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Management ist Handwerk E-Book

Fredmund Malik

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Herausgeber: Campus Verlag
Kategorie: Fachliteratur
Sprache: Deutsch

Beschreibung

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk - die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft - gleich in welcher Position oder Organisation - erfolgreich zu sein. In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, was eine wirksame Führungskraft ausmacht, wie gewöhnliche Menschen außergewöhnliche Leistungen vollbringen können und was die wahren Aufgaben des Managers sind. Schonungslos und offen räumt er mit weitverbreiteten Irrtümern über das Management auf und zeigt: Professionalität ist lernbar. Richtiges und Gutes Management folgt immer den gleichen Grundregeln, unabhängig von Position, Organisation und Kultur. Und Management ist ein Beruf - keine Berufung. Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

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Veröffentlichungsjahr: 2012

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Fredmund Malik

Management ist Handwerk

Campus VerlagFrankfurt/New York

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Informationen zum Inhalt

In diesem Teil zeigt Fredmund Malik, was eine wirksame Führungskraft ausmacht, wie gewöhnliche Menschen außergewöhnliche Leistungen vollbringen können und was die wahren Aufgaben des Managers sind. Schonungslos und offen räumt er mit weitverbreiteten Irrtümern über das Management auf und zeigt: Professionalität ist lernbar. Richtiges und Gutes Management folgt immer den gleichen Grundregeln, unabhängig von Position, Organisation und Kultur. Und Management ist ein Beruf - keine Berufung.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

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Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik, an der Universität St. Gallen habilitierter Professor für Unternehmensführung und international angesehener Management Experte, ist Gründer und Chairman von Malik Management sowie der Schöpfer der Malik ManagementSysteme®. Er ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von über zehn Büchern, darunter den Klassikern »Führen Leisten Leben« und »Strategie des Managements komplexer Systeme«, sowie Kolumnist in meinungsbestimmenden Medien und gehört zu den profiliertesten Management-Vordenkern. Als Mitglied und Vorsitzender von Governance-Organen renommierter Weltmarktführer ist Malik Kenner der internationalen Corporate Governance Praxis. Als solcher war er bereits in den 1990er Jahren der damals erste und lange Zeit einzige Kritiker des gesellschaftsschädigenden Neoliberalismus und der angelsächsischen Business Administration mit ihrer eindimensionalen Fixierung auf den Shareholder Value, die Malik als eine der Hauptursachen der Weltkrise identifizierte. Dank seiner kybernetischen Methoden und Instrumente war Malik einer der Ersten, der die Krisengefahr erkannte. Aufgrund der Früherkennung, die mit seinen Instrumenten möglich war, entwickelte Malik zusammen mit seinem Team die innovativen Lösungen für die Komplexität der heutigen Herausforderungen. Maliks Ganzheitliche ManagementSysteme® sind die höchstentwickelten Tools für das zuverlässige Funktionieren von Organisationen unter den komplexen Bedingungen globaler Vernetzung und der Dynamik tiefgreifenden Wandels. Mit seiner kybernetikbasierten Management-Lehre definiert Malik seit Jahren den Standard für Richtiges Management.

Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage

Das Universalgenie

Der wirksame Mensch

Keine Gemeinsamkeiten

Sein oder Tun

Befragungen sind unbrauchbar

Professionalität ist lernbar

Irrlehren und Missverständnisse

Irrlehren

Der »Pursuit of Happiness«-Approach

Die große Führerpersönlichkeit

Missverständnisse und Irrtümer

Die Meinung, nur Top-Manager seien Manager

Die Meinung, nur wer Mitarbeiter hat, sei ein Manager

Die Meinung, nur Mitarbeiter seien zu führen

Die Meinung, Management sei eine Sache der Wirtschaft

Die Meinung, Management sei eine Sache der Psychologie

Die Meinung, Management sei kulturabhängig

Management als Beruf

Konstitutionelles Denken

Management als Beruf

Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft

Ein Massenberuf

Ein Beruf ohne Ausbildung

Elemente des Managementberufes

Aufgaben

Werkzeuge

Grundsätze

Verantwortung

Solide Ausbildung ist für jeden möglich

Anmerkungen

Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage

Überall und ständig ist von Anforderungen an Führungskräfte die Rede. In praktisch jeder Diskussion über Management kommt dieses Thema auf. Wenn man den Dingen auf den Grund geht, stellt sich fast immer heraus, dass – teils ausgesprochen, häufiger aber stillschweigend unterstellt – eine bestimmte Vorstellung dominierend ist: das Bild der idealen Führungskraft. Sobald das Wort »Management« fällt, denken die meisten Menschen reflexartig in diese Richtung – sie denken an die Frage: Was ist der ideale Manager? Das ist auch die Frage, die die Managementliteratur dominiert. Sie beherrscht die Ausbildung von Führungskräften – und sie ist falsch.

Das Universalgenie

Diese Frage lässt sich heute, nach 30 oder 40 Jahren empirischer Forschung auf diesem Gebiet, problemlos beantworten, und das rückt sie – alles andere ausschließend – ins Zentrum des Interesses. Auf diesem Gebiet ist alles erforscht worden, was man erforschen kann. In 40 Jahren empirischer Sozialforschung ist jeder Fragebogen beantwortet, jedes Interview geführt und jeder Test gemacht worden. Als Ergebnis kennen wir das Profil der idealen Führungskraft sehr genau.

Daher hat jeder Personalchef, der etwas auf sich hält, eine mehr oder weniger lange Liste in seinem »Werkzeugkasten«, die er konsultiert, wenn es um Personalangelegenheiten geht; zum Beispiel: wenn Stellen zu besetzen, Anforderungsprofile zu erstellen, Kriterien für die Leistungsbeurteilung festzulegen und Stelleninserate zu texten sind und natürlich, wenn Ausbildungsprogramme konzipiert und Referate gehalten werden müssen.

In diesen Listen ist alles aufgeführt, was man gängiger Meinung nach von einer Person erwarten muss, wenn sie für eine Führungsposition in Frage kommen soll – Fähigkeiten, Kenntnisse, Persönlichkeitsmerkmale, Charakterzüge, Eigenschaften, Erfahrungen, Qualitäten und Kompetenzen. Das alles klingt so plausibel, dass man kaum auf die Idee kommt, es zu hinterfragen. Schließlich ist es auch durch zahlreiche Forschungsprojekte gesichert. Wie könnte man daran also zweifeln?

Hier ein paar Beispiele: In einer Untersuchung wurden die 600 größten Unternehmen gefragt, welche Management-Qualitäten sie verlangen. Das Ergebnis ist eindrucksvoll: unternehmerisch denkend, teambildend, kommunikativ, visionär, international ausgerichtet, ökologisch orientiert, sozial orientiert, integer, charismatisch, multikulturell und intuitiv entscheidend. Bezeichnenderweise erst am Schluss und mit den wenigsten Stimmen kommt die Eigenschaft »kundenorientiert«.

Im Bulletin einer global operierenden Schweizer Großbank war eine Abhandlung eines ihrer Spitzenmanager über die »Zwölf I des Idealprofils« zu lesen. Man durfte erfahren, dass der Manager von morgen unter anderem interrogativ-integral sein müsse und integrierend-intermediär sowie interkommunizierend-instruierend – vielleicht doch nicht gerade das, was man in der Schule lernt.

In der meistverbreiteten Managerzeitschrift eines deutschsprachigen Landes wurde »Das ABC der neuen Anforderungen« veröffentlicht mit insgesamt 45 »zukunftssichernden Schlüsselqualifikationen«, unterteilt nach »persönlichen Eigenschaften, Managementqualitäten und organisatorischen Faktoren« – ein Kompendium wünschenswerter Fähigkeiten. Und damit die Sache ganz praktisch wird, hat man alles in die Form eines Tests gebracht, den man gleich selbst durchführen und auswerten kann. Dass man unter Begriffen wie kommunikative Kompetenz,Empathie, Zukunftsorientierung oder Systemintegration, die sich in den Testlisten finden, fast alles und auch das Gegenteil davon verstehen kann, wird großzügig übersehen. Wenn man dann eine Note zwischen 1,0 und 2,5 erzielt, kann man anschließend lesen, dass man davon ausgehen dürfe, »dass Sie oder die Testperson den Anforderungen an das neue Profil des Business-Virtuosen genügen.« Aha …

