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Praxisanalysen zeigen immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse, ergeben sich Zuwächse von durchschnittlich 25%. Die Praxisorganisation ist das zentrale Instrument, die Leistungsqualität einer Arztpraxis mit der Patientenstruktur und den Patientenanforderungen so in Einklang zu bringen, dass alle Beteiligten davon profitieren. Ist eine stabile, reibungslose Funktionalität der Aufbau- und Ablauforganisation gewährleistet, fungiert die Praxisorganisation als Wertgenerator ("Werttreiber") für alle quantitativen und qualitativen Erfolgsparameter eines Praxisbetriebes, wirkt Stress und Burnout entgegen und unterstützt Patientenbindung und –gewinnung positiv. Diese Best Practices finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Checklisten, Handlungsempfehlungen, Praxis-Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark!, dessen Beiträge, alphabetisch nach Themen gegliedert, für diese Publikation zu einem Organisations-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die an den am häufigsten zu beobachtenden Problemsituationen in Arztpraxen aufgehängt sind. Sie zeigen auf, welche Best Practice-Lösungen dazu beitragen, diese zu vermeiden und so zu einer optimierten Praxisorganisation zu gelangen, der Basis für qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und wirtschaftlichen Erfolg.
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Seitenzahl: 109
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Klaus-Dieter Thill
Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisorganisation
Ein Benchmark!-BlogBuch für niedergelassene Ärzte
Dieses ebook wurde erstellt bei
Inhaltsverzeichnis
Titel
Vorwort
Arbeitsanalyse
Arbeits-Disziplin des Arztes / der Ärzte
Arbeitsüberlastung: Meist stimmt die Organisation nicht
Arbeitszeit-Einsparungen: Der No-Go-Optimierungsbereich
Benchmarking-Organisationsanalyse (BOA)
Besprechungen: Gezielte Produktivitäts-, Qualitäts- und Motivationsförderung
Besprechungen am Morgen: Kurz, schmerzlos und hilfreich
Besprechungen: 1 x wöchentlich ist Pflicht
Besprechungen: Typologie der Formen
Besprechungen: die optimale Umsetzung
Bestellsysteme: Eine Übersicht
Bestellsysteme: Optimierungsmöglichkeiten
Bilanzierung von Organisations-Input und –Output
Delayed doctors: Organisatorisches Laisser-faire in der Arztpraxis
Desorganisation: Rechtfertigung durch Negativ-Benchmarking
Effizienz statt Resignation: Wie Arzthelferinnen sich mit einfachen Mitteln ihre Arbeit erleichtern können
Einschieben von Patienten
Empfang: Warum Ärzte ihre Rezeptionen meiden sollten
Fachgruppen und Organisationsqualitöt: Allgemeinarzt-Praxen
Fachgruppen und ihre Organisationsqualität: Kinder- und Jugendärzte
Fachgruppen: Unterschiede bei der Organisationsqualität
Fehleinschätzung der Organisationsqualität in Arztpraxen: "Wir sind doch gut!":
Fehler der Organisation: Die Top 10
Fehlsteuerungs-Trias der Praxisorganisation
Gewinn: Eine umfassende Organisations-Optimierung bringt durchschnittlich 25% mehr Praxiserfolg
Hektik in der Arztpraxis
Informationsfluss und Organisationsqualität
Interfering doctors
Kontrolle: Zehn Minuten für den Erfolg
Leistungsversprechen zur Länge der Wartezeit: Vorsicht!
