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Werkzeuge wirksamer Führung E-Book

Fredmund Malik

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Herausgeber: Campus Verlag
Kategorie: Fachliteratur
Sprache: Deutsch

Beschreibung

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk - die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft - gleich in welcher Position oder Organisation - erfolgreich zu sein. In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, was jede Führungskraft, unabhängig von ihrer Position und Organisation, im täglichen Alltag an konkreten Werkzeugen für die Erfüllung der Aufgaben braucht. Dabei geht es ihm mitnichten um spezialisierte Analyseverfahren, Controllinginstrumente oder gar die zeitgeistdiktierten Tools der gerade aktuellen Managementmode. Vielmehr geht es um das grundsätzliche Handwerkszeug, das in jeder Organisation, auf jeder Führungsebene, ständig zum Einsatz kommt und beherrscht werden muss. Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter. Lesen Sie noch mehr zu den Malik Management Systemen: Management ist Handwerk Grundsätze wirksamer Führung Aufgaben wirksamer Führung Der Schlüssel zum Erfolg Von der Kunst zum Beruf Das Malik Management System und seine Anwender

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Veröffentlichungsjahr: 2012

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Fredmund Malik

Werkzeuge wirksamer Führung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Leseprobe

Informationen zum Inhalt

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk − die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft − gleich in welcher Position oder Organisation − erfolgreich zu sein.

In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, was jede Führungskraft, unabhängig von ihrer Position und Organisation, im täglichen Alltag an konkreten Werkzeugen für die Erfüllung der Aufgaben braucht. Dabei geht es ihm mitnichten um spezialisierte Analyseverfahren, Controllinginstrumente oder gar die zeitgeistdiktierten Tools der gerade aktuellen Managementmode. Vielmehr geht es um das grundsätzliche Handwerkszeug, das in jeder Organisation, auf jeder Führungsebene, ständig zum Einsatz kommt und beherrscht werden muss.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

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Entdecken Sie die Magie des Funktionierens! Folgende Komponenten der Malik ManagementSysteme sind separat in unserer digitalen Malik-Serie erhältlich:

Fredmund Malik: Management ist Handwerk. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Grundsätze wirksamer Führung. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Aufgaben wirksamer Führung. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Werkzeuge wirksamer Führung. E-Book, 5,99 EuroFredmund Malik: Managing People – Managing a Business. E-Book, 16,99 EuroFredmund Malik: Die General-Management-Funktionen. E-Book, 16,99 EuroFredmund Malik: Management für eine neue Zeit. E-Book, 12,99 EuroFredmund Malik: Anleitung zur Selbstorganisation. E-Book, 12,99 EuroFredmund Malik: Souveränität und Leadership durch Master Control. E-Book, 12,99 Euro

Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik ist habilitierter Professor für Unternehmensführung, international ausgezeichneter Managementexperte sowie Gründer und Chairman von Malik Management, St. Gallen, der führenden Knowledge-Organisation für ganzheitlich-kybernetische Management Systeme. Malik Management ist mit rund 300 Mitarbeitern, internationalen Niederlassungen und Partnerschaftsnetzwerken für Kybernetik und Bionik die größte Wissensorganisation mit zuverlässig funktionierenden Lösungen für alle Organisationen und ihre komplexen Lenkungsfragen. Tausende von Führungskräften werden dort in ganzheitlichen General Management Systemen weitergebildet und beraten. Malik ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von mehr als zehn Büchern, darunter der Klassiker Führen Leisten Leben, regelmäßiger Kolumnist meinungsbestimmender Medien und gehört zu den profiliertesten Managementvordenkern. Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Vorbemerkungen

Die Sitzung

Die Zahl der Sitzungen reduzieren

Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit

Sitzungsleitung ist harte Arbeit und erfordert vor allem Disziplin

Sitzungsarten

Die große, formelle Sitzung

Die Routine-Sitzung

Sitzungen von Arbeitsgruppen, bereichsübergreifenden Teams

Die kleine Ad-hoc-Sitzung, das Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter oder zwischen zwei Kollegen

Man darf Sitzungen nicht zu sozialen Anlässen verkommen lassen

Arten von Tagesordnungspunkten

Echte Standard-Tagesordnungspunkte

Dauerbrenner

Diverses

Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion

Das Streben nach Konsens

Braucht man ein Protokoll?

