieht aber auch, dass sie ihre Aufmerksamkeit geradezu zwanghaft auf Sachverhalte und Situationen richten, die sie als →Problem oder gar als schweres Leid erfahren. Hier kann →Beratung eine wichtige Unterstützung dabei leisten, den Fokus der Aufmerksamkeit wieder neu und anders auszurichten.

Im Prinzip läuft die →Kommunikation in Beratungsprozessen nicht anders ab als in anderen →sozialen Systemen: Wir verständigen uns mit unseren Klienten darüber, auf welche Phänomene wir gemeinsam unsere Aufmerksamkeit richten wollen (und welche anderen Aspekte dadurch eher unbeobachtet bleiben). Für diese Vorentscheidung nutzen wir zunächst die →Auftragsklärung. Aber auch danach können wir den Beratungsprozess immer wieder (um-)steuern, indem wir den Fokus unserer Aufmerksamkeit verschieben. Dazu eignen sich angemessen ungewöhnliche →Fragen oder andere →Interventionen, die im Klientensystem für produktive →Irritationen sorgen. Im gemeinsamen Ausrichten der Aufmerksamkeit liegt der Schlüssel für die Selbststeuerung sozialer Systeme. „Jede Steuerung sozialer Prozesse“, so Fritz B. Simon, erfolgt „über die Fokussierung der Aufmerksamkeit. Das gilt auch für den Beratungsprozess.“

Schließlich kann das Ausrichten der Aufmerksamkeit aber auch selbst zum Gegenstand des Beratungsprozesses werden. Worauf richtet sich meine Aufmerksamkeit gerade? Wo war sie vorher, und was war dadurch anders? Was rückt sie ins Blickfeld, und was entgeht ihr womöglich? Und welche Aspekte sollen in meinem Berufs- oder Privatleben künftig noch mehr Aufmerksamkeit bekommen? Gerade auch in der Arbeit mit Teams und Organisationen ist die Ausrichtung der Aufmerksamkeit ein Phänomen, das zu beleuchten produktiv sein kann. In der systemischen →Organisationsberatung gehören Leitfragen zur Dynamik der Aufmerksamkeit daher zum Standardrepertoire: Worauf richtet sich (gerade) die Aufmerksamkeit (in) einer Organisation? Was bindet die Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden und verhindert möglicherweise, dass andere, wichtige Prozesse vorangetrieben werden? Und was wäre nötig, um die Aufmerksamkeit wieder auf diese Felder zu lenken?

Julius Seyfarth

Zum Weiterlesen:

Günther Mohr, Systemische Organisationsanalyse. Dynamiken und Grundlagen der Organisationsentwicklung, Bergisch Gladbach (EHP) 2006.

Fritz B. Simon, Einführung in die (System-)Theorie der Beratung, Heidelberg (Carl-Auer) 2014.

Aufstellungsarbeit

Systemische Aufstellungsarbeit ist der Oberbegriff für eine Vorgehensweise, die neben der →Psychotherapie auch in der →Supervision und im →Coaching zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Grundidee ist, dass aus einer vorhandenen Gruppe einige Personen ausgewählt werden, um als Stellvertreter für Mitglieder eines →sozialen Systems zu fungieren. Dazu ‘stellt’ man sie in einem Raum so ‘auf’, dass sie eine vorhandene, problemhaft erfahrene Beziehung (und später auch deren Lösung) abbilden. Bekannt ist diese wirksame →Intervention vor allem aus den Familienaufstellungen, doch kommt sie mittlerweile auch im Einzel-Coaching sowie in Unternehmen und anderen →Organisationen zur Anwendung.

Je nach dem →System, das (und in dem) aufgestellt wird, kann man zwischen Familienaufstellung, Organisationsaufstellung oder dem Aufstellen beruflicher Anliegen unterscheiden. Wird ein abstrakter Gegenstand, z. B. eine →Entscheidung, ein →Problem oder ein →Wertekonflikt aufgestellt, spricht man von einer Strukturaufstellung. Vorläufer der Aufstellungsarbeit kommen aus dem →Psychodrama nach Jakob Levy Moreno und aus den Familienskulpturen nach Virginia Satir, aber auch aus der →Hypnosetherapie Milton H. Ericksons.

