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Aufgaben wirksamer Führung E-Book

Fredmund Malik

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Herausgeber: Campus Verlag
Kategorie: Fachliteratur
Sprache: Deutsch

Beschreibung

Der Malik Serienreader umfasst die gesamten Malik Management Systeme. Was jeder Manager wissen muss: von den Grundlagen des Handwerks über Strategie und Organisation bis hin zu Führungsfragen.

Details

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Veröffentlichungsjahr: 2012

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Leseprobe

Fredmund Malik

Aufgaben wirksamer Führung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Leseprobe

Informationen zum Inhalt

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk − die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft − gleich in welcher Position oder Organisation − erfolgreich zu sein.

In diesem Teil zieht Fredmund Malik die klare Unterscheidung zwischen Sachaufgaben und Managementaufgaben. Letztere sind die Schlüsselaufgaben, deren Erfüllung wesentlich den Erfolg jeder Organisation bestimmt. Malik zeigt, welche Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung der Managementaufgaben unerlässlich sind. Während allerdings Sach- und Fachwissen abhängig von Ausrichtung, Zweck und Branche einer Unternehmung sehr verschieden sein kann, sind die Managementaufgaben immer die gleichen.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

Kostenlos für Sie:Ihr Einstieg in die Malik ManagementSysteme

Laden Sie sich Ihren Gratis-Einstieg in die Welt der Malik ManagementSysteme herunter. In dem eBook Die Malik ManagementSysteme – Grundlagen und Anwendung erfahren Sie, was Richtiges und Gutes Management ist und wie davon nicht nur Unternehmen und Organisationen, sondern auch Sie selbst profitieren. Lernen Sie die Systemik des Richtigen und Guten Managements und das Führungsrad als Kern des Konzepts kennen. Entdecken Sie die Kybernetik als Schlüsseltechnik und die Voraussetzung für das Managen, den Nutzen von Komplexität für ein besseres Funktionieren von Organisationen und Gesellschaft, und erschließen Sie sich die Anwendung der Malik ManagementSysteme in der Praxis. Das eBook Die Malik ManagementSysteme – Grundlagen und Anwendung finden Sie auf campus.de und überall sonst, wo es eBooks gibt, zum kostenlosen Download.

Entdecken Sie die Magie des Funktionierens! Folgende Komponenten der Malik ManagementSysteme sind separat in unserer digitalen Malik-Serie erhältlich:

Fredmund Malik: Management ist Handwerk. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Grundsätze wirksamer Führung. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Aufgaben wirksamer Führung. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Werkzeuge wirksamer Führung. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Managing People – Managing a Business. E-Book, 16,99 EuroFredmund Malik: Die General-Management-Funktionen. E-Book, 16,99 EuroFredmund Malik: Management für eine neue Zeit. E-Book, 12,99 EuroFredmund Malik: Anleitung zur Selbstorganisation. E-Book, 12,99 EuroFredmund Malik: Souveränität und Leadership durch Master Control. E-Book, 12,99 Euro

Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik ist habilitierter Professor für Unternehmensführung, international ausgezeichneter Managementexperte sowie Gründer und Chairman von Malik Management, St. Gallen, der führenden Knowledge-Organisation für ganzheitlich-kybernetische Management Systeme. Malik Management ist mit rund 300 Mitarbeitern, internationalen Niederlassungen und Partnerschaftsnetzwerken für Kybernetik und Bionik die größte Wissensorganisation mit zuverlässig funktionierenden Lösungen für alle Organisationen und ihre komplexen Lenkungsfragen. Tausende von Führungskräften werden dort in ganzheitlichen General Management Systemen weitergebildet und beraten. Malik ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von mehr als zehn Büchern, darunter der Klassiker Führen Leisten Leben, regelmäßiger Kolumnist meinungsbestimmender Medien und gehört zu den profiliertesten Managementvordenkern. Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Vorbemerkungen

Für Ziele sorgen

Keine Systembürokratie

Persönliche Jahresziele

Die generelle Richtung

Grundregeln für das Führen mit Zielen

Wenige Ziele – und nicht viele

Wenige Ziele – aber dafür große

Was will ich nicht mehr tun?

Quantifizierung – aber nicht dogmatisch

Widersprüchliche Ziele

Ziele oder Maßnahmen?

Ressourcen

Personen, nicht Gruppen

Alle Mitarbeiter oder nur ausgewählte?

Individuelle Anwendung

Je schwieriger, umso kurzfristiger

Ziele müssen schriftlich sein

Ziele vorgeben oder vereinbaren?

