Aufstellungen im Arbeitskontext E-Book

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 391

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Die Erkenntnis, dass Entwicklungen in Organisationsprozessen auch eine emotionale Seite haben, verbreitet sich in der Arbeitswelt zusehends. Doch wie können die daraus erwachsenen komplexen Fragen geklärt werden? Mit der Aufstellungsarbeit steht eine systemische Methode zur Verfügung, die Entwicklungsprozesse strukturell und emotional abbilden und diese hilfreich begleiten kann. Systemaufstellungen rücken damit weiter ins Zentrum von zukunftsgerichteten Versionen unternehmerischen, beraterischen und organisationalen Handelns. Aber wie können Systemaufstellungen in diesem Kontext konkret aussehen? Wie kann mit ihnen genau gearbeitet werden? Die Autorinnen und Autoren geben Einblicke in Arbeitskontexte für Systemaufstellungen jenseits therapeutischer Wirkungsstätten. Zahlreiche Vorgehensweisen, Fallbeispiele und Anwendungsbereiche werden praxisorientiert vorgestellt und mit systemischer Expertise reflektiert.

Leseprobe

Jahrbuch der Deutschen Gesellschaft für Systemaufstellungen

Im Namen der Deutschen Gesellschaft für Systemaufstellungen gGmbH herausgegeben von Kirsten Nazarkiewicz und Kerstin Kuschik

DGfS gGmbH, von-Beckerath-Platz 7, 47799 Krefeld www.systemaufstellung.com

Kirsten Nazarkiewicz/Kerstin Kuschik (Hg.)

Aufstellungen im Arbeitskontext

Praxis der Systemaufstellung

Mit Cartoons von Detlef Dolscius

Mit 37 Abbildungen und 2 Tabellen

Vandenhoeck & Ruprecht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.

© 2020, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.

Umschlagabbildung und Illustrationen: © Detlef Dolscius

Satz: SchwabScantechnik, GöttingenEPUB-Produktion: Lumina Datametics, Griesheim

Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com

ISSN 2568-048X ISBN 978-3-647-99476-5

Inhalt

Kerstin Kuschik und Kirsten Nazarkiewicz

Einführende Worte

I Fokus Transformation

Klaus P. Horn

Das Lächeln der Roboter

Nikolaus von Stillfried, Marcus Andreas und Tim Lüschen

Mit den Stimmen der Mitwelt: Aufstellungsarbeit und Naturerfahrung in Nachhaltigkeitskontexen

Georg Müller-Christ

Erkundungsaufstellungen: den Raum jenseits der Lösungsorientierung im Organisationskontext erforschen

Thomas Hafer

Die Kunst der Erholung

II Fokus Non-Profit-Organisationen

Ilse-Marie Herrmann

Ton als Ausdrucksmittel in Systemaufstellungen

Christiane Hoffmann

Aufstellungen mit Geflüchteten in Erstaufnahmen

Francisco Herrera Garrido und Maria Natividad Martínez Villar

Familienaufstellungen im Strafvollzug

Philipp Wradatsch

Die Aufstellungsarbeit in der ambulanten Jugendhilfe

Horst Brömer, Christine Gräbs, Bianca Büter und Christiane Bennewitz

Systemaufstellungen in der ambulanten Suchtrehabilitation: ein evaluiertes Modell

III Fokus Business

Stefanie Rödel

Systemische Aufstellungen im Einzelcoaching von Führungskräften

Stephanie Hartung

Der Marken-Integrationsprozess

Romy Gerhard

Radikale Innovation mit Purpose Constellations

Peter Klein und Eva Maria Kroc

Organisationsaufstellung im Kontext der Steuer- und Unternehmensberatung

Michael Wingenfeld

Konfigurationen in Industrie und Wirtschaft – Erfahrungen seit 1984

Die Autorinnen und Autoren

Über den Cartoonisten Detlef Dolscius

Praxis der Systemaufstellung

Kerstin Kuschik und Kirsten Nazarkiewicz

Einführende Worte

Die als »Familienstellen« etikettierte Aufstellungsarbeit ist längst nicht mehr auf therapeutische Tätigkeiten oder auf Familiensysteme beschränkt. Als bildgebendes und lösungsorientiertes Verfahren hat sie Eingang in den Methodenkanon von Organisationsentwicklung, Beratung, Training und Coaching gefunden. In zahlreichen beruflichen Kontexten wird die systemische Aufstellungsarbeit schon lange als Entwicklungs-, Supervisions- und Unterstützungsform eingesetzt sowie mit anderen Methoden und Techniken kombiniert. Vervielfältigt haben sich auch die Bereiche und Berufsgruppen, für die Aufstellungen zum Einsatz kommen.

Das Jahrbuch 2020 gibt Einblicke in einige Felder, in denen die Aufstellungsarbeit erfolgreich und gegebenenfalls modifiziert verwendet wird. Gruppiert in drei Teile nach den drei Fokussen, Transformation, Non-Profit-Organisationen und Business, zeigt dieser Sammelband, wie vielfältig, variantenreich und originell Systemaufstellungen an die jeweiligen Kontexte angeschlossen werden.

I Fokus Transformation

Klaus Peter Horn eröffnet den Band mit persönlichen Reflexionen zur Rolle der »Systemaufstellungen in der digitalen Transformation«. Deren Konsequenzen auslotend, weist er auf die Anpassungserfordernisse hin, welche Organisationen und Menschen erbringen müssen, um sich auf die Logik der künstlichen Intelligenz einzustellen, und darauf, wie sich Machtgefüge verschieben. Aufstellungen haben im Informationszeitalter indes einen kaum wägbaren Mehrwert, da sie verborgene Dynamiken und damit Informationen verfügbar machen, welche digital nicht zugänglich sind – und das in Echtzeit. Fallbeispiele aus dem Aufstellungsalltag mit Führungskräften zeigen, dass die inneren Qualitäten und Grundlagen von Führung wie Empathie, Achtsamkeit oder Wahrnehmung von zwischenmenschlichen Dynamiken (noch) nicht digitalisierbar sind.

Haben Sie schon einmal ein Ökosystem repräsentiert? Nikolaus von Stillfried, Marcus Andreas und Tim Lüschen geben Einblicke in Aufstellungsarbeit in Nachhaltigkeitskontexten, welche erlauben, tiefe Naturerfahrungen zu machen. Sie verleihen dadurch der Mitwelt eine Stimme und ermöglichen, Fragestellungen von Organisationen und Einzelnen, die sich auf Nachhaltigkeit beziehen, zu behandeln. Zuvor jedoch sind Übungen, Meditationen und Imaginationen zur Hinführung in die Immersion, das Eintauchen in Natur, hilfreich. Die Repräsentanz natürlicher Elemente führt zu folgenreichen Berührungen und kann politischen Wandel unterstützen.

Georg Müller-Christ zeigt am Format der Erkundungsaufstellungen, wie der »Raum jenseits der Lösungsorientierung im Organisationskontext« aufgesucht und untersucht werden kann. Im Unterschied zum Problem-Lösungsdenken ist der Erkundungsmodus ein Vorgehen, bei dem verschiedene Potenzialitäten, also Möglichkeitskonstruktionen ausgelotet werden. Damit dies gelingt, ist davon auszugehen, dass die Beobachtenden Teil des Systems sind, verschiedene Konstellationen zusammenwirken, Unsicherheit eine Voraussetzung für Potenzialitäten ist und nicht zuletzt: Systeme dialogfähig sind. Es geht darum, die Systeme zu befragen, sie zu lesen, mit ihnen in den Austausch zu gehen. Das Vorgehen wurde insbesondere für die Anwendung im Führungs- und Organisationskontext entwickelt und der Appell des Autors lautet: »Listen to your systems!«

Thomas Hafer wendet sich dem allgegenwärtigen Phänomen der Arbeitsverdichtung, Überforderung und Erschöpfung zu und beschreibt in seinem Beitrag »Die Kunst der Erholung« ein alternatives Stressmanagement in Führungskräfte-Retreats, bei dem der Aufstellungsarbeit eine zentrale Rolle zukommt. Weil die Aufstellungsarbeit Resonanzerlebnisse bietet, indem sie u. a. Wahrnehmung und Aufmerksamkeit schult, mit dem Nichtwissen arbeitet und dem Spüren leiblicher Empfindungen Vorrang einräumt, ermöglicht sie Erfahrungen, die in der Eile des Arbeitsalltags kaum mehr gemacht werden können. Am Beispiel von Selbsterforschungsübungen zeigt der Autor, wie Systemaufstellungen die Lösung innerer Erschöpfungsmuster unterstützen können.