Magnet-Effekt: Warum die Organisationsqualität so wichtig ist
Messie-Syndrom
Optimierung der Abläufe: Mit einfachen Mitteln realisierbar
Optimierungsansätze: Anzahl
Ordnung
Orientierungshilfen für Patienten
Personalführung und ihr Einfluss auf die Organisation
Praxismanagerinnen: Freiheit für Ärzte
Pufferzeiten
Qualität der Organisation: Die Einflussgrößen
Reserven, unentdeckte: Praxisinhaber kümmern sich zu wenig um die Organisation ihrer Betriebe
Sprechstunde: Walk-in als Service-Denkfalle
Studie zur Praxisorganisation von Allgemeinmedizinern, Praktikern und Hausärztlichen Internisten
Theken-Tourismus
Typologie von Praxisinhabern in Bezug auf die Organisation
Uncommunicative doctors
Unpünktlichkeit
Untätigkeit: 10 Gründe
Ursachen für Organisationsprobleme: Wenn sie mit den Symptomen verwechselt werden
Wartezeit: Arztkontakt-Relation
Wartezeit: Destruktive Wirkungen
Wartezeit: Patientensicht
Wartezeit: Dauer und Patienten-Verhaltenseffekte
Wartezimmer: Dualismus und Bewertungsportale
Wettbewerbsfaktor Organisationsqualität
Wirkungsrad der Organisation
Zeitmanagement: Fehler der ärztlichen Zeiteinteilung
Zeitmanagement für Ärzte: Die Organisationsprinzipien im Überblick
Impressum neobooks
Vorwort
Praxisanalysen zeigen immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse, ergeben sich Zuwächse von durchschnittlich 25%. Die Praxisorganisation ist das zentrale Instrument, die Leistungsqualität einer Arztpraxis mit der Patientenstruktur und den Patientenanforderungen so in Einklang zu bringen, dass alle Beteiligten davon profitieren. Ist eine stabile, reibungslose Funktionalität der Aufbau- und Ablauforganisation gewährleistet, fungiert die Praxisorganisation als Wertgenerator ("Werttreiber") für alle quantitativen und qualitativen Erfolgsparameter eines Praxisbetriebes, wirkt Stress und Burnout entgegen und unterstützt Patientenbindung und –gewinnung positiv. Diese Best Practices finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Checklisten, Handlungsempfehlungen, Praxis-Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark! (http://ifabsthill.wordpress.com ), dessen Beiträge, alphabetisch nach Themen gegliedert, für diese Publikation zu einem Organisations-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die an den am häufigsten zu beobachtenden Problemsituationen in Arztpraxen aufgehängt sind. Sie zeigen auf, welche Best Practice-Lösungen dazu beitragen, diese zu vermeiden und so zu einer optimierten Praxisorganisation zu gelangen, der Basis für qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und wirtschaftlichen Erfolg.
Arbeitsanalyse
Es ist empfehlenswert, eine solche Untersuchung einmal jährlich vorzunehmen, um auf diese Weise die Effizienz des Arbeitsflusses zu erhöhen, denn erfahrungsgemäß schleichen sich immer wieder Verhaltensweisen und Regelungen ein, die den Arbeitsablauf hemmen, ohne dass es von den Beteiligten registriert wird. Zur Durchführung wird keine externe Hilfe benötigt, sondern man kann eine solche Untersuchung mit Hilfe einfacher „Bordmittel“ durchführen. Mit ihrer Hilfe lassen sich Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit der Patientenstruktur überprüfen und synchronisieren. Die Umsetzung erfolgt am einfachsten mit Hilfe eines Patienten-Laufzettels, auf dem alle Arbeiten für die Dauer einer Woche nach Art, Dauer und Verantwortlichem / Ausführendem dokumentiert werden. Diese Datenbasis erstellt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann optimiert werden können. Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird u.a. erkennbar,
- was in der Praxis während der Patientengespräche geschieht, - in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen, - welche Aufgaben die Mitarbeiterinnen mit welcher Arbeitsauslastung ausführen (Grundlage der Personalplanung),- ob die Arbeitsabläufe optimal koordiniert sind, - wie sich die Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt, - etc.
