Balanced Scorecard für Soziale Organisationen E-Book

Bettina Stoll

• Herausgeber: Walhalla und Praetoria
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 236

Beschreibung

Soziale Organisationen erfolgreich führen

Wer im Wettbewerb überleben will, muss dienstleistungsorientiert denken und handeln.

Praxisnah zeigt dieses Handbuch, wie das Steuerungsinstrument Balanced Scorecard (BSC) für das ausgewogene ziel- und qualitätsorientierte Management in Sozialen Organisationen effektiv genutzt werden kann.

Die konstruktive und gewinnbringende Umsetzung ist einfach und überzeugend. Insbesondere für die Praxisnähe wurde die Autorin vom Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung mit dem ConSozial-Wissenschaftspreis ausgezeichnet.

Leseprobe

3. Auflage

© WALHALLA Fachverlag, Regensburg

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Kurzbeschreibung

Soziale Organisationen erfolgreich führen

Wer im Wettbewerb überleben will, muss dienstleistungsorientiert denken und handeln.

Praxisnah zeigt dieses Handbuch, wie das Steuerungsinstrument Balanced Scorecard (BSC) für das ausgewogene ziel- und qualitätsorientierte Management in Sozialen Organisationen effektiv genutzt werden kann.

Die konstruktive und gewinnbringende Umsetzung ist einfach und überzeugend. Insbesondere für die Praxisnähe wurde die Autorin vom Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung mit dem ConSozial-Wissenschaftspreis ausgezeichnet.

Autor

Bettina Stoll, Dipl. Päd. (Univ.), Dipl.-Sozialpäd. (FH), mehrfach ausgezeichnet, beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Theorie und Praxis der Balanced Scorecard, insbesondere mit Anwendungsmöglichkeiten für Non-Profit-Organisationen und der Integration sozialer Komponenten in Wirtschaftsunternehmen. Fachautorin, unter anderem zur Betrieblichen Sozialarbeit (BSA) und zur Corporate Social Responsibility; seit 2008 Geschäftsführerin der Regensburg International School GmbH.

Schnellübersicht

Gesamtinhaltsübersicht

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Vorworte

1. Management in Sozialen Organisationen

2. Aspekte der Qualität in Sozialen Organisationen

3. Qualitätsorientiertes strategisches Management - Handlungsbasis der Balanced Scorecard

4. Die Balanced Scorecard - Grundlagen und Begriffe

5. Die Anwendung der BSC im Kontext Sozialer Organisationen

6. Management- und Qualitätsfunktionen der BSC

Resümee: Potenziale der BSC für das qualitätsorientierte Management

Anhang

Literaturhinweise

Auszüge aus referenzierten Vorschriften

Gesamtinhaltsübersicht

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen10Abkürzungsverzeichnis11Vorwort12Balanced Scorecard als Instrument für das qualitätsorientierte strategische Sozialmanagement151Management in Sozialen Organisationen211.Abgrenzung und Definition der Sozialen Organisation222.Spezifika und aktuelle Tendenzen in den Rahmenbedingungen Sozialer Organisationen24Zielsetzungen und Zielsystem Sozialer Organisationen24Operationalisierung und Quantifizierung von Zielen und Leistungen263.Management – Definition314.Konzepte und Merkmale des Sozialmanagements32Das „Soziale“ des Sozialmanagements35Grundlegende Managementfunktionen und -aufgaben36Die ManagerInnen im Sozialmanagement395.Managementdefizite in Sozialen Organisationen40Gründe für ein Managementdefizit41Die Stabilisierungsfunktion des Missmanagements432Aspekte der Qualität in Sozialen Organisationen451.Die Qualitätsdiskussion im Kontext Sozialer Organisationen462.Auffassungen von Qualität493.Spezifische Aspekte der Qualität in Sozialen Organisationen54Soziale Dienstleistungen und ihre Qualitätsebenen55Qualitätsrelevante Spezifika sozialer Dienstleistungen58Qualität in Sozialen Organisationen – Definition624.Qualität und Management63Qualität als Managementaufgabe – qualitätsorientiertes Management64Grundlegende qualitätsbezogene Aufgaben des Managements663Qualitätsorientiertes strategisches Management – Handlungsbasis der Balanced Scorecard691.Verortung des strategischen Managements702.Definition und Funktionen713.Strategien und ihre Bedeutung724.Der Prozess des strategischen Managements735.Ebenen des Strategiebildungsprozesses754Die Balanced Scorecard – Grundlagen und Begriffe771.Originärer Kontext und Funktion der Balanced Scorecard782.Grundlagen der BSC als Managementinstrument82Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie82Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen83Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen84Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen853.Perspektiven der Balanced Scorecard in Profitunternehmen864.Einsatzebenen der BSC in der Organisation905Die Anwendung der BSC im Kontext Sozialer Organisationen931.Generelle Eignung der BSC für Soziale Organisationen942.Diskussion von Modellen der BSC für Soziale Organisationen953.Inhalte und Aufbau der Perspektiven in Sozialen Organisationen1014.Entwicklung einer BSC am Beispiel der Betrieblichen Sozialarbeit der Siemens AG109Betriebliche Sozialarbeit110Entwicklung der Rahmen-BSC für die BSA1125.Inhalte einer BSC am Beispiel von Schulen124Aktueller Kontext124Inhalte einer Schul-BSC1266.Strukturelle Umsetzungskomponenten einer BSC1316Management- und Qualitätsfunktionen der BSC in Sozialen Organisationen1351.Spezifika und Managementdefizite als Ansatzpunkte der BSC1362.Managementfunktionen und -aufgaben als Ansatzpunkte der BSC1423.Das Instrument BSC und das Sozialmanagement1484.Qualitätsorientierte und -integrierende Funktionen der BSC153Resümee: Potenziale der BSC für das qualitätsorientierte Management Sozialer Organisationen160Anhang162Anmerkungen165Literaturhinweise172Stichwortverzeichnis183

