Arbeitsrechtliche ESG-Strategien E-Book

• Herausgeber: Fachmedien Recht und Wirtschaft
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Betriebs-Berater Schriftenreihe/ Arbeitsrecht
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 764

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Das "S" in ESG: Ihr strategischer Wegweiser für eine neue Ära der Personalarbeit Die Arbeitswelt erlebt eine revolutionäre Transformation: Nachhaltigkeit wird vom "Nice-to-have" zur rechtlichen Verpflichtung und strategischen Notwendigkeit. Mit dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz seit 2023, der EU-Entgelttransparenzrichtlinie bis 2026 und der Corporate Sustainability Reporting Directive schaffen neue Regelwerke einen kohärenten rechtlichen Rahmen für ESG-konforme Unternehmensführung. Diese Entwicklung positioniert HR und Arbeitsrecht als zentrale Akteure des "Social"-Aspekts nachhaltiger Unternehmensführung. Für Geschäftsleitung, HR-Verantwortliche und Arbeitsrechtler bedeutet dies eine einmalige Chance, ihr Unternehmen als modernen, werteorientierten Arbeitgeber zu etablieren und sowohl bei der Talentgewinnung als auch der Mitarbeiterbindung zu punkten. Unternehmen, die die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit bei der Berufswahl ignorieren, verschließen sich einem wachsenden Teil des Talentpools in Zeiten des Fachkräftemangels. Die dynamische Entwicklung der Rechtslage – Lieferkettensorgfaltspflichten, Entgelttransparenz, nichtfinanzielle Berichtspflichten und vieles mehr – schafft zudem völlig neue Compliance- Anforderungen. Die Umsetzung nachhaltiger Beschäftigungsbedingungen erfordert eine umfassende Kommunikationsstrategie und organisationelle Verankerung. Erfolgreiche Unternehmen begreifen ESG nicht als Bedrohung, sondern als Chance für authentische Unternehmensführung. Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern um glaubwürdiges Auftreten und transparenten Umgang mit Herausforderungen. Dieser Praxisleitfaden beleuchtet alle Facetten der ESG-Transformation im Arbeitsrecht und zeigt, wie aus rechtlicher Verpflichtung strategische Chance wird. Von europäischen Vorgaben bis zur praktischen Umsetzung – hier finden Geschäftsleitung, Arbeitsrechtler und HR-Verantwortliche juristische Orientierung und praxisnahe Lösungen für die neue Ära nachhaltiger Personalarbeit.

Leseprobe

Arbeitsrechtliche ESG-Strategien

Nachhaltigkeitstransformation gestalten und Compliance sicherstellen

Till Heimann (Hrsg.)

Fachmedien Recht und Wirtschaft | dfv Mediengruppe | Frankfurt am Main

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

ISBN 978–3–8005–1988–0

© 2026 Deutscher Fachverlag GmbH, Fachmedien Recht und Wirtschaft, Mainzer Landstr. 251, 60326 Frankfurt am Main, [email protected]

www.ruw.de

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Druck: Beltz Grafische Betriebe GmbH, 99947 Bad Langensalza

Printed in Germany

Vorwort

Dr. Till Heimann

Die Arbeitswelt steht vor einem fundamentalen Wandel. Was gestern noch als eher weiches „Nice-to-have“ galt, wird heute zur rechtlichen Verpflichtung und strategischen Notwendigkeit: Nachhaltigkeit im Arbeitsrecht. Die Zeiten, in denen Umweltschutz und soziale Verantwortung als Randthemen abgetan wurden, sind definitiv vorbei. Stattdessen erleben wir eine beispiellose Transformation, in der Environmental Social Governance (ESG) zum zentralen Baustein moderner Unternehmensführung wird. HR und Arbeitsrecht stehen dabei als Haupt-Stakeholder des „S“ (Social) in ESG im Zentrum dieser Revolution. Nachhaltigkeit ist schon jetzt weit mehr als nur ein weiteres Compliance-Thema, sondern der Startschuss für eine neue Ära der Personalarbeit, in der Transparenz nicht mehr nur ein Wert, sondern ein strategischer Wettbewerbsvorteil ist. Für Geschäftsleitung, HR-Verantwortliche und Arbeitsrechtler in den Unternehmen bedeutet dies eine einmalige Gelegenheit, ihre Unternehmen im Rahmen einer umfassenderen ESG-Strategie als moderne, werteorientierte Arbeitgeber zu positionieren und damit sowohl bei der Talentgewinnung als auch bei der Mitarbeiterbindung zu punkten.

Die regulatorische Landschaft hat sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) seit 2023, die bevorstehende Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) bis 2026, die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) mit ihren European Sustainability Reporting Standards (ESRS) sowie die Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) schaffen einen völlig neuen und noch nicht völlig kohärenten rechtlichen Rahmen, der Nachhaltigkeit als Querschnittsthema in alle Bereiche der Unternehmensführung einbettet – und, nicht zuletzt durch die sog. „Omnibus-Verfahren“, in ständiger Bewegung bleibt. Das erschwert es den Unternehmen, Compliance sicherzustellen, und schafft tiefgreifende Unsicherheit. Jedoch geht es um deutlich mehr als nur Compliance-Übungen – der europäische Regelungsrahmen dient als Katalysator für eine umfassende Transformation der unternehmerischen Tätigkeit sowie Personalarbeit. Der hierüber reglementierte Zugang zu den Finanzmärkten und Fremdkapital, die Reputation der Unternehmen am Markt sowie strategische Notwendigkeiten zwingen Unternehmen dazu, ihre internen Prozesse zu überdenken, faire Vergütungssysteme zu entwickeln und eine Kultur der Nachhaltigkeit zu etablieren. Unternehmen, die sich dieser Entwicklung verschließen, riskieren rechtliche Konsequenzen und den Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit.

Die Umsetzung nachhaltiger Beschäftigungsbedingungen ist nicht lediglich ein juristisch-technisches Problem, sondern eine Change-Management-Aufgabe ersten Ranges. Erfolgreich werden nur die Unternehmen sein, die sie nicht als Bedrohung, sondern als Chance begreifen. Dies erfordert nebst einer klugen organisationalen Verankerung eine umfassende Kommunikationsstrategie, die sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter auf den Wandel vorbereitet. Dabei sollte Nachhaltigkeit nicht mit Perfektion verwechselt werden. Weder die Aufsichtsbehörden noch die Arbeitnehmer1 oder sonstige Stakeholder können bei einem so erheblichen Umbruch in der Denkweise zum Start eine „makellose“ Nachhaltigkeitscompliance erwarten. Vielmehr geht es darum, glaubwürdig aufzutreten und authentisch mit bestehenden Herausforderungen umzugehen. Die Unternehmen, die offen über ihre Nachhaltigkeitsziele kommunizieren und Arbeitnehmer aktiv einbeziehen, schaffen Vertrauen. Nicht zu unterschätzen ist hierbei auch die Rolle der Arbeitnehmervertreter: Diese werden zu wichtigen Akteuren der Nachhaltigkeitstransformation. Denn die Umsetzung von ESG-Maßnahmen löst vielfältige Mitbestimmungsrechte aus. Diese Entwicklung eröffnet neue Möglichkeiten für einen konstruktiven Sozialdialog, der Arbeitnehmerinteressen und Nachhaltigkeitsziele in Einklang bringt.