Das sind nicht etwa Ausnahmen oder zur Stützung meiner exotischen Meinung zwangsneurotisch zusammengesuchte Beispiele. Sie sind typisch und stellvertretend für eine allgemein anzutreffende Denkweise, die in der Wirtschaft, aber auch in den meisten anderen gesellschaftlichen Bereichen Einzug gehalten hat. In 90 Prozent aller Stellenanzeigen kommen solche eigentümlichen Forderungen vor, und außerdem ist ein großer Teil der in Verwendung befindlichen Führungsinstrumente auf diesen Dingen aufgebaut: Leistungsbeurteilungssysteme, Potenzialanalysen, Personalauswahlverfahren, Gehaltsfindungssysteme usw.

Auch in meinem Studium habe ich das so gelernt, und ich habe es aus den genannten Gründen akzeptiert. Mit der Zeit aber – und je mehr ich aufgrund meiner beruflichen Tätigkeit mit realen Menschen zu tun hatte, je mehr sich Lebenserfahrung akkumulieren konnte – sind Zweifel entstanden. Weder Plausibilität noch der Umstand, dass etwas an Universitäten gelehrt wird, noch die Tatsache, dass etwas gängige Meinung ist, sind Garanten für die Richtigkeit. Geschichtlich wurde auf dieser Welt schon vieles gelehrt – auch an Universitäten – und geglaubt – auch von den Experten –, was dennoch grundfalsch war. Und Plausibilität war schon zu oft irreführend, wie wir von Kopernikus bis Darwin lernen können.

Was für eine Vorstellung wird durch diese Anforderungslisten und -kataloge verbreitet? Welcher Grundtypus von Manager kommt hier zum Vorschein? Es ist keine unfaire Verkürzung, wenn man sagt, dass durch die Anforderungskataloge im Wesentlichen das Bild eines Universalgenies gezeichnet wird. Auf eigentümliche Weise ist die Vorstellung in die Welt gekommen, Manager – und insbesondere Top-Manager – müssten eine Kreuzung aus einem antiken Feldherrn, einem Nobelpreisträger für Physik und einem Fernseh-Showmaster sein.

Nun kann man diesen Idealtypus zwar beschreiben, was reichlich getan wird; wir können ihn aber in der realen Welt nichtfinden. Das ist nach meiner Auffassung eines der wesentlichsten Probleme der heutigen Managementlehre und -praxis.

Meine bisherigen Anmerkungen meine ich nicht als Kritik an der Wissenschaft. Sie tut, was von ihr verlangt und erwartet wird: Sie beantwortet die Frage nach den Eigenschaften und Fähigkeiten der idealen Führungskraft. Und die Antworten sind ja auch richtig. In der Tat sähe der Idealmanager wohl so aus, wie er sich als Ergebnis der Untersuchungen darbietet. Nicht die Antworten sind falsch; die Frage ist es.

Der wirksame Mensch

Mein Vorschlag ist daher, diese Frage aufzugeben. Man kann sie zwar beantworten, aber Frage und Antworten haben keine praktische Relevanz. Selbst wenn man akzeptiert – für den Augenblick und um des Argumentes willen –, dass es Universalgenies gibt, so wird man doch schon aus statistischen Gründen zum Ergebnis kommen müssen, dass sie selten sind – zu selten, um hoffen zu dürfen, dass ihre Zahl ausreichen würde, auch nur Bruchteile der in einer modernen Gesellschaft gegebenen Führungspositionen zu besetzen.