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

AbbildungenManagement und Führung32Management- und Sachfunktionen37Die Komplexität der Qualität in Sozialen Organisationen63Die Umsetzung der Vision und Strategie durch die Balanced Scorecard79Aufbau der Perspektiven110Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen strategischen Zielen121Ursache – Wirkungsbeziehungen130Umsetzungskomponenten einer Balanced Scorecard133Funktionen der BSC als Qualitätsinstrument157TabellenPerspektiven der BSC im Vergleich 195Perspektiven der BSC im Vergleich 297Perspektiven der BSC im Vergleich 398Interne Perspektivenstruktur im Vergleich100Exemplarische strategische Ziele und Kennzahlen der BSC in Sozialen Organisationen104Auszug aus der Rahmen-BSC der Betrieblichen Sozialarbeit der Siemens AG116Stakeholder Perspektive127Prozessperspektive128Finanzperspektive129Lern- und Entwicklungsperspektive129Rahmen-BSC der Betrieblichen Sozialarbeit der Siemens AG162

Vorworte

Vorwort

Balanced Scorecard als Instrument für das qualitätsorientierte strategische Sozialmanagement

Vorwort

„Würdest du mir bitte sagen,wie ich von hier aus weitergehen soll?“„Das hängt zum großen Teil davon ab,wohin du möchtest.“

Lewis Carroll, Alice im Wunderland (1865)

Soziale Organisationen verstanden sich lange Zeit als eine Welt für sich und „Unternehmen besonderer Art“. In ihnen wurden unter der Obhut Freier Wohlfahrt und nach den Maßgaben christlicher Einstellungen Richtungsentscheidungen getroffen; das betriebliche Miteinander schien so gut aufgehoben. Diese Eigenwelt erweist sich nun allerdings mehr und mehr als Fiktion. Denn Politik und Bürger erwarten, dass soziale Unternehmen eigene Visionen entwickeln, und dass Organisationen ihre Mission explizit (be)kennen und auch so formulieren können, dass dies der Prüfung der Öffentlichkeit standhält. Kommunikation wird somit nach außen, aber ebenso nach innen der Königsweg, um eine geeignete und eigene Qualität der Angebote zu entwickeln und kontinuierlich weiter zu verfolgen. Eine neue Kultur des Miteinander muss dazu wachsen, die humanitäre Grundsätze wahrt und zugleich offen ist für das zunehmende „Benchmark“ effektiven und effizienten Mitteleinsatzes.

Als Lewis Carroll vor 140 Jahren Alice durch eine fiktionale Welt – das Wunderland – streifen ließ, wusste er wohl nichts von unternehmerischer Betriebsführung. Als Mathematiker war ihm aber klar, dass Orientierung in unbekannter Umgebung eine komplexe Aufgabe ist, die man nur fremdbestimmt oder mit Richtungsentscheidungen lösen kann. Und so lässt er in dem berühmten Kinderbuch seine kluge Grinsekatze der kleinen Streunerin, die nach dem rechten Weg fragt, antworten: „Das hängt zum großen Teil davon ab, wohin du möchtest.“

Zu wissen, wo es langgehen soll, ist für soziale Unternehmen heute in einer global orientierten Welt existenzentscheidend und schwierig. Sie müssen dazu – einerlei ob soziale Dienste passend erbracht oder Bildung hochwertig vermittelt werden soll – Informationen umsetzen und zum Teil gegenläufige Anliegen und Anstrengungen abwägen: In einem Bedingungsgefüge komplexer Kundenstrukturen – die Nutzer,die Gesellschaft, die Kostenträger – sind Organisationen aufgefordert und zunehmend auch frei, die passenden Balancen selbst zu finden. Sie müssen diese Verantwortung aber auch tragen können, Entscheidungen tatsächlich anbahnen und für sich leben. Wie solche Steuerungsmaßnahmen wirken, müssen sie wahrnehmen, interpretieren und sich dabei immer weiter entwickeln. In modernen Fahrzeugen geben Navigationsgeräte Orientierungshilfen. Um ein entsprechendes Instrument für soziale Organisationen geht es im vorliegenden Buch: Es hilft, mit komplexen Informationen und Interessenvielfalt umzugehen.