Gleichzeitig wird Nachhaltigkeit für immer mehr Arbeitnehmer zum entscheidenden Kriterium bei der Jobwahl. Unternehmen, die diese Entwicklung ignorieren, verschließen sich einem wachsenden Teil des Talentpools. Sustainable Recruiting ist nicht mehr nur ein Trend, sondern wird zur Notwendigkeit für zukunftsorientierte Unternehmen. Dabei geht es nicht nur um die Rekrutierung in klassischen „grünen“ Branchen, sondern um die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in alle Bereiche der Personalarbeit. Auch auf der Kehrseite der Medaille, Retention, ist es in Zeiten des Fachkräftemangels essentiell geworden, Arbeitnehmer langfristig zu halten und zu binden.

Besondere Relevanz in diesem Zusammenhang – und daher auch als einer der Schwerpunkte in diesem Handbuch ausgestaltet – hat die ETRL, welche die Arbeitsbeziehungen fundamental verändern wird. Bis zum 7.6.2026 müssen die Mitgliedstaaten die ETRL in nationales Recht umsetzen. Deutschland steht vor der Herausforderung, das Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) grundlegend zu überarbeiten und neue Standards für Fairness und Transparenz in der Vergütung zu etablieren. Was jahrzehntelang als Tabuthema galt – die offene Diskussion über Gehälter – wird durch die ETRL zur rechtlichen Verpflichtung – und gleichzeitig zur größten Chance für Unternehmen, ihre Personalarbeit zu revolutionieren. Denn die bishe-rige Kultur der Intransparenz schützte häufig bestehende Ungleichheiten. Die neue Rechtslage verpflichtet Unternehmen nicht nur zur Offenlegung von Gehaltsdaten, sondern schafft völlig neue Dynamiken in der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Transparenz wird so zum Vertrauensanker.

Der vorliegende Praxisleitfaden beleuchtet das Thema und seine Implikationen umfassend und zeigt Ihnen, wie aus der rechtlichen Verpflichtung eine strategische Chance werden kann. Hierfür geben wir Ihnen in den folgenden Kapiteln sowohl juristische Orientierung – von den wichtigsten europäischen Vorgaben bis zu ihrer Umsetzung ins deutsche Recht – als auch praxisnahe Tipps für HR-Strategien, Strukturen und Change-Management-Maßnahmen in Ihrem Unternehmen. Dazu haben wir eine Vielzahl erfahrener Experten versammelt, die aus ihrer Perspektive einordnen, bewerten und Umsetzungsvorschläge vorstellen. Herzlicher Dank gebührt an dieser Stelle neben den Autoren namentlich der wissenschaftlichen Mitarbeiterin Frau Daria Boysen für die tatkräftige Unterstützung bei der redaktionellen Bearbeitung des Handbuches.

Die Botschaft ist klar: Nachhaltigkeit ist gekommen, um zu bleiben. Die Frage ist nicht mehr, ob Unternehmen werden umdenken müssen, sondern wie sie diesen Wandel zu ihrem Vorteil nutzen können. Unternehmen, die den Mut haben, Vorreiter zu sein, werden zu den Gewinnern der neuen Arbeitswelt gehören. Sie werden rechtlich compliant sein und dazu als attraktive, faire und zukunftsfähige Arbeitgeber wahrgenommen werden. Nachhaltigkeit ist nicht das Ende der gewohnten Personalarbeit – sie ist der Beginn einer besseren.

Düsseldorf/Frankfurt, im September 2025

Dr. Till Heimann

  1 Der Begriff dient zur sprachlichen Vereinfachung und bezeichnet Arbeitnehmer jeglichen Geschlechts.

Autoren- und Herausgeberverzeichnis

Henrikje Buroh, LL. M.

Senior Associate, Pohlmann & Company

München

Helena Byrne, LL. M.

Innovation Managerin, KLIEMT. Arbeitsrecht

Berlin

Dr. Bahar Cat-Krause

Global Head of Sustainability, TÜV Rheinland People & Business Assurance

Köln

Isabell Flöter

Counsel, Fachanwältin für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Berlin

Florian Frank

Managing Director, Work & Rewards Leader, Germany and Austria, Willis Towers Watson

Frankfurt

Dr. Thomas Gerdom

Partner, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Düsseldorf

Ferdinand Groß

Partner, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Prof. Dr. Sebastian Harrer

Director People & Organisation, Vodafone GmbH

Düsseldorf

Sophie Haubold, Maître en droit

Associate, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Dr. Christian Häußer, LL. M.

Principal Counsel, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Dr. Till Heimann

Partner, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt/Düsseldorf

Dr. Jan Heuer

Partner, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Köln

Dr. Jessica Jacobi

Partnerin, Fachanwältin für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Berlin

Jörn-Philipp Klimburg, LL. M.

Principal Counsel, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Düsseldorf

Tim Klingmann

Projektleiter Betriebliches Gesundheitsmanagement, MOOVE

Stuttgart

André Köhler

Geschäftsführer, HPP Strategie- und Marketingberatung GmbH

Frankfurt

Max Köppl

Partner, HPP Strategie- und Marketingberatung GmbH

Frankfurt

Dr. Peter Körlings

Counsel, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Hamburg

Marcel David Kott

Associate, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Jakob Friedrich Krüger

Counsel, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Berlin

Dr. Anna Lohmann

Associate, KLIEMT.Arbeitsrecht

München

Lisa Lösch

Counsel, Fachanwältin für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Maximilian Melles

Counsel, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

München

Lukas Mengestu

Associate, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Dr. Felix Müller-Merten

Counsel, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Imke Pikkemaat, LL. M.

Associate, KLIEMT.Arbeitsrecht

Düsseldorf

Prof. Dr. Barbara Reinhard

Partnerin, Fachanwältin für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Bastian Schmidtbleicher-Lück

Geschäftsführer, MOOVE

Köln

Hasret Seker

Senior Associate, Fachanwältin für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

München

Jessica Sigl-Tempfli, LL. M.