Die Sitzung ohne Tagesordnung

Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen

Der Bericht

Der kleine Schritt zur Wirksamkeit

Klarheit der Sprache

Unsitten, Zumutungen, Schwachsinn

Job Design und Assignment Control

Sechs Fehler der Stellengestaltung

Erster Fehler: Der zu kleine Job

Zweiter Fehler: Der zu große Job

Dritter Fehler: Der Schein-Job oder Non-Job

Vierter Fehler: Der Multipersonen-Job

Fünfter Fehler: Jobs mit »ein bisschen von allem«

Sechster Fehler: Der Killer-Job oder der unmögliche Job

Assignment Control

Der Unterschied zwischen Stelle und Assignment

Einsatzsteuerung

Praktisches Vorgehen

Einige zusätzliche Hinweise

Persönliche Arbeitsmethodik

Vielleicht langweilig, aber von größter Wichtigkeit

Grundlagen einer wirksamen Arbeitsmethodik

Arbeitsmethodik ist persönlich und individuell

Arbeitsmethodik ist abhängig von den Rahmenbedingungen und Umständen

Regelmäßige Überprüfung und Anpassung

Die Basisbereiche

Nutzung der Zeit

Die Verarbeitung von Inputs

Umgang mit der Kommunikationstechnik: Telefon, Fax, E-Mail

Die Erstellung von Schriftstücken

Pendenzen und Termine

Das Memory-System

Die Routinisierung von Abläufen – ein Lob der Checkliste

Ein System zur Beziehungspflege

Einsatz der Sekretärin

Budget und Budgetierung

Richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung

Von Daten zur Information

Information baut immer auf Differenzen auf

Differenzen sind zu erklären, am besten schriftlich

Positive Abweichungen sind ebenso zu analysieren wie negative

Jedes Budget muss strukturelle Information beinhalten

Kennziffern budgetieren

Spezielle Tipps

Das Budget ist ein »To Do«-Werkzeug

Geldgrößen sind eine »Kurzschrift« für Mengengrößen

Kostenkontrolle ist die Folge, nicht der Zweck eines Budgets

Zero-Base-Budgeting – selektiv

Life-Cycle-Budgeting – um die Zwangsjacke des Kalender- oder Wirtschaftsjahrs zu sprengen

Man braucht zwei Budgets – ein Operating-Budget und ein Innovations-Budget

Critical-Items-Budget

Namen budgetieren

Unverzichtbar: das Worst-Case-Budget

Saubere Dokumentation

Leistungsbeurteilung

Keine Standardkriterien

Keine Standardprofile

Eine bessere Methode

Wo ist Standardisierung – mit Vorsicht – angebracht?

Wie machen es die Könner?

Und jene, die nicht beurteilt werden wollen?

Systematische Müllabfuhr

Weithin unbekannt, aber wichtig

Von der Idee zur Methode

Schlüssel zu weitreichenden Konsequenzen

Der Weg zur persönlichen Effektivität

Und wenn man nicht eliminieren kann …?

Ein Tipp zum Schluss

Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität

Anmerkungen

Vorbemerkungen

Im Folgenden möchte ich die Werkzeuge wirksamer Führung vorstellen. Präziser: all das, was man sich zum Werkzeug machen muss, wenn man wirksam sein will. Was ich hier vorschlage ist nicht automatisch und von allein Werkzeug. Niemand wird damit geboren; man lernt seine Handhabung auch nicht in den Schulen.