Ich schlage eine andere Frage vor: Nicht: Was ist eine ideale Führungskraft? sollte gefragt werden, sondern: Was ist eine wirksame Führungskraft? Diese Fragestellung ist radikal von der ersten verschieden. Ihr Ausgangspunkt ist nicht das Genie, sondern der gewöhnliche Mensch – weil es andere nicht gibt, auch wenn es gelegentlich solche geben mag, denen es schwer fällt, das zuzugeben.

Vor dem Hintergrund dieser anderen Frage lautet das Grundproblem von Management dann auch nicht: Wie können Genies zu genialen Leistungen gebracht werden? Das Grundproblem, so schlage ich vor, muss lauten: Wie ist es zu schaffen, gewöhnliche Menschen – weil wir letztlich nie genug Talente haben werden – zu befähigen, außergewöhnliche Leistungen zu erbringen?

Was ich hier meine, sind nicht etwa die viel zitierten, seit dem Buch von Peters und Waterman1 stereotyp durch die Diskussion geisternden Spitzenleistungen. Niemand – auch nicht der »topste« Top-Manager – erbringt ständig Spitzenleistungen. Schon der Gedanke daran ist absurd. Permanent die Forderung danach zu erheben halte ich im schlechten Sinne des Wortes für Theorie, vor allem aber halte ich es für unmenschlich.

Die gewöhnliche Leistung allerdings genügt heute auch nicht mehr. Es muss schon etwas mehr sein. Und das ist der Kern des Paradoxons des heutigen Managements – oder, weniger bombastisch formuliert, das ist der Grund dafür, dass es überhaupt Management braucht: Verfügbar – zumindest in genügend großer Zahl – haben wir nur gewöhnliche Menschen; verlangt wird aber – von Kunden und aufgrund der Konkurrenz – die außergewöhnliche Leistung.

Was aber – oder wie – sind wirksame Führungskräfte? Wo immer man Menschen mit dieser Frage vor Augen beobachtet, kommt man vor allem zum Ergebnis, dass sie je völlig verschieden sind.

Keine Gemeinsamkeiten

Vor diesem Hintergrund habe ich vor Jahren begonnen, mehr über Menschen herauszufinden, die im Laufe ihres Lebens etwas geleistet haben, jene, die man Performer nennen kann. Nur am Rande sei vermerkt, dass wir dafür im Deutschen eigentlich kein passendes Wort haben. Man spricht von Leistungsträgern, wo man eigentlich von Leistern sprechen müsste. Was haben diese Menschen gemeinsam? Die ebenso einfache wie immer wieder überraschende – und überhaupt nicht in das vorherrschende Bild über Management passende – Antwort lautet: überhaupt nichts.

Wirksame Menschen sind so verschieden, wie Menschen nur sein können. Genau das, wonach immer gesucht wird, nämlich Gemeinsamkeiten, gibt es nicht. Es ist die Suche nach dem Heiligen Gral. Was es hingegen gibt, ist die Individualität der Menschen.

Keine zwei Personen sind gleich. Das gilt umso mehr, je höher die Positionen sind, die Menschen innehaben. Man kommt nicht dadurch auf höhere Positionen und schon gar nicht an die Spitze einer Organisation, dass man eine ununterscheidbare Kopie anderer Menschen ist – ein genetischer Klon –, sondern eben dadurch, dass man anders ist als andere.

