Betriebliches Eingliederungsmanagement in der Praxis E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 449

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Dieses Buch ermöglicht  einen vertieften Einstieg in das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) und ist eine fachkundige Begleitung bei der kompetenten Umsetzung und Optimierung von bereits bestehenden BEM-Prozessen. Für Unternehmen  ein unverzichtbarer Leitfaden, denn sie sind verpflichtet, länger erkrankten Mitarbeitenden ein BEM anzubieten. Systematisch durchgeführt, sichert es die Human Resources des Unternehmens, reduziert Fehlzeiten und Personalkosten. Inhalte: - Vorbereitende, bearbeitende und unterstützende BEM-Prozesse gestalten - BEM-orientierte Arbeitsgestaltung: ergonomische Bedingungen, Anforderungs- und Fähigkeitsprofile, organisatorische Maßnahmen - Gesprächsführung: Aufbau von Vertrauen, konstruktive Zusammenarbeit und schwierige Situationen erfolgreich lösen - Medizinische, juristische und sozialversicherungsrechtliche Gesichtspunkte sowie Netzwerkarbeit, Fördermöglichkeiten und Qualitätsmanagement - Neu in der 3. Auflage: aktueller rechtlicher Stand in BEM-Prozessen, Auswirkungen der Corona-Pandemie, neue Methoden Digitale Extras: - Zahlreiche Muster (Anschreiben Erstkontakt, Maßnahmenplan, Evaluationsbogen u.v.m.) - Vorlage Infogespräch - Selbsteinschätzungsbogen Arbeitnehmer:innen  

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortVorwortVorwort zur zweiten AuflageVorwort zur 3. Auflage1 Orientierungspunkte für das BEM 1.1 SGB IX, § 167, Absatz 2 als Grundlage1.2 Begriffsbestimmung1.3 Abgrenzung zu Krankenrückkehrgesprächen1.4 Häufigste Anlässe für Arbeitsunfähigkeit1.5 Arbeitsfähigkeit im Mittelpunkt1.5.1 Das Bedingungsgefüge von Arbeits(un)fähigkeit1.5.2 Die Passung von Person – Umgebung1.5.3 Belastung, Beanspruchung, Ressourcen und Stress1.6 Die salutogenetische Perspektive im BEM 1.7 Fazit2 Der rechtliche Rahmen des BEM-Suchprozesses2.1 Die Ziele des BEM 2.2 Der Anwendungsbereich des BEM 2.3 Die Verfahrenspflicht des Arbeitgebers2.4 Die Asymmetrie des BEM-Verfahrens2.5 Das BEM-Verfahren als offener Suchprozess2.6 Mögliche Maßnahmen2.7 Die Beteiligung der Interessenvertretungen2.8 Rechte der Betroffenen2.9 Schlussbetrachtung3 Die BEM-Prozesse3.1 Die BEM-Prozesse im Überblick3.2 Eine gute Basis schaffen3.3 Was erledigt sein muss, bevor man mit dem BEM beginnt3.3.1 Die Bildung des BEM-Teams3.3.2 Datenschutz und Vertraulichkeit sicherstellen3.3.3 Die innerbetriebliche Öffentlichkeit zu BEM informieren und überzeugen3.3.4 Entscheiden, auf welche Art und Weise der Erfolg des BEM festgestellt werden soll3.4 Wie der Einzelfall im BEM zu bewältigen ist – das BEM-Fallmanagement3.4.1 Die BEM-Einleitung3.4.2 Die Situationsanalyse 3.4.3 Die Maßnahmenplanung3.4.4 Die Maßnahmenumsetzung3.4.5 Der Abschluss von BEM 3.5 Die Verlaufsdokumentation im Einzelfall3.6 Was das BEM-Team sonst noch macht – begleitende Prozesse im BEM 3.6.1 Vernetzung mit betrieblichen Prozessen und Strukturen3.6.2 Einbindung externer Leistungen und Hilfen3.6.3 Innerbetriebliche Regelungen3.6.4 Evaluation im BEM 3.7 Schlussbetrachtung4 Der BEM-Prozess als Projektmanagement4.1 Projektstart4.2 Projektumfeldanalyse 4.2.1 Stakeholder identifizieren4.2.2 Stakeholder überzeugen4.2.3 Konflikte mit Stakeholdern4.3 Projektrisiken4.4 Projektplan4.5 Der Lenkungsausschuss – das BEM-Team4.6 Konfigurations- und Änderungsmanagement4.7 Projektabschluss5 Arbeitsgestaltung im BEM 5.1 Einleitung5.2 Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell und altersbedingte Veränderungen5.3 Gefährdungen und Belastungen ermitteln5.4 Das Arbeitssystem als Gestaltungsfeld im BEM 5.5 Belastungsursachen und Gestaltungsfelder im Arbeitssystem5.5.1 Psychische Belastungen5.5.2 Körperliche Belastungen und Beanspruchungen5.5.3 Belastungen aus der Arbeitsumgebung5.5.4 Belastungen durch besondere Arbeitszeiten5.6 Exemplarische Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung von BEM-Nehmern5.7 Schlussbetrachtung6 Menschen mit psychischen Erkrankungen im BEM6.1 Einleitung6.2 Die häufigsten Diagnosen im Arbeitsleben6.2.1 Depression6.2.2 Suchterkrankungen 6.2.3 Ängste6.2.4 Borderline 6.2.5 Posttraumatische Belastungsstörung6.3 Arbeitsplatzgestaltung6.3.1 Belastungen reduzieren6.3.2 Externale Ressourcen6.3.3 Internale Ressourcen aufbauen6.4 Fazit7 Netzwerkarbeit im Betrieblichen Eingliederungsmanagement 7.1 Einleitung7.2 Aufgaben von BEM-Beraterinnen und -Beratern in der Netzwerkarbeit7.3 Interne Netzwerkakteure7.3.1 Betriebsmedizin7.3.2 Fachkraft für Arbeitssicherheit7.3.3 Führungskräfte7.3.4 Interessenvertretungen7.3.5 Soziale Ansprechperson, betriebliche Sozialberatung, Gesundheitsmanagement7.4 Externe Netzwerkakteure7.4.1 Rentenversicherung7.4.2 Unfallversicherung7.4.3 Bundesagentur für Arbeit7.4.4 Krankenkassen7.4.5 Integrationsamt7.4.6 Rehabilitationseinrichtungen 7.4.7 Medizinische und therapeutische Fachkräfte7.4.8 Selbsthilfe und psychosoziale Beratungsstellen7.5 Zusammenarbeit mit Netzwerkakteuren7.5.1 Passende Akteure finden7.5.2 Zugang zu Leistungen aufgrund des Schwerbehindertenstatus 7.5.3 Zusammenarbeit mit Netzwerkakteuren gestalten7.5.4 Netzwerk für die Selbstfürsorge8 Die betriebsärztliche Tätigkeit im BEM-Prozess8.1 Aspekte der betriebsärztlichen Tätigkeit vor dem Hintergrund des BEM8.1.1 Arbeiten mit chronischer Krankheit8.1.2 Behinderungen nach SGB IX8.1.3 Arbeit und Gesundheit8.1.4 Handlungsdruck aufgrund der sich wandelnden Arbeitswelt8.1.5 Betriebliches Gesundheitsmanagement8.2 Der Betriebsarzt im BEM 8.2.1 Rolle des Betriebsarztes im BEM 8.2.2 Zusammenarbeit der Akteure im BEM-Prozess8.2.3 Diagnostik im BEM 8.2.4 Stufenweise Wiedereingliederung8.2.5 Medizinische Evaluation im BEM 8.3 Praxisbeispiele 8.3.1 Praxisbeispiel 1: Schmelzer mit Bandscheibenleiden 8.3.2 Praxisbeispiel 2: Burn-out in der IT8.3.3 Praxisbeispiel 3: Depression8.3.4 Praxisbeispiel 4: Psychose vor dem BEM 8.4 Schlussbetrachtung9 Erfolgreiche Gesprächsführung im Betrieblichen Eingliederungsmanagement 9.1 Einleitung9.2 Die Rolle des BEM-Beraters9.3 Allgemeine Aspekte für das BEM-Gespräch9.3.1 Grundhaltung im Gespräch9.3.2 Vertrauensaufbau 9.3.3 Fragetechniken9.3.4 Verhaltensänderungen unterstützen9.4 Aufbau eines BEM-Gesprächs9.4.1 Vorbereitung9.4.2 Einstieg9.4.3 Situationserfassung 9.4.4 Lösungsfindung9.4.5 Abschluss9.5 Besondere Situationen im Gespräch9.5.1 Große Gefühle in Gesprächen9.5.2 Umgang mit Widerständen9.6 Schlussbetrachtung10 Qualitätsmanagement im BEM 10.1 Bedarf an Qualitätsmanagement10.2 Aufgaben des Qualitätsmanagements10.2.1 Qualitätsplanung10.2.2 Qualitätslenkung10.2.3 Qualitätssicherung10.2.4 Qualitätsverbesserung10.2.5 Qualitätsmanagementsysteme10.3 Evaluation10.3.1 Evaluation als Teilprozess des BEM 10.3.2 Evaluation und Dokumentation10.3.3 Vorgehen der Evaluation10.3.4 Evaluation der BEM-Qualität10.3.5 Kennzahlen10.4 Ein formatives Evaluationskonzept für das BEM mit integrierter Qualitätsverbesserung10.5 Quellen für Qualitätsverbesserungen10.5.1 Qualität durch Evaluation10.5.2 Qualität durch Qualifikation10.5.3 Qualität durch kontinuierliche Verbesserung10.5.4 Qualität durch Normierung/Standardisierung10.5.5 Qualität durch Fehleranalyse10.5.6 Qualitätsmanagement für das Qualitätsmanagement10.6 Schlussbetrachtung11 Leitgedanken des BEM 11.1 Die Bedeutung des BEM 11.2 Präzisierung des BEM 11.3 Ziele des BEM 11.4 Leitgedanken und Grundsätze des BEM 11.4.1 Rechtskonformität11.4.2 Beteiligungsorientierung11.4.3 Lösungsorientierung11.4.4 Vertrauen, Vertraulichkeit und Datenschutz11.4.5 Teilhabe-Orientierung/Barrierefreiheit11.4.6 Nachhaltigkeit 11.4.7 Integration, Kooperation und Teamwork11.5 Weitere Anforderungen an das BEM LiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisAutorenprofileDigital Extras

