BPM CBOK® – Business Process Management BPM Common Body of Knowledge, Version 3.0 E-Book
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- Herausgeber: Schmidt, Götz
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Der aktuelle, ausführliche und international erarbeitete Wissensstand im Bereich Geschäftsprozessmanagement Mit dem Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK®), Version 3.0, legt die European Association of Business Process Management (EABPM) in der deutschen Fassung eine gründliche Überarbeitung und Erweiterung des englischsprachigen BPM CBOK® vor. Letzterer wurde von der ABPMP (International Association of Business Process Management Professionals) erarbeitet. Experten aus vier Erdteilen haben an der Entstehung mitgewirkt, wobei allein aus dem deutschen Sprachraum neun ausgewiesene Fachleute dazu beigetragen haben. Allen Beteiligten ging und geht es darum, den aktuellen Stand des Wissens zu diesem zentralen Thema der Unternehmensführung und -gestaltung darzustellen. Ein unentbehrlicher Leitfaden für Manager und Fachexperten ist entstanden, der zudem auch die wichtigste Grundlage für die einzige internationale Zertifizierung im Bereich des Prozessmanagements darstellt (CBPP®, Certified Business Process Professional). Business Process Management (BPM) ist einerseits ein ganzheitlicher Ansatz zur Steuerung von Unternehmen und andererseits ein Instrumentarium von Methoden, Techniken und Werkzeugen, die ein prozessorientiertes Management unterstützen. Erst das Zusammenspiel von organisatorischen Elementen und technischen Systemen schafft die Grundlagen für ein prozessbasiertes Management. Zu den wichtigsten organisatorischen Komponenten im BPM zählen End-to-End-Prozesse, angepasste Aufbaustrukturen sowie prozessorientierte Belohnungssysteme. Auf der Seite der Technik sind leistungsfähige Systeme zur Entwicklung und zum Betrieb von IT-Anwendungen (Business- Process-Management-Systeme – BPMS), die Integration von ERP-Anwendungen, Dokumenten- und Content-Managementsystemen sowie Systeme zur Leistungsmessung und -steuerung grundlegende Gestaltungsoptionen im Rahmen von BPM-Initiativen. Das Prozessmanagement hat sich mittlerweile zu einer zentralen Managementphilosophie entwickelt. Es ist immer deutlicher geworden, dass Unternehmen aus einem System miteinander verbundener Prozesse bestehen, die koordiniert und auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden müssen. In Verbindung mit leistungsstarken Technologien (Business-Process-Management-Systeme, Integrationstechnologien zur Überwindung von System-, Medien- oder organisatorischen Brüchen sowie Prozess-Monitoring-Systeme) sind markante Leistungssteigerungen und Wettbewerbsvorteile erreichbar, wenn permanent die Leistungen gemessen, Abweichungen analysiert, bei Bedarf umgehend Veränderungsprozesse ausgelöst und Ergebnisse schnell eingeführt werden. So kann kontinuierlich ein höherer Reifegrad im Prozessmanagement erreicht werden. Wie auch immer das Prozessmanagement eingeführt wird, der Erfolg hängt ganz maßgeblich davon ab, dass eine ausreichende Anzahl gut qualifizierter Mitarbeiter zur Verfügung steht. Ein breites Spektrum unterschiedlicher Qualifikationen wird benötigt. Die Experten müssen für die folgenden Aufgaben qualifiziert sein: Strategische Prozessausrichtung, Prozessmodellierung und -analyse, Prozessdesign, Prozessumsetzung und -einführung, Prozessautomatisierung und Unterstützung durch IT-Technologien sowie Kontinuierliche Prozesssteuerung und -optimierung. Im Laufe der Zeit hat sich ein neues Berufsbild entwickelt, der BPM-Experte (BPM Professional). Von der Arbeit dieser Spezialisten hängt der Erfolg vieler Unternehmen ab. ABPMP und EABPM haben es sich zum Ziel gemacht, alles zu tun, was der Weiterentwicklung des BPM dient. Gleichzeitig soll der Aufbau und die Weiterentwicklung qualifizierter Experten unterstützt werden. Im Zentrum der Aktivitäten von ABPMP und EABPM steht ein weltweit einheitliches System von Zertifizierungen von BPM-Experten, das auf diesem Common Body of Knowledge basiert und in Europa von den jeweiligen nationalen Mitgliedsgesellschaften der EABPM (den Gesellschaften für Organisation und Management in Deutschland, Österreich und der Schweiz) durchgeführt wird.
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Seitenzahl: 632
Veröffentlichungsjahr: 2015
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Ähnliche
European Association of Business Process Management EABPM (Hrsg.)
Dieses Werk basiert auf
Übersetzt und umfassend überarbeitet durch
Version 3.0
Leitfaden zum Geschäftsprozessmanagement
Impressum
Der Leitfaden zum CBOK
Vorwort
Connier Moore, Vice President and Principal Analyst, Forrester Research
Ich fühle mich sehr geehrt, dass die ABPMP mich gefragt hat, das Vorwort zu dieser dritten Version des ABPMP Common Body of Knowledge zu schreiben. Warum? Weil die Zertifizierungsaktivitäten zum Prozessmanagement, die sich die ABPMP auf die Fahne geschrieben hat, meiner Ansicht nach eine der wichtigsten Initiativen – wenn nicht sogar die wichtigste – im Umfeld des Prozessmanagements darstellt. Bei Forrester Research wissen wir, dass es nicht annähernd genügend qualifizierte Experten gibt, um den wachsenden Bedarf zu decken. Dieser Mangel behindert massiv die Umsetzung von Verbesserungen im Prozessmanagement.
Während die nordamerikanische und die europäische Wirtschaft unverändert mit Stellenkürzungen, chronischer Arbeitslosigkeit oder Unterbeschäftigung und stagnierenden Gehältern kämpfen, ist der Mangel an BPM-Experten eine sehr gute Nachricht für Menschen, die Arbeit suchen oder ihre Karriere voran bringen möchten – sowohl in den Fachabteilungen wie auch in der IT. Aber es geht hier nicht nur um Individuen, die sich zu ihrem eigenen Vorteil fortbilden. Unternehmen suchen Mitarbeiter für offene Stellen. Sie werden ihre Fortbildungsprogramme für das nächste Jahrzehnt hochfahren, um Mitarbeiter für die geplanten Prozessmanagement-Aktivitäten zu schulen. Private und staatliche Einrichtungen müssen sich der Herausforderung stellen, eine große Anzahl qualifizierter Experten des Prozessmanagements auszubilden und zu fördern, so dass sie ihre Fähigkeiten vertiefen und verbessern können.
Aber das ist nicht alles. Erst kürzlich hat Forrester die Notwendigkeit deutlich gemacht, dass sich die Unternehmen auf Big Process einlassen müssen, wenn sie den Anforderungen der Zukunft gewachsen sein wollen.
Big Process bedeutet für uns, dass die herausragenden Unternehmen und Technologieführer ihren Fokus nicht mehr auf die Verbesserung einzelner Prozesse legen, sondern auf ein umfassendes ganzheitliches Prozessmanagement, das von der obersten Unternehmensebene unterstützt wird.
Nach unserer Einschätzung lassen sich aus Big Process fünf Grundsätze ableiten:
Gestalte Prozesse neu, statt sie nur punktuell zu verbessern
Stelle den Kunden in den Vordergrund
Globalisiere, standardisiere und humanisiere Prozesse
Beziehe Big Data mit ein
Verdopple die Anstrengungen, Prozessqualifikation zu entwickeln.
Folgen Unternehmen diesen Grundsätzen, werden sie ihre Bemühungen erheblich intensivieren, BPM zu entwickeln und auszubauen, Experten zu gewinnen und BPM-Wissen aufzubauen und zu vertiefen. Dazu gehört auch das Wissen darüber, wie die Erfahrungen der Kunden und Big Data am besten in Geschäftsprozesse eingebaut werden können. Die ABPMP und der Common Body of Knowledge übernehmen hier eine zentrale Rolle.
Gerade nachdem ich heute Morgen begonnen hatte, an diesem Vorwort zu arbeiten, ging bei mir folgende Mail aus Großbritannien ein: „Habe gerade Ihren Beitrag über BPM gelesen und würde gerne meine Qualifikation weiterentwickeln. Wie kann ich das am besten anstellen?“ Und meine Antwort lautete: „Schauen Sie sich einmal das Zertifizierungsprogramm der ABPMP an, einer Vereinigung von Prozessexperten. Sie haben einen Common Body of Knowledge entwickelt, den Sie herunterladen oder im Buchhandel kaufen können. Und dann versuchen Sie, die Prüfung zur Zertifizierung zu bestehen. Ich denke, das ist ein sehr guter Einstieg.“
Was für ein schöner Beweis dafür, dass Menschen auf der ganzen Welt gerade das Wissen suchen und erwerben wollen, das in dem BPM Body of Knowledge zusammengefasst ist!