In meiner ziemlich langen Praxis habe ich Manager kennen gelernt, die hochintelligent waren – brillante Köpfe –, die nicht nur einen Universitätsabschluss, sondern deren zwei oder auch drei hatten – und das hat ihnen möglicherweise geholfen, Karriere zu machen. Ich habe aber sehr viel mehr Führungskräfte kennen gelernt, deren Intelligenz ganz gewöhnlich war, eher mittelmäßig, die vielleicht auch nicht das Glück im Leben hatten, eine Universität besuchen zu können – und sie waren genau gleich gut. Manche Manager entsprechen durchaus dem heute geforderten Idealbild des Kommunikators, sind extrovertiert und können leicht Kontakte herstellen, und das hat ihnen vermutlich vieles im Leben leichter gemacht. Sehr viel mehr Manager hingegen sind eher introvertierte Menschen, manche sind im Grunde ihres Wesens sogar schüchterne Leute, die an Händen und Füßen zu schwitzen beginnen, wenn sie vor mehr als drei Personen eine Rede halten sollen – und sie sind genau gleich gut. Manche haben die praktisch durchgängig geforderte Ausstrahlung, sie sind das, was man eine Persönlichkeit zu nennen pflegt; ihre Präsenz ist physisch spürbar, sobald sie in einen Raum treten – das mag für ihren Erfolg wichtig gewesen sein; andere haben davon gar nichts, sind unscheinbare Menschen, die außerhalb ihrer organisatorischen Umgebung niemandem auffallen – aber ihre Leistungen stehen denen anderer nicht nach. Manche sind auf Äußerlichkeiten bedacht, gestylt; das mag in gewissen Branchen und Positionen wichtig sein; andere legen darauf überhaupt keinen Wert – und sind genau gleich gut. Manche sind als Menschen interessant, andere eher langweilig; manche haben sprühenden Charme, andere bestenfalls das Flair einer toten Maus.

Sein oder Tun

Diese Beispiele könnten lange fortgesetzt werden. Das Fazit ist: Wirksame Menschen haben keine Gemeinsamkeiten – außer dass sie wirksam sind. Und das »Geheimnis« ihrer Wirksamkeit liegt nicht in der Antwort auf die Frage: Wie sollen Menschen sein, um für eine Führungsposition in Frage zu kommen? Es liegt nicht in der Persönlichkeit, nicht im Charakter, nicht in der Bildung und nicht in der sozialen Herkunft. Der Schlüssel zu ihrer Effektivität liegt auch nicht in ihren Tugenden, wie oft vermutet wird. So wünschenswert diese sind, und so wenig ich abraten möchte, tugendhaft zu sein, so wenig werde ich mich in Zusammenhang mit Management auf Tugenden stützen. Selbstverständlich gibt es unter wirksamen Menschen auch solche mit ausgeprägten Tugenden. Das mag ihnen manches leichter machen. Aber es ist nicht das Entscheidende.

Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer Menschen – der Performer – liegt in der Art ihres Handelns. Nicht wer diese Leute waren, war entscheidend, sondern wie sie handelten. Als Menschen, als Typen, als Persönlichkeiten sind sie so verschieden, wie Menschen nur sein können. Sie entsprechen keinen Anforderungsprofilen und schon gar nicht dem akademischen Idealtypus. Durch ihr Handeln allerdings zieht sich ein roter Faden, ein Muster.

Hier habe ich einige Zeit gebraucht, um das zu begreifen. Erstens hat es mich einiges an Anstrengung gekostet, um mich von den erlernten Auffassungen und den gängigen Meinungen zu befreien; und zweitens habe ich dann noch einmal etwas Zeit gebraucht, um herauszufinden, was im Gegensatz dazu wirklich wesentlich ist.

Die eigentümliche Fixierung auf die Frage, wie jemand sein soll, kommt nur im Management vor. Bei Chirurgen fragt man, ob sie operieren können; das ist das entscheidende Kriterium. Orchestermusiker werden danach ausgewählt und beurteilt, ob sie ihr Instrument beherrschen. Hochspringer müssen hoch und Weitspringer weit springen können; ein Trainer würde mit der Frage »Wie sind Hochspringer?« nichts anfangen können. Die analoge Frage ist auch bei Managern durch nichts gerechtfertigt. Bestimmte Wesenszüge können selbstverständlich ein Grund dafür sein, dass eine Person für eine bestimmte Position nicht in Frage kommt. Das ergibt sich aus der Individualität sowohl der Person als auch der Position, nicht aber aus generalisierten Idealvorstellungen.

Die einzige Gemeinsamkeit, die man bei wirksamen Menschen finden kann, sind ein paar Elemente in ihrer Arbeitsweise: Als Erstes sind es gewisse Regeln, von denen sie sich – was immer sie tun und wo immer sie