Associate, KLIEMT.Arbeitsrecht

München

Carola Stark

Corporate Counsel (Syndikusrechtsanwältin) & Compliance Officer, FUCHS SE

Mannheim

Isabella Uenning

Projektleiterin Betriebliches Gesundheitsmanagement, MOOVE

Stuttgart

Sophia von Rundstedt

Geschäftsführende Gesellschafterin, von Rundstedt &Partner

Frankfurt

Sabine Vorbrodt, LL. M.

Senior Associate, Fachanwältin für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Frankfurt

Tobias Vößing

Senior Associate, Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht

Düsseldorf

Dagmar Walker

Rechtsanwältin, Dagmar Walker; Teamlead People Partner, Nortal AG

Berlin

Die vertretenen Ansichten geben ausschließlich die persönliche Auffassung der Autorinnen und Autoren wieder.

Teil 1 – Nachhaltigkeit entlang des Employee Lifecycle

Kapitel 1 – Recruitment

1. Soziale Nachhaltigkeit: Die Bausteine einer transformativen HR-Strategie

Prof. Dr. Sebastian Harrer

I. Warum soziale Nachhaltigkeit (gerade) jetzt?

Sowohl Gesellschaft als auch Arbeitswelt stehen an einem kritischen Wendepunkt. Was vor einem Jahrzehnt als idealistische Vision progressiver Organisationen galt, hat sich zu einer Grundlage zeitgemäßer Unternehmensführung entwickelt: Soziale Nachhaltigkeit ist vom peripheren Compliance-Thema zum strategischen Imperativ geworden. Die Dringlichkeit zeigt sich in besorgniserregenden Zahlen: Das globale Mitarbeiterengagement sank gemäß des State of the Global Workplace Report 20251 auf 21 %, während psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz in 2024 einen historischen Höchststand erreichten.2 Diese Entwicklung findet in einem zunehmend paradoxen Umfeld statt. Während die regulatorischen Anforderungen bspw. durch die ESRS und die CSRD stetig zunahmen, formiert sich bereits eine populistische Gegenbewegung. Insbesondere in den USA manifestiert sich ein „Backlash“ gegen ESG-Initiativen. Michael Kramarsch warnt davor, soziale Nachhaltigkeit – bzw. Diversity, Equity & Inclusion (DEI) – zum ideologischen Kampfplatz zu machen.3 Sie sollte stattdessen als evidenzbasierte Managementpraxis verstanden werden.

Die aktuelle Situation beschreibt Nuvia Maslo daher treffend mit der Metapher eines „Omnibus“, der „quer auf der Überholspur parkt“.4 Selbst die EU-Kommission, ein wesentlicher Akteur der bisherigen Regulierungsbemühungen, blockiert mit ihrer „Omnibus“-Initiative den Fortschritt der Nachhaltigkeitsagenda. Teile dieses Vorstoßes mögen begrüßenswert sein: so sollen Berichtspflichten reduziert und Schwellenwerte zu Gunsten von Unternehmen verschoben werden.5 Dennoch steckt darin auch ein gefährliches politisches Signal, das als potenzielle Kehrtwende missverstandenwerden könnte. Aber: wenn wir Nachhaltigkeit als Imperativ der Unternehmensführung verstehen, dann geht es „nicht um Häkchen für Brüssel, sondern um stabiles Wachstum, Resilienz und Zukunftsfähigkeit“ unserer Wirtschaft in Europa.6

Die aktuellen Herausforderungen verdeutlichen die Systemkrise: Trotz Digitalisierung stagniert die Produktivität; der Rückgang des Mitarbeiterengagements kostete die Weltwirtschaft 2024 geschätzte 438 Milliarden USD.7 Das liegt schlicht daran, dass weniger engagierte Arbeitskräfte sich nicht mehr so sehr für die Belange ihrer Arbeit und ihres Teams einsetzen oder sich nicht (mehr) in die nachhaltige, zukunftsgerichtete Entwicklung ihres Unternehmens einbringen. Digitaler Stress,8 der sich u.a. durch zunehmende Entgrenzung, beschleunigte Arbeitsprozesse und auch Sorge um die persönliche und wirtschaftliche Anschlussfähigkeit äußert, trägt maßgeblich zu dieser Entwicklung bei. Dabei ist Stress nicht per se negativ: Es kommt auf das Vorhandensein von Bewältigungsstrategien („coping strategies“) an. Die traditionellen Managementparadigmen, die Menschen primär als Ressourcen zur Optimierung betrachten, stoßen an ihre Grenzen. Was Unternehmen benötigen, ist eine fundamentale Neuausrichtung ihrer Beziehung zu Arbeitnehmern sowie weiteren Anspruchsgruppen.

Die Messbarkeitsproblematik sozialer Nachhaltigkeit verschärft das Problem zusätzlich. Während Finanzkennzahlen wie „Cash Flow“ oder Deckungsbeiträge präzise erfasst und akribisch überwacht werden, halten laut einer Studie nur 19 % der befragten Führungskräfte soziale Key Performance Indicators (KPIs) für verlässlich.9 Diese Diskrepanz zwischen der proklamierten Bedeutung sozialer Nachhaltigkeit, der hinreichend verfügbaren Kodifizierung von Kennzahlen bspw. durch die European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG)10 oder die Global Reporting Initiative (GRI)11 einerseits, und ihrer mangelhaften Operationalisierung andererseits offenbart eine zentrale Schwäche vieler ESG -Strategien: Sie bleiben in derRhetorik verhaftet, ohne in den Augen des Top-Managements substantielle Veränderungen zu bewirken.

Alex Edmans These vom „Ende von ESG“ bietet eine Alternative zur vorherrschenden Polarisierung. Er argumentiert, dass ESG weder auf ein Podest gestellt noch verteufelt werden sollte, sondern als integraler Bestandteil langfristiger Wertschöpfung verstanden werden muss.12 Die Herausforderung für HR-Verantwortliche und Unternehmensführungen besteht somit in einer doppelten Aufgabe: Sie müssen soziale Nachhaltigkeit nicht nur gegen operative Widerstände im Unternehmen durchsetzen, sondern auch gegen externe politische Strömungen verteidigen. Dies erfordert eine neue Qualität der Argumentation, die den geschäftlichen und gesellschaftlichen Mehrwert sozialer Nachhaltigkeit evidenzbasiert aufzeigt.