Die Beherrschung von Werkzeugen definiert in gewisser Weise einen Beruf. Wer mit dem Meißel umzugehen versteht ist ein Steinmetz, vielleicht nur ein Amateur- oder ein Hobby-Steinmetz; ob er ein Bildhauer ist, wird eher fraglich sein. Aber er ist ein Steinmetz, unabhängig davon, ob er einen Gesellen- oder Meisterbrief hat, ob er Mitglied einer Zunft ist und – praktisch gesehen – unabhängig davon, auf welchem Weg er gelernt hat, sein Werkzeug zu beherrschen. Wofür jemand seine Werkzeuge einsetzt ist wiederum eine andere Frage. Er kann sie zum Nutzen oder zum Schaden einsetzen. Das hängt nicht von den Werkzeugen ab.

Zur Beherrschung von Werkzeug muss man in erster Linie üben. Unermüdliches, fortgesetztes, nie endendes Üben und Trainieren ist der Weg zur Beherrschung von Tools. Es gibt keinen anderen Weg. Ob man es damit allein schon zu dem bringt, was man als Virtuosität bezeichnen kann, ist eine zweite Frage. Dafür wird in den meisten Fällen auch eine gewisse Grundbegabung vorhanden sein müssen. Das Wesentliche ist aber nicht die Begabung, sondern das, was man aus ihr macht. Das erst ist Wirksamkeit. Und das eben erfordert, wie jede Erfahrung und Analyse zeigt, ständiges Üben. Das kann man gerade bei jenen Menschen sehen, die es zur Virtuosität, zur Meisterhaftigkeit, gebracht haben, zum Beispiel bei erfolgreichen Sportlern, bei Musikern, aber beispielsweise auch bei Chirurgen.

Die Werkzeuge, die ich für den Manager und seine Wirksamkeit vorschlage, sind sehr unspektakuläre, profane Dinge. Damit ist ein Problem verbunden: Man achtet nicht auf sie; sie werden gar nicht als das wahrgenommen, was sie sind. Man hat die komplizierten, seltenen Dinge im Kopf. Mit Seminarteilnehmern mache ich oft eine kleine Übung, bevor ich über das Thema Werkzeuge spreche. Ich bitte sie, mir zu sagen, was sie selbst als Werkzeuge ansehen. Spontan und sofort wird seit einigen Jahren der Computer genannt. Der Computer ist zweifellos ein Tool, aber weder ausschließlich noch überwiegend für Manager, sondern schon beinahe für jedermann.

Dann gibt es eine Pause; die Leute denken nach. Ich habe noch nie erlebt, dass ein Schreiner, Schlosser oder Maurer nachdenken musste, wenn ich ihn nach seinen wichtigsten Werkzeugen fragte. Manager müssen immer nachdenken. Es fehlt ihnen die begriffliche Kategorie als solche. Dann kommen zögerlich, unsicher und eher fragend meistens sehr komplizierte Dinge: Investitionsrechnung, Cash-Flow-Analyse, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Kosten-Nutzen-Rechnung, Netzplantechnik und dergleichen mehr.

Das sind schon auch Werkzeuge. Ich schlage aber vor, sie als Tools für Spezialisten zu verstehen. Einige Führungskräfte müssen Werkzeuge und Methoden dieser Art beherrschen; oder, umgekehrt: in jeder Organisation braucht es ein paar Leute, die solche Methoden anwenden können. Aber längst nicht jeder Manager braucht diese Dinge. Ich stelle hier ganz bewusst die Frage ins Zentrum, was jede Führungskraft braucht, in jeder Organisation, und was sie im Prinzip ständig einsetzbar haben muss.

Weder kennen also viele Manager ihre Tools noch üben sie deren Anwendung. Das gilt für eine bemerkenswert große Zahl von Führungskräften. Manche – eher eine Minderheit – mögen sich dafür zu gut sein; dann ist es Arroganz oder Dummheit. Die meisten sind sich hingegen der Existenz und Bedeutung von Werkzeugen nicht bewusst. Sie vergegenwärtigen sich nicht, dass auch für ihren Beruf Werkzeuge wichtig sind.