Arbeits-Disziplin des Arztes / der Ärzte
Teil 1
Die Ausführungen der Medizinischen Fachangestellten, die in einer großen allgemeinärztlich tätigen Praxis arbeitet, zeigen ein Dilemma, auf das man in Arztpraxen jeglicher Größe treffen kann: das ärztliche Zeit- und Aktivitäts-Management ist nicht oder zu wenig auf die Ablauforganisation abgestimmt. Die Mediziner agieren selbstzentriert, das Personal muss die durch die Chefs angestoßenen Prozesse ausführen, die aber mit den Zentral-Abläufen kollidieren. Mit fortschreitender Sprechstunden-Dauer gerät die gesamte Praxisorganisation immer mehr in ein Defizit, das in unzufriedenen Patienten, Stress, kleinen Streitigkeiten, zunehmender Gereiztheit und Überstunden seinen Ausdruck findet. Best Practice-Organisation ist deshalb immer eine Symbiose aus strukturiertem ärztlichem Zeit- bzw. Selbstmanagement und den grundlegenden Arbeitsprozessen. Gut funktionierende Praxisbetriebe leben vor allem von koordiniert handelnden Team-Playern. Dazu zählen auch die Ärzte.Teil 2
Es ist unumstritten: bei der ärztlichen Tätigkeit muss die Beschäftigung mit dem Patienten im Vordergrund stehen, alles andere ist Beiwerk und wird oft auch nebenbei erledigt. Doch dieses Verhalten kann die internen Abläufe und auch die Patientenbetreuung der Ärzte erheblich negativ beeinflussen. Die folgenden Äußerungen aus der Mitarbeiterbefragung einer Benchmarking-Praxisanalyse demonstrieren das Schädigungspotential und zeigen die Verbesserungsmöglichkeiten:
- „…die Ärzte sollte deutlicher schreiben, z. B. bei handgeschriebenen Notfallzetteln und internen Formularen. Vor allem sollten die Papiere komplett ausgefüllt werden, das erspart beim späteren Eintragen viel Nachfragen und doppelte Zeit…“
- „ …bei Hausbesuchen irgendwie dokumentieren, was besprochen wurde (Zettel, Tonband etc.), oftmals Änderungen der Medikamentengabe usw., später wieder Anrufe von Angehörigen, Altenheimen und Nachfragen, wir haben ja im PC nichts stehen, müssen also wieder nachfragen, bei so vielen Patienten geht so viel Zeit für eigentlich nicht notwendiges Nachfragen drauf.“ Die Beschreibungen verdeutlichen das - nicht nur bei Ärzten - weitgehend unberücksichtigte Zeitmanagement-Prinzip, dass sinnvoll eingesetzter Zeit-Mehraufwand zu einer sogar überproportionalen Zeitersparnis führt.
Arbeitsüberlastung: Meist stimmt die Organisation nicht
Healthcare Statistics ToGo
Knapp 70% der Praxen, in denen die Praxisinhaber über eine zu hohe Arbeitsbelastung, übermäßigen Stress und Hektik klagen, weisen eklatante Defizite in der Praxisorganisation auf. Das zeigen die Resultate einer Meta-Analyse der Auswertungen von Benchmarking-Praxisanalysen (BOA). Im Vordergrund der Problembereiche stehen dabei das Bestellsystem und das ärztliche Zeitmanagement, aber auch die praxisinterne Kommunikation sowie die Aufgabenverteilung und -koordination.
Strukturierte Abläufe kommt bei den Patienten gut an
Der Fragebogen-gestützte BOA-Schnelltest, der eine 360-Grad-Sicht der Abläufe und Strukturen ermöglicht, erhebt neben den Organisations-Beschreibungen von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten auf der Input-Seite auch die Patientenbeurteilungen als Output. Vergleicht man die Patientenzufriedenheit in organisatorisch optimierten Praxisbetrieben mit den Werten in weniger gut aufgestellten, sind die Resultate in den Best Practice-Praxen im Mittel um sie Hälfte besser, ebenso die Weiterempfehlungs-Bereitschaft. Gleichzeitig ist die Stressbelastung der Praxisteams deutlich niedriger.
Das Personal weiß, wo der Schuh drückt
Erstaunlich ist bei allen Analysen immer wieder, dass das Personal häufig sehr genau weiß, welche Stellschrauben veränderte werden müssten, ihre Chefs fragen sie jedoch erst gar nicht oder hören nicht auf Ihre Vorschläge.