II Fokus Non-Profit-Organisationen

Ilse-Marie Herrmann lässt uns daran teilhaben, wie in ihrer Tätigkeit pädagogisches Arbeiten am Ton und Aufstellungen systematisch einhergehen und sich befruchten können. Entlang von Fallarbeiten zeigt sie, wie Ton als potenziell offenes Material sinnliche gestalterische Möglichkeiten bietet und wie die Prozessbegleitung mit systemischen Aufstellungen ebenso wie der Ton neue Perspektiven erschließt. Es ist insbesondere die Wechselwirkung der beiden Methoden unterschiedlicher Verkörperungsarbeit, welche – auch und gerade in Situationen der Sprachlosigkeit – Impulse für Bewegungen ermöglicht.

Als 2015 in der Bundesrepublik viele Erstaufnahmeeinrichtungen für Geflüchtete geschaffen wurden, waren der Bedarf an und die Notwendigkeit zur Improvisation gleichermaßen der Grund, weshalb es Freiräume gab, in denen Aufstellungsarbeit ausnahmsweise recht unbürokratisch ihren Weg in diese Behelfs-Institutionen fand. Christiane Hoffmann beschreibt anhand von Fallbeispielen, wie sie unter diesen besonderen Umständen gearbeitet hat und wie Aufstellungsarbeit in ihrer Eigenschaft, auch eine universelle Sprache zu sein, funktioniert hat.

Eine der wenigen aktuellen Publikationen über die Anwendung von Aufstellungsarbeit in Gefängnissen kommt aus Spanien. Francisco Herrera Garrido und Maria Natividad Martínez Villar kombinieren als Team eine Expertise aus Sozialarbeit und Psychotherapie und konnten so seit 2008 Aufstellungsarbeit in einer Justizvollzugsanstalt etablieren. Sie beschreiben zunächst das Umfeld und wie sie vorgegangen sind, um in diesem stark reglementierten Raum genug Vertrauen und Sicherheit für Aufstellungen zu schaffen. Vornehmlich ist dies gelungen, weil eine ganzheitlich arbeitende Therapieabteilung bis in die Struktur der Anstalt hinein die Bedingungen für eine solche Gruppenarbeit mitgestaltete. Die Autor*innen identifizieren wesentliche Themen der Klient*innen, wie Schuld, Abhängigkeit, Opfer- und Tätersein, Wut oder Vernachlässigung, welche besondere Zuwendung brauchen. Sie beschreiben, wie sie durch regelmäßige Aufstellungswochenenden »Bewegungen« ermöglichen, die zu für alle heilsamen Perspektivenwechseln bis hin zu Selbstverantwortung und Versöhnung führen.

Philipp Wradatsch bringt seine langjährige Erfahrung mit Aufstellungsarbeit in der institutionalisierten sozialpädagogischen Familienhilfe ein. Dies erforderte einige Pionierarbeit, denn involviert sind unterschiedliche Beteiligte wie die Familiensysteme selbst, Institutionen (Ämter, externe Leistungsträger), Krankenkassen, therapeutische, pädagogische und weitere Begleiter, die unterschiedliche Intentionen bezüglich einer Maßnahme haben, etwa was die Zielerreichung betrifft oder die Finanzierung. Der Autor führt in den Bereich mit seinen Spezifika ein und beschreibt sowohl Schwierigkeiten wie Vorgehensweise in der konkreten Arbeit.

Horst Brömer, Christine Gräbs, Bianca Büter und Christiane Bennewitz haben eine umfassende Dokumentation verfasst, die auf zwölf Jahre Erfahrungen mit Aufstellungsarbeit in der Suchtrehabilitation zugreifen kann und ein anerkanntes Behandlungskonzept bereithält, das auch für ähnliche Institutionen eine hilfreiche, systemische Vorlage der Arbeit mit sucht- oder psychosomatisch erkrankten Menschen sein kann. Die Autor*innen beziehen alle Systemebenen in das Konzept ein: Erkrankte, Leistungsträger und -erbringer sowie die Familien. Sie geben darüber hinaus eine Einsicht in die konkrete Arbeitsweise mit Aufstellungen. So ist im Aufstellungssetting eine Stellvertretung für die Sucht obligatorisch und es werden auch reelle Angehörige eingebunden oder externe Therapeut*innen, welche die sich anschließende Einzeltherapie weiterführen.

III Fokus Business

Stefanie Rödel arbeitet als Business-Coach bevorzugt mit Aufstellungen. In ihrem Beitrag geht sie auf die besondere Eins-zu-eins-Situation im Business-Kontext ein und nutzt die hierfür typischen Settings mit Figuren, Objekten und Bodenankern. In Ihrem Beitrag beschreibt sie Fälle, Vorgehensweisen und auch ihren Umgang mit Herausforderungen aus ihrer Praxis. Dazu gehört unter anderem, welchen Kriterien sie folgt, wenn die Arbeit in die Grauzone zwischen Therapie und Coaching führt.

Stephanie Hartung beschreibt den »Marken-Integrationsprozess« von Organisationen mit Hilfe der Aufstellungsarbeit. Sie überträgt und modifiziert dabei Elemente und Einsichten aus dem Format »Lebensintegrationsprozess (LIP)« von Wilfried Nelles (2014). Sie führt dafür ihr Verständnis von Marke und Organisation ein und geht davon aus, dass Organisationen sich in der Marke ihrer Identität und Vision bewusst werden. Die Autorin erläutert an Praxisbeispielen, wie der Markenkern als (unveränderliche) Ressource hier Orientierung bietet und welche Erkenntnisse aus den Erfahrungen abgeleitet werden können.

An diese Gedanken anschlussfähig ist der Beitrag von Romy Gerhard, der das Format »Purpose Constellations« in der Unternehmenspraxis vorstellt. Unter »Purpose« wird in Anlehnung an Laloux (2014) der evolutionäre Sinn und Zweck eines Unternehmens verstanden, der eine Ressource für Impulse und Interventionen ist. Er wird in den entsprechenden Systemaufstellungen mit aufgestellt so dass das aktuelle Anliegen im Lichte des Potenzials des Systems betrachtet werden kann. Fragen wie Kapitalerhöhungen im dreistelligen Millionenbereich, eine Zielgruppenkonkretisierung oder Bauprojekte werden damit buchstäblich in den Zusammenhang eines größeren, für das System relevanten Ganzen gestellt.

Über ihre methodischen Herangehensweisen bei »Organisationsaufstellungen im Kontext der Steuer- und Unternehmensberatung« berichten Peter Klein und Eva Maria Kroc. Sie erläutern, wie aus ihrer Erfahrung die ungewöhnliche, sehr spezielle Verbindung des analytischen Vorgehens aus der steuerlichen und unternehmerischen Perspektive mit der an Sachlichkeit und Zahlen orientierten Beratung und der auf Emotionen und ihren Einflüssen basierenden Orientierung an »Soft facts« gelingen kann. Hinsichtlich des Settings und Ortes, der Auftragsklärung und der Teilnehmenden sowie des Vorgehens u. v. m. steht die Aufstellungsleitung vor der Herausforderung, mehrere Erwartungsstrukturen im Blick zu halten und die je eigene(n) Berufsrolle(n) darüber kontinuierlich zu reflektieren. Die unterschiedlichen Fallstudien zeigen, wie Verquickungen zwischen betriebswirtschaftlichen und persönlichen Anliegen mit verschiedenen Aufstellungsformaten gelöst und konstruktiv begleitet werden können.

Seit 35 Jahren praktiziert Michael Wingenfeld Aufstellungsarbeit in der Wirtschaft, die er – der Anschlussfähigkeit wegen – Konfigurationen nennt. Der Beitrag zeigt exemplarisch an Fallbeispielen und über verschiedene Stationen der vergangenen Jahrzehnte, wie zum Teil spontan entwickelte und später verfeinerte Aufstellungsformate entstanden sind, um Fragen zu klären wie die folgenden: Wie kann die Kapitalbindung eines Konzerns um die Hälfte reduziert werden? Oder: Wie kann eine durch internen Konkurrenzkampf induzierte Insolvenz eines Anlagenbauers verhindert werden? Neben einer Übersicht über zahlreiche kreative Formate gibt der Autor Empfehlungen, wie Aufstellungseffekte, speziell in der Industrie und in Workshops mit Technikern und Ingenieuren gelingen können. Dieser Beitrag steht für uns bewusst am Ende des Buches, weil er Pragmatik, Fülle und Selbstverständlichkeit von Aufstellungen in der Arbeitswelt – auch in ihrer digitalen Entwicklung – wiederspiegelt. In diesem Sinne rahmt er gemeinsam mit dem einleitenden Aufsatz von Horn die Beiträge des Bandes.