Werkzeuge machen selbstverständlich nicht Sinn und Zweck eines Berufs aus, obwohl sie ihn in gewisser Weise definieren. Die Werkzeuge des Bergsteigers – Seil, Eishammer, Steigeisen und Sicherungsgeräte – machen ja auch nicht den Sinn des Bergsteigens aus – worin auch immer man den sehen mag. Sie sind aber notwendig und ihre Beherrschung ist erforderlich, wenn man bergsteigen will.

Was ich als Werkzeuge sich anzueignen empfehle sind sieben Elemente: die Sitzung, der Bericht, Job Design und Assignment Control, persönliche Arbeitsmethodik, das Budget, die Leistungsbeurteilung und die systematische Müllabfuhr. Die Arbeitsbedingungen der Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft vervielfachen die Bedeutung dieser Tools. Sie machen Präzision und Professionalität ihres Gebrauchs zu einer elementaren Voraussetzung für den Erfolg einer Führungskraft.

Das sind scheinbar keine besonders spannenden Themen. Interessant, lehrreich und manchmal ausgesprochen spannend wird es, wenn man das Arbeitsvolumen, die Arbeitsweise und die Ergebnisse vergleicht von Führungskräften, die gelernt haben, ihre Werkzeuge wirksam einzusetzen, und den anderen, die das nicht können. Es ist der Unterschied zwischen dem Professionellen und dem Dilettanten. Frappierend sind vor allem das Arbeitsvolumen und das hohe Maß an Komplexität, das Manager bewältigen können, die ihr Werkzeug beherrschen.

Vielleicht noch eine Überlegung zum Wort »Werkzeug«. Ich erwähnte schon, dass den meisten Managern die Kategorie als solche fehlt. Manche mögen auch das Wort nicht besonders. Mit dem englischen »tools« können sie sich schon eher anfreunden, aber das heißt eben auf Deutsch »Werkzeug«. Ich hätte natürlich auch nichts dagegen, wenn man etwa die Bezeichnung »Instrument« verwendete. Auf die Wörter soll und darf es nicht ankommen.

Die Sitzung

Führungskräfte verbringen einen erheblichen Anteil ihrer Zeit in Sitzungen. Es ist in aller Regel ein zu großer Zeitanteil. 80 Prozent aller höheren Manager geben bei Befragungen an, über 60 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen zuzubringen. Und 80 Prozent aller Manager geben an, dass 60 Prozent aller Sitzungen ineffizient und unproduktiv seien. Das ist, egal aus welcher Perspektive gesehen, ein inakzeptabler Zustand. Sitzungen können und müssen produktiv gemacht werden. Sie können ein sehr wirksames Managementwerkzeug sein, vorausgesetzt man berücksichtigt ein paar wenige Regeln.

Die Zahl der Sitzungen reduzieren

Die Verbesserung der Sitzungseffektivität beginnt mit dem Streichen von Sitzungen. In den meisten Organisationen werden schlichtweg zu viele Sitzungen gemacht. Derzeit bin ich noch mehr davon überzeugt, dass eines der Hauptübel von Organisationen die Zahl der Sitzungen und die dabei involvierte Zahl der Mitarbeiter ist. Organe wie Geschäftsleitungen, Vorstände, Aufsichtsräte, aber auch Projektgruppen und dergleichen arbeiten vorwiegend oder ausschließlich in Sitzungen, dass heißt dann, wenn ihre Mitglieder zum selben Zeitpunkt am selben Ort persönlich zusammenkommen. Andere Formen arbeitsteiligen Zusammenwirkens sowie die Möglichkeiten der heutigen Technik, wie Telefon-, Video- und Internetkonferenz, werden kaum genutzt.

Wer Erfahrung hat weiß, wie schwierig es ist, für mehrere Personen einen gemeinsamen Termin zu finden. Reisekosten und andere Spesen sind noch das geringste Übel. Die Zeitverschwendung ist enorm, selbst