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Frank Stöpel/Andrea Lange/Jürgen Voß

Betriebliches Eingliederungsmanagement in der Praxis

3. Auflage, November 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

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Bildnachweis (Cover): © J. Pranee, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

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[13]Geleitwort

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement und die Gefährdungsbeurteilung sind Versuche des Gesetzgebers, mit den Mitteln des Arbeitsschutzes Anschluss zu finden an den Wandel der Arbeitswelt. Angesetzt wird damit an den Folgen der Arbeit für die einzelnen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Besserung verspricht sich dieses Vorgehen durch Maßnahmen zur wechselseitigen Anpassung von Person und Umgebung. Erfolg versprechend ist dieser Ansatz nur bedingt, wie seine immer noch geringe Akzeptanz bei den Betroffenen zeigt. Vielversprechender wäre es vielleicht, das Nebeneinander von Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement zu einem integrierten Vorgehen weiterzuentwickeln und dabei sowohl das Kollektiv der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer als auch die Arbeitsorganisation mit in den Blick zu nehmen, z. B. durch Ausweitung der Arbeitssituationsanalyse zu einer Unternehmensdiagnose und durch Ausweitung der Arbeitszur Organisationsgestaltung. Der Gesetzgeber selbst gibt diese neue Richtung mit seinem CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz vom 11.04.2017 vor. Dieses Gesetz verpflichtet Kapitalgesellschaften mit über 500 Mitgliedern zu einer Ausweitung seiner Berichterstattung auch zu Umweltbelangen, zu sozialen Belangen und zum ethischen Verhalten. Auch wenn Kritiker dieses Gesetz als zu unkonkret und auch zu unverbindlich bewerten, weist der Gesetzgeber – angestoßen durch die EU – m. E. in die richtige Richtung einer stärker mitarbeiterorientierten und ökologisch nachhaltigen Unternehmenspolitik.

Vertrauen ist eine zentrale Voraussetzung für die Entstehung starker Bindungen an Kollegen und Vorgesetzte. Eine zweite zentrale Voraussetzung ist der Glaube an die gemeinsame Sache, also an die Ziele, Produkte und den gesellschaftlichen Nutzen einer Organisation. Wo kein Vertrauen herrscht, werden Informationen vorenthalten, es entstehen Unsicherheiten und vermeidbare Beziehungskonflikte und die Kooperation wird erschwert. Bereichsegoismen und Silodenken nehmen zu, ebenso wie vermeidbare Kosten für Koordination und Kontrolle mit negativen Konsequenzen für Qualität, Produktivität und Gesundheit. Wo kein Glaube an eine gemeinsame Sache, geht der Gemeinsinn verloren. Für die Gewinnung von Vertrauen in Menschen und den Glauben an die gemeinsame Sache spielt die Glaubwürdigkeit der obersten Führung eine zentrale Rolle, verbunden mit der Transparenz ihrer Entscheidungen und der Möglichkeit zur Beteiligung.

Die gesundheitsorientierten Aktivitäten in der Arbeitswelt haben ihre historischen Wurzeln im Arbeitsschutz, in den ebenfalls gesetzlich regulierten Aktivitäten der gesetzlichen Krankenversicherung zur Betrieblichen Gesundheitsförderung und neuerdings im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Eine klare Trennung dieser drei Tätigkeitsfelder ist heute nur noch schwer möglich und auch wenig sinnvoll. [14]Gefährdungsbeurteilung und BEM-Verfahren sind gesetzlich vorgeschrieben. Und sie erfordern gesundheitswissenschaftlichen Fachverstand. Deshalb werden sie zu Recht im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements durchgeführt. Unter Gesundheitsexperten wird diskutiert, ob der Schwerpunkt gesundheitsbezogener Aktivitäten bei den Mitgliedern (»Verhaltensprävention«) oder im sozialen Kontext eines Unternehmens (»Verhältnisprävention«), bei der physischen oder psychischen Fitness liegen sollte. Diese Unterscheidungen trennen, was im Zusammenhang zu bearbeiten ist: Zum Ersten, weil die Auswahl von Maßnahmen nicht im Belieben der Macht- und Fachpromotoren liegt, sondern zwingend abhängig gemacht werden sollte von den Ergebnissen einer datengestützten Diagnose (z. B. Fehlzeitenanalyse, Mitarbeitendenbefragung, Altersstrukturanalyse oder einer Serie von Arbeitssituationsanalysen). Zum Zweiten, weil z. B. Coachings für Führungskräfte, Teamentwicklung oder Kulturworkshops zwar bei den Mitgliedern ansetzen, letztlich aber auf Veränderungen in den Strukturen und Prozessen des sozialen Systems einer Organisation abzielen. Zum Dritten, weil der Deming-Zyklus1 in jedem Fall zur Anwendung kommen sollte. Zum Vierten, weil – wie bereits oben begründet – die seelische Gesundheit bei Kopfarbeitern von besonderer Bedeutung ist für die Qualität der erbrachten Leistungen wie auch für die körperliche Gesundheit, was die Einbeziehung von medizinischem und klinisch-psychologischem Sachverstand erfordert. Gesundheitsexperten unterschiedlicher Fachrichtungen sollten weniger nebeneinander als vielmehr miteinander arbeiten.

Bernhard Badura, Juli 2019

1 Näheres hierzu siehe Kapitel 10.2.4.

[15]Vorwort

2004 wurde das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) in das Sozialgesetzbuch (SGB) IX in den Paragrafen 84.2 aufgenommen, ab dem 01.01.2018 wird dieser Paragraf aufgrund der Änderungen, die das Bundesteilhabegesetz (BTHG) mitbringt2, die Bezeichnung § 167.2 SGB IX tragen3. Von einer flächendeckenden Einführung in deutschen Unternehmen, Einrichtungen und auch Behörden kann allerdings noch immer keine Rede sein. In der Praxis fehlt es oft an Effizienz, teilweise sogar an Rechtskonformität. Der Paragraf SGB IX 167.2 hat viele Freiheitsgrade und gibt wenig konkrete Anhaltspunkte für die Umsetzung der Anforderungen eines gesetzeskonformen und erfolgreichen BEM. Die Beantwortung der bei der BEM-Umsetzung entstehenden Fragen wird erst nach und nach durch die Rechtsprechung konkretisiert.

Dabei kann BEM viel leisten: Ein systematisch betriebenes BEM sichert nicht nur die Humanressourcen des Unternehmens, reduziert Fehlzeiten und Personalkosten. Es führt auch leistungsgeminderte Mitarbeiter in eine sinnvolle betriebliche Tätigkeit zurück und zeigt allgemein zahlreiche Potenziale zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und -prozesse auf.

Als Instrument eines betrieblichen Gesundheitsmanagements setzt das Betriebliche Eingliederungsmanagement dort an, wo gesundheitliche Einschränkungen von Beschäftigten am deutlichsten werden: bei den Langzeiterkrankten. Bedingt durch die Entwicklungen des demografischen Wandels sind es vor allem ältere Arbeitnehmer mit Leistungswandlungen, die durch alters- und arbeitsbedingten Verschleiß ein bedeutsamer Teil der Zielgruppe des BEM werden. Damit stellt BEM auch ein wichtiges Instrument zur Gestaltung des demografischen Wandels dar, weil es ermöglicht, erfahrene Fachkräfte in den Unternehmen, Institutionen und Behörden zu halten, wenn die Rekrutierung jüngerer Fachkräfte bereits Probleme bereitet.

BEM ist – richtig umgesetzt – kein triviales Geschäft. Es beschäftigt sich mit einem Bereich der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, welcher sehr persönlich ist und oft einem strengen Tabu unterliegt. Die Themen Krankheit, eingeschränkte Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft werden nur ungerne angesprochen. Damit handelt es sich beim BEM um eine sensible und komplexe Aufgabe, die Einfühlungsvermögen, ein umfassendes Know-how sowie soziale und kommunikative Kompetenzen benötigt. Ein BEM darf sich aber nicht nur auf den Mitarbeiter konzentrieren, sondern muss gleichfalls die Rahmenbedingungen in den Unternehmen be[16]rücksichtigen. Hierzu gehören die vorhandene Unternehmenskultur, die Führung und die Arbeitsbedingungen. Auch die Erwartungen des Umfelds z. B. seitens der Vorgesetzten und Kollegen sind zu berücksichtigen und in den Prozess zu integrieren.

Einige Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass ein erfolgreiches BEM eine anspruchsvolle Aufgabe ist, die nicht einfach parallel zu anderen Aufgaben bewältigt werden kann. Daher werden qualifizierte Personen oder auch in größeren Unternehmen Abteilungen für das BEM freigestellt und damit beauftragt, einen systematischen und strukturierten Ablauf des BEM einzuführen und zu verstetigen. Folgende Aufgaben werden von diesen übernommen:

Maßnahmen beraten, entwickeln und koordinieren,Konzepte, Strategien und Prozesse für über den Einzelfall hinausgehende betriebliche und überbetriebliche Strukturen einführen und nachhaltig weiterentwickeln undals Ansprechpartner und Berater fungieren für interne sowie externe Personen.