Die Aufstellungsarbeit ist eine ur-systemische Interventionsform, da hier grundsätzlich immer der Gesamtkontext berücksichtigt wird, in dem ein Problem auftritt. Durch die Aufstellung im Raum werden die Zusammenhänge eines bestimmten Systems, sei es einer Familie, eines Teams oder einer konkreten Situation mit mehreren Beteiligten in ein Bild gefasst und den Klienten sichtbar vor Augen gestellt. Das externalisierte Bild hat gegenüber dem inneren Bild den Vorteil, dass es leichter verändert werden kann. Oft fühlen die neu und anders aufgestellten Systemmitglieder schon nach kurzer Zeit Veränderungen, meist in eine positive Richtung. Auch lassen sich Problembeschreibungen wie deren Lösungsbilder schnell auf eine bildhafte →Metaebene bringen, die dem Blick auf System-Zusammenhänge etwas Spielerisches und gelegentlich auch Humorvolles verleiht. Verhaltensänderungen können in einer Sphäre des Als-ob ausprobiert und durchgespielt werden, ohne gleich der Gefahr unangenehmer Rückmeldungen ausgesetzt zu sein.

Im Einzel-Coaching oder in der Therapie, wenn kein Team aus realen Menschen zur Verfügung steht, können anstelle von Personen auch Figuren, Klötze, Steine oder Karten ‘aufgestellt’ werden. Ausgangspunkt ist dabei stets die Sichtweise der Klientin, die die beteiligten Figuren wie auch die Perspektive auswählt, nach der das System aufgestellt wird. Sie kann dann ihr Bild der →Wirklichkeit mit Hilfe ihres Coachs oder ihrer Supervisorin betrachten, erklären und schließlich reorganisieren. Auf diese Weise gewinnt sie Klarheit über ihre eigene Position im Bezugssystem – und auch über ihre eigene Art der Wirklichkeitskonstruktion. Meist wirkt sich schon ein gemeinsam erstelltes Lösungsbild positiv auf die →Wahrnehmung der Problemsituation aus. Die Aufstellung ist dabei nicht das Abbild einer →Wahrheit, sondern lediglich eine Momentaufnahme, die einen Impuls aussendet, die eigene →Aufmerksamkeit umzulenken, eingespielte Verhaltensmuster zu ändern oder bestimmte Gefühle zuzulassen.

Die Vorteile der Aufstellungsarbeit sind schnell genannt: Sie ermöglicht einfache, auch räumlich abbildbare Perspektivwechsel und etabliert eine leicht begehbare Metaebene. Neue Lösungswege können spielerisch entdeckt und bei Bedarf auch schnell wieder verändert werden. Verborgene Handlungsalternativen und Ideen, Anregungen und Impulse tauchen wie von selbst auf, und konkrete Lösungsansätze entstehen oft überraschend schnell und deutlich. Blinde Flecke und Hindernisse, Einschränkungen und bislang nicht genutzte Ressourcen können auf diese Weise nachhaltig sichtbar und erlebbar gemacht werden.

Silke Schönwälder

Zum Weiterlesen:

Falko von Ameln und Josef Kramer, Organisationen in Bewegung bringen. Handlungsorientierte Methoden für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung. Berlin/Heidelberg (Springer), 2. Aufl. 2016.

Renate Daimler mit Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd, Basics der Systemischen Strukturaufstellungen. Eine Anleitung für Einsteiger und Fortgeschrittene, München (Kösel) 2008.

Auftrag, Auftragsklärung

„Jedem Anfang wohnt ein Auftrag inne“: In dieser Umformulierung der allzu bekannten Zeile Hermann Hesses kommt zum Ausdruck, dass der Auftrag zu Beginn einer systemischen Beratung noch nicht ‘da’ ist. Dass er erst in einem gemeinsamen Prozess, der Auftragsklärung, herausgearbeitet werden muss, lässt sich mit Fug und Recht als Alleinstellungsmerkmal systemischer Beratung bezeichnen. Mittlerweile gilt die Auftragsklärung auch auf anderen Feldern als erfolgskritischer Faktor, so z. B. im →Projektmanagement.