II. Strategisches Grundverständnis sozialer Nachhaltigkeit: Integration Business, Gesellschaft, Umwelt

Die Zukunft nachhaltiger Unternehmensführung liegt nicht in der Addition separater Nachhaltigkeitsinitiativen, sondern in der systemischen Integration von Business, Gesellschaft und Umwelt. Dieser „Drei-Horizonte-Ansatz“ verdeutlicht die gegenseitige fundamentale Abhängigkeit: Ohne intakte Umwelt gibt es keine funktionierende Gesellschaft, ohne funktionierende Gesellschaft kein nachhaltiges Geschäft. Unsere physische Umwelt mit ihren grundlegenden Ressourcen muss denklogisch der Rahmen sein, innerhalb dessen ein Wirtschaften überhaupt erst möglich ist. Dabei geht es nicht nur um die nachhaltige Bewirtschaftung der Ressourcen selbst, wie dies bspw. bei der Frage nachhaltiger Forstwirtschaft der Fall ist, sondern auch um die Lebens- und Infrastrukturbedingungen, die eine wirtschaftliche Tätigkeit voraussetzen muss. Ebenso verhält es sich mit dem Horizont der Gesellschaft, der denklogisch dem Business-Horizont vorausgehen muss. Denn nur durch nachhaltig leistungsfähige und qualifizierte Erwerbspersonen auf der einen13 und die Anschlussfähigkeit an Verbraucher und andere Stakeholdergruppen auf der anderen Seite kann ein Geschäftsbetrieb geführt und aufrechterhalten werden. Diese vermeintlich simple Erkenntnis erfordert jedoch eine radikale Neuausrichtung unternehmerischen Denkens und Handelns.Was John Elkington 1997 als „Triple Bottom Line“ formulierte – die gleichwertige Berücksichtigung von „People“, „Planet“ und „Profit“ – hat sich als zu mechanistisch erwiesen. Elkingtons eigene Revision seines Konzepts im Jahr 2018 markiert einen wichtigen Wendepunkt: Nach 25 Jahren musste er feststellen, dass viele Unternehmen die Triple Bottom Line als „Buchhaltungsinstrument“ interpretierten, statt sie als Anstoß für systemischen Wandel zu nutzen.14 Die mechanistische Balance dreier separater Säulen greift zu kurz. Stattdessen benötigen wir ein integriertes Verständnis der wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen wirtschaftlichem Erfolg, gesellschaftlicher Stabilität und ökologischer Integrität. Das Konzept des „Common Good HRM“ markiert dementsprechend einen Paradigmenwechsel in der Personalarbeit.15 Im Gegensatz zum traditionellen „Strategic Human Resource Management“ (HRM), das primär auf organisationale Wirksamkeit und strategische Ausrichtung von HR abzielt, nimmt Common Good HRM eine „outside-in“ Perspektive ein.

HR wird nicht länger als (ausschließlich) intern wirksame Funktion verstanden, sondern als Katalysator für die Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen, die eine Relevanz für das Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens haben. Dieser Ansatz stellt gesellschaftliche Verantwortung, Legitimität und die Schaffung geteilter Werte in den Mittelpunkt. Die theoretische Fundierung dieses neuen Paradigmas erfolgt durch die Integration dreier etablierter Modelle: Das „Job Demands-Resources“ Modell erklärt, wie nachhaltige HR-Praktiken die Balance zwischen Arbeitsanforderungen und verfügbaren Ressourcen verbessern. Die „Signaling Theory“ zeigt, wie Unternehmen durch authentische Nachhaltigkeitspraktiken positive Signale an verschiedene relevante Stakeholdergruppen senden. Paradox-theoretische Ansätze schließlich bieten Werkzeuge zum Management der Spannungen zwischen Profitabilität und sozialer Verantwortung. Mit Blick auf die angeführte Signalwirkung eines Common Good HRM ist noch das Konzept des „Organizational Citizenship Behavior“ (OCB) zu ergänzen. Dennis W. Organ et al. zeigen, dass freiwilliges Engagement über die formalen Arbeitsanforderungen hinaus (also sog. „extra-role performance“) entscheidend für organisationale Wirksamkeit ist.16 OCB manifestiert sich in gegenseitiger Unterstützung, proaktiver Problemlösung und der Bereitschaft, zumGemeinwohl beizutragen – eine wichtige Überschneidung mit dem bereits oben erwähnten Konstrukt des „Engagement“.17

Dieser neue Blick auf Personalarbeit hat seine theoretischen Voraussetzungen in der Neuinterpretation von Unternehmensführung. Michael E. Porter und Mark R. Kramer prägten mit ihrem Konzept des „Creating Shared Value“ eine neue Denkweise über die Beziehung zwischen wirtschaftlichem und gesellschaftlichem Erfolg. Ihre zentrale These: ESG ist kein Kostenfaktor, sondern eine Investition in langfristige Wettbewerbsvorteile. Unternehmen, die gesellschaftliche Herausforderungen als Geschäftschancen begreifen, erschließen neue Märkte, fördern Innovation und reduzieren Risiken.18 Besonders aufschlussreich für die Verknüpfung dieser Interpretation von Unternehmensführung mit dem HR-Management ist der sog. „Serial Mediation Mechanism“: Nachhaltige HR-Praktiken führen nicht direkt zu besserer Performance, sondern wirken über Zwischenstufen. Sie stärken zunächst die Resilienz der Arbeitnehmer, was zu höherem Engagement führt und sich wiederum in verbesserter Leistung niederschlägt.19 Diese Kausalkette liefert HR-Verantwortlichen erstmals eine wissenschaftlich fundierte Argumentationsgrundlage für Investitionen in soziale Nachhaltigkeit. Und sie belegt, dass nachhaltiges HRM (mittelbar) einen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert.

Die Differenzierung zwischen „Strategic HRM“ und „Sustainable HRM“ verdeutlicht den qualitativen Sprung.20 Nach Kramar lässt sich nachhaltiges HR-Management als eine Summe von sechs Charakteristika beschreiben. Es (1) erkennt Spannungen zwischen organisationalen Zielen an, (2) fokussiert sich wesentlich auf (individuelle und organisationale) Kompetenzentwicklung, (3) betrachtet sowohl positive als auch negative Auswirkungen („Outcomes“ und Externalitäten) von HR-Maßnahmen, (4) richtet seine Aufmerksamkeit auf die Entwicklung passender HR-Programme, (5) kommuniziert explizit ethische Werte und (6) entwickelt spezifische Metriken für soziale und ökologische Veränderungen.21 Diese sechs Unterscheidungsmerkmale markieren den Weg von einem instrumentellen zu einem transformativen Verständnis von Personalarbeit.

Die aktuelle politische Kontroverse um Sinn und Umfang der ESG-Regulierung unterstreicht die Dringlichkeit dieser Entwicklung. Entgegen den aktuell wechselhaften oder zu zaghaften politischen Prioritäten sollte für Top-Manager klar sein: die Integration von Business, Gesellschaft und Um-welt ist keine akademische Fingerübung, sondern überlebenswichtige Notwendigkeit. Soziale Nachhaltigkeit ist weder nur eine Reporting-Pflicht noch ein philanthropisches Projekt, sondern harter ökonomischer Imperativ. Unternehmen, die diese Realität anerkennen und ihre Strategien entsprechend ausrichten, werden die Gewinner der sich vollziehenden Transformation sein. Im Folgenden widmen wir uns mit der „Employee Journey“ nun ihrem zentralen Gestaltungsfeld.