Die Autorin, Dr. Bettina Stoll, lernte ich 2005 als Siegerin beim ConSozial-Wettbewerb kennen. Die gebürtige Kaufbeurerin erhielt dort den renommierten Wissenschaftspreis für ihre Transformation der Balanced Scorecard auf Soziale Organisationen. Ich konnte die studierte Diplom-Sozialpädagogin (FH), Diplom-Pädagogin (Univ.) und mittlerweile auch promovierte Soziologin als Lehrbeauftragte gewinnen, so dass nun meine Dortmunder Studierenden der Rehabilitationswissenschaften von ihrer Fach- und Lehrkompetenz profitieren. Auf beeindruckende Weise öffnet sie den Blick für soziale Anliegen und Aufgaben, aber ebenso für die Basis und Abstraktion eines wissenschaftlichen Zugangs in die soziale und betriebliche Lebens- und Arbeitswelt. Diese außergewöhnliche perspektivische Allianz zeichnet auch das vorliegende Buch aus. Nicht nur Unternehmen, sondern auch Menschen als Arbeitskräfte und Akteure ihres Lebens sind angesprochen, nicht nur Faktoren qualitätsvoller Organisationsabläufe werden betrachtet, sondern ebenso der Eigensinn von Systemen, die Menschen dienen wollen.

Mit der „Balanced Scorecard für Soziale Organisationen“ beschreibt Frau Dr. Stoll von der Pike an zunächst die Erfolgsgeschichte eines Managementinstrumentes, das durch seine Ausgewogenheit in sozialen Dienstleistungsunternehmen ebenso wie in Bildungseinrichtungen großen Anklang finden kann. Sie führt zugleich in kleinen Schritten in die Elemente und Anwendungsmöglichkeiten dieses „strategischen Steuers“ ein. Die noch fragilen Brücken zwischen erwerbswirtschaftlichen Unternehmensstrategien und sozialen Organisationen stärkt sie mit hohem Reflexionsniveau.

Der Einzug des Konzepts der Balanced Scorecard in qualitätsorientiertes Management kann das betriebliche Management und soziale Organisationen nicht nur miteinander versöhnen, sondern den einander misstrauenden Systemen sogar vermitteln, dass beide profitieren werden von einer Symbiose, die über ein Verfahren systematischer abgewogener Informationsverwertung gesteuert wird. – Ein aktueller und praxisorientierter Leitfaden, den ich vielen Interessierten empfehlen will.

Prof. Dr. Elisabeth WackerRehabilitationssoziologieTU Dortmund

Balanced Scorecard als Instrument für das qualitätsorientierte strategische Sozialmanagement

Vielfach wurde (und wird immer noch) bei der Diskussion um das Management in Sozialen Organisationen bzw. allgemein im Nonprofit-Bereich von einem unüberwindbaren Gegensatz zwischen einer guten und einer bösen Welt gesprochen. Der Nonprofit-Bereich wird als „Welt des Guten und der Moral“ verstanden, das Management ist der „bösen Welt“ zuzuordnen, in der wirtschaftliche vor humane Aspekte in den Vordergrund gestellt werden (vgl. Hanfland/Spinola 1997, S. 67). Diese vereinfachende und wenig differenzierende Betrachtungsweise führte lange Zeit dazu, dass das Management für Soziale Organisationen (= Sozialmanagement) nicht thematisiert wurde. Erst seit Ende der 80er-Jahre (vgl. Müller-Schöll/Priepke 1989) wird das Sozialmanagement intensiv diskutiert, einhergehend mit einem Paradigmawechsel von der bürokratischen bzw. inputorientierten zur outputorientierten Steuerung Sozialer Organisationen (zum Beispiel resultierend aus und einhergehend mit der Verknappung von Geldern und neuen gesetzlichen Vorgaben).

Da das Management in und für Soziale Organisationen erst seit Ende der 80er-Jahre thematisiert wird, stellt sich für diese immer noch die Frage nach geeigneten Managementinstrumenten. Heute sind betriebswirtschaftliche Steuerungselemente und Konzepte des Managements notwendig, um mittel- und langfristig das Überleben einer Sozialen Organisation bzw. Einrichtung zu sichern und um vorhandene Ressourcen effizienter zu nutzen (vgl. Puch 2000, S. 56). „Ökonomische Kategorien und Strukturierungsverfahren für die Soziale Arbeit“ werden nach Merchel (2006, S. 72) auch weiterhin zu einem integrativen Bestandteil der Gestaltung sozialer Einrichtungen und Dienste heranwachsen. Unter diesen Gesichtspunkten wird mit dieser Arbeit ein aus dem betriebswirtschaftlichen Kontext stammendes Management- und Qualitätsinstrument – die Balanced Scorecard – vorgestellt und auf seine Eignung für den Sozialbereich überprüft.