Es gilt, die Abläufe im Rahmen des BEM effektiv zu gestalten und zu steuern. Dabei ist es unerlässlich, in diesem Prozess rechtssicher zu agieren und zur Verfügung stehende Sozialleistungen zu nutzen.

Da der zentrale Aspekt im BEM die Arbeitsfähigkeit ist, sind auf der einen Seite Arbeitsanforderungen und Arbeitsfähigkeiten kompetent einzuschätzen und auf der anderen Seite Arbeitsplätze und -systeme an die individuellen Bedürfnisse anzupassen bzw. Ressourcen und die individuellen Fähigkeiten der betroffenen Mitarbeiter zu erkennen und zu entwickeln. Hierfür ist es notwendig, die Beschäftigten aktiv in das BEM einzubinden und die Zusammenarbeit mit internen und externen Fachleuten zu koordinieren. Schließlich müssen sowohl die Ergebnisse des BEM als auch die BEM-Prozesse selbst bewertet werden, um in geeigneter Form zur Weiterentwicklung des BEM als auch der Arbeitsbedingungen im Unternehmen beizutragen.

Das fordert von den BEM-Akteuren zahlreiche Kompetenzen, welche sich nicht auf ein Berufsbild reduzieren lassen. BEM lässt sich weder auf ein juristisches noch auf ein medizinisches oder sozialpädagogisches Handlungsfeld reduzieren, auch wenn sich diese Berufsgruppen in der Praxis oft um die Thematik kümmern. BEM ist eine interdisziplinäre Herausforderung und lässt sich nur unter Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven erfolgreich bewältigen. Die Erläuterung der Sichtweisen genannter Berufsgruppen und die Darstellung dieser unterschiedlichen Disziplinen im Hinblick auf das BEM hat sich dieses Buch zur Aufgabe gemacht. In erster Linie wendet es sich an praktizierende BEM-Akteure und solche, die es werden wollen, und soll zu einer weiteren Professionalisierung sowie zur qualitativen Stärkung des BEM beitragen.

Die Autoren dieses Buchs haben langjährige Erfahrungen in der BEM-Praxis. Aufbauend auf ihre jeweils unterschiedlichen Fachdisziplinen beleuchten sie diejenigen As[17]pekte im BEM, die sich in der Praxis als wichtig erwiesen haben, und nehmen dabei verschiedene Perspektiven ein. Aus diesem Grund ergibt sich an manchen Stellen neben einer unterschiedlichen Wortwahl auch eine unterschiedliche Akzentsetzung.

Mit diesen verschiedenen Beiträgen wurde umfangreiches, fachlich fundiertes Erfahrungswissen in diesem Buch zusammengeführt. Dadurch wird dieses Buch mehr als nur ein pragmatischer Ratgeber, es ermöglicht zudem einen vertieften Einstieg in das Thema und eine fachkundige Begleitung bei der kompetenten Umsetzung. In den einzelnen Kapiteln wird auf konkretisierende Ausführungen in anderen Kapiteln verwiesen, sodass es dem Leser möglich ist, Einzelaspekte eingehender zu betrachten. Gleichzeitig erhält er aber auch einen Gesamtüberblick, denn das Buch stellt sowohl einen Ratgeber für die Einführung von BEM dar und ermöglicht gleichzeitig die Optimierung von bereits bestehenden BEM-Prozessen. Trotzdem können sich aufgrund der eng miteinander verknüpften Themen mitunter Wiederholungen von einzelnen Punkten ergeben. Diese sind beibehalten worden, um die jeweiligen Kapitel in ihrer Vollständigkeit nicht einzuschränken.

Die verschiedenen Schwerpunkte von BEM verteilen sich folgendermaßen auf die einzelnen Kapitel: Kapitel 1 von Frank Stöpel stellt wichtige Orientierungspunkte für das BEM vor. Aufbauend auf einer Betrachtung der Krankheitsdiagnosen wird ein Belastungs-Beanspruchungs-Ressourcen-Modell und das Konzept der Salutogenese in Anwendung auf das BEM aufgezeigt.

Wolfhard Kohte beschreibt in Kapitel 2 wesentliche rechtliche Aspekte. Hier werden neben den Grundlagen auch die Anforderungen an den Datenschutz, der Rechtsanspruch auf Maßnahmen sowie die Durchsetzungsmöglichkeiten im BEM beleuchtet. Diese rechtlichen Rahmenbedingungen stellen die Grenzen dar, innerhalb derer das BEM gestaltet wird.

Da der § 167.2 nur wenig über die konkrete Umsetzung des BEM aussagt, werden in Kapitel 3 von Andrea Lange die eigentlichen Verfahrensabläufe und Akteure im BEM beschrieben. Das Kapitel beinhaltet sowohl die Prozesse des Fallmanagements als auch die darüber hinausgehenden begleitenden Prozesse wie die Aufgaben und Rollen der BEM-Akteure oder das BEM-Marketing bis hin zur Evaluation im BEM. Es werden ganz konkrete Möglichkeiten aufgezeigt, wie eine Umsetzung erfolgen kann. Dabei werden als Qualitätskriterien Rechtskonformität, Selbstbestimmung und Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter sowie Ressourcenorientierung benannt. Viele Erfahrungen aus der Forschungs- und Beraterpraxis bei der BEM-Einführung und -optimierung fließen in Form von Hinweisen und Anmerkungen ein.

Das Projektmanagement im BEM ist Thema des Kapitels 4 von Frank Stöpel. Er zeigt hier auf, wie Instrumente des Projektmanagements für die Steuerung des BEM-Prozesses genutzt werden können.

[18]Die wohl größte Herausforderung im BEM stellt die Ableitung nachhaltiger und damit erfolgreicher Maßnahmen im Einzelfall dar. Hierfür bedarf es einiger arbeitswissenschaftlicher Grundkenntnisse und Zusammenhänge sowie der Kompetenz zur Arbeitsgestaltung. Mit dem Kapitel 5 von Andrea Lange werden BEM-Berater dabei unterstützt, systematisch die Anforderungen des Arbeitsplatzes und die Belastungen des BEM-Nehmers zu analysieren und im Abgleich mit den individuellen Fähigkeiten geeignete Gestaltungsmaßnahmen zu entwickeln.

Für ein erfolgreiches BEM sind Netzwerke hilfreich, die sich nicht nur auf das Unternehmen beschränken. Wie diese aufgebaut und welche Partner dort eingebunden werden sollten, ist der Schwerpunkt in Kapitel 7 von Tomke S. Gerdes. Hier werden auch sozialrechtliche Aspekte und der Zugang zu diesen thematisiert.

Achim Krüger und Eckhard Müller-Sacks stellen das BEM in Kapitel 8 aus ärztlicher Sicht dar. Die wichtige Rolle, die Betriebsärzte für das BEM haben, wird hier unterstrichen und ihre besonderen Aufgaben im BEM werden erläutert. Es werden die Begriffe Schädigung, Einschränkung und Behinderung den Begriffen Ressourcen, Potenziale und Teilhabe gegenübergestellt. Beispiele von Krankheitsbildern und Eingliederungsfällen stellen eindrucksvoll dar, wie wirkungsvoll die Arbeit des BEM sein kann.

Im BEM ist der Kontakt zu dem Mitarbeiter von besonderer Sensibilität, aber auch durch eine klare Zielorientierung geprägt. Für die Gesprächsführung ergeben sich daraus besondere Herausforderungen. In Kapitel 9 werden von Frank Stöpel Möglichkeiten für die Gesprächsführung im BEM dargestellt und Lösungen für unterschiedliche herausfordernde Situationen erläutert.

In Kapitel 10 widmet sich Jürgen Voß dem Qualitätsmanagement. Es werden die Spielräume aufgezeigt, die für ein Qualitätsmanagement im BEM vorhanden sind, und die Entscheidungen erläutert, die für ein konkretes Qualitätskonzept zu treffen sind. Dabei wird ein praktikables Verfahren vorgestellt, mit dessen Hilfe die Qualität aller BEM-Prozesse evaluiert werden kann und das eine kontinuierliche Verbesserung des BEM ermöglicht.

Das Kapitel 11 von Jürgen Voß bildet die Klammer zu den vorangegangenen Kapiteln des Buches. Aus dem Gesetz und seinen Zielen werden Leitgedanken ermittelt, die für ein qualitativ anspruchsvolles BEM Orientierung bieten. Diese Leitgedanken sind gleichzeitig Qualitätskriterien, die jenseits eines formalisierten Qualitätsmanagements BEM-Akteuren Sicherheit in ihren Entscheidungen und ihrem Handeln geben.

Die Kapitel zeigen, dass die Komplexität im BEM zwar hoch ist, aber gerade diese Komplexität vielfältige Handlungsfelder eröffnet und eine erfolgreiche Umsetzung – im Sinne aller Beteiligten – ermöglicht. Es gibt kein »Standard«-BEM – jedes BEM muss [19]an die jeweiligen Bedingungen und die Situation angepasst werden. Viele Unternehmen haben auch eine externe Beratung als hilfreich erlebt. Kreative Lösungen abseits »klassischer« Standardlösungen, wie der stufenweisen Wiedereingliederung und dem höhenverstellbaren Schreibtisch, sollen allen Beteiligten im BEM Mut machen, sich den Herausforderungen zu stellen – weil es sich lohnt!

Als praktische Hilfestellung für die Umsetzung von BEM finden sich zusätzliche Arbeitshilfen auf der Haufe-Online-Plattform – die Digitalen Extras. Diese sind im Buch entsprechend gekennzeichnet und können an die Bedarfe der Nutzer angepasst werden.