So beeindruckend bereits diese Bandbreite von Einsatzkontexten und Formatvarianten ist, die Palette ist bei weitem nicht vollständig. Juristen und Mediator*innen stellen Konfliktparteien auf, um Lösungsansätze in verfahrenen Situationen zu finden; Regisseur*innen und Drehbuchautor*innen machen Aufstellungen, um die Dramaturgie von Geschichte und Personen im Überblick zu sehen; Wissenschaftler*innen nutzen sie als erkenntnistheoretisches Tool, um Impulse für Theorien und Projekte zu generieren, Schulsozialarbeiter*innen und Lehrer*innen schauen sich die systemischen Zusammenhänge von Schulklassen an und vieles mehr. Diese und weitere Bereiche fehlen leider im Buch. Es beansprucht für sich keine Vollständigkeit, zeigt jedoch Entwicklungslinien hinsichtlich der Anwendung von Systemaufstellungen. Es lässt sich konstatieren, dass Aufstellungsarbeit als Methode übergreifend neuen und veränderten Perspektiven auf eine Weise dient, welche an der Bezogenheit von inneren (Körper, Psyche, Bewusstsein) und äußeren Räumen (Systeme) orientiert ist. Emotionale Qualitäten, Stimmigkeit und Kongruenz als Werte, organische Dynamiken und dergleichen sind bereits seit den 1990er Jahren und der Forschung zum Thema Emotionale Intelligenz nicht mehr nur auf persönliche und familiäre Bereiche beschränkt. Peter Salovey und John Mayer (1990) haben hierzu seit 1990 geforscht und diesen Begriff eingeführt, die Neurowissenschaft lieferte zusätzliche wichtige Erkenntnisse zur Bedeutung der Emotionen an all unseren Handlungen. In zunehmend mehr Feldern wurden Beziehungen als systemdynamische Grundkräfte anerkannt – also auch in Organisationen und hinsichtlich der dort gefundenen Störungen. Sie sind eng verknüpft mit Fragen nach Innovation, Absatzmärkten, Identitätsstärkung und Markenentwicklung, Teambildung und vielem mehr. Dazu passt, dass mit den Aufstellungen eine Methode entwickelt worden ist, die dieser nun als komplex erkannten Struktur gerecht werden kann. Denn Aufstellungsarbeit kann durch die Mehrdimensionalität, die durch das Arbeiten im konkreten Raum und mit verschiedenen Zeitebenen, durch die Gleichzeitigkeit der Interaktionen mehrerer Systembeteiligter und durch die Verkörperung von Situationen (statt der sonst oft kognitiv abstrakt bleibenden Fragestellungen) entsteht, diese Komplexität umfassender aufgreifen.

Das Fremdeln der Arbeitswelt mit der emotionalen Seite der zu entwickelnden oder zu klärenden Belange hat erkennbar abgenommen. Die Beiträge und Erfahrungen der allesamt schon langjährig praktizierenden Autor*innen zeugen von damit einhergehenden Konsequenzen für die Anwender*innen. Erfolgsfaktoren für Aufstellungen in Arbeitskontexten sind neben dem Aufgreifen der Komplexität vor allem undogmatische Vorgehensweisen, welche dafür sorgen, dass die Anschlussfähigkeit in die jeweiligen Arbeitsfelder und Denkweisen gewährleistet ist, wozu u. a. gehört, wie man Aufstellungsarbeit als ernstzunehmendes Vorgehen einführen kann. Dies geschieht, indem man es entweder »einfach« pragmatisch tut und damit durch das Tun die Qualität der Aufstellungsarbeit erleben lässt oder die Aufstellungsarbeit genau und mit Qualitätskriterien versehen erklärt und systematisch einbettet: bis hin zu Modellen und institutionenübergreifenden Konzepten. Überhaupt ist quer durch die Artikel deutlich sichtbar, dass die Beiträge – selbst wenn sie den Begriff nicht explizit verwenden – Zeugnis von praktizierten und sichtbaren Qualitätsnachweisen geben. Insbesondere die tiefe Verbindung durch Immersion (Eintauchen) in die jeweiligen Felder, ihre Sprachgebräuche und Logiken ist auffällig.

Eindrücklich ist auch die Kreativität der Leitenden hinsichtlich der Formate bei gleichzeitigem Festhalten an Essenzen der Aufstellungsarbeit (Nazarkiewicz u. Bourquin, 2019): der Arbeit mit dem Nichtwissen. Dies ist umso notwendiger, als sie nicht nur in Arbeitskontexten, die mit dem Neuen (Wissenschaft, Innovation, Zukunftsfragen) oder mit mythischen, künstlerischen und religiösen Bereichen (Theater, Film, Kirche) befasst sind, mit Unsicherheit arbeiten müssen. Sie behandeln (noch) nicht zugängliche und fassbare Themen und bedienen sich der Aufstellungsarbeit gerade deshalb: Weil hier Fragezeichen aufgestellt werden können, die implizites Wissen preisgeben, oder weil die Verwandtschaft der Figuren mit unserer Person heute empfindbar ist. Wenn es für die VUCA-Welt (ein Akronym für Volatility, Uncertainety, Complexity und Ambiguity) nicht schon ohnehin der Fall war, ist spätestens durch die durch Covid-19 entstandene Krisensituation ein Handeln und Entscheiden unter den Bedingungen der Nicht-Planbarkeit und Unsicherheit erforderlich geworden. Längst gibt es Managementmethoden wie etwa die Theory U von Scharmer (2015) oder Laloux (2014), welche Systematiken vorlegen, für die das evolutionär-integrale Vorgehen zwischen Nicht-Verstehen und Sinnfindung konstitutiv ist. Dass dieser Gratwanderung, welche sich darauf einlässt, Prozessen und emergenten Lösungen Vertrauen entgegenzubringen, der Zweifel begegnet, ist nicht nur nachvollziehbar, sondern auch hilfreich für eine Weiterentwicklung. Die Skepsis in Arbeitskontexten gegenüber der Aufstellungsarbeit wie auch die Überwindung dieser Vorbehalte kann unserer Ansicht nach weder nur durch die sogenannte Hellingerkritik erklärt werden – die auch in diesem Band (wieder) einmal angesprochen wird, als Hürde nämlich, die Aufstellungsarbeit in Institutionen weiter und namentlich zu etablieren, nachdem sie zunächst recht offen angenommen wurde – als auch nur durch die uneinheitlichen Arbeitsweisen und Formate. Die Vorsicht gegenüber der Methode, die bis hin zum Argwohn reicht, lag und liegt auch in der ungewohnten Anerkennung einer nicht aufteilbaren Wirklichkeit: dem unbedingten Zusammenhang von Emotion und Kognition oder von Spiritualität und Faktizität. Sicher, der recht opake Begriff der Ganzheitlichkeit als Wert ist auch in der Arbeitswelt angekommen. Er findet Ausdruck in Konzepten zur Work-Life-Balance und in Aktivitäten in Bezug auf Nachhaltigkeit und ein Denken in globalen Dimensionen. Doch diese komplexere und umfassendere Wirklichkeit will auch erlebt und als Resonanzfeld genutzt werden: etwas, das – dies zeigen die Beiträge durchgängig – die Aufstellungsarbeit offenkundig bietet, ob mit konkreten Personen oder als Figuren- und Objektaufstellung. Wir dürfen gespannt sein, wie die Methode weiter genutzt wird und wirkt, wenn etwa Avatare oder andere Umsetzungen mit künstlicher Intelligenz eingesetzt werden und Interventionen bereits jetzt von Computerprogrammen vorgenommen werden. Die Beiträge in diesem Band und auch die anderen arbeitsweltlichen Aufstellungserfahrungen, die hier nicht enthalten sind, zeigen jedenfalls eindrücklich, dass mit der Methode einerseits die cartesianische Lücke weiter geschlossen wird und wie sie andererseits gleichermaßen eine Möglichkeit bietet, Raum für das Neue offen zu halten.