Die Balanced Scorecard (BSC – ausgewogener Berichtsbogen) ist ein zu Beginn der 90er-Jahre entwickeltes Managementinstrument, das bisher hauptsächlich in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen eingesetzt wird. Mit diesem Instrument wird grundlegend davon ausgegangen,dass zur Steuerung und für den Erfolg von Organisationen in gleichem Maße Ziele bezüglich der Finanzen, der KundInnen, der internen Prozesse und des Lern- und Entwicklungspotenzials der Organisation zu setzen und zu erreichen sind. Die wichtigsten und zentralen strategischen Ziele der Organisation, die in einer Ursache-Wirkungsbeziehung stehen sollten, werden mit Maßgrößen und Zielvorgaben verbunden, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann. Die notwendigen Maßnahmen zur Zielerreichung werden ebenfalls in der Balanced Scorecard festgehalten.

An sich ist die BSC als Managementinstrument bekannt. Da der Aspekt der Qualität der Leistungen Sozialer Organisationen derzeit einen zentralen Faktor in Managementkonzepten darstellt, wird mit dieser Arbeit auch überprüft, inwiefern die BSC ein qualitätsorientiertes Management unterstützt.

Wie weit der mit dem qualitätsorientierten Management verbundene betriebswirtschaftliche Terminus bereits Eingang in den Sozialbereich gefunden hat, stellt Schernus (1997, S. 21) in pointierter Form dar:

Rotkäppchen im Modul-Zeitalter

Eine marktorientierte, qualitätsgesicherte Übersetzung

Die Story beginnt fokussierend auf die Interaktion zweier Elemente eines familiären Subsystems: Mutter und Tochter.

Mutter: „Rotkäppchen, zu unserem familiären Network gehört Grandma. Ihre Produktionskraft ist zwar erlahmt, ihre Kaufkraft jedoch intakt. Sie kann Dienstleistungen zielorientiert in Anspruch nehmen und entsprechend vergüten. So trägt sie zur Stabilität unseres Gesamtsystems bei. Allerdings erzwingt ihr psychophysischer Gesamtzustand einigen Aufwand in den Betreuungsleistungen. Ein Fall von Case-Management. Nimm's in deine Hand. Bring ihr ein paar adressatengerechte Produkte.“

Rotkäppchen: „Ziemlich top down gemanagt, Mum. Hast du in deinem Qualitätszirkel nicht gelernt, dass ein produktives Arbeitsklima einen dialogischen Führungsstil erfordert? Menschenbild überprüfen, Ma'am, don't forget it!“

Mutter (etwas affektiv dereguliert): „Damned kid! Grandma trägt effektiv zur Standardverbesserung deines Outlooks bei. Dein roter Hut hätte unsere Kaufkraft total überfordert.“

Rotkäppchen: „Nicht gerade trendy, das Rot! Na denn, im Sinne von total business partnership übernehme ich die Prozessverantwortung für diesen kundenorientierten Service. Wie sieht dein Angebotsprofil eigentlich aus?“

Mutter: „Cake und eine bottle Jonny Walker.“

Rotkäppchen: „Da war wohl die Bedürfnisorientierung dein zentrales Gestaltungsprinzip. ISO 9001, wenn ich nicht irre.“

Mutter: „Vor allem: Prozessqualität vor Ergebnisqualität. Deshalb beweg dich. Besinn dich auf deine Innovationsfreundlichkeit, die Grandma so liebt, mein Kind, und geh das Projekt zielorientiert an. Und pass auf: Ohne critical pathways und practice guidelines kann der Weg zu enormen Fallverlusten führen.“

Rotkäppchen: „O. k., Ma'am. Let us die Qualitätsdiskussion finishen. Das Procedere ist genannt, die Ergebnisrelevanz erkannt. Allerdings finde ich, dass Grandma fehlplatziert ist. Mitten im Wald, das ist doch gegen jedes Normalisierungsprinzip.“

Mutter: „Vergiss nicht die modulbegleitende Kommunikation und sag Grandma guten Tag. Nur so kannst du die zufriedene Ausgeglichenheit bei ihr erzeugen, die gleichzeitig eine Weiterentwicklungsoption enthält. Weich in keinem Fall vom Projektstrukturplan ab, indem du modulüberschreitende Interessen zeigst.“

Rotkäppchen: „Relax, Ma'am. Bin voll am Wert-Kosten-Quotienten orientiert.“

So ging Rotkäppchen in die komplexe Natur (Wald) hinaus.

Da kam der böse hungrige Wolf und starrte sie voller Sozialneid an …

Auch mit der Balanced Scorecard werden betriebswirtschaftliche Begrifflichkeiten aufgegriffen. Mit dieser Arbeit soll jedoch der Sprache und dem Wesen sozialer Arbeit insofern entsprochen werden, dass die BSC zum einen auf eine Art und Weise erläutert wird, dass sie auch den vorwiegend (sozial-)pädagogisch, soziologisch und psychologisch ausgebildeten Tätigen im sozialen Bereich verständlich ist, und zum anderen auch den Besonderheiten Sozialer Organisationen entspricht.

Die spannende Frage ist dabei: Ist der erste Eindruck, dass die BSC ein Managementinstrument ist, welches auch für soziale Organisationen Sinn macht, haltbar? Dieser Eindruck entsteht zunächst, da die BSC differenziert zu sein scheint: Nicht nur die Finanzen einer Organisation sollen zukunftsweisend gesteuert werden (können), sondern auch der Umgang mit Kunden, mit MitarbeiterInnen, mit dem Lern- und Entwicklungspotenzial der Organisation allgemein und den internen Geschäftsprozessen.