III. Die Employee Journey als systemischer Rahmen für soziale Nachhaltigkeit

Die Employee Journey bildet den idealen Operationalisierungsrahmen für die im vorhergehenden Abschnitt ausgeführten theoretischen Grundlagen sozialer Nachhaltigkeit. Sie transformiert die abstrakte Common Good HRM-Perspektive in konkrete, erlebbare Praktiken entlang aller Berührungspunkte zwischen Individuum und Organisation. Auch Voß und Württemberger betonen, dass Vielfalt als Kernprinzip im gesamten Lifecycle verankert werden muss, d.h. als durchgängiger, personalpolitischer Bezugspunkt, und nicht punktuell in einzelnen Praktiken wie bspw. der gerechten Vergütung.22 Dass damit auch ein erwünschtes, konsistentes Mindset in der Führung der gesamten Organisation erlebbar werden soll, ist ein zentraler, systemischer Wirkhebel. Dieser systemische Ansatz überwindet die Fragmentierung traditioneller HR-Praktiken und schafft die Kohärenz, die für eine authentische Umsetzung des Drei-Horizonte-Modells erforderlich ist.

1. Theoretische Fundierung: Von der Journey zur Transformation

Die Employee Journey als Nachhaltigkeitsrahmen basiert auf der Erkenntnis, dass soziale Nachhaltigkeit nur durch systemische Integration verwirklicht werden kann. Das „Flourishing-at-Work Framework“ bietet hierfür die wissenschaftliche Grundlage: Die drei Dimensionen (1) psychologisches Well-Being (Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit, Sinn, Engagement, Lernen), (2) emotionales Well-Being (Arbeitszufriedenheit, positive Emotionen, geringe negative Affektion) und (3) soziales Well-Being (Beitrag, Integration, Selbstverwirklichung, Akzeptanz, Kohärenz) müssen entlang der gesamten Employee Journey systematisch gefördert werden.23 Mit demAnsatz wird auf der bekannten epochalen Forschung von Martin Seligman zur positiven Psychologie24 und dem Begriff des „Flourishing“ aufgebaut, der auch bereits erfolgreich auf den Bereich der Personalführung sowohl in Wissenschaft und Praxis übertragen25 wurde. Das Konzept des „Flourishing“ – wörtlich „Aufblühens“ – richtet sich dabei auf die Untersuchung des optimalen Fühlens und Funktionierens, hier konkret auf den Arbeitskontext bezogen. Ziel war es, über rein pathologische Sichtweisen (Stress, Burn-out etc.) hinauszugehen und einen mehrdimensionalen Blick auf das positive Erleben und Verhalten von Beschäftigten zu eröffnen. Als weitere Ansätze in jüngerer Vergangenheit ist bspw. das auf psychologisches Empowerment gerichtete „New-Work“ Verständnis26 zu nennen. Mit dem sogenannten Serial Mediation Modell haben wir bereits die kausale Wirkungskette kennengelernt. Die Employee Journey wird damit zum zentralen Vehikel für die Umsetzung der Common Good HRM-Prinzipien: der Outside-in-Perspektive, fairer Beschäftigungsverhältnisse, partizipativer Entscheidungsfindung und der Geltung menschlicher Grundbedürfnisse.

Diese Perspektive wird um eine praxisorientierte Dimension erweitert: Nachhaltiges HR-Management erfordert die systematische Integration sozialer Verantwortung in alle HR-Kernfunktionen. Dafür müssen zentrale HR-Elemente identifiziert werden, die besondere Relevanz für Nachhaltigkeit haben.27 Die Employee Journey erweist sich als Gestaltungsrahmen besonders geeignet, weil sie die zeitliche Kontinuität und die Kohärenz der Nachhaltigkeitsbemühungen sicherstellt. Die identifizierten Erfolgsfaktoren – strategische Verankerung, Stakeholder-Integration und systematische Kompetenzentwicklung – finden in der Employee Journey ihre natürliche Anwendung.

2. Lebensphasenorientierung und systemische Outcomes als Nachhaltigkeitsprinzip

Die Integration lebensphasenorientierter Ansätze in die Employee Journey verkörpert das Prinzip der „Human Sustainability“28 im Gegensatz zur traditionellen „Human Resource“-Sichtweise. Mit „Resources“ sind richtiger-weise sämtliche körperlichen, kognitiven, mentalen, sozialen, finanziellen und spirituellen Ressourcen gemeint, die Arbeitnehmer in die Arbeit einbringen.29 Die konzeptionelle und theoretische Verbindung zum oben erwähnten „Flourishing“ im Arbeitskontext ist offenkundig. Die Verankerung von Vielfalt als Kernprinzip im gesamten Employee Lifecycle erkennt mithin auch an, dass Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen verschiedene Bedürfnisse haben: von der Berufseinstiegsphase über Care-Verantwortung bis zur späten Karriere.

Studien zur Person-Environment-Fit-Theorie zeigen, dass die Passung zwischen individuellen Bedürfnissen und organisationalen Angeboten der entscheidende Faktor für langfristige Mitarbeiterbindung und Leistungsfähigkeit ist. Die Employee Journey als Nachhaltigkeitsrahmen operationalisiert diese Erkenntnis durch adaptive Maßnahmenbaukästen, die den unterschiedlichen Bedürfnissen in verschiedenen Lebensphasen und Alterskohorten gerecht werden.30Ternès von Hattburg und Schmidt konkretisieren diese Perspektive durch ihre Analyse nachhaltiger Personalführung als Balanceakt zwischen Nutzung und Erhaltung menschlicher Ressourcen.31 Ihre Konzeption der „Workability“ und „Employability“ als zentrale Zielgrößen findet in der lebensphasenorientierten Employee Journey ihre praktische Umsetzung: Die HR-Praktiken in jeder Phase der Employee Journey müssen sowohl die aktuelle Leistungsfähigkeit als auch die langfristige Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer fördern.