Bei all dem können wir beobachten, dass den Systemaufstellungen mit zunehmender Selbstverständlichkeit und auch mit mehr Leichtigkeit begegnet wird, ob dies eine professionelle Experimentierfreude von Aufstellungsleiter*innen in beruflichen Settings betrifft – also einem Bereich jenseits von Lern- und Peergruppen – oder humorvolle Bemerkungen über die ja teilweise immer wieder sehr ungewöhnlichen Geschehnisse in Aufstellungen und die hier verwendete Sprechweise und Begrifflichkeit. Aufstellungsarbeit vereint mittlerweile alle wesentlichen Faktoren einer etablierten Methode: Sie ist in Theorie und Praxis weitgehend bekannt, wird von innen und außen kritisiert, beforscht und weiterentwickelt. Es bleibt zu hoffen, dass die augenzwinkernde Brechung ernster Themen und Anliegen durch die Zeichnungen von Detlef Dolscius ebenfalls als Raum für das Neue gesehen werden kann.

Literatur

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.

Nazarkiewicz, K., Bourquin, P. (Hrsg.) (2019). Essenzen der Aufstellungsarbeit. Praxis der Systemaufstellung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Nelles, W. (2014). Die Sehnsucht des Lebens nach sich selbst. Der Lebensintegrationsprozess in der Praxis. Köln: Innenwelt Verlag.

Salovey, P., Mayer, J. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition, and Personality. Sage Journals, 9 (3), 185–211.

Scharmer, C. O. (2015). Theory U. Leading from the Future as It Emerges. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers.

I Fokus Transformation

Klaus P. Horn

Das Lächeln der Roboter

Systemaufstellungen in der digitalen Transformation

In zwei Jahrzehnten praktischer Arbeit mit Systemaufstellungen im Unternehmenskontext hat mich keine Entwicklung so elektrisiert wie die digitale Transformation. Dabei bin ich weder besonders technikbegeistert noch verbringe ich mehr Zeit als nötig vor Bildschirmen. Es ist etwas anderes, was mein Interesse weckte: Begriffe wie »Disruption« und »Transformation«, die bisher eher zum Sprachgebrauch von Philosophen gehörten, fallen heute in vielen Teammeetings und fehlen in kaum einem Geschäftsführungs-Statement. Wo bislang allein Wissen und Rationalität den Ton angaben, ist nun auch von »Nichtwissen« und dem »Unbekannten« in der digitalen Zukunft die Rede. Viele sind verunsichert und fürchten um ihre Arbeitsplätze, weil sie den angesagten Jargon nicht sprechen und nicht hinreichend affin mit einer »schönen, neuen Welt« sind, in der Roboter Teammitglieder werden und Alexa und Siri erste nicht-menschliche Familienangehörige.

Bisher ist es eher eine Art neuer Elite, die Werte wie Sharing, Community, Team, Lab, Co-Working oder Co-Creating aufnehmen und leben kann. Sie ist in ihrem Element, wenn über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg großzügig die wichtigste Ressource des neuen Zeitalters geteilt wird: Information. Wie aber können wir die vielen mitnehmen, die nicht im angesagten »Mindset« angekommen sind? Was brauchen Menschen, wenn sich alte Strukturen und Hierarchien auflösen? Das Gefühl, ernst genommen zu werden und dazuzugehören! Welcher Ansatz wäre geeigneter, diese Themen in den Blick zu nehmen als die Systemaufstellung?

Kaum ein Unternehmen kann oder will die Mehrheit seiner Mitarbeiter durch solche mit »digitalem Mindset« ersetzen. Also müssen Unternehmer und Manager die Sorgen und Befürchtungen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen! Wie fühlt sich eine Mitarbeiterin, wenn ihr Wissen, ihre Fachkompetenz und Berufserfahrung sowie ihre Denk- und Entscheidungsfähigkeiten plötzlich nichts mehr wert sind? Wie geht es einem Mitarbeiter, wenn er statt mit Kollegen mit Robotern sprechen und zusammenarbeiten soll? Wie reagiert sie, wenn ihr Job von künstlicher Intelligenz übernommen wird, die ihre Aufgaben fehlerfrei und schneller bewerkstelligen kann?*

Das Ende der Leistungsgesellschaft?

Ob in Europa oder Asien, ob in globalen Konzernen oder regional verwurzelten Familienunternehmen – die Herausforderungen von »Industrie 4.0« liegen in einer Symbiose, die es so noch nicht gab. Menschen mit ihren Emotionen, Bedürfnissen und Werten müssen sich auf die digitale Logik künstlicher Intelligenz einstellen – und diese wiederum auf unser unlogisches oder psycho-logisches Innenleben. Dafür braucht es Expertenwissen und neues Denken – vor allem aber ein neues Bewusstsein! Besonders deutlich wird das, wenn Digital-Visionäre von einer autonomen Produktion schwärmen.

Das Szenario einer vollständig automatisierten Produktion, verbunden mit Online-Vermarktung und -Vertrieb macht aus der Mehrheit der heute erwerbstätigen Menschen beschäftigungs- und einkommenslose Konsumenten. Ohne Kaufkraft können sie allerdings die von Robotern hergestellten Güter der schönen, neuen Welt nicht erwerben. Sie brauchen also ein Einkommen. Woher soll das kommen, wenn nicht mehr aus entlohnter Tätigkeit? Die wenigen Herrscher über eine automatisierte Industrie würden es ihnen zur Verfügung stellen müssen, denn sonst blieben sie auf ihren selbstfahrenden Elektroautos und vernetzten Smart-Home-Einrichtungen sitzen! Das hätte eine gewisse Komik: Hersteller geben ihren eigenen Kunden Geld in die Hand, damit die ihre Waren kaufen können – so wie Kinder früher Kaufmannsladen gespielt haben. Das müsste dann wohl diskreter Weise indirekt über Unternehmensbesteuerung abgewickelt werden, mit der ein Grundeinkommen für alle finanziert würde. Welche sozialen Folgen hätte ein solches Szenario? Was würde eine beschäftigungslose Bevölkerung tun? Wie würde sie leben? Welche Konflikte wären zu erwarten? Welche Chancen würden sich eröffnen?

Bisher werden Fragen nach dem Ende der Leistungsgesellschaft mit dem beschwichtigenden Hinweis beiseite gewischt, dass die digitale Transformation sogar mehr Arbeitsplätze schaffe als vernichte. Das wird sich zeigen – oder auch nicht. Hinter den Befürchtungen stehen allerdings auch diffuse Ängste. Sie werden von einem tiefen Ohnmachtsgefühl gespeist: Mit künstlicher Intelligenz (KI) fühlen sich viele einer unergründlichen Macht ausgeliefert. Sie wird wie eine gottähnliche Instanz erlebt, auf die wir keinerlei Einfluss haben. Zu den alten, persönlichen Gottheiten können die Menschen noch beten und so in eine Art Dialog mit der höheren Macht treten. Das ist mit KI nicht möglich, denn wir wissen sicher, dass sie von Menschen hergestellt wurde. Deshalb werden ihr auch keinerlei tröstliche Attribute wie Liebe, Güte und Weisheit wie unseren alten Göttern zugeschrieben. Schließlich kennen wir uns selbst zu gut, um daran zu glauben, dass unsere eigenen Humunculi mit uns Gutes im Schilde führen könnten.

Systemaufstellungen in der Digitalisierung

Mit der Anwendung der Aufstellungsmethode in vielen Ländern hat sich über die Jahre eine methodische Kompetenz entwickelt, deren Nutzen jetzt voll in den Blickpunkt rückt. Es wirkt fast so, als hätte sie sich für ihren Einsatz in der Digitalisierungs-Liga warmgelaufen. Im Spannungsfeld zwischen digitaler Effektivität und menschlicher Realität ist sie als Methode wie vielleicht keine andere dafür geeignet, Zusammenhänge nicht nur abzubilden, sondern Wirkungen und Ursachen bewusst erlebbar und erfahrbar werden zu lassen. Diese Verbindung rationaler Analyse mit Bauchgefühl und Intuition hat das Potenzial, Perspektivenwechsel und kreative Lösungen anzustoßen.

Information ist die Schlüsselressource unserer Zeit. Doch digitale Information spricht nur einen Teil unserer menschlichen Wirklichkeit an – den des Machbaren und Zählbaren. Der besondere Mehrwert von Systemaufstellungen liegt in ihrer Fähigkeit, Informationen zu lesen, die rational und digital nicht zugänglich sind. Es sind verborgene, unsichtbare Dynamiken, die wir nicht immer definieren, aber deutlich spüren können. Unternehmenskulturen werden von ihnen geprägt und gefärbt. Von systemischer Stimmigkeit hängen die Zufriedenheit von Mitarbeitern, die Kreativität in einem Team und der Erfolg eines Unternehmens entscheidend ab. Systemaufstellungen nutzen eine intuitive Sprache, mit der wir alle vertraut sind, ohne sie jemals gelernt zu haben. Sie können helfen, verborgene Fallstricke in der Digitalisierung ans Licht zu bringen und Schieflagen auszugleichen.