Zur Beantwortung dieser Frage und damit für die Untersuchung und Darstellung der Balanced Scorecard als Management- und Qualitätsinstrument im Kontext Sozialer Organisationen ergibt sich folgender Aufbau der Arbeit:

Die Darstellung und Abgrenzung der Institutionen, welche in der vorliegenden Arbeit unter Sozialen Organisationen verstanden werden, wird in Kapitel 1 („Management in Sozialen Organisationen“) vorgenommen. Zudem wird in diesem Kapitel dargestellt, welche Spezifika Soziale Organisationen, zum Beispiel im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, aufweisen. Diese Besonderheiten und Strukturen der Organisationen stellen den Handlungsrahmen für das „soziale“ Management dar und sind zudem der Kontext, auf den sich Überlegungen zur Qualität in dieser Arbeit beziehen. Daran anschließend wird das Management in Sozialen Organisationen erläutert, welches in der Regel als Sozialmanagement bezeichnet wird. Der Schwerpunkt liegt in der Darstellung dessen, wodurch sich das Sozialmanagement auszeichnet und welche Funktionen und Aufgaben durch das Management zu erfüllen sind. Dieses Kapitel verweist bereits indirekt darauf, welche Anforderungen sich an ein Managementinstrument für Soziale Organisationen stellen.

In Kapitel 2 („Aspekte der Qualität in Sozialen Organisationen“) wird begründet, warum die Qualität in Sozialen Organisationen für diese derzeit ein zentrales Thema ist, was unter Qualität – vor allem im Kontext Sozialer Organisationen – verstanden werden kann und welche Eigenheiten sozialer Dienstleistungen den Qualitätsbestimmungen zugrunde liegen. Zudem wird explizit auf die Verbindung von Qualität und Management eingegangen. Die Erfüllung bestimmter Anforderungen und Aufgaben hinsichtlich der Qualität in Sozialen Organisationen wird als integraler Bestandteil des Managements verstanden. 1 Deutlich wird, welche Schwierigkeiten sich für das Management (und die MitarbeiterInnen) ergeben, wenn Qualität in Sozialen Organisationen definiert, erreicht und überprüft werden soll.

Davon ausgehend, dass eine Verbindung zwischen Qualität und Management grundsätzlich gegeben ist (auch wenn nicht ausdrücklich von Qualitätsmanagement gesprochen wird), wird in Kapitel 3 („[Qualitätsorientiertes] strategisches Management – Handlungsbasis der Balanced Scorecard“) eine bestimmte Vorgehensweise des (qualitätsorientierten) Managements näher erläutert: das strategische Management. Mit der Erläuterung des strategischen Managements wird der direkte Bezugsrahmen für die Balanced Scorecard dargestellt, da diese als strategisches Managementinstrument in diesem Kontext zu verorten ist.

Über die Darstellung der „Entstehungsgeschichte“ der Balanced Scorecard, durch die Erläuterung wesentlicher Begriffe und der grundlegenden Funktionen derselben als Managementinstrument, erfolgt mit Kapitel 4 („Die Balanced Scorecard – Grundlagen und Begriffe“) die Einführung in die Balanced Scorecard.

Mit Kapitel 5 („Die Anwendung der BSC im Kontext Sozialer Organisationen“) wird die Adaption der BSC auf den Sozialbereich vorgenommen: Es wird sowohl die grundlegende Eignung der BSC für Soziale Organisationen untersucht als auch die Anpassung des Aufbaus der BSC und bestimmter Inhalte an den Kontext dieser Organisationen vollzogen. Darüber hinaus wird die Entwicklung einer BSC für eine Soziale Organisation exemplarisch an einem BSC-Entwicklungsprozess der Betrieblichen Sozialarbeit der Siemens AG dargestellt. Mittels dieses praktischen Beispiels soll nicht – wie der Bezug zur BetrieblichenSozialarbeit eventuell nahe legt – die ebenfalls interessante Frage nach den sozialen Auswirkungen der BSC für ein Wirtschaftsunternehmen diskutiert werden. Vielmehr wird die Betriebliche Sozialarbeit in Form einer „Sozialberatung“ bzw. „MitarbeiterInnen-, Führungskräfte- und Teamberatung“ im Rahmen dieser Arbeit als „klassische“ soziale Einrichtung und das Unternehmen als Träger der sozialen Einrichtung verstanden. Zur Erweiterung des Verständnisses der Möglichkeiten der BSC wird deren Anwendbarkeit auf einen ganz anderen sozialen Dienstleistungsbereich dargestellt, indem exemplarische Inhalte einer BSC für den Bereich der Schule entwickelt werden.