Arbeitszeit-Einsparungen: Der No-Go-Optimierungsbereich
Illusion Zeitfenster
"So ein Unsinn, das ist doch eine Illusion!" Praxisinhaber reagieren nicht selten gereizt-ablehnend, wenn sie mit der Information konfrontiert werden, dass in Arztpraxen durchschnittlich 15% bis 20% der Arbeitszeit eingespart werden können. Für sie ist es unvorstellbar, dass ihre Arbeitszeit überhaupt disponibel sein soll. Beratungsgespräche mit Praxisinhabern münden stets in zwei Gründe, die zu dieser Einstellung führen:Selbstüberzeugt ohne Alternativen
Grund 1: Ärzten ist es aufgrund ihrer engen Einbindung in den Praxisalltag oft nicht möglich, ihre Routinen selbstkritisch zu betrachten. "Das geht doch gar nicht anders!", beschreibt ein Arzt anlässlich einer Praxisanalyse sein Verhalten, alle Unterlagen selbst an den Empfang zu bringen. Sein Arbeitsprinzip hat sich im Zeitablauf in stets wiederkehrenden Handlungen manifestiert, die er als richtig empfindet. Deshalb kommt es ihm auch gar nicht in den Sinn, alternative Abwicklungsmodelle zu prüfen. Er ist selbst Teil des Problems und kann es nicht objektiv von außen betrachten.Die Suche nach der großen Lösung
Grund 2: Stellen Mediziner Überlegungen zu organisatorischen Alternativen an, suchen sie meist nach einer "großen" Lösung. Ihre Hoffnung ist, an einer einzelnen Stellschraube zu drehen und das Gesamtsystem auf diese Weise zu justieren. Wirkungsvolle und nachhaltige Organisations-Optimierung entsteht aber aus der Anpassung, Kombination und Koordination vieler kleiner Veränderungen, aus denen dann synergistisch eine neue Praxisordnung entsteht.Die Lösung findet sich praxisintern
Ärzte, die ein Problembewusstsein für ihre organisatorischen Defizite und die Chancen, die sich aus einer Beseitigung ergeben, entwickeln, brauchen häufig bei der Suche nach "erster Hilfe" die eigene Praxis gar nicht zu verlassen: oft weiß niemand genauer als die Medizinischen Fachangestellten, wo die Probleme liegen und wie man sie beseitigen kann. Aber leider sprechen Praxisinhaber mit ihrem Mitarbeiterinnen viel zu selten über derartige Dinge.
Benchmarking-Organisationsanalyse (BOA)
Problembereich “Praxisorganisation”
Die Funktionalität der Praxisorganisation bestimmt maßgeblich die Möglichkeiten einer individuellen Patientenbetreuung, den wirtschaftlichen Praxiserfolg und die Arbeitsbedingungen des gesamten Praxisteams. Praxisanalysen zeigen aber immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Der Grund: die systematische Untersuchung von Abläufen und Strukturen ist für Praxisinhaber im laufenden Betrieb kaum möglich, der Einsatz externer Berater mit Durchschnittskosten von € 1.950,– oftmals zu teuer.Schnell und unaufwendig zur Organisationsoptimierung
Aus einer Verdichtung und Aufbereitung der Untersuchungsergebnisse zu den Determinanten effektiver und effizienter Praxisorganisation in mehreren tausend Arztpraxen haben die Experten des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) einen Fragebogen-gestützten Benchmarking-Schnelltest – das BOA-System – entwickelt. Das innovative, für alle Fachrichtungen, Praxisformen und –größen geeignete Organisations-Analyseverfahren wird ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters umgesetzt. Die speziell entwickelten, einfach und unaufwendig auszufüllenden Arzt-, Mitarbeiter- und Patienten-Analysebögen gelangen per E-Mail in die Praxen. Von hier werden sie nach ihrer Bearbeitung auf dem Postweg zur Auswertung an das Institut geschickt.