Hier einige Gründe, aus denen ich persönlich davon überzeugt bin, dass BPM-Kompetenz heute sehr gesucht ist:
Prozessinseln innerhalb von Unternehmen
Bei meiner Arbeit mit großen Unternehmen und Regierungsstellen habe ich immer wieder Mitarbeitergruppen gefunden, die sehr qualifizierte Prozesskompetenzen mitbrachten, oftmals auch umfangreiche Erfahrungen in Lean Management, Six Sigma, Lean Six Sigma oder anderen Methoden und Techniken besaßen. Oft waren diese Experten auf mehrere Unternehmenseinheiten verteilt und gelegentlich fanden sie sich auch innerhalb der IT. Es ist schon erstaunlich, wie oft diese Prozessexperten keinerlei Erfahrung mit BPM-Suiten oder dem Wissensgebiet des BPM hatten. Nach meiner Meinung ist es ein Fehler, derartig qualifizierte Mitarbeiter zur Verbesserung von Prozessen einzusetzen, ohne diese Prozesse in Software umzuwandeln. Veränderungen von Prozessen werden normalerweise nicht nachhaltig umgesetzt, wenn Sie nicht durch eine Software abgedeckt werden, die das tägliche Arbeiten bestimmt. Prozessexperten müssen auch die andere Seite der BPM-Münze verstehen – die Technologien, die Prozesse unterstützen.
Technologische BPM-Inseln in Unternehmen
Es gibt aber auch Experten für BPM-Software, die häufig in der IT angesiedelt sind. Diese Spezialisten – und es gibt nicht viele davon – wissen, wie die BPM-Software funktioniert und sehen sie als Teil der Entwicklungsplattform für Anwendungen der nächsten Generation von Lösungen. Oft sind diese Experten qualifizierte Programmierer, sie kennen die Technologien für Geschäftsregeln und für Analysen, kennen sich aus in Social Media und Mobile Computing und möchten die BPM-Suiten zusätzlich als eine neue Technologie beherrschen und nutzen. Und auch wenn diese Anwendungsentwickler und Enterprise Architects wissen, was Lean Management aus einer agilen Perspektive bedeutet, so fehlt ihnen doch häufig das fundierte Wissen über zentrale Wissensgebiete des BPM. Diese Praktiker müssen sich mit der anderen Seite der Münze beschäftigen, mit der Seite, die Experten des Lean Management und Six Sigma schon beherrschen.
Verwirrung über die Entwicklung von BPM-Kompetenz
In einem BPM-Ansatz werden vier typische Rollen benötigt:
Der BPM Change Agent, der die Vision des Prozessmanagements verkauft, das Programm vorantreibt und durch Sponsoren unterstützt wird.
Der Unternehmensarchitekt, der einen umfassenden Überblick in den Veränderungsprozess einbringt.
Der Prozessarchitekt, der die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Prozessen durchschaut und dabei mitwirkt, neue Prozesse zu gestalten.
Der Prozessanalyst (oder Business-Analyst), der bei der Ist-Aufnahme und der Neugestaltung einzelner Prozesse mitwirkt.
Viele Menschen glauben, dass ein Business-Analyst, der sich in der Anforderungsermittlung auskennt, praktisch nahtlos auch die Rolle eines Prozessanalysten übernehmen kann. In vielen unterschiedlichen Bereichen habe ich die Erfahrung machen müssen, dass Business-Analysten nicht so ohne weiteres die Aufgaben eines Prozessanalysten übernehmen können. Einigen fehlen dazu die notwendigen Fachkenntnisse, andere haben gar kein Interesse daran. Da es viel zu wenige Prozessanalysten gibt, sollten interessierten Business-Analysten Möglichkeiten geboten werden, sich entsprechend zu qualifizieren und in Prozessprojekten mitzuwirken. So können sie die Karriereleiter weiter hinaufsteigen.
Es ist eine spannende Zeit für diejenigen, die sich auf diesem Gebiet betätigen. Derzeit werden viele qualifizierte neue Stellen geschaffen. Das trägt dazu bei, dass das Prozessmanagement sich in den Unternehmen immer weiter ausbreitet. Die Ausbildung von Mitarbeitern für solche Positionen ist dringend notwendig und bietet eine große Chance für den Einzelnen wie für die gesamte Wirtschaft. Deswegen bin ich begeistert, dass die ABPMP sich dieser Herausforderung stellt.
Geleitwort des Präsidenten der ABPMP
BPM ist eine schnell wachsende Disziplin. Sie hat den Blick darauf verändert, wie Unternehmen ihre betrieblichen und übergreifenden Prozesse gestalten und steuern und welche Rolle die Automation dabei spielt. Für viele von uns bieten BPM und die es unterstützende Technik nahezu revolutionäre Möglichkeiten für schnelle Veränderungen und innovative Potenziale. Unternehmen werden in die Lage versetzt, sowohl die Aufgabenerledigung wie auch die Beziehungen zwischen Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern zu optimieren. Techniken und Methoden des BPM tragen dazu bei, dass die operative Unterstützung des Managements auf ein neues Niveau gehoben werden kann und dass damit neue Möglichkeiten entstanden sind, die Leistung auf allen Ebenen eines Unternehmens zu messen und zu überwachen. Denjenigen, die diese Vorgehensweisen, Techniken und Werkzeuge nutzen, bieten sich neue Möglichkeiten zu einem Paradigmenwechsel, hin zu schnellen, iterativen Vorgehen, um die Effizienz und Effektivität von Geschäftsprozessen zu verbessern.
BPM ist heute zunehmend in der Lage, unternehmensweite Prozesse zu unterstützen und deren kontinuierliche Verbesserung zu gewährleisten. Diese Fähigkeit, schnelle Veränderungen herbeizuführen, hat dazu geführt, dass die Experten der Fachbereiche und der IT intensiv zusammenarbeiten müssen. Sie müssen sich bei allen Veränderungen immer darüber im Klaren sein, dass ihre Eingriffe von strategischer Bedeutung sind.
Das geballte Potenzial der BPM-Methoden, -Techniken und -Vorgehensweisen einerseits und der Unterstützung durch BPMS (Business Process Management Systems) andererseits wird schon deswegen immer besser verstanden, weil es immer mehr Erfolgsgeschichten in den unterschiedlichsten Wirtschaftsbereichen gibt. Diese Erfolgsgeschichten tragen dazu bei, dass heute und in der absehbaren Zukunft BPM einen hohen Stellenwert einnimmt.
Diese dritte Version des ABPMP CBOK soll eine Antwort geben auf die zunehmende Nachfrage nach Informationen, wie BPM wirklich funktioniert und wie es Unternehmen helfen kann, in einer zunehmend wettbewerbsorientierten Welt zu bestehen. Die ABPMP steht als Gesellschaft auf dem Standpunkt, dass auf zwei fundamentalen Wegen BPM-Kompetenz aufgebaut werden kann. Zum einen sind das die formalen Grundlagen, die sich aus der Theorie und der Weiterbildung ergeben. Diese Grundlagen sind ohne Zweifel sehr wichtig, bringen für sich genommen aber noch keinen Erfolg. Deswegen fokussieren wir in diesem Buch und in der BPM-Zertifizierung zusätzlich auf das Wissen und die Erfahrungen, die sich erst aus der praktischen Arbeit ergeben. Wir sind überzeugt, dass breit angelegte und fundierte Praxiserfahrungen entscheidend für den Erfolg des BPM in den Unternehmen sind. Deswegen beinhaltet dieses Buch nicht nur Theorie. Neben Informationen über die Grundlagen des BPM bietet es auch Empfehlungen und Hilfestellungen, was zu tun ist und wie dabei zweckmäßigerweise vorgegangen werden kann. Das macht diesen ABPMP CBOK so einzigartig.
Dieses Buch basiert auf den praktischen Erfahrungen einer großen Anzahl qualifizierter Autoren und Reviewer. Fast alle sind selbst Certified Business Process Professionals (CBPP®) und kennen das BPM als Praktiker aus der täglichen Arbeit. Sie arbeiten auf den unterschiedlichsten Ebenen in den Unternehmen, von der strategischen bis zur Ausführungsebene. Sie alle haben die Ärmel hochgekrempelt, um dieses Buch zu schreiben und zu bearbeiten. Das macht dieses Werk so wertvoll. Hier werden weder das Wissen dargestellt, das in Interviews gesammelt wurde, noch die Erfahrungen Einzelner. Der ABPMP CBOK bietet umfangreiche, breit abgestützte praktische Hilfen zu einem weiten Spektrum von Themen zum BPM.
Wie bei allen neu entstehenden Fachgebieten sind im BPM weder die Begriffe noch die Vorgehensweisen und Instrumente standardisiert. Das zeigt sich immer wieder in Diskussionen bei Sitzungen und auf Tagungen. Die ABPMP möchte einen Beitrag zur Standardisierung leisten und fügt deswegen diesem Werk ein Glossar bei. Aber es ist noch ein weiter Weg, bis sich alle der gleichen Sprache bedienen werden. Deswegen muss der Leser immer wieder darauf achten, welche Sinngebung bei einem Begriff verwendet wird und ob sie mit der gewohnten Interpretation übereinstimmt.