Mit Kapitel 6 („Management- und Qualitätsfunktionen der BSC in Sozialen Organisationen“) werden schließlich die Kapitel 1 und 2 aufgegriffen und untersucht, inwiefern die Balanced Scorecard zum einen dazu beitragen kann, Managementdefizite zu beheben bzw. deren Entstehen zu verhindern, und zum anderen, inwiefern das Management in seiner Funktion und Aufgabenerfüllung durch die BSC unterstützt wird. Des Weiteren wird diskutiert, ob die BSC den Anforderungen an ein Instrument für den Sozialbereich entspricht und damit auch, ob sie in Widerspruch zu den Aspekten des Sozialmanagements steht. Schlusspunkt dieses Kapitels ist die explizite Darstellung derjenigen Funktionen der BSC, welche diese als Qualitätsinstrument auszeichnen. Abgeschlossen wird die vorliegende Studie mit einem kurzen Resümee über die gewonnenen Erkenntnisse.

Normzitat:

Mit der Intention der respektvollen Anrede beider Geschlechter wird in der vorliegenden Arbeit eine duale Sprachform verwandt. Diese zeigt sich – den LeserInnen – in der Schreibweise des großen „I“.

1

Entsprechend wird die BSC nicht entweder als Management- oder als Qualitätsinstrument diskutiert, sondern als ein Instrument, welches beide Aspekte integriert. Eine separate Erläuterung der Themen Management und Qualität erlaubt jedoch eine strukturiertere und differenziertere Darstellung der beiden Aspekte.

1. Management in Sozialen Organisationen

Abgrenzung und Definition der Sozialen Organisation

Spezifika und aktuelle Tendenzen in den Rahmenbedingungen Sozialer Organisationen

Management – Definition

Konzepte und Merkmale des Sozialmanagements

Managementdefizite in Sozialen Organisationen

Abgrenzung und Definition der Sozialen Organisation

Eine mögliche Herangehensweise für die Definition einer Sozialen Organisation ist es, sie von Institutionen (zum Beispiel Unternehmen) abzugrenzen, bei denen erwerbswirtschaftliche bzw. gewinnorientierte Ziele im Vordergrund stehen. Eine Differenzierung, die in der Regel durch die Bezeichnungen Nonprofit- bzw. Profit-Organisationen (PO) benannt wird. Das zentrale und namensgebende Merkmal des Begriffs der Nonprofit-Organisation (NPO), ist, dass die Gewinnorientierung nicht das vorrangige Ziel ihrer Arbeit darstellt, bzw., dass keine Gewinne an ihre Mitglieder ausgeschüttet werden (vgl. Burla 1989, S. 72). Der Begriff der Nonprofit-Organisation wird im Weiteren durch den Terminus „Not-for-Profit-Organisation“ präzisiert. Damit wird der Nonprofit-Bereich insofern differenzierter beschrieben, dass zwar Gewinnmaximierung nicht Primärziel, Gewinnerzielung aber nicht ausgeschlossen ist – von der Nonprofit-Organisation als nicht gewinnmachende Organisation hin zur Not-for-Profit-Organisation als nicht gewinnorientierte, sondern versorgungsorientierte Organisation (vgl. Strachwitz 1997, S. 20). Im Zusammenhang damit, dass inzwischen wirtschaftliches Handeln, d. h. die effiziente Verwendung von Ressourcen, auch in Sozialen Organisationen als unerlässlich betrachtet wird, ist die Bezeichnung Not-for-Profit-Organisation sinnvoll, da mit ihr deutlich wird, dass eine Gewinnerzielung nicht Zweck der Organisation, aber beispielsweise für eine Wachstumsfinanzierung (Schaffung von Ressourcen) zweckmäßig bzw. notwendig ist (vgl. Berens/Karlowitsch/Mertes 2000, S. 23). Im Folgenden wird dem Akronym „NPO“ der Grundgedanke der Not-for-Profit-Organisation zugrunde gelegt.

Unter dem Begriff NPO können die verschiedensten Institutionen subsumiert werden: So sind öffentliche Verwaltungen und Betriebe, Kammern, Wirtschaftsverbände, Sportvereine, politische Parteien und Hilfsorganisationen als NPOs zu bezeichnen. Den Begriff „Soziale Organisation“ weiter differenzierend, werden im vorliegenden Kontext vor allem jene Organisationen bzw. Einrichtungen des Not-for-Profit-Bereichs den Überlegungen zugrunde gelegt, die das Sozialwesen und überschneidend das Bildungs- und Erziehungswesen als ihr Aufgabengebiet betrachten, und die auch als Moralunternehmen, soziale Dienstleistungsbetriebe oder personenbezogene Dienstleistungenbezeichnet werden (vgl. Schwarz 1996, S. 18 und Badelt 1999, S. 4). In Abgrenzung zu anderen NPOs herrscht nach Engelhardt (1995, S. 24) in Sozialen Organisationen das Ziel der Versorgung als Befriedigung von virulenten oder gesellschaftlich anerkannten Bedürfnissen vor, im Gegensatz zum Beispiel zu Zielen wie Herrschaft als Durchsetzung vorgegebener Ordnung, oder individuelle Lebensgestaltung im Sinne der Organisation von Tätigkeiten, die Menschen aus Spaß und Freude ohne Zweckgebundenheit vollziehen. Der Zweck der Sozialen Organisation ist primär „auf die Veränderung von Menschen beziehungsweise von menschlichen Verhältnissen und Bedingungen“ (Giesecke 1989, S. 18) gerichtet und liegt in der Erbringung spezifischer Leistungen für/an Dritte(n) wie Hilfe, Beeinflussung, Förderung, Behandlung (vgl. Schwarz 1996, S. 25). Drucker (1992, S. 53) definiert die Besonderheit Sozialer Organisationen (bzw. NPOs) in ähnlicher und ebenfalls treffender Weise und zwar derart, dass die Leistungen über die eines „Lieferanten“ hinausgehen, und Soziale Organisationen mit ihren Leistungen Teil des/der NutzerIn wird: „It [die Soziale Organisation] uses a service to bring about change in a human being … It attempts to become a part of the recipient rather than merely a supplier.“