Information zweiter Ordnung

Bewusstsein ist qualitative Information oder Information zweiter Ordnung. So wie Sie sich selbst beobachten können, während Sie lesen, also eine Information aufnehmen, können Sie das Sich-selbst-Beobachten auch im alltäglichen Handeln üben.

Folgendes Beispiel verdeutlicht, wie sich das Sich-selbst-Beobachten in einer Konfliktsituation zwischen zwei Kollegen einüben und im Sinne einer hilfreichen Moderatorenrolle nutzen lässt:

Zwei Kollegen haben ein Streitthema miteinander und bitten mich, ihren Konflikt zu moderieren. Während ich ihnen zuhöre, ist meine Aufmerksamkeit bei ihren verschiedenen Standpunkten, die ich versuche, nachzuvollziehen. Zugleich ist mir bewusst, dass ich nicht Partei ergreifen darf, wenn ich meine Aufgabe als Moderator erfüllen möchte. Wenn mir nun die Sichtweise eines Konfliktpartners persönlich näher oder die Person mir sympathischer ist, muss ich innerlich einen Schritt zurücktreten. Ich beobachte also nicht nur das Konfliktgespräch, sondern ebenso mich selbst mit meinen inneren Impulsen. Und ebenso wie ich keinen der Kontrahenten bevorzugen darf, verfahre ich auch mit meinen inneren Reaktionen. Gelingt es mir, meine emotionalen Impulse wahrzunehmen, ohne ihnen zu folgen, bin ich möglicherweise in der Lage, bewusst zu antworten, statt automatisch zu reagieren. Ich handele dann verantwortlicher. Das ist nicht einfach, denn eigene blinde Flecken können mir die Sicht verstellen, ohne dass ich es bemerke! Diese Gefahr wächst, je mehr Menschen an einem Entscheidungsprozess beteiligt sind.

Im Unternehmensalltag geht es um Projekte, in die verschiedene Fachteams ihre unterschiedlichen Herangehensweisen einbringen. Innerhalb der Teams prallen gegensätzliche, individuelle Sichtweisen aufeinander. Was am Ende herauskommt, ist nicht allein von rationalen Gesichtspunkten bestimmt, sondern ebenso von zwischenmenschlichen Dynamiken, die unbewusst und daher auch unreflektiert Ergebnisse mitbestimmen. Deshalb ist Information über den Prozess – Information zweiter Ordnung – als Korrektiv so notwendig! Systemaufstellungen leisten genau das – und mehr! So wie ein einzelner Mensch durch Erkenntnis und Übung allmählich bewusster handelt, können auch Teams und Unternehmen beginnen, sich zu erkennen und zu verändern.

Organisationen, Unternehmen und Märkte sind einerseits zu komplex, um sie allein analytisch vollständig beschreiben und abbilden zu können. Andererseits brauchen wir in diesen Systemen einen klaren Blick für ihre Tiefenstrukturen, um Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen. Wir brauchen ihn, um die blinden Flecken in unseren Kommunikations- und Entscheidungsprozessen zu erkennen. Ganz besonders gilt das, wenn wir in unserem täglichen Tun immer mehr den immensen Möglichkeiten künstlicher Intelligenz überlassen sind.

Aufstellungen können verborgene Dynamiken in einer Organisation sichtbar werden lassen. Warum geht es beispielsweise nach einer Fusion zweier Unternehmen der gleichen Branche abwärts? Warum stellen sich die gewünschten Synergie-Effekte nicht ein? Eine Aufstellung kann hier Klarheit bringen. Häufig zeigt sich, dass die Mitarbeiterinnen des zugekauften Unternehmens sich dem neuen Gesamtunternehmen nicht zugehörig fühlen. Die Suche nach pragmatischen Lösungen kann zu der Einsicht führen, dass es keine gute Idee war, den Namen des zugekauften Unternehmens nach dem Merger zu streichen. Die Mitarbeiter verlieren so ein Stück ihrer Identität. Bleibt der Name im neuen Gesamtunternehmen erhalten, etwa Unternehmen B in der Unternehmensgruppe A, fühlen sie sich eher einbezogen und verbunden.

Mit erweiterter Information durch Systemaufstellungen kann ein Managementteam seine Entscheidungen überprüfen und Kurskorrekturen vornehmen. Damit das gelingt, müssen die Manager lernen, Perspektivenwechsel zu vollziehen, und bereit sein, ihre Entscheidungen, Strategien und Ziele infrage zu stellen. Systemaufstellungen ermöglichen nicht nur punktuelle Erkenntnis, sondern auch Begleitung und Monitoring in schnellen und oft überfordernden Veränderungsprozessen. Das ist notwendig, denn es geht in der Digitalisierung nicht allein um technische Fitness, sondern um langfristige Integrität und Resilienz.

Gewinner und Verlierer

Die Umbrüche und schnellen Veränderungen, mit denen die digitale Transformation das Informationszeitalter einläutet, treffen die meisten unvorbereitet. Der Boden unter den eigenen Füßen scheint zu schwanken, nichts ist mehr, wie es war, und niemand weiß, wie es weitergeht. Bei Gefahr übernimmt unser »Urwaldgehirn« die Führung und wir reagieren mit Kampf, Flucht oder Totstellen bzw. Unterwerfung. Bewusste Wahlmöglichkeiten gibt es in einem solchen Überlebensmodus nicht mehr. Viele versuchen, die empfundene Bedrohung zu regulieren, indem sie sich überanpassen. Sie bemühen sich, stets agil und flexibel zu wirken oder nur noch Digital-Denglisch zu sprechen. Manche hoffen einfach, dass der Kelch an ihnen vorüber geht. Und andere fühlen sich weder bedroht noch überfordert, sondern in der digitalen Welt zuhause.

Die Gewinner in den Internetkonzernen verhalten sich als Sieger so, als gelte nun nach den Dschungelgesetzen ausschließlich ihr »Recht des Stärkeren«, das sie berechtigt, die Welt nach ihren Vorstellungen umzugestalten: »The winner takes it all!« Der Gründer von Amazon wollte sein Unternehmen ursprünglich »Relentless«, gnadenlos, nennen, entschied sich dann aber für den bekannten, großen Strom, jene Lebensader des Planeten, die vor allem durch die rücksichtslose Abholzung an ihren Ufern in der Diskussion ist.

Systemische Wirkungen der Macht

Wie massiv sich die Digitalisierung auf Organisationssysteme auswirkt, zeigt sich in kleineren Unternehmen und Konzernen gleichermaßen deutlich. Mancherorts bewirkt sie radikale Machtwechsel. Alte, gewachsene Strukturen werden von digitalen Start-ups entmachtet.

Systemaufsteller in verschiedenen Ländern haben ihre Beobachtungen in »systemischen Prinzipien« bzw. »Systemgesetzen« formuliert. Sie beschreiben beobachtbare Mechanismen, nach denen Organisationen und Unternehmen funktionieren, um zu überleben. Einer dieser Erfahrungswerte ist der »Vorrang der Früheren vor den Späteren«. Gemeint ist damit, dass das Neue auf der Basis des Alten aufbaut und deshalb gut daran tut, diese Tatsache anzuerkennen. Analog zu den Jahresringen eines Baumes wachsen die neuen Ringe auf den alten, würden also nicht existieren, gäbe es die vom Vorjahr nicht. Wie disruptiv kann digitale Disruption hier wirken? Holzt sie gleich den ganzen Wald ab, um ihn flächendeckend durch G5-Sendemasten zu ersetzen? Hoffentlich nicht! Auch digitalisierte Unternehmen bauen auf Vorhandenem auf. Wie »new« und »digital« sie sich auch geben – auch Start-ups arbeiten in bekannten Teamstrukturen. Wenn Teamleiter wechseln, gilt nach wie vor, dass die Neue schlecht beraten ist, wenn sie sofort beginnt, alle Teamstrukturen umzukrempeln und nach ihren Vorstellungen zu ändern – nach dem Motto: »Alles Schnee von gestern.« Sie wird massiven Widerstand erfahren, mit dem die Teammitglieder ihr deutlich machen, dass sie ihre Ziele nur mit ihnen erreichen kann. Wenn sie von den Erfahrungen des Teams zu lernen bereit ist, wird sie als neue Chefin schneller akzeptiert.