Ein wesentliches Argument für die Integration sozialer Nachhaltigkeit in die Employee Journey liegt in den (positiven) systemischen Outcomes, die sowohl das Unternehmenssystem als auch das Gesamtsystem aus Business, Gesellschaft und Umwelt betreffen. Kramar identifiziert als drittes ihrer sechs Charakteristika von Sustainable HRM die Notwendigkeit, „sowohl positive als auch negative Outcomes von HRM-Aktivitäten anzuerkennen“.32 Diese Awareness für Externalitäten (um einen Begriff aus der Volkswirtschaft zu verwenden) erkennt an, dass jede HR-Praktik oder -Policy verschiedene Arten von Outcomes produziert: erwünschte und intendierte, erwünschte aber nicht beabsichtigte sowie unerwünschte Wirkungen (wiederum bewusst intendiert oder nicht). Ein anschauliches Beispiel verdeutlicht diese komplexe Wirkungslogik: Der Fokus auf nachhaltige Rekrutierung in der Employee Journey kann bspw. die Partizipation von Frauen oderMenschen mit Migrationsgeschichte erhöhen. Dies wirkt für das Unternehmen als effektive Maßnahme gegen den Fachkräftemangel (organisationales System), entfaltet aber gleichzeitig gesellschaftlich aus cross-sektoraler Sicht erwünschte (externe) Wirkungen im Bereich der Chancengleichheit (Gesamtsystem). Diese doppelte Wertschöpfung exemplifiziert das Konzept der „Shared Value Creation“33 in der praktischen HR-Arbeit.

Mit dem sog. „Input-Output-Outcome-Impact“ Framework (I-O-O-I Framework) liegt zudem eine strukturierte Perspektive auf diese systemischen Wirkungen vor: Inputs (Ressourcen, Kompetenzen, Werte) fließen in die Employee Journey-Gestaltung ein, generieren Outputs (konkrete HR-Praktiken), die zu Outcomes (Veränderungen bei Arbeitnehmern und im Unternehmen) und schließlich zu gesellschaftlichen Impacts (systemische Veränderungen) führen.34 Diese Kausalkette macht deutlich, dass eine nachhaltige Gestaltung der Employee Journey weit über die organisationalen Grenzen hinaus wirkt.

3. Die Virtuous Organization als systemisches Zielmodell

Das Konzept der „Virtuous Organization“ bietet einen theoretischen Rahmen für das Verständnis dieser systemischen Outcomes.35Redín et al. zeigen auf, dass sich organisationale Tugendhaftigkeit durch zwei zentrale Eigenschaften charakterisiert: den „Amplifying Effect“ und den „Buffering Effect“. Der Amplifying Effect erzeugt selbstverstärkende Aufwärtsspiralen in Folge tugendhaften Verhaltens: Wenn Arbeitnehmer bei anderen werteorientiertes Verhalten zu Gunsten des Gemeinwohls beobachten, wirkt dies als ein Verhaltensimpuls („nudge“), ähnlich zu handeln. Der Buffering Effect schafft Resilienz und Robustheit gegen negative Einflüsse auf individueller und Gruppenebene.36 Diese Effekte manifestieren sich konkret in der Employee Journey: Nachhaltige Onboarding-Praktiken, die psychologische Sicherheit fördern, schaffen nicht nur bessere Arbeitsbedingungen für neue Arbeitnehmer, sondern generieren durch den Amplifying Effect eine organisationsweite Kultur der Offenheit und des Vertrauens. Der Buffering Effect zeigt sich darin, dass Organisationen mit ausgeprägter Tugendhaftigkeit besser gegen Krisen wie Personalanpassungen oder externe Schocks gewappnet sind.

Meyer betont, dass Virtuous Organizations charakteristisch „doing good and doing well“ praktizieren: Sie erzielen sowohl hervorragende finanziellePerformance als auch positive gesellschaftliche Wirkungen.37 Diese Dualität entspricht der Common Good HRM-Logik, die sowohl Unternehmenserfolg als auch gesellschaftlichen Beitrag anstrebt. Die Employee Journey wird damit zum zentralen Vehikel für die Transformation zur Virtuous Organization. Die positiven systemischen Effekte einer nachhaltigen Employee Journey-Gestaltung erstrecken sich somit über drei Ebenen: die individuelle Ebene (verbesserte Workability und Employability), die organisationale Ebene (höhere Resilienz und Performance durch Buffering und Amplifying Effects) und die gesellschaftliche Ebene (Beitrag zu sozialer Gerechtigkeit und nachhaltiger Entwicklung). Diese Mehrebenen-Wirkung macht deutlich, warum die Employee Journey als Nachhaltigkeitsrahmen nicht nur ein unternehmerischer, sondern auch ein gesellschaftlicher Imperativ ist.

4. Die Journey-Phasen als integrierte Nachhaltigkeitsfelder

a) Recruiting und Onboarding

Die Rekrutierungsphase etabliert die Basis für nachhaltige Beschäftigungsverhältnisse durch die systematische Integration von Common Good HRM-Prinzipien. Werte- und skillbasierte Auswahlverfahren und ESG-kompatible (also vor allem biassensible) Assessment-Prozesse sichern nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch die Passung zu Nachhaltigkeitswerten. Stephan Fischer et al. betonen die Notwendigkeit, soziale Verantwortung bereits in der Personalauswahl zu verankern: Recruiting-Prozesse müssen transparent, fair und diversitätsorientiert gestaltet werden.38 Dies beginnt nach Voß und Württemberger bereits beim Personalmarketingauftritt und der Stellenausschreibung: Schon der Einsatz von agentischer statt kommunaler Sprache kann dazu führen, dass gar kein vielfältiger Pool an Bewerbern für die Personalauswahl zur Verfügung steht. Fehlende Repräsentation im Bewerberpool lässt sich im Recruitingprozess nicht mitigieren.39

Die DGFP-Zukunftsstudie 2024 identifiziert skillbasierte Organisationsansätze als zentrales Element zukunftsfähiger HR-Strategien. Kompetenzbasierte Personalplanung ersetzt traditionelle lebenslauf-basierte Frameworks und schafft Raum für nicht-lineare Karrierewege.40 Diese Entwicklung korrespondiert mit den Common Good HRM-Prinzipien der fairen Beschäfti-gungsverhältnisse und der Partizipation: Skillbasierte Auswahl reduziert strukturelle Benachteiligungen und fördert echte Chancengleichheit. Das Onboarding fungiert als kritischer Moment für die Vermittlung der Common Good HRM-Orientierung. Frühzeitige Sinnvermittlung und die Einbindung in Nachhaltigkeitsziele schaffen Identifikation mit dem pluralistischen Zweckbegriff des Common Good HRM im Unternehmen. Der systematische Aufbau psychologischer Sicherheit41 als Grundlage für das Flourishing-at-Work Framework wird bereits in dieser Phase gelegt.

b) Personal- und Organisationsentwicklung

In der PE & OE kann insbesondere der Ansatz der „Inner Development Goals“ (IDGs) als wissenschaftlich fundierte Grundlage für nachhaltige Kompetenzentwicklung operationalisiert werden. Die fünf IDG-Dimensionen (Sein, Denken, Beziehung, Zusammenarbeit, Handeln) können systematisch in Kompetenzmodelle integriert und durch Programme zur Entwicklung von Purpose, Resilienz und DEI-Kompetenz umgesetzt werden. Dies hat auf globaler Ebene erstmals IKEA konzernweit umgesetzt.42Kramar identifizierte „Capability Development“ als zweites Charakteristikum von Sustainable HRM: Die Entwicklung menschlicher und organisationaler Kompetenzen als wesentliches Outcome von HR-Prozessen geht über traditionelle Kompetenzansätze hinaus und fokussiert die Schaffung nachhaltiger organisationaler Fähigkeiten.43 Diese Perspektive korrespondiert mit der IDG-Logik, die individuelle Entwicklung als Voraussetzung für die Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen versteht.