Die Ausgangssituation, mit der Menschen zu uns kommen, entspricht also noch nicht dem Auftrag. Erst durch die gemeinsame →Reflexion im →Beratungssystem wird deutlich, welche →Ziele sie haben und worin die Beiträge derer liegen können, die sie beratend unterstützen. Der geklärte Auftrag ist das Ergebnis eines Prozesses, der transparent mit den Kundinnen und Kunden erarbeit und entwickelt wird. Nicht jeder Auftragsklärungsprozess endet dabei zwingend in einem Auftrag, denn es kann sich auch herausstellen, dass ein bestimmtes Anliegen in einem anderen Beratungsformat besser aufgehoben ist.

Im →Coaching sieht ein idealtypischer Auftragsklärungsprozess etwa so aus: Zuerst beschreibt die Kundin ihr →Problem, oder allgemeiner: ihre aktuelle Situation. Hier sind schon wichtige Informationen über den möglichen Auftrag zu finden, doch gilt es, nicht vorschnell mit der ‘Lösungstür’ ins Haus zu fallen, sondern weiter aufmerksam zuzuhören: Ich versetze mich in die Welt meiner Gesprächspartnerin und versuche, ihre Überzeugungen, Ansichten und Erklärungen, also ihre →Wirklichkeitskonstruktion zu verstehen. Diese erste Phase endet mit einer Zusammenfassung. Die Kundin kann daran erkennen, dass ihre Situation verstanden wurde, und mögliche Ergänzungen oder Korrekturen an dem Bild vornehmen. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die nächsten Schritte. Vor allem bei komplexen Konstellationen lässt sich an der prägnanten und bewertungsfreien Zusammenfassung auch die Expertise der Beraterin oder des Beraters erkennen.

Nachdem der Kunde seine Situation beschrieben hat, finde ich im zweiten Schritt durch →Fragen heraus, was das Ziel sein soll: Welche Situation soll an die Stelle des Problemzustands treten? Durch die zielorientierten Fragen ist er gefordert, sich von seiner bisherigen Denk-, Fühl- und Sichtweise zu lösen und etwas Unbekanntes, das in der →Zukunft liegt, neu zu konstruieren: einen problemfreien Raum. Fragen, die in diese Richtung zielen, werden daher auch hypothetische oder konstruktivistische Fragen genannt. Sie ermöglichen dem Klienten, gedanklich eine andere Perspektive einzunehmen, um probeweise von der Gegenwart in die Zukunft zu gelangen und das bisherige Problem gegen eine (konstruierte) Lösung einzutauschen. Dazu gehört auch, die eigene Sichtweise durch den Blick anderer Personen zu erweitern und vermeintliche Defizite im Hinblick auf Fähigkeiten und Ressourcen zu durchdenken. So erleichtern wir den Ratsuchenden den Schritt von einem Weg von zu einem Hin zu.

Nehmen wir ein Beispiel: Eine →Führungskraft möchte sich in ihrer →Rolle als Verhandlungsführerin sicherer fühlen. Das ist ein positiv formulierter Zielzustand, aber er kann noch klarer herausgearbeitet werden: „Woran erkennen Sie, dass Sie in Zukunft sicherer sein werden? Was tun Sie dann? Woran erkennen das Ihre Mitarbeiter, Kolleginnen oder Kunden?“ Bei diesen Fragen gebe ich mich nicht mit nur einer Antwort zufrieden, sondern hake nach: „Und was noch?“ Auch wenn man sich penetrant vorkommen könnte: Erst wenn eine konkrete Vorstellung vom Zielzustand der Kundin plastisch wird, ist der Prozess der Zielklärung abgeschlossen.