Da es sich hier um einen Body of Knowledge handelt, bauen die einzelnen Kapitel nicht stringent aufeinander auf. Jedes Kapitel deckt ein spezielles Thema des BPM ab. Zwar kann es sinnvoll sein, dieses Buch von vorne bis hinten durchzuarbeiten, typischerweise wird man sich aber eher mit den jeweiligen Kapiteln auseinandersetzen, die gerade in einer konkreten Situation in einem Projekt Hilfe bieten können. Darüber hinaus soll der CBOK aber auch zeigen, welche Themengebiete zu einem ganzheitlichen BPM gehören.
Dieses Werk bildet den gegenwärtigen Stand ab und dürfte auch noch für die nähere Zukunft gültig sein. Es bietet bewährtes Erfahrungswissen, das für die praktische Arbeit sehr nützlich sein kann. Irgendwann wird aber auch dieses aktuelle Buch „in die Jahre kommen“, da Methoden, Vorgehensweisen und Werkzeuge weiterentwickelt werden. Die ABPMP hat den Ehrgeiz, immer auf dem aktuellen Stand zu bleiben. Deswegen sollen die Mitglieder der ABPMP periodische Aktualisierungen erhalten. Nach einigen Jahren werden dann auch die vierte und die fünfte Version dieses Buches anstehen.
Im Namen der ABPMP möchte ich Sie bitten, an dieser Weiterentwicklung mitzuwirken. Werden Sie Mitglied und teilen Sie Ihre Erfahrungen mit Anderen. Sie werden sicherlich davon profitieren.
Tony Benedict, CBPP®President, ABPMP International
Vorwort zur 2. Version – Die Entstehungsgeschichte und Zielsetzung des BPM CBOK® (Auszug)
Die zunehmende Bedeutung des Themas BPM, die Verlagerung organisatorischer Funktionen auf die unterschiedlichsten Rollen in den Unternehmen und die herrschende Unklarheit über die fachlichen Anforderungen an diese unterschiedlichen Rollenträger führte die Gesellschaft für Organisation (Deutschland) 2004 zu der Idee, das Anforderungsprofil für die Experten des BPM zu definieren und dazu ein möglichst allgemein anerkanntes Grundlagenwissen (Body of Knowledge) zu erarbeiten.
Als Erstes wurde ein gemeinsamer formaler Rahmen entwickelt, um darin die Einzelthemen einzubetten. In sieben regionalen Expertenkreisen der Gesellschaft für Organisation wurden dann die zentralen Themen des BPM erarbeitet und abgestimmt.
Parallel dazu wurden Kontakte zu anderen europäischen gemeinnützigen Gesellschaften aufgenommen, die sich ebenfalls dem Thema Organisation und Prozessmanagement widmen. Dabei wurde besonderer Wert darauf gelegt, unabhängig zu bleiben von Anbietern von Dienstleistungen oder Produkten. Es entstand die Idee, eine übernationale Einrichtung zu schaffen, die für die Entwicklung und Pflege des Body of Knowledge und für den Aufbau einer übernationalen, standardisierten Zertifizierung zuständig sein sollte. 2005 wurde dann die International Association of Business Process Management (IABPM) gegründet, die später in EABPM (European Association of Business Process Management) umbenannt wurde. Zu den Gründungsmitgliedern gehörten:
Afope und Club des Pilotes de Processus (C2P), Frankreich
Gesellschaft für Organisation, Deutschland
Österreichische Vereinigung für Organisation und Management, Österreich
Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management, Schweiz.
Nachdem die Entwicklung der deutschen Fassung des Body of Knowledge nahezu abgeschlossen war, stellte sich heraus, dass die amerikanische Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), Illinois, USA, mit der gleichen Zielsetzung und mit einem vergleichbaren Reifegrad auf dem gleichen Weg unterwegs war. Das gab den Anstoß zu einer Kooperationsvereinbarung zwischen der EABPM und der ABPMP, die 2008 dann zum Abschluss eines Affiliation Agreement führte.
Die wesentlichen gemeinsamen Zielsetzungen von EABPM und ABPMP lauten:
Neutrale, nicht gewerbliche Leistungen zur Förderung des Business Process Management
Weiterentwicklung, Konsolidierung und weltweite Standardisierung aller relevanten Themen zum BPM und deren Verbreitung
Förderung des Aufbaus nationaler und übernationaler Netzwerke für Experten des BPM
Gleichgewichtige Beachtung von Management, Organisation und Technologie
Klärung der fachlichen Anforderungen an Experten des BPM, um damit Transparenz über Qualifizierungen zu schaffen und Auftraggebern von BPM-Projekten Entscheidungshilfen zu geben
Aufbau eines einheitlichen Leitfadens zum BPM (Common Body of Knowledge – BPM CBOK
®
)
Aufbau einer global standardisierten Zertifizierung für Experten des BPM (Certified Business Process Professional – CBPP
®
)
Schaffung von Transparenz über das Tool-Angebot zum BPM.
Parallel zu den Vertragsverhandlungen wurden unter der Federführung der ABPMP die getrennt erarbeiteten Bodies of Knowledge integriert und zu dem für alle Beteiligten gültigen BPM CBOK® weiterentwickelt. Außerdem wurde vereinbart, dass die weltweiten Standards zur Zertifizierung ebenfalls unter der Federführung der ABPMP erarbeitet werden und dabei den strengen Anforderungen der ISO 17024 genügen sollen. Die Durchführung der Zertifizierungen liegt in den Händen der jeweiligen nationalen Gesellschaften der EABPM beziehungsweise der ABPMP und deren weltweit aktiven, lokalen Chapters. So ist sichergestellt, dass es nur einen globalen Standard als Wissensgrundlage (BPM CBOK®) gibt und eine einheitliche Zertifizierung zum Certified Business Process Professional (CBPP®).
Die Zertifizierung ist grundsätzlich für alle Interessenten gedacht, die in Projekten des BPM mitarbeiten oder denen eine Rolle im Business Process Management der Unternehmen übertragen wird. Der Schwerpunkt liegt bei den fachlichen Anforderungen, die notwendig sind, um aktiv im Aufbau und der Weiterentwicklung des BPM mitzuarbeiten oder um als Mitarbeiter von Unterstützungseinheiten zum BPM (BPM-Office) tätig zu sein. Diese Zielgruppe umfasst sowohl interne oder externe Berater wie auch Delegierte aus Fachabteilungen, die in BPM-Projekten eingesetzt werden. Für eine spätere Entwicklungsstufe ist es beabsichtigt, weitere Zertifizierungsebenen einzuführen.
Für die Zertifizierung zum Certified Business Process Professional (CBPP®) werden die folgenden Anforderungen gestellt:
Berufspraktische Erfahrungen auf dem Gebiet des BPM
Verpflichtung zu einem ethisch einwandfreien Verhalten (Code of Ethics, Standards of Conduct)
Kenntnisse über die Themenfelder des BPM CBOK
®
Fähigkeit, ausgewählte Methoden und Techniken anwenden zu können.
Die nationalen Versionen des BPM CBOK® können in einigen wenigen Bereichen voneinander abweichen. Nationale Besonderheiten wie zum Beispiel unterschiedliche rechtliche Grundlagen können dafür ebenso maßgeblich sein wie landesspezifische Studien, spezielle Literaturquellen, nationale Plattformen zum Erfahrungsaustausch von Experten wie auch unterschiedlich weit entwickelte Tools und Techniken. In jedem Fall wird aber sorgfältig darauf geachtet, dass sich diese Besonderheiten widerspruchsfrei in den gemeinsamen Rahmen einbetten lassen.
Vertreter der EABPM sind Mitglieder im sogenannten Education Committee und im Certification Committee der ABPMP, die für die Weiterentwicklung dieses Leitfadens wie auch für die Regeln und Anforderungen der Zertifizierung verantwortlich sind.
Die deutsche Übersetzung und Überarbeitung der 2. Version des BPM CBOK® wurde koordiniert und maßgeblich mitgestaltet von Guido Fischermanns.
Die Entstehung dieser 3. Version
Im Jahre 2010 wurde bereits mit der Vorbereitung dieser Version begonnen. Aufbauend auf der zweiten Version wurden Schwachstellen beseitigt und Anregungen für Verbesserungen eingearbeitet. Daran wirkten neben amerikanischen Autoren auch Experten der EABPM und des brasilianischen Chapters der ABPMP mit.
Die englischsprachige Auflage wurde von Dan Morris koordiniert, unter maßgeblicher Mitwirkung von Raju Saxena, Owen Crowley und Tony Benedict. Diese deutschsprachige Fassung lehnt sich eng an die amerikanische Version an. Es wurden einige Ergänzungen und Verbesserungen eingefügt, ohne das Grundgerüst und die Grundphilosophie des amerikanischen Textes in Frage zu stellen. Das Kapitel 10, BPM-Technologien, wurde neu konzipiert und auf europäische Verhältnisse angepasst, die Inhalte der amerikanischen Fassung wurden dabei allerdings eingebettet.