Welche Ziele?

Organisieren

Warnung vor »Organisitis«

Es gibt keine »gute« Organisation

Die drei Grundfragen des Organisierens

Symptome schlechter Organisation

Vermehrung der Managementebenen

Ständiges Reden über »bereichsübergreifendes Arbeiten«

Viele Sitzungen mit vielen Leuten

Personelle Überbesetzung

Notwendigkeit von Koordinatoren und Assistenten

Viele Jobs mit »ein bisschen von allem«

Entscheiden

Missverständnisse und Irrtümer

Die Illusion, das Problem sei klar

Die Illusion, wer viele und schnelle Entscheidungen treffe, sei eine gute Führungskraft

Zu wenig Alternativen

Die Meinung, die Entscheidung als solche sei wichtig

Die Meinung, Konsens sei wichtig

Der Irrtum, nur komplizierte Methoden würden zu guten Entscheidungen führen

Der Entscheidungsprozess

Die Bestimmung des Problems

Die Definition der Spezifikationen

Die Suche nach Alternativen

Das Durchdenken der Folgen und Risiken jeder Alternative

Der Entschluss

Die Realisierung der Entscheidung

Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through

Partizipation im Entscheidungsprozess

Kontrollieren

Kontrolle muss sein

Vertrauen als Grundlage

Wie kontrollieren?

Die kleinste Zahl von Kontrollpunkten

Stichproben statt Vollerhebung

Aktionsorientiert statt informationsorientiert

Keine Überraschungen

Lückenlose Pendenzenkontrolle

Berichte genügen nicht

Wohlwollendes Übersehen

Kontrolle muss individuell sein

Messen und Urteilen

Menschen entwickeln und fördern

Menschen statt Mitarbeiter

Individuen statt Abstraktionen

Die Aufgabe

Stärken entwickeln

Welcher Chef?

Platzierung

Was regelmäßig übersehen wird

Sparsam mit Lob

Keine Kronprinzen

Keine sozialen Klassen

Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben?

Anmerkungen

Vorbemerkungen

Grundsätze sind ein erstes Element wirksamer Führung. Ein zweites sind die Aufgaben, die Führungskräfte zu erfüllen haben. Sie sind Thema des folgenden Teils.

Was hier zur Diskussion steht, ist nicht die Summe der Tätigkeiten von Managern schlechthin. Somit verfolge ich ein ganz anderes Ziel als etwa der kanadische Managementautor Henry Mintzberg, der vor etlichen Jahren Aufmerksamkeit erregte durch seine Aussage, dass die wirkliche Tätigkeit von Managern wenig bis gar nichts mit dem zu tun habe, was in Teilen der Literatur, etwa von Peter Drucker, gefordert werde. Damit hatte er einerseits Recht und andererseits geht es doch völlig am Problem vorbei.

Es geht hier nicht darum, was Führungskräfte den lieben langen Tag tatsächlich tun, sondern um das, was sie tun sollen oder müssen, wenn sie als Manager wirksam sein wollen. Der Tageslauf von Führungskräften umfasst – da hat Mintzberg Recht – vieles, was mit Management und mit dessen Effektivität keinen Zusammenhang hat. Dazu gehören unter anderem Verpflichtungen, die mit der Erfüllung von Sachaufgaben zusammenhängen – manchmal auch nur von vermeintlichen –, zum Beispiel Geschäftsessen, Repräsentation, Zeitungslektüre, und so weiter.

Sachaufgaben und Managementaufgaben müssen voneinander unterschieden werden. In den folgenden fünf Kapiteln behandle ich jene Aufgaben, von denen ich meine, dass sie die Wirksamkeit von Management in erster Linie und so maßgeblich bestimmen, dass sie im Zentrum der Diskussion über Effektivität stehen müssen: für Ziele sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren und Menschen fördern und entwickeln. Ohne die handwerklich-professionelle Erfüllung dieser Schlüsselaufgaben wird es keiner Organisation möglich sein, Ergebnisse zu erzielen.

Für die Aufgaben wirksamer Führung gilt, ebenso wie für die Grundsätze und die Werkzeuge: Das Was von Management ist überall gleich; das Wie kann, wird und muss gelegentlich sehr verschieden sein. Wenn das übersehen wird, führt es zu Verwirrung in logischer wie auch inhaltlicher Beziehung.