Systemische Erfahrungswerte in Mensch-Roboter-Teams

In Mensch-Roboter- bzw. KI-Teams müssen möglicherweise die bekannten systemischen Prinzipien um solche ergänzt werden, die spezifisch im Kontext von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz zu beobachten sind. Beispielsweise:

– Menschen haben Vorrang vor Robotern.

– Menschliche Bedürfnisse haben Vorrang vor Machbarkeit.

– Menschliche Intelligenz hat Vorrang vor künstlicher Intelligenz.

Erste Erfahrungswerte stützen solche Hypothesen, sind allerdings noch im Anfangsstadium. Viele Fragen sind in dem Zusammenhang offen, beispielsweise, ob ein Sprachroboter ein Du wie ein Mensch sein kann. Manche Exemplare dieser Gattung arbeiten bereits im Mitarbeitercoaching. Sie verfügen über ein Programm non-direktiver Gesprächsführung, mit dem sie Anliegen ihrer Coachees spiegeln. Um das Programm zu aktivieren, benötigen sie lediglich die Ansage: »X, ich habe ein Problem«, und schon paraphrasieren und verbalisieren sie Konfliktthemen nach allen Regeln gewaltfreier Kommunikation. Dabei wirkt die Computerstimme auf ihre »Klientinnen« oft warm und mitfühlend und ist, wenn das Coachingprogramm auf einem humanoiden Roboter genutzt wird, von dessen freundlichem Lächeln begleitet. Kann ein Roboter lächeln? Wer lächelt da? Kann ein Computerprogramm mitfühlen? Wessen Herz öffnet sich? In einem alten buddhistischen Tempel der japanischen Stadt Kyoto predigt ein Roboter, dessen Wärme und Weisheit nicht nur von manchen Besuchern gepriesen wird: »›Das wird den Buddhismus verändern‹, schwärmt einer der menschlichen Priester des Tempels, Tensho Goto. ›Er kann Wissen für immer und unbegrenzt speichern. Künstliche Intelligenz wird seine Weisheit wachsen lassen und er wird, so hoffen wir, Menschen helfen, auch größte Schwierigkeiten zu meistern‹« (ntv, 2019).

Während derartige Entwicklungen manche schaudern lassen, verheißen sie anderen die ersehnte Entlastung von eigener Verantwortung. Sehr deutlich zeigt das folgende Fallbeispiel zur KI die uns aus verschiedenen totalitären Systemen zur Genüge bekannte Bereitschaft von Menschen, ihre Gestaltungsmacht und Verantwortung an einen als »genial« und »übermenschlich« verehrten Führer abzutreten:

In einer internationalen Versicherungsgruppe gibt es im Vorstand immer wieder Probleme mit der Abwägung von Risiken, die mit bestimmten Entscheidungen verbunden sind. Nach einigen desaströsen Fehlentscheidungen wird nun geplant, zur Risikominimierung KI als ständiges Mitglied in den Vorstand zu »berufen«. Praktisch würde dies bedeuten, dass in jedem Vorstandsmeeting neben den Beiträgen der einzelnen Mitglieder auch KI in Form eines humanoiden Sprachroboters zu Wort kommt und mit ihrer Stimme mitentscheidet. Da den meisten Vorständen bei dieser Vorstellung noch etwas mulmig zumute ist, stellen sie die Situation mit externen Stellvertretern verdeckt auf.

Im ersten Schritt wird der Vorstand in seiner bisherigen Zusammensetzung anhand eines Entwicklungsziels aufgestellt. Der Vorsitzende wirkt schwach, die Gruppe in Machtkämpfen gespalten. Das Ziel wird kaum beachtet, sein Stellvertreter zieht sich resigniert zurück.

Mit der Hereinnahme einer Stellvertreterin für KI ändert sich die Situation schlagartig: Alle Vorstandsmitglieder wenden sich sofort mit dem Ausdruck der Erleichterung KI als Führungsinstanz zu. Der Vorsitzende räumt achselzuckend das Feld. KI fühlt sich mächtig und allwissend – das Ziel dagegen flieht entsetzt aus dem Raum mit dem Kommentar: »Mit ihr gehe ich kaputt!«

Ob KI die Erwartung der Übermenschlichkeit erfüllt, bleibt abzuwarten – aber sie ist mit Sicherheit, obwohl von Menschen gemacht, nicht menschlich und somit frei von Skrupeln und Zweifeln, die auch ein noch so von sich überzeugtes menschliches »Genie« befallen können. Schließlich bleibt auch ein narzisstisch gestörter Mensch immer noch insoweit Beziehungswesen, als er auf das Du und dessen uneingeschränkte Bewunderung dringend angewiesen ist. KI kennt kein Ich im menschlichen Sinne und folglich auch kein Du.

Technische Wissenschaftler beantworten die Frage nach dem »Ich und Du« allerdings anders als Psychologen und Neurowissenschaftler. So ist etwa der Berliner Professor für Humanoide Robotik, Manfred Hild (zit. nach Haug, 2018), davon überzeugt, dass Roboter auch eigene Bedürfnisse hätten und sich erinnerten, wer sie gut oder schlecht behandelt habe: »Sie sollen unsere Knechte sein. Aber wenn ein System Intelligenz zeigt, hat es eigene Bedürfnisse. Es hat ein Gedächtnis, merkt sich etwa, wer gut zu ihm war.« Entsprechend glaubt Hild, dass Roboter wie unterdrückte Völker rebellieren würden, wenn wir sie als Sklaven benutzten, um Aufgaben zu erledigen, die uns zu riskant seien – wie Verletzte in Katastrophen zu bergen. Zwar seien sie Maschinen, die wir an- und ausschalten könnten, entwickelten aber »eine Ich-Identität« und hätten dann »wie jedes andere Individuum auch eigene Ziele«, so dass »die Maschine vielleicht lieber selbst entscheiden [möchte], wann sie sich ausschaltet«. Hild nimmt somit an, dass von ihm oder seinen Studenten gebaute Roboter emotional reagieren, also fühlen, Bewusstsein entwickeln und sich selbst reflektieren. Das ist eine sehr steile Hypothese, denn damit wüchsen seine Homunkuli nicht nur über menschliche Rechenleistungen hinaus, sondern wären uns Menschen und anderen fühlenden Wesen ebenbürtig. Implizit definiert er sie damit als beseelte Wesen. Realistischer argumentiert Hild, wenn er vernetzte Systeme ablehnt, die Daten an Konzerne liefern: »[I]ch verzichte auf virtuelle Assistenten wie Siri, Alexa oder Amazon Echo, weil sie Daten von mir aufzeichnen und an Unternehmen weitergeben könnten. Das finde ich ethisch höchst fragwürdig.« Wie ethisch fragwürdig wäre die Entwicklung erst, wenn künstliche Intelligenz mit Big Data ein neues System bildete, eine Art Super-Bot, der alles über seine Benutzerin weiß und sie eigentlich besser kennt als sie sich selbst? Er weiß dann nicht nur, wann sie wieder zum Zahnarzt muss, sondern kennt auch alle ihre kleinen, persönlichen Vorlieben und erfüllt diese umgehend. Er erledigt automatisch ihre Steuererklärung und regelt Kontoführung, Gehaltsabrechnungen und Wohnungsangelegenheiten so reibungslos wie ihre berufliche und private Kommunikation und Terminplanung. Er weiß natürlich auch, welche Partei sie immer wählt und nimmt ihr das bei der nächsten Wahl ab. Kleinere Ordnungswidrigkeiten, die ihr früher ab und an ein Bußgeld beschert haben, kommen nicht mehr vor, denn der Super-Bot regelt so etwas, indem er seiner Klientin einen freundlich-dezenten Hinweis gibt. Sie könnte gar nicht mehr gegen Regeln oder Gesetze verstoßen. Schon der Impuls, eine Regel zu umgehen, würde automatisch von ihm registriert, korrigiert und in konforme Handlungen umgesetzt. – Wird es so weit kommen? Technisch ist es möglich und erste Ansätze werden in manchen Ländern bereits praktiziert.