Götz Schmidt und Christoph Strnadl haben die inhaltlichen Anpassungen und die Übersetzung der deutschsprachigen Autoren koordiniert und mit der parallel entstehenden französischen Fassung abgestimmt. Jean-Claude Brunner hat maßgeblich an der fachlichen Überarbeitung mitgewirkt. Die einzelnen Autoren, Übersetzer und Reviewer der englischsprachigen und der deutschen Ausgabe finden sich in einer Übersicht im Anhang.
Allen Beteiligten ist klar, dass auch die dritte Version nur eine Version sein kann, die überarbeitet und ständig weiterentwickelt werden muss. Die Leser werden aufgerufen, sich aktiv daran zu beteiligen. Wenden Sie sich dazu bitte an die EABPM (www.eabpm.org) oder an den Verlag.
Grundsätze für die Überarbeitung
ABPMP und EABPM haben der Überarbeitung die folgenden Grundsätze vorangestellt. Diese Schrift
wendet sich an praktizierende Mitarbeiter des Prozessmanagements
soll ein gemeinsames Verständnis des BPM fördern
soll einen Leitfaden bieten, der die Orientierung und Koordination in Teams und im Unternehmen fördert
soll eine gemeinsame Sprache entwickeln (Glossar)
soll fundiert, informativ und dennoch leicht lesbar sein
soll die Verbindungen zu korrespondierenden Fachgebieten aufzeigen
soll allgemein anerkannte Praktiken beinhalten
soll gegenüber Anbietern und Methoden neutral sein
soll Hilfen geben, ohne Vorgaben zu machen
soll die wichtigsten aktuellen Konzepte abbilden.
Inhalt
Jedes Kapitel des CBOK spricht ein eigenständiges Thema an und kann grundsätzlich aus sich selbst heraus verstanden werden. Deswegen bauen die einzelnen Kapitel auch nicht aufeinander auf, sondern ergänzen einander. Der Leser sollte den CBOK als einen Leitfaden ansehen, der die relevanten Themen verdichtet darstellt, ohne überall in die Details einsteigen zu können.
Das Werk setzt sich aus den folgenden Kapiteln zusammen:
Diese Kapitel bilden auch die Inhalte ab, die für die Zertifizierung zum Certified Business Process Professional (CBPP®) von Bedeutung sind. Es sollte jedoch beachtet werden, dass neben dem geforderten fundierten Wissen für das Bestehen der Zertifizierung zusätzlich auch mehrjährige praktische Erfahrungen im BPM vorausgesetzt werden.
Vorwort des Past President der ABPMP
Dieses Vorwort zur Rolle des Prozessmanagement-Professionals beruht auf einem Beitrag von Brett Champlin, Past President der Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), der hier nur verkürzt wiedergegeben wird:
Business Process Management (BPM) ist einerseits ein ganzheitlicher Ansatz zur Steuerung von Unternehmen – ein neues Paradigma der Unternehmensführung – und andererseits ein Instrumentarium von Methoden, Techniken und Werkzeugen, die ein prozessorientiertes Management unterstützen. Das Zusammenspiel von Workflow- Technologien, Systemen zur Integration von ERP-Anwendungen, Dokumentenund Content-Managementsystemen sowie Systemen zur Leistungsmessung und -steuerung (Prozess-Monitoring), um nur eine Auswahl zu nennen, schafft die Grundlagen für ein prozessbasiertes Management. Ehemals isolierte Einzelanwendungen wurden immer mehr zusammengefügt zu kompletten Prozessmanagement-Suiten, die mit allen nur erdenklichen Features und Funktionen ausgestattet sind, um Prozessmanager, Analytiker und Technologieentwickler zu unterstützen und das Unternehmen ganzheitlich auf Prozesse auszurichten. Bei allen Untersuchungen wurde allerdings deutlich, dass der Einsatz leistungsfähiger IT-Systeme zwar notwendig, aber nicht ausreichend ist, wenn signifikante Fortschritte erreicht werden sollen.
Viele Untersuchungen zeigen, dass sich das Prozessmanagement immer stärker zur dominanten Managementphilosophie entwickelt hat. Erfolgreiche Unternehmen sind schon vor einigen Jahren den Weg von der klassischen funktionsorientierten Gliederung zur Prozessorientierung gegangen.
Prozessmanagement und Leistungsmanagement müssen immer stärker miteinander verbunden werden. Maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens sind die für den Markt bereitgestellten Leistungen und ein effizienter und effektiver Weg der Leistungserstellung. Es ist immer deutlicher geworden, dass Unternehmen aus einem System miteinander verbundener Prozesse bestehen, die untereinander abgestimmt und auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden müssen. In Verbindung mit leistungsstarken Technologien (IT-Tools, Datenbanken und IT-Infrastruktur) sind markante Leistungssteigerungen und Wettbewerbsvorteile erreichbar, wenn permanent die Leistungen gemessen, Abweichungen analysiert und bei Bedarf Veränderungsprozesse ausgelöst werden. Nur so kann kontinuierlich ein höherer Reifegrad im Prozessmanagement erreicht werden.
In einigen Unternehmen wird das Prozessmanagement mehr von der IT-Seite forciert, in anderen Unternehmen sind die Fachbereiche die treibende Kraft. Einige Unternehmen gehen die Sache eher in der Form von Projekten an und versuchen einzelne Prozesse zu optimieren, während andere versuchen, ein ganzheitliches Prozessmanagement einzuführen. In allen Fällen führt das Prozessmanagement zu neuen Rollen und erfordert veränderte organisatorische Strukturen. Die Praxis hat gezeigt, dass es nicht eine einzige richtige Lösung gibt. Die Forschung kann bis heute ebenfalls noch keine eindeutigen Empfehlungen geben. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg gehen. In der Praxis hat sich eine große Bandbreite unterschiedlicher Rollen, Rollenverständnisse und aufbauorganisatorischer Strukturen entwickelt. Keine dieser Lösungen hat sich eindeutig als die beste erwiesen. Nur eines scheint sicher: Je konsequenter, umfassender und ganzheitlicher das Prozessmanagement eingeführt wird, desto größer ist der Erfolg.
In der Praxis hat sich eine ganze Fülle unterschiedlichster Rollenbezeichnungen herausgebildet. Die ABPMP hat mehr als 150 derartige Bezeichnungen zusammengetragen. Fast alle beginnen mit den Begriffen Business Process oder auch nur Process. Zusammengefügt werden sie dann mit Owner, Manager, Direktor, Analytiker, Consultant, Architekt, Entwickler usw. Bei aller Vielfalt der Rollen und Titel scheint sich eines jedoch deutlich heraus zu kristallisieren: In fast allen Unternehmen, die das Prozessmanagement erfolgreich eingeführt haben, spielt ein Prozessverantwortlicher eine zentrale Rolle. Ganz gleich ob die funktionale Gliederung beibehalten wird, ob ein funktional Verantwortlicher gleichzeitig Prozessverantwortung übernimmt, ob die Matrix-Organisation eingeführt oder ob ein funktionsübergreifendes Managementteam für die Prozesse verantwortlich gemacht wird; in allen diesen Fällen gibt es eine Rolle, die für einen Kernprozess über alle Funktionsbereiche hinweg bis zum Kunden verantwortlich ist. Diese Rolle wird oft als Process Owner bezeichnet und ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Prozessmanagement.
Je weiter der Reifegrad des Prozessmanagements in einem Unternehmen entwickelt ist, desto häufiger werden spezialisierte Gruppen eingerichtet. Zu Beginn handelt es sich meistens lediglich um Unterstützungseinheiten, die Prozessexpertise zu Modellierung, Analyse, Design und Steuerung von Prozessen besitzen und zusätzlich Methoden, Techniken und IT-Tools bereitstellen. Diese Lösung ist am ehesten mit einem Project Office vergleichbar. Die Experten übernehmen die Rolle von internen Beratern. Auf einer höheren Entwicklungsstufe des Prozessmanagements findet sich häufig ein „Process Management Office“, das für das gesamte Prozessportfolio zuständig ist, Prioritäten vergibt, Ressourcen zuteilt und Entscheidungsbefugnisse für die Umsetzung und Einführung von Prozessen besitzt. In einigen Unternehmen sind auch beide Institutionen anzutreffen.
Wie auch immer das Prozessmanagement eingeführt wird: der Erfolg hängt ganz maßgeblich davon ab, dass eine ausreichende Anzahl gut qualifizierter Mitarbeiter zur Verfügung steht. Ein breites Spektrum unterschiedlicher Qualifikationen wird benötigt. Ganz gleich wie die Titel lauten und welche internen Strukturen gewählt wurden, in jedem Fall müssen die Experten für die folgenden Aufgaben qualifiziert sein:
Strategische Prozessausrichtung
Prozessmodellierung und -analyse
Prozessdesign
Prozessumsetzung und -einführung
Kontinuierliche Prozesssteuerung und -optimierung.