Der Leistungsumfang
Der Auswertungsbericht dieses an die spezifischen Bedingungen des Praxisalltags angepassten Schnelltests, der per E-Mail bereitgestellt wird, umfasst folgende Schlüsselinformationen für Praxisinhaber: – die Auswertungsergebnisse der Fragebögen in Form übersichtlicher Diagramme und anschaulicher Grafiken, ergänzt um erläuternde Kommentare, – eine Benchmarking-Expertise, die dem Praxisinhaber Auskunft darüber gibt, wie die Organisation der eigenen Praxis im Vergleich zu Praxisbetrieben der gleichen Fachgruppe (Fachgruppen-Benchmarking) und zum Best-Practice-Standard abschneidet, – ein “Optimeter” mit konkreten Veränderungsempfehlungen.
Der BOA-Schnelltest kann per E-Mail über die Adresse [email protected] bestellt werden. Jeder Interessent erhält zunächst ein Angebot mit der Beschreibung des Leistungsumfangs, die Zusendung der Unterlagen erfolgt nach Eingang des ebenfalls beigefügten Auftragsformulars. Der BOA-Steckbrief
Was ist die Benchmarking-Organisationsanalyse?- Ein seit zehn Jahren bewährtes System zur Durchführung von Organisationsanalysen in Form von Ferndiagnosen (es wird kein Vor-Ort-Berater benötigt) - Erhebung der notwendigen Arzt-, Mitarbeiterinnen- und Patientenangaben mit Hilfe von Fragebögen - Für alle Fachrichtungen, Praxisformen und –größen geeignetWas untersucht die Benchmarking- Organisationsanalyse?- Alle Regelungen und Instrumente der Praxisorganisation, von der Planung über das Bestellsystem, Aufbau- und Ablaufstrukturen bis zum ärztlichen Selbstmanagement - Die Organisations-bezogene Mitarbeiter- und PatientenzufriedenheitWorin besteht der Benchmarking-Vergleich? - Gegenüberstellung zu den Ergebnissen, die Praxisbetriebe der gleichen Fachgruppe durchschnittlich erreichen (Fachgruppen-Benchmarking), - Abgleich mit den Resultaten, die überdurchschnittlich erfolgreiche Praxisunternehmen aller Fachgruppen (Best-Practice-Benchmarking) charakterisierenWelchen Nutzen haben Ärzte von einer Durchführung? - Erkennen, wo die Praxis „steht“ (Positionsbestimmung, organisatorischer Betriebsvergleich) - Identifizieren von Optimierungsansätzen - Nutzung der Resultate (z. B. Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheits-Befragungen) für das QMWie groß ist der Aufwand für die Durchführung in der Praxis?- Bearbeitungsprinzip für die Fragebögen: Ankreuzschema - Es sind kein Vorwissen und keine ergänzenden Unterlagen notwendig- Bearbeitungszeiten: Arztbogen: ca. 10 Minuten, Mitarbeiterinnen-Bogen: ca. 5 Minuten, Patientenbogen: ca. 2 MinutenWie werden die Ergebnisse vermittelt?- Ein ausführlicher Auswertungsbericht demonstriert mittels übersichtlicher Diagramme alles Wesentliche, Erklärungen zu allen Abbildungen und anschauliche zusammenfassende Grafiken verdichten die Resultate - Das “Optimeter” beschreibt die Verbesserungsmöglichkeiten der Organisation - Ein Zertifikat über die Durchführung der Analyse sowie ein Praxisaushang mit der Patientenbeurteilung der Praxisorganisation runden das Leistungspaket ab.
Besprechungen: Gezielte Produktivitäts-, Qualitäts- und Motivationsförderung
Die Praxisbesprechung ist sowohl ein Organisations- als auch ein Führungsinstrument, denn sie bietet die Möglichkeit,
- zeitnah und konkret alle für einen reibungslosen Praxisbetrieb wichtigen Punkte zu besprechen,
- bei Bedarf gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen getragen werden und für alle verbindlich sind,
- das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen gezielt zu nutzen,
- über die Einbeziehung des Personals Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren.
Zudem wird der Praxisinhaber entlastet, da er deutlich weniger Entscheidungen „Kraft seines Amtes“ treffen muss. Mit Hilfe der folgenden Regelungen lassen sich diese Vorteile gezielt nutzen:
Regelmäßige Durchführung