Im Buch wird meist von Unternehmen gesprochen. Gemeint sind damit alle Organisationen, sowohl aus dem privatwirtschaftlichen Bereich als auch dem öffentlichen Dienst zugeordnete Einrichtungen. Zudem gibt es leider in der deutschen Sprache nicht die grammatikalische Form des Kollektivums, welche die Gesamtheit einer Gruppe beschreibt. Daher wird zur besseren Lesbarkeit in der Schreibweise mehrheitlich die männliche Form angewendet. Es sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gleichermaßen gemeint.

Wenn Sie an einem Austausch über dieses Buch und die einzelnen Themen interessiert sind, nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf.

Die Herausgeber

2 Bei sonst gleichem Wortlaut werden lediglich die »gemeinsamen Servicestellen«, die es seit dem 01.01.2017 nicht mehr gibt, durch »Rehabilitationsträger« ersetzt.

3 Aus Gründen der Aktualität wird in diesem Buch nur auf den neuen Standort verwiesen.

[21]Vorwort zur zweiten Auflage

Seit 16 Jahren besteht die gesetzliche Anforderung an Unternehmen, ihren langzeiterkrankten Beschäftigten ein Betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten. In dieser Zeit haben bereits viele Unternehmen ein BEM eingeführt. Unsere Beratungserfahrungen machen deutlich, dass es dennoch in der betrieblichen Umsetzung noch immer viele Fragen, Unklarheiten und Schwierigkeiten gibt. Dazu tragen nicht zuletzt aktuellere Arbeitsgerichtsurteile (z. B. BAG v. 22.03.2016 – 1 ABR 14/14) bei, die für eine bewährte BEM-Praxis in den Unternehmen wieder neue Interpretationsspielräume eröffnet haben, sowie die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die es seit Mai 2018 auch im BEM umzusetzen gilt.

Die Nachfrage unseres Angebots zur Qualifizierung von BEM-Koordinatoren, die wir seit 2017 erfolgreich durchführen, macht ebenfalls den nach wie vor bestehenden Bedarf für Qualifizierungsmaßnahmen im BEM deutlich.

Die Notwendigkeit zur Einführung eines BEM besteht aber nicht nur, um die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Die derzeitigen Herausforderungen, denen die Unternehmen gegenüberstehen, erzwingen geradezu, das Instrument BEM in der betrieblichen Praxis zu nutzen, um auch mit älteren Belegschaften die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen sicherzustellen.

Die Herausforderung des demografischen Wandels mit der zunehmenden Alterung der Gesellschaft wird sich aufgrund von niedrigen Geburtenraten sowie einer immer längeren Lebenserwartung mit sinkender Sterblichkeit weiter fortsetzen. Daraus folgt für den Arbeitsmarkt, dass der Anteil der Erwerbspersonen abnimmt und das Durchschnittsalter der Beschäftigten steigt. In der Gesundheits-/Pflegebranche wird sich die Situation durch einen deutlichen Anstieg des Pflegebedarfs weiter verschärfen.

Die Zunahme des Anteils der über 50-Jährigen bei den Beschäftigten führt aber auch dazu, dass die Anzahl der AU-Tage (Arbeitsunfähigkeitstage) bereits jetzt in vielen Unternehmen ansteigt. Dies verursacht den Unternehmen hohe Kosten. Ältere Mitarbeiter sind zwar nicht häufiger krank als ihre jüngeren Kollegen, wenn sie aber krank sind, dann länger (BKK Gesundheitsreport 2018). Gerade die älteren Beschäftigten stellen durch Chronifizierungen, alters- und arbeitsbedingten Verschleiß eine wesentliche Zielgruppe des BEM dar. Hier ist BEM ein unverzichtbares Instrument, um die Arbeitsfähigkeit der Älteren zu erhalten und wichtiges Erfahrungswissen im Unternehmen zu halten.

Darüber hinaus verursachen psychische Störungen lange Krankheitszeiten. Laut BKK Gesundheitsreport 2018 sind das im Schnitt ca. 40 Tage/Fall. Sie sind der Hauptgrund [22]für Frühverrentung und stellten im Jahr 2018 nach Muskel-Skelett-Erkrankungen die häufigste Ursache für Arbeitsunfähigkeit dar.4 Auch für diese Zielgruppe ist das BEM ein zentrales Instrument, um die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen.

Aber nicht nur zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit stellt das BEM ein wichtiges Instrument dar, sondern auch deshalb, weil das BEM im Rahmen eines gut aufgestellten Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) die Attraktivität eines Unternehmens für junge Fachkräfte erhöht und die Bindung der vorhandenen Mitarbeiter an das Unternehmen fördert.

Eine Verzahnung des BEM mit dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, der betrieblichen Gesundheitsförderung und weiteren freiwilligen Zusatzleistungen unter dem Dach eines systematischen BGM fördert die Gesundheit und Motivation der Beschäftigten nachhaltig und trägt gleichzeitig zur Sicherung der Produktivität, Qualität sowie der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen bei.

Die bereits genannten veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen im BEM als auch die vielen positiven Rückmeldungen zur ersten Auflage des BEM-Buchs haben uns dazu veranlasst, die erste Auflage zu überarbeiten und zu ergänzen. Insbesondere die rechtlichen Aspekte durch aktuelle Arbeitsgerichtsurteile bzw. die neuen Anforderungen der DSGVO und des BDSG 2018 fanden in der Überarbeitung in den jeweils relevanten Kapiteln und Abschnitten Berücksichtigung.

Außerdem sollte dem spezifischen Bedarf im Umgang mit psychischen Erkrankungen im BEM stärker Rechnung getragen werden, sodass im neuen Kapitel 6 »Menschen mit psychischen Erkrankungen im BEM« die charakteristischen Probleme in der Arbeitswelt bei der Begleitung psychisch Kranker aufgezeigt sowie beispielhafte Lösungsmöglichkeiten im Rahmen des BEM vorgestellt werden.

Um Konflikte zu reduzieren und Abstimmungsprozesse mit den verschiedenen am BEM beteiligten Akteuren zu verbessern, wurde das Kapitel 4 »Der BEM-Prozess als Projektmanagement« ergänzt um einen Absatz zur Stakeholderanalyse. Hier werden Strategien vorgestellt, wie diese Zielgruppen in den Prozess erfolgreicher eingebunden werden können.

Die Autoren des vorliegenden Buches haben langjährige Erfahrungen in der BEM-Praxis. Aufbauend auf ihre jeweils unterschiedlichen Fachdisziplinen beleuchten sie diejenigen Aspekte im BEM, die sich in der Praxis als wichtig erwiesen haben, und nehmen dabei verschiedene Perspektiven ein. Aus diesem Grund ergeben sich auch [23]in dieser Auflage an manchen Stellen neben einer unterschiedlichen Wortwahl eine unterschiedliche Akzentsetzung sowie die eine oder andere Wiederholung, was der besseren Lesbarkeit zugutekommen dürfte.

Mit den Beiträgen wurde umfangreiches, fachlich fundiertes Erfahrungswissen in diesem Buch zusammengeführt. Dadurch wird das Buch mehr als nur ein pragmatischer Ratgeber, es ermöglicht zudem einen vertieften Einstieg in das Thema und eine fachkundige Begleitung bei der kompetenten Umsetzung. In den einzelnen Kapiteln wird auf konkretisierende Ausführungen in anderen Kapiteln verwiesen, sodass es dem Leser möglich ist, Einzelaspekte eingehender zu betrachten. Gleichzeitig erhält er aber auch einen Gesamtüberblick, denn das Buch eignet sich sowohl als Ratgeber für die Einführung von BEM als auch für die Optimierung von bereits bestehenden BEM-Prozessen.

Die Selbstfürsorge und damit die eigene Gesunderhaltung der BEM-Berater wird wie in der ersten Auflage in Kapitel 9 zur Gesprächsführung thematisiert. Aber eigentlich gehört dieses Thema ganz an den Anfang, denn es gilt die Devise: »Der Helfer helfe sich selbst zuerst!« Versäumt er das, wird ihm die Hilfe nicht oder nur noch schlecht gelingen.

In diesem Sinne schließen wir mit der Bitte:

Sorgen Sie für sich, geben Sie auf sich Acht und bleiben Sie gesund!

Ihre Herausgeber

4 Dem BKK Gesundheitsreport 2020 zufolge ist die Zahl im Jahr 2020 auf 43,4 Tage gestiegen,

[25]Vorwort zur 3. Auflage

BEM ist ein Erfolgskonzept – soviel kann man inzwischen sagen. Seit 2004 besteht es im Wesentlichen unverändert. Die letzte gesetzliche Änderung, eine Vertrauensperson in das BEM mitbringen zu können, ist schon lange gelebte Praxis und hat daher zu wenig Veränderung geführt.

Auch wenn es noch immer Organisationen gibt, welche ein BEM erst jetzt einführen, sind derzeit viele dabei, ihr bestehendes BEM zu optimieren. Oft reichen die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen nicht aus, um ein nachhaltiges und effizientes BEM umzusetzen, weil das BEM als Nebenaufgabe bei der Personalabteilung, dem Personal- bzw. Betriebsrat oder den Führungskräften angesiedelt ist.

Hier sind deutliche Veränderungen in der BEM-Praxis zu beobachten. Insbesondere in größeren Organisationen werden qualifizierte Mitarbeitende für ihre Arbeit im BEM freigestellt, agieren als eigene Stabstelle oder im Arbeitsbereich Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Andere Unternehmen binden ein externes Fallmanagement ein, um betriebliche Ressourcen zu sparen und dennoch ein erfolgreiches BEM umzusetzen. Das verwundert nicht, wenn man erkennt, dass regelmäßig ein beträchtlicher Teil der Fehlzeiten auf BEM-Berechtigte zurückzuführen ist. Und diese Tendenz ist steigend.