Nun ist das Ziel einer Kundin noch nicht identisch mit dem Coaching-Auftrag. Dieser wird erst in einem nächsten, dritten Schritt herausgearbeitet, nachdem die Kundin mit unserer Hilfe ihr Problem hinreichend ausführlich beschrieben sowie ihr Ziel anschaulich genug formuliert hat. Der Auftrag ergibt sich dann aus der Frage, welchen Anteil der Coaching-Prozess (und ich als Coach) bei der Erreichung dieses Ziels haben soll. Eine schöne, passende Frage dazu ist: „Wobei kann ich Ihnen behilflich sein?“

Doris Röschmann

Zum Weiterlesen:

Bruno Hildenbrand, „Auftragsklärung und/oder Rahmung? Zur Bedeutung der Anfangssequenz in Beratung und Therapie“, in: System Familie 12 (1999), S. 123–131.

Sonja Radatz, Einführung in das systemische Coaching, Heidelberg (Carl-Auer) 2006.

Ausspeichern

Der Begriff des Ausspeicherns kommt ursprünglich in physikalischen Bereichen zum Einsatz, wenn man Gespeichertes, wie etwa ein Gas, einem Speicher entnimmt. Im →Beratungszusammenhang benutzen wir das Wort, wenn Menschen beim →Erzählen ihrer Situation kaum nachdenken oder sich selbst beobachten, sondern alles, was sie gerade bewegt (meist bedrückt), ungefiltert und voller Bewertungen (meist Abwertungen) rauslassen, also ausspeichern. Meistens begegnet uns dieses Phänomen, wenn sich unsere Klienten ihren Frust über eine bestimmte Situation von der Seele reden. Das dürfen sie natürlich tun. Wir können uns das Ausspeichern aber auch, obwohl und weil es noch ungefiltert und unreflektiert ist, in der beraterischen →Reflexion zunutze machen.

Das Ausspeichern versteht sich vom Begriff her zunächst als Gegensatz zum Einspeichern, also dem Aufnehmen von Informationen, wie es besonders in der →Auftragsklärung oder in den →Interviews im Rahmen einer →Team- oder →Organisationsentwicklung zum Tragen kommt. Eigentlich speichern wir als Beratende ständig ein: Wir hören zu, neugierig, zugewandt, offen und vorurteilsfrei. Mit Geduld und Empathie sind wir bemüht, zu verstehen, worum es unseren Klienten geht. Dabei verhalten wir uns wertschätzend und anerkennend, weil wir wissen, dass es kein richtig und falsch gibt, sondern jeder seine eigene →Wirklichkeit konstruiert: Am Ende ergibt noch jedes Handeln →Sinn. Und dennoch entstehen in uns in Sekundenbruchteilen Bilder, werden blitzschnell Emotionen ausgelöst und Bewertungen abgerufen, die uns auch mal ärgern oder provozieren oder irgendwie anders beeinträchtigen können. Schließlich nehmen auch wir als Beraterinnen und Berater unsere →innere Landkarte stets mit zur Arbeit.

Befinden wir uns im →Coaching oder einer anderen Form der Einzelberatung, dann müssen wir selbst damit klarkommen, was eine Klientin in uns auslöst – zunächst jedenfalls. Sind die Ausschläge zu arg, gehen wir später mit dem Fall in die →Supervision, um zu klären, was es mit unserer starken Reaktion auf sich hat. Anders ist dies in der Team- oder Organisationsberatung, wo wir mit zwei oder mehreren Beraterinnen vor Ort sind. Dort, wo ohnehin regelmäßig eine gemeinsame Beraterreflexion stattfindet, gibt es die Möglichkeit, vor den Kolleginnen und Kollegen zunächst einmal auszuspeichern: also loszuwerden, was das Unternehmen, der Mitarbeiter Schulze, die →Führungskultur etc. in uns ausgelöst hat. Dabei dürfen wir ausdrücklich subjektiv und ungefiltert sein und müssen noch nicht an Lösungen oder Perspektivwechsel denken. Durch das Ausspeichern erlauben wir uns vielmehr, den Kopf frei zu bekommen, damit wir danach wieder offen und reflexiv weiterarbeiten können. Was hat mich wahnsinnig genervt, gestört oder traurig gemacht? Dabei kann es um eine überschwängliche Freude ebenso gehen wie um eine mittelschwere →Irritation, denn jede emotionale Aufwallung braucht →Zeit und Raum, um wieder abzuklingen.