Regelmäßig ist ein Durcheinander festzustellen in folgendem Punkt: Die Erfüllung der Managementaufgaben erfordert naturgemäß nicht nur Managementkenntnisse, sondern auch Sach- und Fachwissen. Während die Managementaufgaben selbst überall gleich sind, ist das für ihre Erfüllung notwendige Sachwissen sehr verschieden. Es ist abhängig von einer Reihe von Umständen: etwa von Zweck und Tätigkeit einer Organisation; bei Wirtschaftsunternehmen von der Branche; vom geographischen Gebiet, in dem man aktiv ist. Gewisse Dinge werden von der Größe einer Institution bestimmt, und nicht zuletzt hängt das erforderliche Sachwissen ab von der organisatorischen Stufe, auf der ein Manager tätig ist. All das müsste auf der Hand liegen; es wird in Abhandlungen über Management und im allgemeinen Managementverständnis aber häufig übersehen.

Ein paar Beispiele, um Klarheit zu schaffen: Die erste der gleich zu besprechenden Managementaufgaben heißt »Für Ziele sorgen«. Diese Aufgabe ist in jeder Organisation zu erfüllen. Die Inhalte der Ziele sind aber klarerweise in einem Aluminiumunternehmen andere als in einer Pharmafirma; sie sind in einer Verwaltungsbehörde des Innenministeriums andere als im Verteidigungs- oder Außenbereich. Eine gemeinnützige Organisation, die Jugendlichen hilft, von Drogen unabhängig zu werden, hat andere inhaltliche Ziele als eine, die sich um pflegebedürftige alte Menschen kümmert.

Ähnliches gilt für unterschiedliche organisatorische Stufen: Es muss auf der Hand liegen, dass auf der obersten Ebene, zum Beispiel eines Unternehmens, wo es um strategische Fragen und daher auch strategische Ziele geht, andere inhaltliche Überlegungen anzustellen sind und daher andere Sachkenntnisse nötig sind als etwa auf der Ebene eines Werksleiters desselben Unternehmens, wo die Sachfragen andere sind als an der Unternehmensspitze.

Eine weitere Frage ist, ob die hier vorgeschlagenen und behandelten Managementaufgaben im Prinzip ausreichen. Das will ich zunächst noch offen lassen. Für den weitaus größten Teil gesellschaftlicher Institutionen und den typischen Fall wird man diese Frage bejahen können. Es geht mir nicht darum, hier Neues zu kreieren. Was die notwendigen und hinreichenden Aufgaben im Management sind, ist im Grunde bekannt. Die Bemühungen gewisser Autoren, immer wieder Neues zu erfinden, sind nicht einmal mehr belustigend, sie sind ärgerlich. Der Schwerpunkt muss auf einem klaren und präzisen Verständnis des Inhalts jeder Managementaufgabe liegen, nicht auf der Kreation immer neuer Worthülsen.

Das ist besonders wichtig für die immer zahlreicher werdenden Organisationen, für die Information und Wissen die wichtigsten Ressourcen sind. Obwohl deren Mitarbeiter – verglichen mit solchen in klassischen Industrien – andersartige und neue Sachaufgaben zu erfüllen haben, die auch andere methodische und inhaltliche Kenntnisse erfordern, sind die Managementaufgaben inhaltlich dieselben. Eine Änderung gibt es allerdings, die fast durchgängig unterschätzt oder ignoriert wird: Management muss in den Informations- und Wissensorganisationen fast virtuos beherrscht werden. Man braucht kein anderes Management, sondern präziseres, fast perfektes. Die klassischen Industrie- und Handelsorganisationen waren in hohem Maße robust gegen Managementfehler; die neu entstehenden Organisationen sind dagegen sehr empfindlich; sie verzeihen Managementfehler fast gar nicht.

Ich setze im Folgenden voraus, dass das Basiswissen über die Aufgaben gegeben ist und außerdem ein gewisses Maß an Erfahrung. Bei jeder einzelnen Aufgabe sind es ein paar wenige Aspekte, auf die es wirklich ankommt. Ich bin versucht, von »Geheimnissen« zu sprechen. Wenn ich aber meinen Grundsätzen treu bleiben will, muss ich darauf verzichten, denn es sind keine Geheimnisse. Es handelt sich nur um nicht allgemein bekanntes und verbreitetes Wissen. Inhalt dieser formulierten Aufgaben sind jene Praktiken, die man von den wirksamen Leuten lernen kann. Sie erfüllen dieselben Aufgaben wie andere, aber sie erfüllen sie anders.