Ein gelingendes BEM trägt damit zur Reduzierung der Fehlzeiten bei und sorgt so für eine Entspannung knapper Personalressourcen. Eine Investition, welche sich direkt rentiert – wenn denn das BEM nicht nur »auf Sparflamme« durchgeführt wird. Dies erkennen immer mehr Unternehmen, was sich am Interesse an der Qualifizierung zum BEM-Koordinator widerspiegelt. Diese Qualifizierung bieten wir seit 2017 erfolgreich, sowohl als offenes Seminar wie auch als Inhouse-Seminar an. Es freut uns immer wieder, zu sehen, wie viel leichter und auch erfolgreicher die Arbeit im BEM nach der Qualifizierung wird!

Ein weiteres Thema, das auch stärker in den Fokus unserer Qualifizierung rückt, ist die Selbstfürsorge der BEM-Beratenden. Im Rahmen ihrer Tätigkeit werden sie mit Schicksalsschlägen konfrontiert, eigene Themen können »getriggert« werden oder es besteht die Gefahr, in innerbetrieblichen Konflikten aufgerieben zu werden. Es ist wichtig, die Beratenden mit diesen Herausforderungen nicht alleine zu lassen, um zu verhindern, dass sie selber zu BEM-Fällen werden. Daher wird verstärkt eine Unterstützung und sogar kontinuierliche Begleitung für die Beratenden eingerichtet.

Neben den durch den demografischen Wandel bedingten Problemen – älter werdende Beschäftigte mit relativ hohen Arbeitsunfähigkeitszeiten, dem Verlust an Erfah[26]rungswissen durch frühzeitigen Erwerbsaustritt – setzt der sich weiter verstärkende Fachkräftemangel Organisationen immer mehr unter Druck, bestehendes Personal langfristig zu binden und für neue Fachkräfte attraktiv aufgestellt zu sein. Auch hierzu tragen ein erfolgreiches BEM und weitere Maßnahmen des BGM wesentlich bei.

Auch dieses Vorwort möchten wir mit dem Wunsch schließen:

Sorgen Sie für sich, geben Sie auf sich Acht und bleiben Sie gesund & munter!

Ihre Herausgeber

[27]1Orientierungspunkte für das BEM

Frank Stöpel

Darum geht es in diesem Beitrag

In diesem Beitrag wird dargestellt, warum BEM komplex ist und warum es sich für das Unternehmen lohnt, es gut umzusetzen. Die wesentlichen Begriffe, die ebenfalls in den weiteren Kapiteln benutzt werden, werden definiert. Zudem wird der Unterschied zwischen BEM und Krankenrückkehrgesprächen dargestellt, welcher in der Praxis nicht immer eindeutig gehalten wird, und aufgezeigt, welche Personen typischerweise zum BEM eingeladen werden.

Des Weiteren wird ein Ansatz vorgestellt, der als Grundlage für eine Analyse der Situation im BEM als auch zur Ableitung von Maßnahmen genutzt werden kann, wie sie in Kapitel 5 und 7 vorgestellt werden. Es zeigt sich, dass es meist nicht einen Anlass gibt, welcher zum BEM führt, sondern oft eine Kombination verschiedener Faktoren. Durch diesen Ansatz lassen sich die Herausforderungen im BEM besser verstehen und es eröffnen sich Perspektiven für Lösungen, welche ansonsten möglicherweise nicht berücksichtigt würden.

1.1SGB IX, § 167, Absatz 2 als Grundlage

SGB IX, § 167 Prävention

(…)

(2) Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des § 176, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement). (…)5

Als das Betriebliche Eingliederungsmanagement 2004 gesetzlich verankert wurde, erfolgte die Umsetzung zuerst sehr zögerlich6. Auch bei den Organisationen, welche [28]sich dieser Aufgabe annahmen, wurde dieses nicht immer im Sinne des Gesetzgebers gemacht, wie die Aussagen in der Abbildung 1 exemplarisch illustrieren.

Abb. 1: Verbreitete falsche Aussagen zum BEM

All diese Aussagen (Abb. 1) kommen aus der Praxis und – wie sich in diesem und den nächsten Kapiteln zeigen wird – werden einem guten BEM nicht gerecht oder sind sogar falsch bzw. nicht rechtskonform. Wie es besser geht, wird in diesem Buch gezeigt.

1.2Begriffsbestimmung

Im Rahmen des BEM gibt es verschiedene Akteure. An erster Stelle steht der von Arbeitsunfähigkeit betroffene Mitarbeiter im BEM-Prozess. Für diese Personen gibt es in der Praxis unterschiedliche Benennungen, wie z. B. Klient, Patient oder auch BEM-ling (sic!). Am häufigsten wird in der Literatur und der Praxis vom »BEM-Berechtigten« gesprochen. Aber auch mit diesem Begriff wird eine falsche Assoziation verbunden: Berechtigt im engeren Sinne sind die Mitarbeiter, welche sechs Wochen innerhalb von zwölf Monaten arbeitsunfähig waren (Initiativpflicht des Arbeitgebers), wobei offenbleibt, ob diese auch das BEM in Anspruch nehmen, weil es freiwillig ist. Ebenso gibt es Unternehmen, welche ihren Mitarbeitern anbieten, von sich aus ein BEM zu initiieren, ohne dass sie dazu sechs Wochen fehlen mussten.

Der eigentliche BEM-Prozess startet, wenn der Mitarbeiter das BEM in Anspruch nimmt, und endet, wenn dieser nicht mehr daran teilnimmt. Das Entscheidende ist also die Inanspruchnahme dieser Dienstleistung. Daher wird in diesem Buch die Bezeichnung »BEM-Nehmer« gewählt, wenn von einem Mitarbeiter gespro[29]chen wird, der an einem BEM teilnimmt. Vom BEM-Prozess wird ab dem Zeitpunkt gesprochen, wenn der Mitarbeiter seine Einwilligung hierzu gegeben hat, und er endet, wenn der Abschluss dokumentiert wurde. Aktionen, die diesem vor- oder nachgelagert sind, werden entsprechend als vorbereitende bzw. nachbereitende Prozesse bezeichnet.

Der BEM-Nehmer hat in der Regel eine Ansprechperson, die hier als BEM-Berater bezeichnet wird. Die Rolle des BEM-Beraters ist eher durch eine unterstützende und beratende Funktion gekennzeichnet (vgl. Kapitel 9 Gesprächsführung). Die verschiedenen BEM-Berater bilden zusammen mit anderen beteiligten Personen das BEM-Team. Die Zusammensetzung und die Arbeitsweise dieses Teams werden in Kapitel 4 BEM-Prozesse beschrieben. Eine zentrale Position in diesem Team nimmt der BEM-Koordinator ein. Seine primäre Aufgabe liegt darin, Konzepte, Strategien und Prozesse für Strukturen im Rahmen des BEM für die jeweilige Organisation einzuführen und diese nachhaltig weiterzuentwickeln. Eine entsprechende Qualifizierung und das erworbene Erfahrungswissen machen ihn zum Experten für das Beraten, Entwickeln und Koordinieren von Maßnahmen zum BEM. Als zentraler Ansprechpartner repräsentiert er das BEM-Team für die jeweilige Organisation und ist meist der vom Arbeitgeber mit der Erfüllung der gesetzlichen Pflicht Beauftragte.

1.3Abgrenzung zu Krankenrückkehrgesprächen

Grundsätzlich sind die mit einem BEM verbundenen Prozesse von einem Krankenrückkehrgespräch abzugrenzen. Leider wird diese Abgrenzung nicht immer deutlich gemacht und zum Teil sogar verwischt (z. B. bei gesundheitsmanagement24 wird unter dem Gliederungspunkt »Krankenrückkehrgespräche und Betriebliches Eingliederungsmanagement« das Krankenrückkehrgespräch als Teil des BEM angeführt). Zwischen diesen beiden Instrumenten gibt es aber wesentliche Unterschiede, welche Auswirkungen auf die Praxis haben. (In der Tabelle 1.1 werden diese schematisch gegenübergestellt.) Im Gegensatz zum Krankenrückkehrgespräch, für das es keine gesetzliche Grundlage gibt, ist das BEM eine Pflicht. Der zweite Unterschied hat für die Ausgestaltung der Prozesse entscheidende Konsequenzen: Während es sich bei einem Krankenrückkehrgespräch letztlich um ein Mitarbeitergespräch handelt und damit die Interessen des Arbeitgebers sowie die damit verbundenen disziplinarischen Möglichkeiten im Vordergrund stehen, ist ein Leitsatz im BEM: »Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens.« D. h., hier stehen die Interessen des Arbeitnehmers an erster Stelle. Des Weiteren ist ein besonderes Vertrauensverhältnis im BEM-Prozess für den Erfolg unabdingbar. Gerade dieses Vertrauensverhältnis wird in »traditionellen« Krankenrückkehrgesprächen eingeschränkt, da dort auch über disziplinarische Maßnahmen gesprochen wird, was im BEM ausgeschlossen ist.

[30]Bei Krankenrückkehrgesprächen findet typischerweise ein gestufter Prozess Anwendung, bei dem der Druck auf den Mitarbeiter kontinuierlich gesteigert wird7. Diesem Vorgehen liegt implizit die Vorstellung zugrunde, dass die Fehlzeiten motivationale Gründe haben, die durch ein solches Gespräch reduziert oder sogar behoben werden könnten. Es kann davon ausgegangen werden, dass gerade durch diese Form der Gesprächsführung die Bindung an das Unternehmen, den unmittelbaren Vorgesetzten sowie die Identifikation mit der Aufgabe reduziert werden und daher auch die Hürde für weitere Fehltage gesenkt wird. Deshalb produziert ein solches Krankenrückkehrgespräch tendenziell eher die Fälle, die es eigentlich verhindern soll. Wenn im Einzelfall wirklich die Fehlzeiten motivationale Gründe hätten, wird durch ein solches Vorgehen bestenfalls ein Vermeidungsverhalten provoziert, das die eigentlichen Probleme aber nicht löst, sondern verstärkt. Die Mitarbeiter, welche aufgrund einer Krankheit fehlten, fühlen sich durch ein solches Gespräch oft gekränkt, weil ihnen Absentismus unterstellt wird, und so wird deren Loyalität zum Unternehmen gemindert. Auf diese Weise geführte Krankenrückkehrgespräche sind unvereinbar mit einem sachgemäß ausgeführten BEM.