Im Kern geht es beim gemeinsamen Ausspeichern also darum, wieder reflexionsfähig zu werden und einen klaren Kopf für das große Ganze zu bekommen, z. B. nach einer langen, kleinteiligen →Interviewphase. Alles das, was die →Organisation oder der Kunde in uns zum Klingen gebracht hat, kann darüber hinaus auch in die →Hypothesenbildung einfließen, die in der Regel auf die Phase des Ausspeicherns folgt. Denn vielleicht ist ja das, was wir wahrgenommen und gefühlt haben, möglicherweise dem nicht unähnlich, was andere Personen in der Umwelt des →Systems von diesem wahrnehmen und fühlen können. So kann das reflexionsfreie Ausspeichern am Ende doch wieder in Reflexion münden.

Mette Bosse

Zum Weiterlesen:

Hans-Jürgen Seel, Beratung: Reflexivität als Profession, Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht) 2014.

Autopoiese

Autopoiesis oder Autopoiese (von altgriechisch autos, ‘selbst’, und poiein, ‘schaffen, bauen’) ist ein Schlüsselbegriff der jüngeren →Systemtheorie, der auf den chilenischen Neurobiologen Humberto Maturana zurückgeht. Als autopoietisch hatte dieser ein Organisationsmerkmal von Lebewesen beschrieben, das diese in die Lage versetzt, die Elemente, aus denen sie bestehen (wie z. B. Zellen), selbst zu produzieren – und zwar ganz ohne Eingriff von außen, wie er bei nicht lebenden →Systemen (wie z. B. Maschinen) nötig wäre. Autopoiesis bezeichnet hier also einen Aspekt der →emergenten Selbstorganisation lebender Systeme und liefert letztlich eine Definition des Lebens.

Später hat Humberto Maturana mit seinem Schüler Francisco Varela auf der Basis des Autopoiese-Begriffs eine Theorie der menschlichen Erkenntnis entwickelt. Indem sie dabei von einer →operationalen Geschlossenheit des Nervensystems ausgehen und auf die veraltete Vorstellung verzichten, die Welt würde aus einer Vielzahl von beobachterunabhängigen Objekten bestehen, stützen sie die Auffassung des philosophischen →Konstruktivismus: Autopoietische Systeme können nie ihre Außenwelt selbst wahrnehmen, sondern immer nur die internen Repräsentationen, die sie davon angefertigt haben, also ihre Bilder dieser Welt.

In der Folge ist der Autopoiese-Begriff in andere Wissenschaftszweige eingesickert und dort vielfach auf fruchtbaren Boden gefallen, so auch in der soziologischen Systemtheorie Niklas Luhmanns. Obwohl Maturana ihn bei einem gemeinsamen Abendessen angeblich von diesem Schritt abzuhalten versucht habe, überträgt Luhmann das Autopoiese-Konzept auf →soziale Systeme und spricht ihnen prinzipiell den gleichen Status autopoietischer Selbstorganisation zu wie Maturana den Lebewesen: Luhmann zufolge bestehen Sozialsysteme wie Teams, →Organisationen oder Gesellschaften einzig aus →Kommunikationen, die sie ständig selbst und immer neu erzeugen, um sich am ‘Leben’ zu halten. Wie lebende Organismen nehmen auch soziale Systeme dabei nur solche Elemente aus ihrer Umwelt wahr, die für ihren Fortbestand wichtig sind – man könnte sagen: die gerade zu ihrem Thema passen und so an den →Sinn der bisherigen Kommunikation anschließen.

Man kann das an den Massenmedien beobachten, die ihre Anschlussfähigkeit dadurch sichern, dass sie so senden, drucken oder posten, dass weiterhin gleichartige Operationen folgen können – und auch müssen: Jede Ausgabe der Zeitung verspricht eine weitere Ausgabe, jede Sendung im Fernsehen eine weitere Sendung, jeder Blog-Eintrag einen weiteren Blog-Eintrag. Entscheidend ist, dass es weitergeht, und nicht etwa, wie die Welt zu irgendeinem einzelnen Zeitpunkt aussieht. Das ließe sich ohnehin gar nicht darstellen, weil ja Fernsehbilder nicht die Welt zeigen, sondern immer nur Fernsehbilder (von der Welt). Wie in den Lebewesen Zellen aus Zellen entstehen, so bezieht sich Kommunikation in schöner →Selbstreferentialität immer und nur auf Kommunikation. Maturana war, wie gesagt, von dieser Ausweitung seines Autopoiese-Begriffs nicht begeistert, und so bleibt der theoretische Widerspruch bestehen, dass Luhmann auch in der →strukturellen Kopplung der psychischen Systeme an ihre Kommunikationsumwelt, also letztlich die Gesellschaft, wiederum ein (neues) autopoietisches System sieht, wohingegen Maturana in einem solchen Fall lieber von der Co-Evolution benachbarter Systeme spricht.