Diese Rollen können von der IT-Seite oder von der Fachabteilung besetzt werden. Oft haben sich Gruppen bewährt, die aus Mitgliedern der unterschiedlichen Bereiche zusammengesetzt werden und aus ihrem Fachgebiet jeweils fundierte Kenntnisse mitbringen. Alternativ werden auch Mitarbeiter eingesetzt, die auf beiden Seiten Erfahrungen gesammelt haben. In einigen Fällen hat es sich auch bewährt, Experten mit allgemeiner Beratungskompetenz und Spezialisten für die verschiedenen Fachthemen zusammenzubringen.
Im Laufe der Zeit hat sich ein neues Berufsbild entwickelt: der BPM-Experte (BPM Professional). Von der Arbeit dieser Spezialisten hängt heute und zukünftig der Erfolg vieler Unternehmen ab. Auch wenn es derzeit noch keine einheitliche und eindeutige Rollendefinition gibt, ist es doch unbestreitbar, dass qualifizierte und motivierte Experten in den Unternehmen benötigt werden. Solche BPM-Experten sind bereits heute unabdingbar. Die Unternehmen können nicht warten, bis Forschung und Praxis eindeutige Rollenprofile entwickelt haben. Es wird in absehbarer Zeit notwendig sein, auch ohne eindeutige Rollendefinitionen solche Experten aufzubauen. Den Unternehmen ist bewusst geworden, dass sie dazu in die Qualifikation der Mitarbeiter investieren müssen. Die Personalentwicklung muss durch interne oder externe Fortbildungsmaßnahmen unterstützt werden, um das notwendige Fachwissen aufzubauen. Wenn es bereits qualifizierte Experten in den Unternehmen gibt, können diese den Nachwuchs an die Thematik heranführen.
Die ABPMP und die EABPM (European Association of Business Process Management) haben es sich auf die Fahne geschrieben, alles zu tun, was der Weiterentwicklung des BPM dient. Dazu wurde dieser Leitfaden (Common Body of Knowledge BPM CBOK®) entwickelt. Damit soll der Aufbau und die Weiterentwicklung qualifizierter Experten unterstützt werden (zum Zweck dieses Leitfadens siehe Kapitel 1). Die ABPMP und ihre regionalen Chapter sowie die nationalen Gesellschaften in der EABPM bieten darüber hinaus Plattformen für Erfahrungsaustausch, Expertengruppen, Fallstudien über Best Practices sowie Empfehlungen für Weiterbildungsangebote professioneller Seminarveranstalter. In einer späteren Phase werden Seminaranbieter bewertet, inwieweit ihr Angebot den Anforderungen von ABPMP und EABPM genügt. Im Zentrum der Aktivitäten von ABPMP und EABPM steht für die nächsten Jahre ein weltweit einheitliches Programm zur Zertifizierung von BPM-Experten, das auf diesem Common Body of Knowledge basiert und in Europa von den jeweiligen nationalen Mitgliedsgesellschaften der EABPM durchgeführt wird.
ABPMP – International Association of Business Process Management Professionals
Die ABPMP ist eine Gesellschaft von Praktikern für Praktiker.
Die ABPMP ist eine Non-Profit-Organisation, die sich die Förderung von Konzepten und Praktiken des Business Process Management zum Ziel gesetzt hat und unabhängig von Anbietern von Produkten und Dienstleistungen tätig ist.
Die ABPMP hat eine Reihe lokaler Chapter in vielen Regionen der USA. Weitere Chapter werden derzeit auch international aufgebaut. Interessenten am Aufbau lokaler oder nationaler Chapter können sich an die ABPMP wenden.
Die ABPMP wird durch ein Board of Directors geleitet. Der Präsident eines Chapters ist automatisch stimmberechtigtes Mitglied des International Board of Directors. Die ABPMP hat außerdem einen Beirat, der sich aus bekannten Autoren, Praktikern und führenden Experten zusammensetzt.
Die ABPMP hat mit der European Association of Business Process Management (EABPM) ein Affiliation Agreement abgeschlossen. Beide Gesellschaften arbeiten eng zusammen. EABPM führt die Zertifizierungen in deutscher und französischer Sprache durch und übersetzt und vertreibt die jeweiligen BPM CBOK® in der deutschen und französischen Übersetzung.
Die Vision der ABPMP ist es,
zentrale Anlaufstelle zu sein für Praktiker im Business Process Management
die führende Gesellschaft im Prozessmanagement zu sein
das Fachgebiet BPM und die geeigneten Praktiken maßgeblich zu definieren
diejenigen anzuerkennen und auszuzeichnen, die herausragende Leistungen im Fachgebiet BPM erbracht haben.
Die Mission der ABPMP ist es,
sich in allen Aktivitäten zur praktischen Anwendung des BPM zu engagieren
einen BPM Common Body of Knowledge zu entwickeln
Praktiker des BPM zu fördern und deren fachliche Entwicklung zu unterstützen.
Ethische Richtlinien
Die ABPMP hat sich den höchsten ethischen Maßstäben und Verhaltensnormen verpflichtet und ist überzeugt, dass BPM-Experten
ihr berufliches und privates Leben und ihre Aktivitäten an ethischen Maßstäben und Verhaltensnormen ausrichten sollen
die ethischen Richtlinien anerkennen, die auf Anstand, Gerechtigkeit und Höflichkeit basieren
sich verbindlich verpflichten, die ethischen Richtlinien und Verhaltensnormen in ihrem Beruf anzuwenden.
Alle Mitglieder der ABPMP müssen sich deswegen zuvor schriftlich verpflichten, die folgenden ethischen Richtlinien (Code of Ethics) und die Verhaltensnormen (Standards of Conduct) jederzeit einzuhalten. Diese Selbstverpflichtung ist auch für Kandidaten zum Certified Business Process Professional® zwingend.
Rechtschaffenheit ist das Fundament professionellen Verhaltens. BPM Professionals erledigen ihre Aufgaben, indem sie gegenüber der Öffentlichkeit, Arbeitgebern, Kunden und Kollegen ehrlich, fair und nach besten Kräften objektiv sind.
Selbstverpflichtung
Hiermit erkenne ich an, dass
ich gegenüber der Allgemeinheit die Verpflichtung habe, mein Wissen und meine Erfahrungen über das Prozessmanagement weiterzugeben und aktiv an der Weiterentwicklung mitzuwirken. Ich verpflichte mich, vertrauliche Informationen, die mir zugänglich gemacht worden sind oder zu denen ich Zugang habe, nicht für meine persönlichen Interessen zu missbrauchen oder in irgendeiner Form zu veruntreuen
ich eine Verpflichtung gegenüber meinem Arbeitgeber/Kunden habe und sein Vertrauen nicht missbrauchen werde. Ich werde zum Wohle meines Arbeitgebers/Kunden tätig sein und berate ihn ehrlich und nach bestem Wissen und bestem Können. Ich werde meine Kenntnisse und Fertigkeiten über Lösungsmodelle, Methoden, Tools und Verfahren des Prozessmanagements permanent weiterentwickeln und dabei alle mir zugänglichen Quellen nutzen
ich eine Verpflichtung gegenüber anderen Mitgliedern und Berufskollegen habe, und verpflichte mich, sie jeder Zeit mit Respekt und Anstand zu behandeln
ich diese Verpflichtungen akzeptiere, und sichere zu, meiner Verantwortung nachzukommen.
Verhaltensnormen
Die folgenden Verhaltensnormen erweitern die ethischen Richtlinien. In ihnen werden Verhaltensanweisungen konkretisiert, die sich aus den ethischen Richtlinien ableiten lassen. Hier handelt es sich nicht um Ziele, sondern um verbindliche Regeln, die zwingend in der beruflichen Arbeit einzuhalten sind.
Ich erkenne für meine berufliche Tätigkeit die folgenden Regeln als für mich verbindlich an:
Ich vermeide Interessenkonflikte soweit dies möglich ist und mache den Beteiligten bestehende Interessenkonflikte bewusst
Ich sichere zu, niemals vertrauliche Informationen oder Betriebsgeheimnisse zu missbrauchen oder zu meinem eigenen Vorteil zu nutzen
Ich übernehme die volle Verantwortung für die Leistung, die ich erbringe
Ich stelle sicher, dass die Ergebnisse meiner Arbeit nach meinen besten Kräften sozial verantwortlich umgesetzt werden
Ich beachte und befolge alle relevanten Gesetze und Verordnungen
Ich stelle sicher, dass ich über die aktuelle Entwicklung in meinem Fachgebiet informiert bin und sorge dafür, dass das entsprechende Wissen in die Arbeit mit einfließt
Ich teile mein Wissen mit Dritten und stelle ihnen nach besten Kräften sachbezogene und objektive Information zur Verfügung
Ich bin bei allen meinen beruflichen Aktivitäten ehrlich, fair und strebe höchstmögliche Objektivität an
Ich respektiere und schütze jederzeit die Interessenlage meines Arbeitgebers/ Kunden
Ich werde geeignete Maßnahmen in den Fällen ergreifen, in denen ich Kenntnis erhalte von Verstößen gegen ethische Grundsätze und gesetzliche Vorschriften, unabhängig davon, wie meine persönlichen Interessen aussehen; Anschuldigungen gegenüber Dritten werde ich nur dann erheben, wenn ich dafür ausreichend fundierte Informationen habe
Ich werde niemals vertrauliche oder persönliche Informationen ohne Genehmigung verwenden oder zum eigenen Nutzen missbrauchen
Ich werde niemals Informationen, die für eine Problemlösung oder Situation relevant sind, selbst entstellen oder unterdrücken, noch werde ich hinnehmen, dass Informationen entstellt oder unterdrückt werden
Ich werde Informationsdefizite oder mangelnde Erfahrungen Dritter nicht zu meinem Vorteil missbrauchen
Ich werde nicht die Urheberschaft für Leistungen beanspruchen, die von anderen erbracht wurden
Ich werde die Befugnisse, die mir übertragen wurden, nicht missbrauchen.