Das Problem in vielen BEM-Prozessen ist somit, dass, wenn die Mitarbeiter hierzu eingeladen werden, sie oft schlecht geführte Krankenrückkehrgespräche damit assoziieren und mit entsprechenden Widerständen reagieren. Der BEM-Berater muss dann zum Teil viel Zeit investieren, um deutlich zu machen, dass es sich hier um zwei verschiedene Instrumente handelt. Wenn Führungskräfte BEM-Gespräche führen, kommt es in der Praxis oft auch zu einer Vermengung dieser beiden Instrumente8. Grundsätzlich ist in der Regel aber notwendig, Führungskräfte in den BEM-Prozess zumindest partiell einzubinden, gerade wenn es um die Umsetzungen von Lösungen geht. Dafür müssen sie sich ihrer Rolle bewusst sein und diese zu einem Personalgespräch abgrenzen können. Oft benötigen sie auch Unterstützung bei einer situationsadäquaten Gesprächsführung, da sie nicht immer gut darauf vorbereitet wurden.

Bei der Einführung von BEM sind Führungskräfte zuweilen enttäuscht, weil sie erkennen, dass dies kein Führungsinstrument ist und somit keine unmittelbare Lösung für ihre konkreten Probleme mit einzelnen Mitarbeitern bietet. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass auch Führungskräfte Unterstützung bekommen, wie sie mit leistungsgewandelten Mitarbeitern bzw. solchen in besonderen Lebenslagen am besten umgehen. Dieser Aspekt wird in vielen Führungskräftetrainings oft ausgespart und führt bei der Konfrontation mit solchen Mitarbeitern zu großer Unsicherheit. Die Reaktion der Führungskräfte reicht dann von Ignorieren bis hin zum Versuch, sich als [31]Hilfstherapeut zu etablieren – und beides ist nicht zielführend9. Auch wenn eine Organisation ein gutes BEM eingeführt hat, bleibt die unmittelbare Führungskraft mitverantwortlich für die Gesundheit der Mitarbeiter.

Unterschiede Krankenrückkehrgespräch und BEM-GesprächKrankenrückkehrgesprächBEM-Gespräch Kann vom Arbeitgeber jederzeit nach Rückkehr aus Krankheit mit dem Mitarbeiter geführt werden Mitarbeiter muss teilnehmen Ziel ist die Reduzierung der Fehlzeiten Führungskraft will die Arbeitsmotivation steigern Führen der direkte Vorgesetzte und der Mitarbeiter Disziplinarische und Leistungsprobleme können thematisiert werden Arbeitgeber kann disziplinarische Möglichkeiten nutzen Viele Negativbeispiele sind bekannt Direktionsrecht: Arbeitgeber darf Veränderungen von Aufgaben und Abläufe anweisen Führungskraft ist Herr des Verfahrens Positiv als »Gesundheitsgespräch« Gesetzliche Pflicht des Arbeitgebers Wird vom Arbeitgeber eingeleitet Es gibt einen besonderen Datenschutz Mitarbeiter kann teilnehmen, muss aber nicht Soll die Arbeitsunfähigkeit überwinden, erneute Arbeitsunfähigkeit abwenden und den Arbeitsplatz sichern Beteiligung verschiedener Teilnehmer zur Lösung Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens

Tab. 1.1: Unterschiede Krankenrückkehrgespräch und BEM-Gespräch

In der Praxis wird häufig versucht, das BEM für eine krankheitsbedingte Kündigung zu instrumentalisieren. Auch in einigen Fortbildungsangeboten findet sich eine entsprechende Verquickung, welche nicht nur rechtlich fragwürdig ist, sondern auch für einen BEM-Prozess erhebliche Schwierigkeiten mit sich bringt. Ein zentraler Moment für ein erfolgreiches BEM ist das besondere Vertrauen des BEM-Nehmers in den Prozess. Die Bedrohung durch eine Kündigung wird genau dieses schmälern, weil der Mitarbeiter immer versuchen wird, sich zu schützen. Entsprechend vorsichtig wird er Informationen preisgeben, die aber für ein erfolgreiches BEM notwendig sind.

Gesundheitsgespräche

Im Rahmen des BGM hat sich eine sinnvolle Variante von Krankenrückkehrgesprächen etabliert, welches unter der Bezeichnung »Gesundheitsgespräche« läuft. Ein solches Gespräch im Rahmen von »gesunder Führung«10 versucht, wie auch im Rahmen des BEM, mögliche [32]Maßnahmen zu finden, um die Arbeitsfähigkeit zukünftig zu sichern. Anlass sind meist krankheitsbedingte Fehltage, welche eine Führungskraft dazu nutzen kann, das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu suchen, um ihm den Wiedereinstieg zu erleichtern sowie über zwischenzeitlich erfolgte Ereignisse zu informieren. Da es sich hier aber um ein Mitarbeitergespräch handelt, könnten auch disziplinarische Probleme thematisiert werden.

Wichtig ist, in diesem Gespräch lösungsorientiert zu arbeiten, d. h., nicht zu fragen: »Wie konnte es passieren, dass Sie so lange gefehlt haben«, sondern: »Was kann getan werden, damit Sie zukünftig wahrscheinlich weniger krank werden«, oder allgemeiner »… damit Sie leichter und erfolgreicher arbeiten können?« Um solche Lösungen erarbeiten zu können, ist auch hier ein Vertrauensverhältnis notwendig, was grundsätzlich für eine erfolgreiche Führungsarbeit wichtig ist. Manchmal findet sich in der Prozessbeschreibung hierzu der Hinweis, dass die Führungskraft in diesem Gespräch ein BEM anregen kann – ohne dass es erst zu sechs Wochen Fehlzeiten gekommen ist.

1.4Häufigste Anlässe für Arbeitsunfähigkeit

Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig …

Das BEM ist eine gesetzliche Aufgabe des Arbeitgebers gemäß SGB IX, § 167, 2. Damit wird er verpflichtet, allen Beschäftigten, die in den letzten zwölf Monaten sechs Wochen ununterbrochen oder durch häufigere Kurzerkrankungen arbeitsunfähig waren, ein strukturiertes BEM anzubieten. Dabei kann es keine Einschränkungen bezüglich der Krankheit und Interventionsmöglichkeiten (z. B. nur betriebliche Maßnahmen) geben – primär, weil zu Beginn des BEM meist noch gar nichts hierzu bekannt ist.

Da es leider keine Statistik gibt, welche Krankheiten den Fehlzeiten im BEM zugrunde liegen, kann man sich dem nur über die allgemeinen Statistiken nähern, wie sie sich z. B. in den Berichten der Krankenkassen finden. Exemplarisch werden im Folgenden die Zahlen der DAK11 betrachtet, die sich nicht grundlegend von anderen Krankenkassen unterscheiden. Von den DAK-Versicherten haben 4,3 % im Jahr mehr als 42 Krankentage12. Mit zunehmendem Alter steigt das Krankheitsrisiko, da altersbedingt die körpereigene Abwehr- und Regenerationsfähigkeit geschwächt wird13. Das allgemeine Lebensrisiko bringt es zudem mit sich, dass es zu Unfällen und Erkrankungen kommen kann, die bleibende Schäden bzw. Einschränkungen hinterlassen. Die Statistik der DAK zeigt, dass ältere Mitarbeiter zwar nicht häufiger krank sind als ihre jüngeren Kollegen, aber wenn sie krank sind, fallen sie in der Regel länger aus. [33]Bei den über 60-Jährigen wird der Krankenstand in Summe zu rund 61 % durch Erkrankungen von über sechs Wochen Dauer verursacht. Bei jüngeren Mitarbeitern dominieren die kürzeren Erkrankungszeiten, oft bedingt durch Unfälle und geringfügige Erkrankungen wie Erkältungen14. Das bedeutet, dass tendenziell jüngere Mitarbeiter vermutlich aufgrund von mehr als 42 Tagen in der Summe und ältere aufgrund von 42 Tagen am Stück ins BEM kommen. Auch erkranken laut Statistik tendenziell mehr Frauen als Männer.

Im Gesundheitsreport der Techniker Krankenkasse findet sich noch eine Aufschlüsselung der Krankentage nach Berufsabschluss. Dort lässt sich als Tendenz erkennen, dass je niedriger der Abschluss, desto höher die Krankentage15. Zurückzuführen ist dies vermutlich darauf, dass gerade Personen mit einem niedrigen Berufsabschluss sich auf höher belasteten Arbeitsplätzen mit weniger Möglichkeiten zur Kompensation befinden.

Auf Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, psychische Erkrankungen sowie Erkrankungen des Atmungssystems entfielen 2016 mehr als die Hälfte aller Krankheitstage (54,0 %). Die Erkrankungen, welche durchschnittlich am längsten dauern, sind die des Muskel-Skelett-Systems (19,5 Tage) und die der Psyche (38,1 Tage)16. Bei den Muskel-Skelett-Erkrankungen handelt es sich hauptsächlich um Rückenschmerzen. Rückenschmerzen haben neben der biomechanischen Belastung durch körperliche Arbeit ihre Ursache in Stressbelastung. Letzteres dürfte bei vielen Erkrankungen im Vordergrund stehen, da es – aufgrund des strukturellen Wandels hin zu einem durch Dienstleistung und Verwaltung geprägten Arbeitsmarkt – immer weniger körperlich stark belastende Arbeitsplätze gibt. Dort dominieren weniger die körperlichen als vielmehr die psychischen Arbeitsbelastungen, welche eine Verbindung zu Rückenschmerzen zeigen17. Als bedeutende Risikofaktoren für Rückenschmerzen finden sich neben biomechanischen Belastungsfaktoren monotone Arbeitsbelastung, hohe Arbeitsanforderungen, wahrgenommene geringe Kontrolle über Arbeitsbedingungen, geringe Unterstützung von Kollegen und Vorgesetzten, geringe Arbeitszufriedenheit sowie ein unsicherer Arbeitsplatz bzw. Angst vor Arbeitslosigkeit18.