Für die systemische Beratung ist Luhmanns ‘autopoietische Wende’ in den 1980er Jahren wichtig, weil hier die Abkehr von offenen Systemen, die sich mit ihrer Umwelt austauschen, und die Hinwendung zu operational geschlossenen Systemen, die sich von außen grundsätzlich nicht steuern lassen, begründet wird. Wenn sich aber soziale Systeme spontan aus sich selbst erschaffen, reproduzieren und steuern, und zwar nach ihren eigenen, für äußere →Beobachter verborgenen →Mustern, dann hat das unmittelbare Konsequenzen für die Einflussmöglichkeiten von →Beratung. Luhmann selbst war grundsätzlich skeptisch, was die Möglichkeit des →Intervenierens in autopoietische Systeme angeht. Während ihm die Systemiker im deutschsprachigen Raum weitgehend gefolgt sind, gehen Ansätze der Systems Sciences etwa in der englischsprachigen Welt unbefangener mit Interventionen um.

Zum →Glück müssen wir Beraterinnen und Berater uns in diesen Fragen gar nicht festlegen: Solange wir respektvoll mit dem Eigensinn →psychischer wie sozialer Systeme umgehen, können wir einfach an die Praxis delegieren, ob, wie und wann Interventionen wirken bzw. wie das ratsuchende System auf sie reagiert. Dass es dabei kein richtig oder falsch gibt, ist entlastend und erlaubt uns, auch mal Dinge auszuprobieren. Solange die autopoetische Selbstorganisation dafür sorgt, dass kein System – und also auch kein Beratungssystem – ist wie das andere, wird es auf jeden Fall spannend bleiben.

Haiko Wandhoff

Zum Weiterlesen:

Niklas Luhmann, Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt (Suhrkamp) 1984.

Humberto Maturana und Francisco Varela, Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens, München (Goldmann) 1990.

Milan Zeleny (Hrsg.), Autopoiesis: A Theory of the Living Organizations, New York (Elsevier North Holland) 1981.

Beobachtung

Wenn es um die →Frage geht, wie menschliche Erkenntnisprozesse ablaufen, stellt das systemische Denken den Beobachter an den Anfang aller Beschreibungen: Aussagen über jede Form von →Wirklichkeit werden als Ergebnis individuell erlebter und in Sprache gebrachter Konstrukte verstanden. Ob und wie ich etwas sehe, hat etwas damit zu tun, worauf ich achte, was ich ein- und ausblende. Dies sind determinierende wie limitierende Faktoren jeder Beobachtung. Wo kämen wir auch hin, wenn wir in unseren →Wahrnehmungen keine Unterschiede und Abstufungen machen würden? Dass wir Beobachtungen priorisieren, ist eine Frage des Überlebens, zumindest aber für unser psychisches Gleichgewicht unerlässlich.

Bereits Immanuel Kant schloss die Möglichkeit des Erkennens der ‘Dinge an sich’, also einer absoluten Wirklichkeit, aus und hielt allein die ‘Welt der Erscheinungen’ für dem Menschen zugänglich. Wir müssen uns also an die Erscheinungen halten, und hier gilt: Beim Beobachten sieht man eben nur das, was man sieht, und nicht das, was man nicht sieht. Humberto Maturana und Francisco Varela haben in eindrücklichen Experimenten diesen blinden Fleck als biologische Determinante unseres (Nicht-)Erkennens deutlich gemacht: Wir sehen gar nicht, dass wir nicht sehen! Jeder, der mit einem Opern- oder Fernglas Details fokussiert, verpasst nicht nur weitere, nicht in seinem Fokus stehende Schauplätze, sondern setzt allein durch seine Auswahl eigene Akzente und Fixpunkte.