1 Einführung
1.1 Der Leitfaden zum CBOK
Mit der Weiterentwicklung des BPM in der Praxis, mit der Entwicklung des BPM als Managementdisziplin wie auch mit der zunehmenden Verbreitung unterstützender Methoden, Techniken und Tools reift auch das Verständnis für BPM. Mittlerweile gibt es einen enormen Wissensschatz über BPM, darunter Hunderte Bücher, eine Unzahl an Artikeln, Präsentationen, Prozessmodellen und Empfehlungen, die auf Praxiserfahrung, akademischen Studien und Erkenntnissen basieren. Der heutige Trend im BPM geht in Richtung unternehmensweiter, funktionsübergreifender Prozesse, die sowohl für interne als auch externe Kunden wertschöpfend sind. Diese Geschäftsprozesse legen fest, wie Organisationen ihre Leistungen für die Kunden erbringen. Wenn das Prozessmanagement auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet wird, werden Prozesse effektiver, effizienter und am Ende rentabler für die Stakeholder.
Alles vorhandene Wissen über BPM in einem einzigen Werk zu sammeln und zu präsentieren, ist unmöglich. Dieser Leitfaden zum BPM Body of Knowledge ist darauf ausgerichtet, BPM Professionals einen umfassenden Überblick über die Themen, Best Practices und Lessons Learned zu bieten, die die ABPMP gemeinsam mit ihren internationalen Partnern zusammengetragen hat. BPM ist eine sich ständig weiterentwickelnde Disziplin. Diese 3. Version des ABPMP BPM CBOK® bietet ein grundsätzliches Verständnis der BPM-Praxis. Sie bietet Hinweise auf die BPM Community und andere wertvolle Informationsquellen. BPM Professionals werden dazu angehalten, diesen Leitfaden in Verbindung mit einer Vielzahl anderer Informationsquellen zu nutzen, sich in die BPM Community einzubringen und ihr Praxiswissen zu teilen und weiterzuentwickeln.
Nachdem der Begriff Business Process Management (BPM) hier bereits mehrfach verwendet wurde, soll nun die Definition vorgestellt werden, die diesem Buch zugrunde gelegt wird.
Was ist Business Process Management (BPM)?
Business Process Management (BPM) ist eine Managementdisziplin, mit der Strategien und Ziele einer Organisation und die Erwartungen und Bedürfnisse von Kunden miteinander verbunden werden, indem End-to-End-Prozesse in den Mittelpunkt gestellt werden. BPM umfasst Strategien, Ziele, Kultur, Organisationsstrukturen, Rollen, Grundsätze, Regeln, Methoden und IT-Werkzeuge, um a) End-to-End-Prozesse zu analysieren, zu entwerfen, einzuführen, zu steuern und kontinuierlich zu verbessern und b) eine Prozess-Governance aufzubauen.
1.2 Zweck des Leitfadens zum BPM CBOK®
Dieser Leitfaden zum BPM CBOK® soll Praktikern ein allgemeines Bezugssystem des BPM bieten. Der Hauptzweck dieses Leitfadens ist es, einen Überblick über Wissensgebiete und Erfolgsfaktoren des Prozessmanagements zu geben. Das schließt Rollen und organisatorische Strukturen ebenso ein wie Vorkehrungen, um eine prozessorientierte Organisation zu steuern. Der Leitfaden bietet einen allgemeinen Überblick über die einzelnen Wissensgebiete und eine Auflistung der üblichen Aktivitäten und Aufgaben, die mit jedem Wissensgebiet verbunden sind. Außerdem werden Links und Bezüge zu anderen Informationsquellen angegeben.
Mit dieser Veröffentlichung zur Praxis des Prozessmanagements sollen auch Diskussionen unter BPM Professionals angeregt werden. In einer sich gerade entwickelnden Disziplin wie BPM werden Begrifflichkeiten häufig verschieden interpretiert. Das kann zu widersprüchlichen Definitionen und verwirrenden Diskussionen führen. Dieser Leitfaden zum BPM CBOK® will zu einem gemeinsamen, abgestimmten Vokabular für die BPM-Disziplin beitragen und die Leser ermutigen, diese Definitionen entsprechend zu verwenden.
Außerdem entspricht dieser Leitfaden dem nötigen Grundwissen eines BPM Professional. Jedes Assessment und jede Zertifizierung auf dem Gebiet des BPM setzt voraus, dass sowohl das Verständnis der hier vorgestellten BPM-Kernkonzepte vorhanden ist als auch die Fähigkeit, die zugehörigen Aufgaben und Vorgehensweisen zu bewältigen. Deswegen dient dieser Leitfaden zum BPM CBOK® auch als Grundlage für die Prüfungsfragen zur Zertifizierung zum Certified Business Process Professional (CBPP®). Neben einer Reihe anderer Anforderungen wird das Wissen von Bewerbern zum CBPP® in jedem Bereich in einer umfassenden, psychometrisch abgesicherten Prüfung getestet. Diese Prüfung wurde von der ABPMP entwickelt. Sie richtet sich nach dem internationalen Standard ANSI/ISO 17024 und den allgemeinen Anforderungen des ACE (American Council on Education) an Zertifizierungsgesellschaften und an Personen, die an der Entwicklung von Zertifizierungen und Prüfungen beteiligt sind. Diese weltweit gültigen Standards werden auch den Zertifizierungen zugrunde gelegt, die in Europa von der EABPM durchgeführt werden.
1.3 Status und Feedback
Die Entwicklung eines Common Body of Knowledge ist ein Prozess. Mit der Zeit nehmen Wissen und Erfahrungen zu, die in neuere Versionen eingearbeitet werden müssen. Die Version 2.0 wurde in Englisch, Deutsch und Portugiesisch herausgegeben. Deren Leser gaben wertvolle Rückmeldungen, die in diese Version 3.0 eingeflossen sind. Zweck dieser Version ist die verbesserte Abgrenzung der Themengebiete und Strukturierung des Leitfadens. Version 3.0 entstand in enger Zusammenarbeit der ABPMP mit der European Association of Business Process Management (EABPM). Sie wird zusätzlich in Französisch, Japanisch und Arabisch verfügbar sein.
Die Entwicklung und Verwaltung des Leitfadens zum BPM CBOK® liegt in der Verantwortung des Weiterbildungskommitees (Education Committee) der ABPMP, in dem Vertreter der EABPM Sitz und Stimme haben.
Die Unterstützung durch Mitglieder der beteiligten Gesellschaften und die Begeisterungsfähigkeit der Experten des BPM sind entscheidende Faktoren für den Erfolg dieses Leitfadens, die Entwicklung des Zertifizierungsprozesses und die Verbreitung des Wissens über das BPM.
Informationen über die mitwirkenden Autoren finden sich im Anhang. Bei Rückmeldungen zu der deutschen Version des BPM CBOK® wenden Sie sich bitte an www.eabpm.org und die dort aufgeführten Kontaktadressen oder an den Verlag. Jeder Leser wird ermutigt, durch Rückmeldungen, Kritik oder Empfehlungen an der Weiterentwicklung dieses Leitfadens mitzuwirken.
1.4 CBOK-Struktur/Zusammenfassung der Kapitel
Abb. 1.01: BPM CBOK®-Struktur
Der BPM CBOK® ist in Wissensgebiete oder Kapitel eingeteilt, die in Abbildung 1.01 dargestellt werden. Sie können grob unterteilt werden in eine Unternehmensperspektive und in eine Prozessperspektive. Diese BPM-Kernthemen werden im Kapitel „Business Process Management“ behandelt, das die Basis schafft für alle folgenden Wissensgebiete. Die Kapitel „Prozessmodellierung“, „Prozessanalyse“, „Prozessdesign“, „Prozessleistungsmessung“ und „Prozesstransformation“ umfassen die wichtigsten BPM-Methoden und -Kompetenzen. Die BPM-Methoden und -Techniken werden durch BPM-Technologien ermöglicht und unterstützt. Es ist zu beachten, dass es in diesem BPM CBOK® kein spezielles Kapitel für die Einführung gibt, da die technischen Aspekte der Einführung im Kapitel 10 „BPM-Technologien“ und organisatorische Aspekte im Change Management behandelt werden, das zum Kapitel „Prozesstransformation“ gehört.