Die DGFP-Zukunftsstudie identifiziert mehrere zentrale Entwicklungen für die Personalarbeit: Kompetenzbasierte Ansätze ersetzen zunehmend traditionelle stellenbezogene Frameworks. Kollaborative und selbstorganisierte Führungsmodelle entwickeln sich zu zentralen Trends, die den Common Good HRM-Prinzipien der demokratischen Partizipation entsprechen. Zudem zeigt die Studie, dass sensibles Personalmanagement kulturelle Vielfalt, Gesundheitsprogramme und individuelle Karriereplanung als integrierte Elemente verstanden werden müssen.44 Diese Entwicklung korrespondiert mit der Entstehung humanzentrierter Organisationen, die sich durch individualisierte Personalentwicklung auszeichnen. Diese Individualisierung entspricht dem Common Good HRM-Grundsatz, Menschen als Träger individueller Potenziale zu verstehen, nicht als standardisierte Ressourcen.

Eine weitere Möglichkeit der praktischen Umsetzung der IDG-Integration demonstriert ein Pilotprojekt bei einer öffentlich-rechtlichen Großbank.45 Das „IDG Foundation Program“ fungierte hier als digitaler Lernpfad für rund 50 Top-Führungskräfte. Die wissenschaftliche Evaluation nach Kirkpatrick zeigte bemerkenswerte Ergebnisse: 95 % der Teilnehmer bewerteten die Inhalte als relevant für ihre Führungsrolle, wobei 67 % die Dimension „Sein“ (Selbstbewusstsein, innerer Kompass, Authentizität) als prioritär einstuften. Diese empirische Evidenz unterstreicht die Praxistauglichkeit der IDG-Integration in nachhaltige Entwicklungsprogramme.

c) Engagement und Performance Management

Die Förderung von Organizational Citizenship Behavior, Engagement und psychologischem Empowerment bildet den Kern der Gestaltung eines nachhaltigen Performance-Managements. OCB manifestiert sich in freiwilligem Engagement über die formalen Arbeitsanforderungen hinaus. Das PERMA-Modell46 bietet einen wissenschaftlich fundierten Rahmen für die systematische Förderung von Engagement durch die Förderung der fünf Aspekte: „Positive emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Achievement“.47

Die DGFP-Zukunftsstudie 2024 identifizierte kollaborative und selbstorganisierte Führungsmodelle als zentrale Trends.48 Diese Entwicklung korrespondiert mit den Common Good HRM-Prinzipien der demokratischen Partizipation und der Dezentralisierung von Entscheidungsmacht, worin sich bereits eine wesentliche Schnittstelle des „S“ zum „G“ im ESG-Begriff offenbart.49 Selbstorganisierte Teams und crossfunktionale Zusammenarbeit fördern OCB als natürliche Folge geteilter Verantwortung. Fischer et al. betonen die Bedeutung systematischer Kompetenzentwicklung für nachhaltige Performance.50 Die Integration von Nachhaltigkeitskompetenzen in Leistungsmessung und -bewertung schafft Anreize für gemeinwohlorientiertes Handeln.

Eine zeitgemäße Ausgestaltung von Performance Management erfordert ein neues Verständnis von Leistung; nicht als isolierbare Eigenschaft einzelner Personen oder „Leistungsträger“, sondern als Ergebnis komplexer sozialer und organisationaler Wechselwirkungen. In einem aktuellen Beitrag zur Leistungsdebatte wird betont, dass nachhaltige Höchstleistung dort entsteht, wo individuelle Kompetenz, teambezogene Dynamiken (wie psychologische Sicherheit) und strukturelle Rahmenbedingungen synergetisch zusammenwirken.51 In diesem Kontext gewinnen netzwerkartige Arbeitsformen und agile Teamstrukturen an Bedeutung – insbesondere dann, wenn neue Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) in den Arbeitsalltag integriert werden. KI wirkt dabei nicht nur als Tool zur Effizienzsteigerung, sondern als eine Art „kybernetischer Kollege“ für kollaboratives Lernen und interdisziplinäre Zusammenarbeit. Damit verschiebt sich auch die Rolle von HR: Weg vom klassischen „Performance Management“ als Kontroll- und Bewertungsinstanz, hin zum „Performance Enablement“,52 das Lernräume schafft, Teamleistung fördert und die Bedingungen für organisationale Leistung gezielt gestaltet.

d) Wellbeing und Gesundheit

Die Gesundheitsförderung als Employee-Journey-Element53 integriert die drei Dimensionen des Flourishing-at-Work Frameworks in konkrete Maßnahmen. Psychologische Sicherheit als zentraler Gesundheitsfaktor wird durch systematische Stressprävention und Resilienzaufbau gestärkt. Der Paradigmenwechsel von Work-Life-Balance zu Work-Life-Integration trägt der zunehmenden Verschmelzung von Lebensbereichen Rechnung und eröffnet flexible Modelle, die unterschiedliche Lebensphasen und Bedürfnisse adressieren. Auch Ternès von Hattburg und Schmidt konzeptualisieren nachhaltige Personalführung als gesundheitsorientierte Führung, die Workability und Employability als zentrale Zielgrößen verfolgt. Führungskräfte übernehmen dabei eine doppelte Verantwortung: Zum einen in der aktiven Gestaltung der Balance zwischen Nutzung und Erhaltung menschlicher Ressourcen, zum anderen im achtsamen Umgang mit der eigenen (mentalen) Gesundheit54 – ein entscheidender Faktor, um die Prinzipien eines Common Good HRM glaubwürdig vorzuleben.55