[34]Die zweite große Diagnosegruppe ist die der psychischen Erkrankungen. Auch diese wird entscheidend durch die Arbeitsbelastungen beeinflusst19. Als Einzeldiagnosen findet sich hier überwiegend die Diagnose einer Depression (Diagnoseschlüssel F32/ F33), gefolgt mit deutlichem Abstand von den Reaktionen auf schwere Belastungen und Anpassungsstörungen (Diagnoseschlüssel F43). Gerade dem letzteren Diagnoseschlüssel wird oft auch das sogenannte Burn-out-Syndrom zugeordnet. Während sich im Altersverlauf die Fallzahlen bei psychischen Erkrankungen nur leicht erhöhen, steigt die Krankheitsdauer deutlich an20.

Bei den Erkrankungen des Atmungssystems, den dritthäufigsten Erkrankungen, handelt es sich um eher leichte Erkrankungen mit einer vergleichsweise kurzen Dauer von im Durchschnitt 6,5 Tagen. Diese Diagnosen haben dann im BEM ihre Relevanz, wenn sie sich innerhalb von zwölf Monaten, eventuell mit anderen Erkrankungen, auf sechs Wochen aufsummieren. Als wichtigste Einzeldiagnose wird hier »akute Infektionen an mehreren oder nicht näher bezeichneten Lokalisationen der oberen Atemwege« (J06)21 genannt. Es gibt inzwischen zahlreiche Belege, dass Stress entscheidend für die Schwächung des Immunsystems und damit für den Ausbruch von Infektionskrankheiten begünstigend ist22.

Bei der Betrachtung dieser Zahlen zu den Krankheiten zeigt sich, dass es schwer ist, diesen konkrete betriebliche Ursachen und Maßnahmen zuzuordnen, sondern davon ausgegangen werden muss, dass Krankheiten multikausal bedingt sind. Die Konsequenz der Aussage, die sich manchmal in der Praxis findet, nämlich nur die Personen zum BEM einzuladen, bei welchen ein betrieblicher Zusammenhang erkennbar ist, wäre, dass ein großer Teil der Mitarbeiter nicht berücksichtigt würde, für die das BEM aber sehr hilfreich wäre. Bei den oben genannten Diagnosen, welche wahrscheinlich am häufigsten den Anlass für ein BEM darstellen, lässt sich als verbindendes Element der Zusammenhang mit einer Stressbelastung erkennen. Bei diesem Ansatz eröffnen sich zahlreiche Interventionsmöglichkeiten im BEM, gerade bei Erkrankungen, welche keinen unmittelbaren Zusammenhang zur Arbeitsaufgabe erkennen lassen, und auch im Hinblick auf das Vorbeugen zukünftiger Arbeitsunfähigkeit. In Kapitel 3 zu den Prozessen im BEM wird im Rahmen der Situationsanalyse gezeigt, wie differenziert die Erfassung erfolgen sollte.

[35]Aufgrund eigener Erfahrungen kann noch ergänzt werden, dass oft auch Mitarbeiter mit mehr als einer Diagnose bzw. einem Problem ins BEM kommen. Dann gilt es, die Probleme in ihrer gegenseitigen Verknüpfung zu erfassen, um darauf aufbauend Maßnahmen zu entwickeln, welche die Gesamtsituation verbessern.

Beispiel

Als ein Beispiel aus der Praxis sei hier die Schreibkraft einer Klinik angeführt, Ende fünfzig mit Rheuma, Tinnitus, Migräne und Diabetes. Neben diesen chronischen Erkrankungen hatte sie als private Belastung noch die alleinige Erziehung ihrer Enkelin übernommen, welche wiederum an Magersucht erkrankt war. Gerade BEM-Nehmer wie diese sind eine Herausforderung für das BEM, die nur bewältigt werden kann, wenn über die Schädigung hinausgedacht und der weitere Kontext berücksichtigt wird. Eine Reduzierung auf technische Hilfen wie angepasste Tastatur und Audiogeräte helfen nur bedingt weiter. In Verbindung mit entsprechender Arbeitsorganisation (Mischarbeitsplatz, nur Diktate von Ärzten mit der Muttersprache Deutsch, eigenständige Arbeitseinteilung) und private Unterstützung führten zu einer allgemeinen Entlastung und so auch zu einer Symptomreduzierung, welches die Arbeitsfähigkeit positiv beeinflusste.

1.5Arbeitsfähigkeit im Mittelpunkt

1.5.1Das Bedingungsgefüge von Arbeits(un)fähigkeit

Drei Ziele formuliert das BEM-Gesetz: die Überwindung der Arbeitsunfähigkeit, die Vermeidung einer erneuten Arbeitsunfähigkeit und den Erhalt des Arbeitsplatzes. Für den BEM-Prozess ist wichtig, dass es hier um Arbeitsfähigkeit und nicht primär um Krankheit bzw. Gesundheit geht. Dies ist nur ein Aspekt in einem komplexen Geschehen, welches zu Arbeits(un)fähigkeit führt. Fehlzeiten, als Grundlage für die Initiativpflicht des Arbeitgebers für das BEM, sind nur zum Teil von einer durch Krankheit bedingten Funktionseinschränkung abhängig, sondern von vielen Faktoren, welche zum Teil in der Person, aber auch in der Arbeits- und Lebenssituation zu finden sind23. Wenn ein Mitarbeiter sich beispielsweise durch die Aufgabe überfordert fühlt, Angst vor der Arbeitssituation hat, sich ungerecht behandelt oder nicht beachtet fühlt, wird er bei Unwohlsein Krankheitssymptome tendenziell deutlicher wahrnehmen und sich eher »krankschreiben« lassen, als wenn diese Faktoren nicht gegeben sind. Entsprechend sind auch diese Faktoren für ein erfolgreiches BEM sehr wichtig.

[36]Beispiel

Als ein Beispiel aus der BEM-Praxis hierfür sei der Betriebsrat angeführt, der nach einer deutlichen Verkleinerung des Unternehmens seine Freistellung verloren hat. Trotz seiner großen fachlichen Kompetenz war er in der Montage von Großmaschinen nicht willkommen. Aufgrund seines Lebensalters, Übergewicht und auch mangelnder Übung war er einfach langsamer und hat so den Akkordschnitt der Kollegen gedrückt. Da er auch oft gereizt war, kam es wiederholt zu Konflikten. Alle Kollegen und auch seine Vorgesetzten in den verschiedenen Abteilungen, in denen ein Arbeitseinsatz versucht wurde, waren froh, wenn er nicht da war. Allein vor diesem Hintergrund ist leicht nachzuvollziehen, dass dieser BEM-Nehmer erhebliche Fehlzeiten angesammelt hatte.

Da die Entstehung von Arbeitsunfähigkeit in einem komplexen Bedingungsgefüge entsteht, muss auch der BEM-Prozess in eben einem solchen gestaltet werden. Eine Reduzierung des BEM auf Krankheit und lediglich die betrieblichen Faktoren widerspricht nicht nur der Rechtsprechung (vgl. Kapitel 2 Recht), sondern ist auch in der Praxis oft zum Scheitern verurteilt.

Dieses in der Praxis notwendige Vorgehen, ebenfalls außerbetriebliche Faktoren zu berücksichtigen, wird durch die Rechtsprechung gestützt: In einem Urteil des LAG Hessen vom 03.06.2013 (21 Sa 1456/12) wird ausdrücklich die private Lebensführung zum Gegenstand des BEM gemacht. Da selbst aktuelle Veröffentlichungen diesen Aspekt zum Teil negieren, muss dies hier noch einmal betont werden. Eine Frage wie: »Hat die Arbeitsunfähigkeit etwas mit der Arbeit zu tun oder steht Ihre gesundheitliche Situation in Zusammenhang mit Ihrer Arbeit?«24, kann entsprechend lediglich als Einstieg dienen. Selbst bei einem Arbeitsunfall ist es wichtig zu erfassen, ob nicht z. B. (private) Belastungen zu einer reduzierten Aufmerksamkeit geführt haben, welche den Unfall begünstigten. Zudem wird bei einer solchen Frage der Präventionsgedanke (»Wie kann zukünftiger Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt werden?«) ausgeblendet.

Beispiel

Wie wichtig der Einbezug außerbetrieblicher Faktoren ist, illustriert ein Beispiel aus der BEM-Praxis: Eine Mitarbeiterin eines Kreditinstituts wurde auf dem Weg zur Arbeit von einem Auto auf ihrem Fahrrad angefahren. Auf die Frage: »Hat die Arbeitsunfähigkeit etwas mit der Arbeit zu tun oder steht Ihre gesundheitliche Situation in Zusammenhang mit Ihrer Arbeit?«, hätte diese Mitarbeiterin vermutlich mit »Nein« geantwortet. Da das BEM aber nicht auf die arbeitsbedingte Verursachung der Krankheit reduziert wurde, kam zur Sprache, dass sie schon längere Zeit sehr schlecht sieht und quasi nach Gehör zur Arbeit fährt. Auch für ihre konkreten Arbeitsaufgaben ergaben sich daraus erhebliche Schwierigkeiten. Darauf aufbauend konnten Maßnahmen eingeleitet werden, welche zukünftiger Arbeitsunfähigkeit vorbeugen. Bei einer Reduzierung auf die Schädigung, welche zur Arbeitsunfähigkeit geführt hatte, wäre dies nicht erfolgt.