Ein Leitsatz der →Kybernetik zweiter Ordnung lautet daher, dass alles, was gesagt wird, von einem Beobachter oder einer Beobachterin gesagt wird. Jede Perspektive, die wir einnehmen, zeugt dabei von unserer Biographie, von unseren Interessen, Sehnsüchten oder Ängsten. Auch die Worte, die wir wählen, fokussieren unsere Wahrnehmung und verleihen ihr Bedeutsamkeit. Alle Aussagen verweisen also auf diejenige Person (und ihre Beobachtungen) zurück, die sie geäußert hat. Konzepte wie →Wahrheit oder →Objektivität, die suggerieren, man könne die Welt beschreiben, wie sie ist, geraten vor diesem Hintergrund zum Hirngespinst. Konsequent weiter gedacht bedeutet dies, dass allgemeingültige Aussagen jeder Art Verständigungsergebnisse von Beobachtern sind, damit überhaupt benannt werden kann, worüber man spricht: Schulnoten und Zeugnisse, Beurteilungsgespräche und →Zielvereinbarungen werden so zur Quadratur des Kreises.

Im Alltag neigen wir dazu, unsere Beobachtungen mit Gewissheiten zu verwechseln und eine bestimmte Sicht der Dinge für unbestreitbar und stichhaltig zu halten. Die Folge sind nicht selten →Irritationen und Verstimmungen, die bis hin zu →Konflikten reichen können. In der systemischen Beratung machen wir es uns zunutze, dass die Beschreibungen unserer Klienten, seien es Menschen oder →Organisationen, zunächst meist wenig über die Wirklichkeit, dafür aber viel über das jeweilige Weltbild des →Systems aussagen. In der →Kommunikation geht es folglich weniger um das ‘Senden’ oder Vermitteln von Informationen als vielmehr um die Mitteilung einer Beobachtung. Dort, wo sie ‘empfangen’ wird, entsteht eine Beobachtung der Beobachtung. In einer professionellen →Beratungsbeziehung wird diese Beobachtung zweiter Ordnung zur Grundlage der beraterischen →Interventionen: Wie schaut das System auf sich und ihre Umwelt? Was beschreibt das Team als →Problem und warum lässt es das, was der Beraterin sofort ins Auge fällt, vollkommen unerwähnt? Was beleuchtet die Coachee, wenn sie über ihr Motiv für ihre Berufswahl spricht, und was dunkelt sie ab? Wie erklärt sich die →Organisation, dass ihre Zielgruppe kleiner wird – und warum erklärt sie es sich nicht in einer anderen Weise?

Es könnte eben alles auch ganz anders sein. Heinz von Foerster macht aus dem oben zitierten Grundsatz ein Doppelspiel: „Alles Gesagte wird (von einem Beobachter) zu einem Beobachter gesagt.“ Für Beraterinnen und Berater von Menschen, Teams und Organisationen heißt das nicht nur, so viele Beschreibungen wie möglich als Phänomene der Beobachtung zu hinterfragen. Sie haben darüber hinaus die Aufgabe, auch sich selbst durch (Selbst-)Beobachtung und →(Selbst-)Reflexion vor allzu schnellem Verstehen zu schützen. Dazu kann eine regelmäßige →Supervision sehr förderlich sein. Denn wie jeder Beobachter eines Beobachters braucht auch die Beraterin ihren (inneren oder äußeren) Beobachter, der sie davor behütet, sich selbst als Quelle allen Erkennens zu überschätzen. In der systemischen Beratung ist also grundsätzlich →Demut angeraten.

Matthias Schmidt

Zum Weiterlesen:

Ernst von Glasersfeld, „Abschied von der Objektivität“, in: Paul Watzlawick und Peter Krieg (Hrsg.), Das Auge des Betrachters. Beiträge zum Konstruktivismus. Festschrift für Heinz von Foerster, Heidelberg (Carl-Auer), 2. Aufl. 2008.