Eine andere Bildung

Der Super-Bot wäre ein Schritt zurück in die Herrschaft der Mechanisierung. Auch intelligente Roboter sind mechanisch. Bewusstsein ist nie mechanisch. KI-gesteuerte Maschinen können gemäß ihrer Programmierung immer wieder innehalten und sich korrigieren und optimieren. Wir tun etwas Ähnliches in kreativen Prozessen und in der Meditation, wir schweifen ab und – stopp – kommen wieder zu uns selbst zurück – aber zu uns selbst und nicht zu einem effektiveren Funktionieren! Das ist der Unterschied. Wir sind keine Maschinen, verfügen allerdings über einen maschinenähnlich arbeitenden, logischen Verstand. Bisweilen verfügt er auch über uns – was zu eben den Entwicklungen führt, die hier beschrieben werden. Die Chance, die sich zugleich mit den Horrorszenarios digitaler Zukunft eröffnet, liegt darin, unseren mechanischen Verstand auf seinen Platz als eine von vielen menschlichen Kapazitäten zu verweisen. Denn wenn es mit KI bessere Denkmaschinen als die in unseren Köpfen gibt, kann letztere sich kaum noch als Diktator über unser Alltagsleben aufführen und der Weg zu mehr innerer Demokratie wäre frei. Intuition, fühlende Intelligenz und Jetzt-Bewusstsein könnten ihre angemessenen Plätze einnehmen und KI wäre ein nützliches Werkzeug – nicht mehr und nicht weniger.

Auch überzeugte »Digitalos«, denen fühlen und spüren eher wenig sagen, kommen daran nicht vorbei: Mit dem Kopf allein geht’s nicht mehr! Nachdenken ist einfach zu langsam für die Geschwindigkeit des Informationszeitalters. Es hinkt hinterher. Deshalb heißt es ja auch Nach-Denken. So tasten wir uns vorsichtig an andere Formen der Intelligenz heran, die in Echtzeit arbeiten können, also im Hier und Jetzt – beispielsweise intuitive und Herzintelligenz. Vor nicht allzu langer Zeit noch als esoterische Spekulation abgetan, rückt das Potenzial intuitiver Intelligenz nun im Lichte der neurowissenschaftlichen Forschungen zum Herzgehirn und Bauchgehirn allmählich ins öffentliche Bewusstsein. Das hat weitreichende Konsequenzen für unsere Bildungssysteme, die bisher zu großen Teilen darauf abzielten, Wissen so zu speichern, dass wir Daten, Fakten und deren Kombination wie auf Knopfdruck abrufen konnten. Statt so den Robotern ähnlich zu werden, könnten wir den Freiraum, den sie uns geben, nutzen, um uns selbst besser kennenzulernen. Vielleicht stößt die digitale Transformation auf diese Weise unbeabsichtigt eine menschliche Transformation an, in der wir lernen, bewusster mit uns selbst und anderen umzugehen. Ein Bildungssystem, das wirklich Menschenbildung betreibt, statt uns nur Wissen einzupauken, wäre dafür unabdingbar. Neben Kompetenzentwicklung gehörten auch Selbsterforschung, Kreativität, Kommunikation und andere soziale Fähigkeiten dazu. Ebenso wie Meditation – und natürlich leben mit Robotern! Daran werden wir nicht vorbeikommen.

New Leadership in New-Work-Teams

Ein anderes Dauerbrenner-Thema in der Start-up-Szene ist Führung. Der Bibel der New-Work-Bewegung »Reinventing Organisations« (Laloux, 2015) folgend, sehen manche die Zeit gekommen, alle Probleme im Zusammenhang mit Hierarchie und Autorität im Handumdrehen zu lösen und von heute auf morgen auf hierarchiefreie Teamarbeit umzuschalten.

Magisches Wunschdenken ist vielen Aufstellern noch aus der Kinderzeit der Aufstellungsarbeit in Erinnerung. Einer einmaligen Intervention im Aufstellungssetting wurde die Kraft zugeschrieben, über Generationen weitergereichte Verstrickungen aufzulösen. Das Lösungsbild in der Aufstellung sollte das Fühlen und Verhalten der repräsentierten Personen in den familiären oder organisationalen Systemen simultan und nachhaltig verändern. Heute wissen wir, dass es ganz so schnell und einfach nicht geht.

Wie in anderen Wunschträumen so übersieht man auch im Hype um »agile Führung« und »New Work« leicht etwas Entscheidendes: die Menschen mit ihren Gewohnheiten, Strukturen und Bedürfnissen. Die ändern sich nicht so schnell. Welcher Anspruch verbirgt sich allein schon hinter dem Begriff »Teamarbeit«? Team bedeutet: Ich gebe der gemeinsamen Aufgabe Priorität und stelle meine Kompetenzen und Erfahrungen dafür zur Verfügung. Meine persönlichen Interessen bringe ich nur so weit ein, wie es dem Erreichen des Ziels dient. Ich hätte also auf selbstlose Weise das Wohl des Ganzen im Blick. Wie realistisch ist so eine Vorstellung in einem Wirtschaftsunternehmen, dessen Zweck Profitmaximierung ist? Die einzelnen Mitarbeiter sollen sich in Selbstlosigkeit und Verbundenheit üben, während die Eigentümer des Unternehmens, seien sie nun Aktionäre, Gesellschafter oder Manager hauptsächlich ihr eigenes Wohl im Blick haben. Wie soll das funktionieren? Auch die häufig damit verbundene Forderung an die Mitarbeiter, unternehmerisch zu denken und zu handeln, lässt außer Acht, dass sie eben nicht am Gewinn und Risiko beteiligt sind. Wie sollten sie folglich als Unternehmer denken? Das Fallbeispiel verdeutlicht die in diesem Zusammenhang häufig vorkommende Dynamik eines heimlichen Leiters:

In einem Vertriebsteam scheinen die Mitarbeiterinnen die existenzielle Bedeutung der Digitalisierung für das Unternehmen nicht zu realisieren. Das Team verzettelt sich in Detailfragen und verzögert so den Transformationsprozess. Um sie fit für die neuen Herausforderungen zu machen, führt das Unternehmen New-Work-Prinzipien ein und stellt den Teamleiter seinen Mitarbeitern gleich. Daraufhin verschlechtert sich die Performance zusehends.

In einer Systemaufstellung werden Vertriebsteam, Teamleiter, Digitalisierungsberater und die digitale Transformation in Beziehung zum Ziel gestellt. Nicht das Team, sondern der Digitalisierungsberater ist es, der sich von der digitalen Transformation abwendet und so Orientierungslosigkeit beim Vertriebsteam auslöst. Er ist in der Aufstellung so positioniert, als leite er das Team, während der Teamleiter wie verloren daneben steht. Die Mitarbeiter blicken ratlos zwischen Berater und digitaler Transformation hin und her. Im weiteren Verlauf der Aufstellung wird deutlich, wie der Berater allmählich in die Rolle des entmachteten Teamleiters geschlüpft ist. So sehr ist der Berater mit der heimlichen Teamleitung beschäftigt, dass er seine eigentliche Aufgabe aus dem Blick verloren hat. Das Team reagiert verunsichert und hat keine klare Ausrichtung mehr. Vom Berater empfangen die Teammitglieder zwei Botschaften. Die eine: Digitalisierung ist erste Priorität. Die andere: Ich kümmere mich nicht um digitale Transformation, sondern um Teamleitung.

Wenn der Leiter sein Team nicht führt, oder eine Keine-Leitung vorhanden ist, entsteht ein Führungsvakuum, in das ein anderer hineinschlüpft. In ihrem Wunsch, nützlich zu sein, sind Berater besonders anfällig für die Versuchung, solche Leerstellen auszufüllen. Das Problem des Fallbeispiels liegt also nicht, wie zunächst vermutet, beim Vertriebsteam, sondern in der unangemessenen Positionierung des Beraters. Da solch ein »Führungswechsel« sich im Verborgenen abspielt, geben wir damit jede Steuerungsmöglichkeit aus der Hand. Soziale und gruppendynamische Realitäten werden ignoriert. Welche Ideologie auch immer in einem Unternehmen oder Team verkündet wird – es gibt immer eine Wort- oder Meinungsführerin. Basisdemokratische Netzwerkgruppen ticken nicht anders als Rocker-Clubs oder autoritäre Familienunternehmen – oder eben Unternehmen, die verkünden: Bei uns gibt es keine Hierarchie! Der Unterschied ist nur: Die einen tun, was sie sagen, und die andern tun so, als ob. Unser Säugetiergehirn ordnet uns selbst und die anderen sofort als stärker oder schwächer ein und verhält sich entsprechend – nämlich dominant oder unterordnend beziehungsweise rebellisch.