Weiter gefasste Themen zum Umfeld des BPM und der Bezug zu anderen Dimensionen wie Governance und strategische Planung werden in den Kapiteln „Prozessorganisation“ und „Unternehmensprozessmanagement“ angesprochen.
1.4.1 Business Process Management (Kapitel 2)
Das Wissensgebiet zum Business Process Management führt Kernkonzepte und Schlüsselbegriffe ein, wie „End-to-End-Prozess“ und Kundennutzen, und formuliert die Forderung nach einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit in Prozessen. Prozessarten, Prozesselemente und der BPM-Lebenszyklus werden neben Erfolgsfaktoren und wichtigen Kompetenzen vorgestellt. Dieses Wissensgebiet umreißt das BPM und schafft die Grundlagen für die weiteren Wissensgebiete.
1.4.2 Prozessmodellierung (Kapitel 3)
Das Kapitel Prozessmodellierung stellt die Kernkompetenzen und Prozesse dar, die nötig sind, um die wichtigsten Komponenten von Geschäftsprozessen zu verstehen, zu kommunizieren, zu messen und zu managen. Außerdem werden Schlüsselbegriffe definiert sowie Arten von Prozessmodellen und deren Verwendung vorgestellt und Techniken, Tools und Modellierungsstandards gezeigt.
1.4.3 Prozessanalyse (Kapitel 4)
Die Prozessanalyse dient dazu, ein gemeinsames Verständnis von effizienten und effektiven Geschäftsprozessen herzustellen. Mit ihrer Hilfe wird auch der Ist-Zustand von Prozessen ermittelt. Das Hauptaugenmerk wird darauf gelegt, Ist-Prozesse zu verstehen, um Hinweise für spätere Verbesserungen zu erhalten. Dieses Wissensgebiet umfasst eine Vielzahl von Methoden, Techniken und Formen der Analyse.
1.4.4 Prozessdesign (Kapitel 5)
Im Prozessdesign werden Prozesse unter Berücksichtigung von Unternehmenszielen und Prozesskennzahlen entworfen und spezifiziert. Als Ergebnis steht fest, wie die Prozessschritte aufeinanderfolgen und welche Regeln dabei zu beachten sind. Zusätzlich wird festgelegt, wie Software-Anwendungen, IT-Plattformen, Datenbestände sowie die finanzielle und operative Steuerung der Prozesse zusammenwirken und welche Wechselwirkungen zu anderen internen und externen Prozessen bestehen. Im Prozessdesign wird also bewusst und planmäßig entworfen, wie Geschäftsprozesse ablaufen und wie sie gemessen, geregelt und geführt werden. Dieses Wissensgebiet beschreibt auch die beteiligten Rollen sowie Techniken und Prinzipien erfolgreichen Prozessdesigns. Schließlich werden häufig vorkommende Muster des Prozessdesigns und Überlegungen zu Compliance, Führungsverantwortung und Strategieverträglichkeit vorgestellt.
1.4.5 Prozessleistungsmessung (Kapitel 6)
Prozessleistungsmessung ist die geplante, kontinuierliche und formalisierte Überwachung von operativen Prozessen, um die Effizienz und Effektivität der Prozesse zu ermitteln. Auf der Grundlage dieser Daten kann dann entschieden werden, ob Prozesse weiterentwickelt, aufgegeben und/oder durch neue Prozesse abgelöst werden, um die strategischen Ziele des Unternehmens besser zu erreichen. Hier werden die folgenden Themen behandelt:
Schlüsselbegriffe zur Prozessleistung
Bedeutung und Nutzen der Leistungsmessung von Prozessen
Monitoring und Controlling
Abstimmung von Unternehmensleistung und Prozessleistung
Kennzahlen
Messmethoden
Modellierung und Simulation
Entscheidungshilfen für Prozessverantwortliche und Manager
Erfolgsfaktoren.
1.4.6 Prozesstransformation (Kapitel 7)
Die Prozesstransformation beschäftigt sich mit der Neugestaltung und Einführung von Prozessen. Sie wird im Zusammenhang mit dem BPM-Lebenszyklus dargestellt. Verschiedene Methoden der Prozessoptimierung, Umgestaltung und des Reengineering sowie die dabei anfallenden Aufgaben werden vorgestellt. Außerdem wird das Thema Change Management im Unternehmen diskutiert, das einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt für die erfolgreiche Umsetzung von Prozessen und Regelungen. Dazu werden der psychologische Hintergrund des Change Management und Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse vorgestellt.
1.4.7 Prozessorganisation (Kapitel 8)
Das Wissensgebiet Prozessorganisation stellt die Rollen, Verantwortlichkeiten und das Berichtswesen von prozessgesteuerten Organisationen dar. Es wird diskutiert, was ein prozessgesteuertes Unternehmen ausmacht, und es werden Überlegungen zur Kultur und zur abteilungsübergreifenden, teambasierten Zusammenarbeit angestellt. Schließlich werden verschiedene organisatorische Modelle (Governance-Strukturen) dargestellt, wie die klassische Bereichsorganisation und die Prozessorganisation zusammenwirken können. Weiter wird die Idee eines BPM-Expertenzentrums (Center of Excellence, COE) erläutert.
1.4.8 Unternehmensprozessmanagement (Kapitel 9)
Das Unternehmensprozessmanagement dient dazu, die Ergebnisse von Geschäftsprozessen zu optimieren und mit klar definierten Unternehmensstrategien und daraus abgeleiteten Zielen in Einklang zu bringen. Ein konsistentes Prozessportfolio-Management ist die Grundlage, um Prozessinitiativen auf ihre Strategieverträglichkeit hin zu bewerten und zu priorisieren. Hier werden auch Methoden und Techniken dargestellt, um Prozessmanagement-Reifegrade zu erfassen. Zusätzlich wird die Prozess-Governance erörtert. Ansätze der Systemintegration, z.B. die Wechselwirkungen zwischen Prozessen und die Beziehungen von Prozessleistung, Beteiligten, Technologien und Kontrollmechanismen zur Unternehmensstrategie und zu den Unternehmenszielen, werden ebenfalls behandelt. Schließlich werden noch die Themen Prozessarchitektur und Best Practices im Unternehmensprozessmanagement erörtert.
1.4.9 BPM-Technologien (Kapitel 10)
BPM ist eine IT-unterstützte Managementdisziplin. Dieses Kapitel stellt das große Angebot von Technologien dar, die Planung, Design, Analyse, Umsetzung, Diagnose und Steuerung von Prozessen unterstützen. Dazu gehören sowohl Anwendersoftwarepakete als auch Entwicklungs-Tools, technische Infrastruktur und Datenbanken, die BPM-Experten und andere, mit diesem Thema befasste Mitarbeiter unterstützen. In sich geschlossene Business-Process-Management-Systeme (BPMS), Prozessarchive und einfache Tools für Prozessmodellierung, -analyse, -design, -ausführung und -überwachung werden vorgestellt. Standards, Methoden und generelle Trends werden ebenfalls behandelt.
Der BPM CBOK® behandelt das Thema BPM-Technologie aus der Sichtweise des Fachbereichs (nicht der IT), des (Fachbereichs-) Managements und aus der Sicht eines Mitarbeiters im Prozessmanagement. Dies führt zu einer geschäftsorientierten Diskussion dieses technischen Themas.
1.5 Nutzen des BPM
Um die Bereitschaft zu wecken, sich intensiver mit der Einführung und Weiterentwicklung eines BPM zu beschäftigen, sollen hier einige wichtige Vorteile und Nutzenargumente für unterschiedliche Stakeholder aufgeführt werden. Dabei soll das Hauptaugenmerk auf vier verschiedene Zielgruppen gerichtet werden, die direkt oder indirekt von dem BPM profitieren. Die Liste sollte nicht wie ein Fahrplan gelesen werden, dessen einzelne Punkte nacheinander abgearbeitet werden. Vielmehr handelt es sich um Chancen und Möglichkeiten, die das BPM bietet, abhängig von dem jeweiligen Engagement für die Umsetzung und dem erreichten Reifegrad des BPM.
Abb. 1.02 (Teil 1): Nutzen des BPM für verschiedene Zielgruppen
Abb. 1.02 (Teil 2): Nutzen des BPM für verschiedene Zielgruppen
1.5.1 Nutzen für das Unternehmen
Klare Zuständigkeit für die permanente Weiterentwicklung
Sind die Zuständigkeiten für die Prozesse klar zugeordnet, dann können kontinuierliche Verbesserungen und ein hohes Engagement sichergestellt werden. Falls der Kunde nicht das bekommt, was er haben möchte, oder wenn interne Ziele nicht erreicht werden, stellen die eindeutigen Verantwortlichkeiten sicher, dass schnell und zielgerichtet gehandelt wird.
Schnelle Reaktion auf ermittelte Prozessergebnisse
BPM ermöglicht ein tagesaktuelles Kontrollsystem zur Messung der Prozessleistung. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, schnell auf Abweichungen reagieren zu können.