Heinz v. Foerster, Observing Systems, Seaside Cal. (Intersystems Publications) 1981.

Humberto Maturana und Francisco J. Varela, Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens, München (Goldmann) 1990.

Beratung

Professionelle Beratung ist ein Signum unserer Zeit. In fast allen Lebensbereichen finden wir heute →Coaches, Consultants und Counselors, die gegen Honorar ihre Hilfe anbieten. Nimmt man die beratenden Berufe im psychosozialen Feld, die ihre Beratungsleistungen in anderen Kontexten anbieten (z. B. im Gesundheitssystem), dann nimmt das Bild einer postmodernen ‘Beratungsgesellschaft’ Konturen an. Zugleich ist es ein uraltes Bedürfnis von Menschen, in schwierigen Situationen oder bei wichtigen →Entscheidungen Rat bei Freunden, Verwandten oder Verbündeten zu suchen. Das Ratsuchen und Ratgeben war damals und ist heute auf eine anstehende Tat ausgerichtet, die es vorbereiten soll, deren Folgen aber ungewiss sind, weil sie in der →Zukunft liegen. Wir beraten uns mit anderen oder lassen uns von diesen beraten, um gemeinsam die Konsequenzen unseres Tuns (oder Nicht-Tuns) abzuwägen. Beratung ist daher im Grundsatz als ein Mechanismus zur Absorption von →Unsicherheit zu verstehen.

Aus →systemtheoretischer Perspektive ist Beratung darüber hinaus ein Sonderfall von →Kommunikation: Mindestens zwei Personen, die Beratende und der Beratene, erzeugen miteinander ein (episodisches) Kommunikationssystem, das im Prinzip dieselben Eigenschaften hat wie andere soziale (Kommunikations-)Systeme: →autopoietische Selbstorganisation, →strukturelle Kopplung von →psychischen und →sozialen Systemen bzw. Umwelten. Kurz gesagt: Auch das Beratungssystem ist ein komplexes Gebilde, das sich einfachen Steuerungsversuchen widersetzt. Traditionell findet beratende Kommunikation im Gespräch unter vier Augen oder in einer Gruppe statt. Seit der frühen Neuzeit gibt es aber Medien, die sich einmischen, indem sie beratende Funktionen übernehmen: Zuerst waren es Ratgeber-Bücher und Zeitschriften-Kolumnen („Fragen Sie Dr. Sommer!“), dann Ratgebersendungen im Radio und TV. Mit der fortschreitenden Digitalisierung finden wir neben dem Internet als riesiger Auskunftei vielfältige Beratungsformate, die auf Computer, Smartphones oder andere Geräte abgestimmt und teilweise mit Social Media-Plattformen vernetzt sind.

Schaut man auf Beratungsformen, dann lassen sich mit dem Psychologen Edgar Schein insbesondere in der →Organisationsentwicklung Fach- oder Expertenberatung auf der einen und sogenannte Prozessberatung auf der anderen Seite unterscheiden. Während in der Expertenberatung die sachlich-fachliche Kompetenz der Beraterin die Grundlage für die Beratungskommunikation bildet, verfügt sie in der reinen Prozessberatung nicht notwendig über eine höhere Fachkompetenz, wohl aber über eine Kommunikations- und Methodensicherheit, die es wahrscheinlich macht, dass der Beratungsprozess am Ende zu einer passenden Lösung führt. In beiden Fällen setzt gelingende Beratung ein besonderes →Vertrauensverhältnis zwischen Beraterin und Beratenem voraus, und auch beratende Fachexperten müssen selbstredend eine grundlegende Prozesskompetenz mitbringen.

Auch wenn dies in der Prozessberatung deutlicher zutage tritt als in der Expertenberatung, so bleibt die Entscheidung, zu deren Vorbereitung ein Rat gesucht wird, in jedem Fall beim Ratsuchenden (und ist nicht mehr Teil des Beratungssystems). Im Gegensatz etwa zum Befehl oder zur Belehrung tragen allein die Ratsuchenden die Verantwortung für das, was sie aus der Beratung machen. Von ihnen geht in der Regel auch die Initiative aus, eine Beraterin aufzusuchen. Wird ein Rat dagegen un