So verständlich der Wunsch nach einer anderen Führung ist – ganz so einfach ist es nicht. Menschliche Systeme verlangen nach klarer Führung. Das ist eng mit dem Bedürfnis verbunden, einen Platz in der eigenen Bezugsgruppe zu haben. Agile Führung oder New Work ändern daran nichts, solange wir uns nicht ändern. Führen heißt ja nicht nur: Anweisungen geben, delegieren und kontrollieren oder Macht ausüben und disziplinieren. Führen heißt vor allem: den Menschen einen Raum geben, in dem sie ihre Fähigkeiten und Talente entfalten können. Dann entsteht intrinsische Motivation. Qualifizierte Führungskräfte sind in der Lage, diesen Raum auch zu halten, wenn es schwierig wird, wenn etwa Konflikte aufbrechen. Sie verfallen dann nicht in elterliche Autoritätsmuster, indem sie z. B. beginnen zu drohen, zu strafen oder sich zu entziehen. Sie verteilen auch nicht Zuwendung nach persönlichen Vorlieben oder dem Gießkannenprinzip, sondern haben die Teamdynamik im Blick. Dazu sind sie aber nur in der Lage, wenn sie die damit verbundenen persönlichen Themen in sich selbst kennengelernt und bearbeitet haben. Mit institutioneller und persönlicher Macht können sie demgemäß bewusst umgehen und sie entschlossen einsetzen, wenn es für das Wohl des Unternehmens notwendig ist.

Führungskräfte benötigen neben psychologischem und systemischem Grundwissen gleichermaßen Empathie und die Fähigkeit zur Abgrenzung. Auch in New-Work-Teams brauchen sie Durchsetzungskraft, wenn es um unpopuläre Maßnahmen oder Regeln geht. »New Work needs Inner Work« (Breidenbach u. Rollow, 2019) heißt ein kürzlich erschienenes Buch, in dem die Autorinnen menschliche Voraussetzungen und Lernprozesse hin zu wirklicher Teamarbeit praktisch beschreiben. Statt »Management by …« brauchen wir Leadership Trainings, in denen es um die inneren Grundlagen von Führung geht. Dazu gehören heute Selbsterfahrung, Feedbackprozesse, Achtsamkeitsarbeit – und Aufstellungen! Denn sie bringen nicht nur verborgene Informationen ans Licht, sondern trainieren auch sehr effektiv die Wahrnehmung für zwischenmenschliche und organisatorische Dynamiken.

Literatur

Breidenbach, J., Rollow, B. (2019). New Work needs Inner Work. München: Vahlen.

Haug, K. (2018). »Wenn wir Roboter wie Sklaven behandeln, werden sie rebellieren.« Spiegel Panorama, 19.07.2018. Zugriff am 10.04.2019 unter https://www.spiegel.de/lebenundlernen/uni/kuenstliche-intelligenz-das-lernt-man-im-studiengang-humanoide-robotik-in-berlin-a-1217860.html

Horn, K. P. (2019). Connected to the Unknown. Mit Systemaufstellungen die digitale Transformation meistern. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organisations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.

Mutius, B. v. (2017). Disruptive Thinking. Offenbach: Gabal.

ntv (2019). »Japaner haben keine Vorurteile.« Roboter predigt in buddhistischem Tempel, 07.09.2019, Wissen. Zugriff am 10.06.2020 unter https://www.n-tv.de/wissen/Roboter-predigt-in-buddhistischem-Tempel-article21258643.html

* Die Geschlechterbezeichnungen wechseln in diesem Beitrag willkürlich zwischen weiblicher und männlicher Form: Gemeint sind immer alle Geschlechter.

Nikolaus von Stillfried, Marcus Andreas und Tim Lüschen

Mit den Stimmen der Mitwelt: Aufstellungsarbeit und Naturerfahrung in Nachhaltigkeitskontexen

Querschnittsthema Nachhaltigkeit – Wo befinden wir uns 2020?

Aktuell beeinflusst die Menschheit die Entwicklung des Lebens auf dieser Erde erheblich. Das, was wir üblicherweise »Natur« nennen – unsere Mitwelt –, wird dabei massiv beeinträchtigt. Wir erleben ein erschütterndes Artensterben (IPBES, 2019), eine hausgemachte Klimakrise (IPCC, 2018) sowie eine nie dagewesene Vermüllung und Vergiftung des Planeten, inklusive der Meere. Bumerangeffekte lassen nicht mehr auf sich warten und treffen in den meisten Fällen die Schwächeren am härtesten. Angesichts dessen wird zunehmend von der Notwendigkeit eines tiefgreifenden Wandels oder gar einer »Großen Transformation« (WBGU, 2011) gesprochen. Worin diese genau bestehen soll und wie der Wandel zu bewerkstelligen sei, darüber gehen die Meinungen auseinander. Klar ist: Wir haben es mit überaus komplexen Systemen zu tun, und die notwendigen Veränderungen betreffen eine Vielzahl von Ebenen, von internationalen Beziehungen über technologische Innovationen bis zum Verhältnis zu unserer eigenen menschlichen Natur.

Eine erste Richtungsweisung bietet das Konzept der Nachhaltigkeit bzw. der nachhaltigen Entwicklung. Dieses legt ein Handeln nahe, welches – im Idealfall – zu keinerlei Erschöpfung des Erdsystems führt. In professionellen Kontexten findet sich dieses durchaus vielschichtige Ideal daher mittlerweile, zumindest hierzulande, ebenso auf den Agenden von Aktivisten wie in Ministerien und Unternehmen. Anspruch und Ausrichtung der Bemühungen variieren auch hier stark. Aber zumindest auf dem Papier (oder on screen) gibt es fast kein Vorbeikommen mehr: So verpflichtet z. B. die Europäische Union Großunternehmen seit 2017 zur Transparenz über Nachhaltigkeitsthemen (EU, 2014). In der Schweiz hat es »nachhaltige Entwicklung« im Jahr 2000 in die Verfassung geschafft.

Seit das Konzept vor gut dreißig Jahren international politisch aktuell wurde – 1987 mit dem Brundtland-Bericht (Vereinte Nationen, 1987) oder 1992 durch den Weltgipfel in Rio de Janeiro – hat es interessante Wendungen erlebt. Zwei Auslegungen konkurrieren u. a.: ein Primat der ökologischen Dimensionen versus ihrer gleichwertigen Behandlung mit einer sozialen und ökonomischen Dimension. Nicht zuletzt aus politischen Gründen (Tremmel, 2003), verstärkt durch Industrieverbände und Lobbyarbeit, setzte sich hierzulande Ende der 1990er Jahre letztere Perspektive als sogenanntes Drei-Säulen-Modell durch (s. Diagramme in der Abb. 1). Obgleich es als »ganzheitlich« galt, kam es in Folge jedoch selten zu einer echten Balance. Stattdessen war weiterhin oft eine Bevorzugung ökonomischer Ziele zu beobachten (Ott, 2009), u. a. weil das Säulenmodell suggeriert, dass diese als unabhängig von sozialen und ökologischen Dimensionen betrachtet werden kann.

2015 verabschiedeten die Vereinten Nationen im Rahmen der »Agenda 2030« die derzeit maßgebliche Konkretisierung des Nachhaltigkeitskonzepts, die Sustainable Development Goals (SDGs; Vereinte Nationen, o. J.). Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung beinhalten die Bekämpfung von Armut, Hunger und des Klimawandels (SDG 1, 2 u. 13) ebenso wie die Förderung von Geschlechtergerechtigkeit (SDG 5). Die insgesamt 169 Unterziele untermauern den Anspruch auf Umsetzung. Allerdings bestehen einerseits natürlich weiter unterschiedliche Meinungen bezüglich Priorisierung und Vorgehensweisen und andererseits ist die zentrale Spannung zwischen wirtschaftlicher und sozial-ökologischer Nachhaltigkeit auch hier nicht aufgelöst. So ist z. B. Wirtschaftswachstum – von dem man annehmen darf, dass es deutlich zur eingangs beschriebenen Krisensituation beiträgt – weiterhin ein Ziel (im Rahmen von SDG 8).

Die Kombination aus Dringlichkeit, Komplexität und entsprechend vielschichtigen Zielparametern führt dazu, dass Nachhaltigkeit eine der größten und zentralsten Herausforderungen unserer Zeit darstellt. In großer Breite und in vielen professionellen Kontexten haben zahlreiche Akteure, von kleinen Organisationen über Multinationals bis hin zu Staaten und Staatenverbünden sich zu ihrer Umsetzung bekannt, zum Teil mittels der SDGs. Wie kann nun systemische Aufstellungsarbeit die Akteure in diesem spezifischen Transformationsfeld unterstützen? Im Folgenden erläutern wir einige Ansätze, Erfahrungen und Überlegungen zu der Frage, unter welchen Bedingungen und in welcher Ausgestaltung dies gelingt.