Positive Auswirkungen auf Kosten und Qualität durch Leistungsmessung
Die aktive Messung der Prozessleistung fördert die Prozessqualität und das Kostenbewusstsein.
Überwachung fördert Compliance
Unternehmen laufen Gefahr, gegen Compliance-Regelungen zu verstoßen, wenn sie nicht permanent die Prozessabwicklung überwachen. Eine automatisierte Prozessüberwachung in Verbindung mit einem Qualitätsmanagement, klaren Zuständigkeiten und klaren Verfahren senkt diese Risiken deutlich. Gleichzeitig werden Kosten vermieden, die durch die Verletzung der Compliance entstehen könnten.
Transparenz fördert Reaktionsgeschwindigkeit
Mit dem BPM wird eine höhere Transparenz möglich. So sinkt das Risiko, von internen oder externen Veränderungen überrascht zu werden. Organisationen, die ihre Prozesse dokumentieren, steuern und überwachen, sind eher in der Lage, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren.
Verfügbare Informationen erleichtern Verbesserungen
Mit dem Zugriff auf Prozessdatenbanken und Best Practices ist es einfacher, mit Umweltveränderungen und neuen Regelungen umzugehen.
Erleichterte Kostenkontrolle
Wenn alle Aktivitäten in einem Prozess bekannt sind, ist es leichter, die direkten Kosten zuzuordnen und Wege für Kostenreduktionen zu finden. Außerdem wird es leichter, die Preise für Produkte und Leistungen festzulegen.
Angemessene und konsistente Zuständigkeitsregelungen
Die Kenntnis aller Aktivitäten einer Organisation macht es leichter, sie zu standardisieren und konsistente und angemessene Zuständigkeitsregelungen zu finden. Damit wird es auch einfacher, die eigenen Kernkompetenzen zu bestimmen und zu fördern.
Bewahrung vorhandenen Wissens
Die Kenntnis und die Dokumentation aller Aktivitäten, die eine Organisation erledigt, sind eine wertvolle Informationsquelle und ein zentraler Bestandteil des Wissensmanagements.
1.5.2 Vorteile für die Kunden
Verbesserte Prozesse fördern die Kundenzufriedenheit
Verbesserte Prozesse stellen sicher, dass vorgegebene Termine eingehalten werden, die Qualität von Produkten und Leistungen steigt und wegen sinkender Kosten auch die Preise gesenkt werden können. All das trägt dazu bei, dass der Kunde eher zufrieden gestellt werden kann.
Alle Mitarbeiter beachten Kundeninteressen
Prozesse werden an den Interessen des Kunden ausgerichtet. Alle Mitarbeiter, die zur Kundenzufriedenheit beitragen, sind sichtbar. So kann jeder Mitarbeiter Sinn und Zweck seiner Aufgaben erkennen und die Zufriedenheit aller Beteiligten gefördert werden.
Ständige Überwachung der Wahrung der Kundeninteressen
Die Prozesssteuerung ermöglicht den beteiligten Mitarbeitern, ständig die Leistung zu messen und im Bedarfsfall einzugreifen. So können sich die Beteiligten auf den Kundennutzen konzentrieren.
1.5.3 Vorteile für das Management
Sicherstellung der Wertschöpfung auf allen Stufen des Prozesses
Ein Prozess setzt sich aus einer Reihe von Aktivitäten zusammen, die aufeinanderfolgen und miteinander verbunden sind. Jede dieser Aktivitäten muss einen zusätzlichen Nutzen für den Prozess bringen. Mit der Identifikation der einzelnen Aktivitäten wird es möglich, gezielt zu fragen, welchen Nutzen sie zum Prozess beitragen oder ob es besser ist, sie zu eliminieren.
Optimierung des gesamten Prozesses
Mit dem Prozessdesign wird es für die beteiligten Mitarbeiter leichter, die zu erbringenden Leistungen zu verstehen und zu beherrschen. So können die Leistungen aller Beteiligten gezielt beobachtet und durch geeignete organisatorische und technologische Hilfestellungen verbessert werden.
Verbesserte Planung und Vorhersagen
Transparente und messbare Prozesse liefern Daten und Prognosen, welche die zukünftige Planung erleichtern. Diese kann das Management bei seiner Mittel- und Langfristplanung berücksichtigen.
Überwindung von Bereichsgrenzen
Viele Organisationen sind nach Bereichen gegliedert, die für sich selbst optimale Strukturen schaffen. Eine prozessorientierte Sicht konzentriert sich demgegenüber auf die Verbindungen zwischen den Bereichen, die beachtet werden müssen, um die geforderten Leistungen zu erbringen. Mit der Prozesssicht konzentrieren sich die Organisationen auf die Interaktionen und Arbeitsergebnisse. Das hat insgesamt eine höhere Effizienz und Effektivität der Prozesse zur Folge.
Internes und externes Benchmarking wird erleichtert
Ein Prozessansatz, der auf Aktivitäten und nicht auf Organisationsstrukturen basiert, macht es einfacher, verschiedene Wege miteinander zu vergleichen, die auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind. Key Performance Indicators (KPI), die mit dem Prozess verbunden werden, machen es leichter, die relative Qualität unterschiedlicher Lösungen zu vergleichen. Durch diese internen oder externen Vergleiche können Best Practices ausgewählt werden.
Schnelle Reaktion bei Bedrohungen
Der Prozessverantwortliche ist für die Umsetzung des Prozesses im Tagesgeschäft verantwortlich. Er ist auch dafür zuständig, Verfahren und Ansätze zu entwickeln, um Fehlfunktionen und Abweichungen und deren potentielle Auswirkungen früh zu erkennen, sie zu melden und planmäßig und situationsgerecht damit umzugehen.
1.5.4 Nutzen für die beteiligten Mitarbeiter
Sicherheit für die Beteiligten
Der Mitarbeiter kennt die Bedeutung seines eigenen Beitrags zur Zielerreichung und erkennt, inwieweit er den Anforderungen gerecht geworden ist.
Besseres Verständnis für den Gesamtzusammenhang
Dokumentierte und gut verstandene Prozesse fördern das Verständnis für die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten und damit auch für die Bedeutung der Compliance als zentralem Erfolgsfaktor für das betriebliche Ergebnis. Mit dem Design von Prozessen müssen die bestehenden Verfahren hinterfragt werden. So können eventuelle Lücken oder Mängel der Dokumentation erkannt und beseitigt werden.
Klarheit über die Anforderungen an eine Stelle
Die Kenntnis der zu erledigenden Aufgaben erleichtert sachgerechte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für die jeweiligen Stellen.
Klare Beschreibung geeigneter Arbeitshilfen
Durch die detaillierte Kenntnis der Prozesse wird es leichter, die notwendigen Ressourcen entsprechend den quantitativen und qualitativen Anforderungen bereitzustellen. Gleichzeitig werden die Stelle und ihre Dokumentation optimiert.
1.6 BPM-Begriffsübersicht
Unter dem Begriff des Business Process Management werden unterschiedliche Sachverhalte verstanden, wie die Abbildung 1.03 zeigt: Prozess-Redesign, Unternehmensprozessmanagement und kontinuierliche Prozessverbesserung.
Abb. 1.03: Kernbegriffe und ihre Bedeutung
BPM kann als Prozess-Redesign, als eine einzelne Maßnahme, verstanden werden, die in der Regel als Projekt für einen konkreten Prozess durchgeführt wird. Mit der Maßnahme wird das Ziel verfolgt, einen Prozess mit der Strategie des Unternehmens und mit den Erwartungen der Kunden besser abzustimmen oder die Prozessleistung zu verbessern. Dabei kann etwa ein BPM-Lebenszyklus durchlaufen werden oder es werden Methoden wie Six Sigma oder Lean angewendet.
BPM kann auch als Ergebnis einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen und Projekten gesehen werden. Es entsteht ein ganzheitliches System, bei dessen Gestaltung in einem konkreten Unternehmen Grundsätze, Methoden und Verfahren des BPM angewendet wurden, um sicherzustellen, dass das Portfolio und die Architektur von End-to-End-Prozessen auf die Unternehmensstrategie abgestimmt werden. Dazu werden die Zuständigkeiten und Kompetenzen (Governance) für das Management dieses Systems und für den Umgang mit Initiativen zum BPM geregelt.
Eine dritte mögliche Interpretation des BPM ist die kontinuierliche Prozessverbesserung. Sie stellt die Strukturen und Verfahren zur nachhaltigen Messung und Steigerung der Effizienz und Effektivität von Prozessen in den Vordergrund und basiert in der Regel auf permanenten Feedback-Systemen. Die Ergebnisse zeigen dann an, ob und mit welcher Dringlichkeit Anpassungen notwendig sind.
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2 Business Process Management
Gartners Ausblick für Business Process Management
Janelle Hill, Vizepräsidentin Gartner Research
In den letzten 100 Jahren hat Prozessmanagement Entscheidendes für die Entwicklung