Durch Soziale Organisationen werden soziale Aufgaben aus einem ganzheitlichen Lebens- und Arbeitszusammenhang ausgegliedert und in institutionalisierter Form durch Angehörige sozialer Berufsgruppen angeboten. Im Sozialbereich bieten Soziale Organisationen Leistungen in der Jugend-, Familien-, Sozial-, Alten-, Behinderten- und Gesundheitshilfe an, sind bildend tätig, wie auch im Rahmen von Beschäftigungsinitiativen, des Strafvollzugs und der Resozialisierung (vgl. Puch/Westermeyer 1999, S. 23). Als Träger Sozialer Organisationen kommen dabei sowohl öffentliche und freie Träger, wie auch Betriebe und Einrichtungen in Frage. Entsprechende Einrichtungen sind zum Beispiel Gesundheitsämter, Jugendzentren, Arbeitsämter (öffentlicher Träger), Kirchen, Spitzenverbände der freien Wohlfahrtspflege (freie Träger), Sozialdienste der Bundeswehr, Betriebskindergarten eines öffentlichen Krankenhauses, Betriebliche Sozialarbeit (Betriebe und Einrichtungen als Träger), Schulen (Staat, Kommunen oder private juristische Personen als Träger).

Die Definition und Abgrenzung von Sozialen Organisationen zu anderen Organisationen ist notwendig, da sich diese durch unterschiedliche Strukturen und Eigenschaften auszeichnen, welche letztendlichBesonderheiten für das Management, die Bestimmung von Qualität und für die entsprechenden Instrumente zu deren Umsetzung nach sich ziehen.

Spezifika und aktuelle Tendenzen in den Rahmenbedingungen Sozialer Organisationen

Im Folgenden werden Eigenschaften und Besonderheiten Sozialer Organisationen herausgearbeitet und derzeitig damit verbundene Veränderungen und Tendenzen angesprochen. Dadurch wird deutlich, auf welche Eigenheiten Sozialer Organisationen bei der Übernahme betriebswirtschaftlicher Modelle, die sich mit Management und Qualität in Organisationen befassen, zu achten ist, um den typischen Zielsetzungen Sozialer Organisationen gerecht zu werden. In den nächsten Kapiteln erfolgt wiederholt explizit oder implizit der Verweis auf diese Besonderheiten, da sie bestimmte Strukturen, Prozesse, Vorgehensweisen etc. in Sozialen Organisationen begründen.

Zielsetzungen und Zielsystem Sozialer Organisationen

Grundlegend, und nicht nur für Soziale Organisationen geltend, können Zielsetzungen bzw. Ziele von Organisationen als Zwecke, um derentwillen eine Organisation gegründet wird und deren Erfüllung die Organisation erreichen möchte, definiert werden. Sie sind die Grundlage für die Organisationsleistungen, den Organisationszustand (insbesondere die Organisationsstruktur), die Organisationstätigkeit, die Selbstdarstellung und Rechtfertigung des Organisationshandelns, die Rekrutierung und Motivation der Organisationsmitglieder, der Beschaffung und Verteilung von Organisationsreserven und liefern den Erfolgsmaßstab für Leitung und Träger (vgl. Büschges/Abraham 1997, S. 94). „Analog zur arbeitsteiligen Struktur von Organisationen entsteht eine Menge von Zielen, die untereinander in einer logisch und faktisch – bedingt durch die organisatorischen Gründe – hierarchischen und/oder gleichrangigen Beziehung stehen. Die Menge der Ziele und dieser Relationen wird als Zielsystem [Hervorhebung im Original] bezeichnet“ (Horak/Matul/Scheuch 1999, S. 154). Horak (1993, S. 165 ff.) unterscheidet verschiedene konstitutive Bausteine, welche das Zielsystem einer NPO bzw. einer Sozialen Organisation bilden: DieMission, Leistungswirkungsziele, Aufgaben/Leistungserbringungsziele, Anspruchsgruppen, Potenzial- und Verfahrensziele, sonstige Formalziele (qualitativ und quantitativ). Dabei wird deutlich, dass das Zielsystem einer sozialen Organisation nur bedingt mit dem eines gewinnorientierten Unternehmens vergleichbar ist, „obwohl beide die verschiedensten Zielgrößen von der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit über Sachziele und ökologische Ziele bis hin zu monetären Zielen verfolgen“ (Berens/Karlowitsch/Mertes 2000, S. 24). Die grundlegende Unterscheidung der Zielsysteme von NPOs und POs ergibt sich dabei daraus, dass in Sozialen Organisationen Sachziele vorherrschen, d. h., mit der Leistungserstellung wird die Bedarfsdeckung von Zielpersonen intendiert und nicht die Gewinnerzielung. Qualitative Ziele stehen anstelle von quantitativen Zielen im Vordergrund:

Das Oberziel einer Sozialen Organisation – auch als Mission bezeichnet – bestimmt die „Richtung“ und den Zweck bzw. Auftrag einer Organisation. Weitere Zielvorstellungen werden aus den Vorgaben der Mission abgeleitet.