[37]1.5.2Die Passung von Person – Umgebung

Im SGB IX, § 167, 2 wird ausdrücklich von Arbeitsunfähigkeit gesprochen. Dazu kommt es, wenn der Mitarbeiter die ihm übertragenen Aufgaben mit den gegebenen Möglichkeiten nicht erledigen kann. Es geht also um die Passung von den Möglichkeiten des Mitarbeiters (Fähigkeitsprofil) zu den Anforderungen der Arbeitsaufgabe (Anforderungsprofil)25. Es kommt dann zu Stress, wenn das Gleichgewicht von Anforderungen und Ressourcen, aber auch das von Bedürfnissen und Angeboten nicht gegeben ist.

Bei körperlichen Erkrankungen stehen oft motorische und eventuell sensorische Fragen im Vordergrund: Welche Bewegungen können wie und wie lange ausgeführt werden und können optische, akustische und sensorische Signale adäquat erfasst werden, sodass den Anforderungen des Arbeitsplatzes entsprochen werden kann? Aber ebenfalls bei primär körperlichen Erkrankungen sollte der Fokus weiter angelegt sein: Auch bei fachlichen, sozialen, kognitiven und emotionalen Aspekten des Arbeitsplatzes kann die Passung gestört sein. Gerade im BEM-Prozess ist nicht nur die objektive Passung von Bedeutung, sondern auch die subjektive. Nach der Krankheit kann der Mitarbeiter die eigene Leistungsfähigkeit sowohl deutlich überals auch unterschätzen. Bei Herz-Kreislauf-Erkrankungen findet sich manchmal die Tendenz zur Schonung aus Angst vor einem Infarkt. Bei psychiatrischen Erkrankungen hingegen kann es zu Selbstüberforderung kommen, um das Label des »psychiatrischen Patienten« vor sich selbst und den Kollegen durch deutliche Demonstration der Arbeitsfähigkeit ablegen zu können. Die dadurch bedingte Überbelastung führt dann oft zu einer erneuten Erkrankung. Manchmal ist ein systematisches Assessment hilfreich, um eine weitestgehend objektive Einschätzung der Fähigkeiten zu bekommen und um ein realistischeres Selbstbild der Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass hier der Kontext der Arbeit ein anderer ist als im betrieblichen Alltag. Beispielsweise kann eine Tätigkeit bei der Diagnostik in der ruhigen und freundlichen arbeitsmedizinischen Praxis kein Problem darstellen, während der Nachtschicht in der Fabrikhalle in Zusammenarbeit mit Kunden, Kollegen und Vorgesetzten hingegen schon. Daher kann die finale Einschätzung im BEM nur im realen Arbeitskontext erfolgen. In Kapitel 5 wird im Zusammenhang mit der Situationsanalyse genauer gezeigt, wie diese Erfassung erfolgen kann und was dabei zu beachten ist.

[38]

Abb. 2: Person-Umgebungspassung in Anlehnung an Edwards/Caplan/van Harrison (1998)

Aufgabe des BEM-Prozesses ist es, diese Passung bestmöglich (wieder-)herzustellen und zu sichern. Dies kann durch die Anpassung der Anforderungen, aber auch der Möglichkeiten erfolgen. Damit dieses zu einem nachhaltigen Erfolg führen kann, gilt es, ebenfalls die Passung von Bedürfnissen/Erwartungen des Mitarbeiters und den Angeboten des Arbeitsplatzes sicherzustellen. Angebote wie der gezahlte Lohn, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit, Kontaktmöglichkeiten, aber auch Anerkennung sowie Wertschätzung sind hier relevante Parameter. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter aus der Instandhaltung, welcher als geschätzter Experte den ganzen Tag in der Fabrikation unterwegs war, im Rahmen des BEM in der Materialausgabe eingesetzt wird, kann es hier zu erheblichen Schwierigkeiten kommen, weil dieser Arbeitsplatz andere Angebote in Bezug auf Status und Bewegung bietet.

1.5.3Belastung, Beanspruchung, Ressourcen und Stress

Eine differenziertere Betrachtung des Zusammenwirkens von Anforderungen und den Möglichkeiten bietet ein erweitertes Belastungs-Beanspruchungs-Modell, welches auch die Ressourcen berücksichtigt (Abb. 3.). Unter Belastungen werden die Faktoren gefasst, welche von außen auf den Menschen einwirken und eine Anpassungsreaktion [39]notwendig werden lassen26. Körperliche, physikalische, psychische Faktoren können hier gleichgestellt werden. Wenn eine solche Anpassung nicht realisierbar ist, weil keine Möglichkeiten dafür zur Verfügung stehen bzw. die Summe der Belastungen die Möglichkeit zur angepassten Reaktion übersteigt, so kann von einer Fehlbelastung gesprochen werden. Belastungen sind neutral, weil sie nicht zwangsläufig negative Folgen haben, sondern lediglich das Anpassungsvermögen herausfordern. Erst wenn negative Folgen zu beobachten sind, spricht man von Fehlbeanspruchung.

Zu den Belastungsfaktoren zählt primär die Arbeit mit ihren quantitativen und qualitativen Anforderungen, d. h., wofür der Mitarbeiter laut Arbeitsvertrag bezahlt wird. Dazu zählen auch die oben beim P-E-Fit-Modell genannten Anforderungen der Arbeitsaufgabe. Daneben finden sich die Aspekte, welche unter dem Stichwort psychische Arbeitsbelastung (Arbeitsinhalt/Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation, soziale Beziehungen, Arbeitsumgebung, neue Arbeitsformen) von der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA)27 gefasst werden. Gleichfalls sind biophysikalische Belastungsfaktoren (u. a. Lärm, Vibrationen, chronobiologische Einflüsse, Keimbelastung, Zwangshaltung) wirksam. Private Faktoren wie familiäre Krisen, Schuldenlast, schlechtes Wohnumfeld sind den betrieblichen Faktoren gleichzustellen.

Beispiel

Als Beispiel sei hier die Mitarbeiterin einer Bank angeführt, welche auf dem Weg zur Arbeit überfallen worden ist. Trotz intensiver psychotherapeutischer Behandlung war der Weg zur Arbeit eine so große Belastung, dass sie danach nicht mehr arbeitsfähig war. Im BEM wurde eine vergleichsweise simple Lösung erarbeitet: Die Mitarbeiterin bekam einen Heimtrainer in ihr Büro gestellt, auf dem sie morgens nach ihrer Ankunft die ganze Anspannung vom Weg zur Arbeit abstrampeln und danach besser ihre Aufgaben erledigen konnte.

Dieses Beispiel zeigt auch, dass es nicht nur die objektiven Belastungsfaktoren sind, sondern die subjektiven, bzw. die individuelle Wahrnehmung als moderierende Variable die Wirkung beeinflusst. Auch bei Belastungen gilt der Ausspruch von Epiktet (griechischer Philosoph um 50 n. Chr.): »Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondern die Meinungen und die Urteile über die Dinge.«

Eine fehlende Passung von Bedürfnissen und Angeboten kann hier ebenfalls als ein Belastungsfaktor angesehen werden. Eine Unterscheidung macht hier keinen Sinn, da die Summe der Faktoren relevant ist und nicht deren Herkunft. Je größer die Summe der Belastungsfaktoren, desto größer ist die Beanspruchung28, oder um die Abbildung 3 aufzugreifen: Je mehr Gewichte auf dem Brett sind, desto mehr wird es sich [40]biegen. Deren Folgen können positiv sein in Form von einer Aktivierung und Übung, aber auch negativ wie z. B. Ermüdung, Erschöpfung und schließlich auch Stress, der wiederum mit einem erhöhten Krankheitsrisiko einhergeht. Die durch die Krankheit bedingten Ausfalltage führen schließlich zu der Initiierung des BEM.

Abb. 3: Belastungs-Beanspruchungs-Ressourcen-Modell

Wie deutlich Belastungen in einer Beanspruchung münden, hängt entscheidend von den Ressourcen der Person ab. Als Ressourcen werden hier all diejenigen Faktoren bezeichnet, welche dazu geeignet sind, Belastungen zu vermeiden und deren negative Auswirkungen abzumildern bzw. zu kompensieren. Die internalen Ressourcen sind unmittelbar mit der Person verbunden. Hier ist zuerst die allgemeine körperlich-seelische Verfassung zu nennen, deren Stabilität typischerweise im Lebensverlauf und insbesondere durch Belastungseinwirkung abnimmt. Diese körperlichen Veränderungen können durch Zugewinn anderer Ressourcen kompensiert werden, sodass es in der Summe nicht zu Einschränkungen der Belastbarkeit kommen muss. Fähigkeiten, Fertigkeiten, eine günstige Einstellung zu sich und dem Leben, Erfahrungen und Wissen sind Beispiele für wichtige internale Ressourcen, welche sich typischerweise im Laufe des Lebens verbessern. Eine Schädigung kann als das Fehlen einer Ressource beschrieben werden, weil bestimmte Funktionen zur Bewältigung von Anforderungen eingeschränkt sind. Einige Krankheiten bedingen auch eine erhöhte Belastung, weil die Behandlung aufwendig ist oder sie zu Ängsten bezüglich der zukünftigen Entwicklung führen. In der Abbildung 3 wird durch die internalen Ressourcen die Stabilität des Bretts beschrieben, welche es ermöglicht, eine bestimmte Menge an Gewicht zu tragen.

Die externalen Ressourcen finden sich in der Umgebung der Person und in der Abbildung 3 werden sie durch die Säulen symbolisiert: Wenn die Säulen dichter beiein[41]