Wellbeing-Programme dürfen sich jedoch nicht auf individuelle Maßnahmen beschränken, sondern müssen in strukturelle Veränderungen der Arbeits-organisation eingebettet sein – im Sinne fairer Beschäftigungsverhältnisse und einer sozial nachhaltigen Unternehmensführung. Vor diesem Hintergrund stellt betriebliche Gesundheitsförderung ein zentrales Gestaltungsfeld für soziale Nachhaltigkeit dar, wie eingangs anhand der steigenden Fehlzeiten durch psychische Erkrankungen und digitalen Stress skizziert. Wesentliche Indikatoren in den (aktuell geltenden)56 Reporting Standards nach ESRS – etwa aus den Bereichen „Own Workforce“ oder „Working Conditions“ – adressieren explizit diese Themen und unterstreichen ihre strategische Relevanz im ESG-Kontext. Ein wichtiger konzeptioneller Bezugspunkt ist insofern das Modell der „Salutogenese“,57 das den Fokus nicht auf Risikovermeidung, sondern auf die Förderung gesundheitlicher Schutzfaktoren legt. Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) bedeutet dies die gezielte Stärkung von Kohärenzgefühl, Selbstwirksamkeit und sozialen Ressourcen – also genau jenen Faktoren, die auch mit Engagement, psychologischer Sicherheit und organisationaler Resilienz korrelieren.

e) Trennungs- und Alumni-Management

Eine tief verinnerlichte Praktik der nachhaltigen Personalanpassung – wann immer diese unternehmerisch erforderlich sein sollte – verkörpert die Common Good HRM-Prinzipien durch faire, transparente und ressourcenorientierte Trennungsgestaltung.58 Die Verantwortung für berufliche Neuorientierung zeigt sich in Outplacement- und Coaching-Angeboten, die dem Grundsatz folgen: „Companies can‘t offer you employment forever, but they should make you employable forever“59.

Fischer et al. betonen die Stakeholder-Perspektive nachhaltiger HR-Praktiken: Auch ehemalige Arbeitnehmer bleiben relevante Stakeholder, deren Wohlergehen und weitere berufliche Entwicklung im Unternehmensinteresse liegt. Das Alumni-Management als integraler Bestandteil der Employee Journey schafft ein Netzwerk nachhaltiger Beziehungen, das über die formale Beschäftigung hinausgeht und somit Arbeit und Erwerbspersonen als Ökosystem denkt.60 Auch die EFRAG-Standards konkretisieren die Verantwortung für die Own Workforce durch ESRS S1, das umfangreiche Berichtspflichten zu Personalpolitik, Trennungen, Fluktuation und Arbeitsbedingungen vorsieht. Während Alumni-Management nicht ausdrücklich im Standard genannt wird, ergeben sich indirekte Bezüge über Indikatoren wie Mitarbeiterfluktuation Nachhaltige Alumni-Strategien er-weitern diesen regulatorisch impliziten Rahmen, indem sie langfristige Beziehungsstrukturen zur ehemaligen Belegschaft als strategischen Beitrag zur Common Good HRM-Prinzipien implementieren. Diese Perspektive der kontinuierlichen Beziehungsgestaltung schafft Wert für alle Beteiligten und stärkt die gesellschaftliche Legitimität der Organisation.

5. Systemische Integration und Messbarkeit nach EFRAG-Standards

Die Employee Journey als strategischer Nachhaltigkeitsrahmen erfordert eine belastbare Messarchitektur, die sowohl theoretisch fundiert als auch regulatorisch anschlussfähig ist. Im Zentrum der regulatorischen Anforderung steht das von der EFRAG kodifizierte Prinzip der doppelten Wesentlichkeit („Double Materiality“): Soziale Nachhaltigkeitsaspekte müssen sowohl im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf Menschen und Gesellschaft („Impact Materiality“) als auch im Hinblick auf ihre potenzielle finanzielle Relevanz für das Unternehmen („Financial Materiality“) analysiert und berichtet werden. Die sektorenübergreifenden Standards ESRS S1 (und in erweitertem Bezugsrahmen S2) konkretisieren diese Anforderungen. Sie verpflichten Unternehmen zur Offenlegung qualitativer und quantitativer Informationen in Bereichen wie Diversität und Chancengleichheit, Beschäftigungsbedingungen einschließlich Work-Life-Balance, Gesundheits- und Arbeitsschutz, sozialem Dialog sowie Vereinigungs- und Tariffreiheit. Diese Kategorien lassen sich entlang der Phasen der Employee Journey abbilden und ermöglichen eine systematische Verbindung zwischen nachhaltiger HR-Praxis und regulatorischer Compliance.

Die aktuelle Omnibus-Initiative auf EU-Ebene zielt auf eine Optimierung der ESRS-Materialitätsanalyse ab, insbesondere im Hinblick auf eine stärkere Ausrichtung an finanzieller Wesentlichkeit. Mit einer stärkeren Fokussierung auf den Horizont „Business“ durch Betonung der finanziellen Wesentlichkeit darf aber nicht die grundlegende Integration in die Horizonte „Gesellschaft“ und „Umwelt“ in Frage gestellt werden. Für Führungskräfte und HR-Verantwortliche ergibt sich daraus hingegen die Chance, bestehende Nachhaltigkeitsmaßnahmen gezielter an unternehmerischen Erfolgskriterien auszurichten – im Sinne der Frage: „Welche Maßnahmen bewegen tatsächlich die Nadel?“ – und zwar mit Blick auf „Outcomes“ und „Impacts“, die messbare Mehrwerte unter einem pluralistischen Zweckbegriff schaffen.

Zur komplementären Erfassung nicht-finanzieller Erfolgsfaktoren bietet das Flourishing-at-Work Framework ein praxisnahes Konzept. Die systematische Erhebung psychologischen, emotionalen und sozialen Wohlbefindens entlang der Employee Journey ergänzt klassische Output-Kennzahlen um wirkungsorientierte Indikatoren, die insbesondere die Impact Materiality stützen. Eine hilfreiche Verbindung zu wirkungsorientierter Steuerung schafft hierbei das bereits oben eingeführte I-O-O-I-Framework. Dieses differenziert zwischen Inputs (z.B. Investitionen in Gesundheitsprogramme), Outputs (z.B. Teilnahmequoten), Outcomes (z.B. reduzierte Fehlzeiten oder höhere Mitarbeiterbindung) und übergreifenden Impacts (z.B. Produktivitätsfortschritte im gesamten Ökosystem durch erhöhte Partizipation an der Erwerbstätigkeit) und ermöglicht so eine strukturierte Verknüpfung zwischen Maßnahme und Wirkung. Die Integration qualitativer und quantitativer Ansätze schafft ein mehrdimensionales Bild sozialer Nachhaltigkeit, das den EFRAG-Anforderungen der Vollständigkeit und Vergleichbarkeit entspricht.

Elaine Cohen et al. betonen die Bedeutung internationaler Rahmenwerke für die Standardisierung nachhaltiger HR-Praktiken. Die GRI, die „Global Compact“-Prinzipien der Vereinten Nationen und die OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen61 bilden die Grundlage für die Entwicklung EFRAG-konformer Messsysteme.62