Leistungswirkungsziele, auch Beeinflussungsziele genannt, beziehen sich auf die Wirkung gewisser Leistungen bei den Anspruchsgruppen. Angestrebt werden Zustands- und Verhaltensänderungen, welche Drucker (1992, S. 53) als „changed human being“ beschreibt. Die Zustands- und Verhaltensänderungen beziehen sich dabei nicht nur auf die direkten EmpfängerInnen (zum Beispiel Normalisierung der Lebensverhältnisse), sondern auch auf Änderungen zum Beispiel bei potenziellen Geldgebern (es wird (mehr) gespendet). Grundsätzlich werden Leistungswirkungsziele als qualitative Formalziele (siehe unten) verstanden. Um Wirkungen auslösen zu können, müssen Leistungen erbracht werden, die wiederum als

Leistungserbringungsziele definiert werden. Leistungen sind zum Beispiel Aktivitäten, wie Beratungsgespräche oder konkrete Hilfestellungen, durch welche die von den Anspruchsgruppen gestellten Aufgaben gelöst werden.

Potenzialziele sind Ziele bezüglich der für die zu erbringende Leistung und Wirkung notwendigen Ressourcen, wie zum Beispiel Finanzen, Personal, Räumlichkeiten.

Verfahrensziele geben vor, auf welche Weise bzw. durch welche Prozesse bestimmte Leistungen durch bestimmte Potenziale erbracht werden (unterschieden werden Informationsziele, Verhandlungs- und Kooperationsziele).

Formalziele benennen generelle Wertvorstellungen. In Sozialen Organisationen sind diese meist qualitativer Art 1 und werden durch die Forderung nach Effizienz oder Anpassungsfähigkeit etc. ausgefüllt.

Anspruchsgruppen sind alle Personen und Institutionen, die gegenüber der Sozialen Organisation Vorstellungen bzw. Erwartungen bezüglich des Zwecks und der Leistung der Organisation vertreten. Es können interne und externe Anspruchsgruppen unterschieden werden, in welchen (wie auch in der jeweils eigenen Gruppe) differente Zielvorstellungen existieren können (vgl. Horak 1993, S. 146 ff.; Horak/Matul/Scheuch 1999, S. 154 ff.; Tweraser 1998, S. 437 f.). Anstelle bzw. synonym zu den Begriffen Anspruchs- bzw. Interessengruppen wird in der aktuelleren Literatur häufig der Terminus Stakeholder (von „to have a stake“, übersetzbar mit „interessiert sein“, „Anteil haben“) verwandt. Dieser Begriff betont die notwendige enge Einbindung der Anspruchsgruppen, wie KlientInnen, MitarbeiterInnen, GeldgeberInnen, übergeordnete Verbände, in die Zielfindungs- und Entscheidungsprozesse. Durch die Einbindung der Stakeholder 2 soll eine möglichst anspruchsgruppenspezifische Nutzenschaffung erreicht werden. 3 Soziale Organisationen sind durch komplexe Beziehungen zu den Anspruchsgruppen geprägt. Zum einen erweist es sich als schwierig, eindeutige Kundenbeziehungen 4 zu definieren, zum anderen haben die unterschiedlichen Stakeholder differente Bedürfnisse, denen es möglichst gerecht zu werden gilt.

Operationalisierung und Quantifizierung von Zielen und Leistungen

Für Soziale Organisationen erweist es sich aufgrund der überwiegend qualitativen Komponenten von Formal- und Sachzielen generell als schwierig, Ziele und Leistungen zu operationalisieren und zu quantifizieren,was sich auch in der Ausgestaltung des Berichtswesens niederschlägt.

Das Berichtswesen (als Basis des Controlling) soll im Optimalfall wenig Einzelinformationen mit hohem Informationsgehalt integrieren. Im Berichtswesen müssen kostenrechnerische, Mengen-, Zeit- und – soweit möglich – Qualitätsdaten verarbeitet werden. Berichte 5 stellen damit den Ist-Zustand des Betriebsprozesses – die Leistungsdaten dar – und vergleichen diese mit den Budgetdaten bzw. den Plangrößen. So kann untersucht werden, ob und warum der Ist- vom Sollzustand abweicht. Häufig sind zwei Arten des defizitären Berichtswesens zu finden: Entweder entfällt das Berichtswesen komplett oder es werden zu viele, unübersichtliche oder irrelevante Daten aufgenommen (vgl. Kaspers 2000, S. 252 und Decker 1997, S. 535 ff.).