Brand Innovation E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 462

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Wie schaffen es Marken, auch in Zukunft relevant zu sein? Wer sind die Käufer von morgen, und was wollen sie? Wie verändern sich Märkte und deren Regeln? Welche Weichen müssen Unternehmen jetzt stellen? Das Buch hinterfragt grundlegende Paradigmen der Markenführung und beleuchtet erkennbare Entwicklungen. Im Mittelpunkt stehen zentrale Schlüsselbegriffe, wie: - Agilität - Automatisierung - Content - Daten - E-Commerce - Moralisierung - Prototyping - Purpose - Regionalität - Relevanz - Targeting - Value - Vertrauen - Voice Von ihnen ausgehend werden Ideen und Modelle für die Markenführung entwickelt und konkrete Ansatzpunkte für die Markenarbeit der Zukunft aufgezeigt.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortKapitel 1: EinführungDie Kraft der VeränderungKapitel 2: Brand Purpose Die Neujustierung von Moral und Genuss im KonsumverhaltenBrand Purpose als Treiber von InnovationShared Value: Wie Marken mit sozialer Innovation Wandel und Geschäft treibenKapitel 3: Brand Ideation Zerstört die Marke, um sie zu retten!83 Thesen zu ›Idee‹Kapitel 4: Brand Narrative Brand Innovation – die Marke als kulturelles Narrativ Implizite Bedürfnisse als Basis der MarkenstrategieKapitel 5: Brand Humanizing Kopf oder Zahl? Warum der Faktor Mensch für Marken in Zukunft umso mehr zähltThe Common Sense of Innovation – oder die Kunst des gesunden Menschenverstands in der InnovationTalk to me, baby – Branding the Conversation. Wie Marken sich mit Persönlichkeit ins digitale Gespräch bringenKapitel 6: Brand Heritage Brand Heritage – Innovationspotenzial oder -barriere?Die Sehnsucht nach dem gallischen Dorf. Ein Ansatz zur erfolgreichen Entwicklung regionaler MarkenKapitel 7: Data-Driven BrandBrand Automation – wie digitale Technologien das Markenmanagement verändernVon „Mad Men“ zu „Math Men“. Digitale Daten und die Revolution moderner MarkenführungDie fünf Säulen datengetriebener Innovation im MarketingBrand und Performance: das Yin und Yang des digitalen Marketings Kapitel 8: Brand Development Startup Branding – From Uncertainty to IdentityWas Platzhirsche von Einhörnern lernen können: die Erfolgsfaktoren deutscher D2C-BrandsHart wie ein Investmentfonds, bunt wie Popkultur. Die wundersame Verwandlung der Marke zur InnovationLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisVerzeichnis der BildquellenAutorenverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4468-2

Bestell-Nr. 10325-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-4469-9

Bestell-Nr. 10325-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4470-5

Bestell-Nr. 10325-0150

Andreas Baetzgen (Hrsg.)

Brand Innovation

1. Auflage, November 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Schindler, Spabrücken

Einbandgestaltung: Carolin Böpple

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[7]Vorwort

Der fünfte Band in dieser Reihe befasst sich mit ausgewählten Herausforderungen und Potenzialen im Erneuerungsprozess von Marken. Die Dynamik und Komplexität sozialer und technologischer Veränderungen macht diese Erneuerung erforderlich – für jede Marke. Weil dieser Erneuerungsprozess keine fixe Agenda hat, sondern bei jeder Marke anders ist, haben die 26 Autorinnen und Autoren ihr Thema frei gewählt. Damit liefert der vorliegende Sammelband kein vollumfassendes Bild der Markeninnovation, sondern gibt Impulse für besonders relevante Teilbereiche. Herausgekommen sind acht Innovationsfelder der Marke, die jeweils in einem Kapitel behandelt werden.

Es ist gut möglich, dass Sie einzelne Themen in diesem Band vermissen werden. Dies liegt auch daran, dass in dieser Reihe mittlerweile 95 Beiträge von Marken- und Kommunikationsexperten erschienen sind, die ein breites Themenspektrum abdecken. Um thematische Doppelungen zu vermeiden, wurden deshalb einzelne Themen ausgespart. Stattdessen wird an den entsprechenden Stellen auf thematisch relevante Texte aus den vier Vorgängerbänden verwiesen.

Mein herzlicher Dank gilt allen Autorinnen und Autoren, die diesen Sammelband mit ihren Ideen und Beiträgen ermöglicht haben. Neben den Texten sind es die vielen Gespräche und Begegnungen mit den Autoren, die mich immer wieder bereichern und jedem Buch vorausgehen. Danken möchte ich auch den vielen Leserinnen und Lesern für ihre Kommentare und Rückmeldungen, die letztlich den Ausschlag geben, diese erfolgreiche Reihe fortzuführen. Hoffentlich bringt auch dieser Band Ihnen viele neue Erkenntnisse und Ideen, die es braucht, um die Zukunft der Marke zu gestalten.

Andreas Baetzgen, Berlin

[9]Kapitel 1: Einführung

[11]Die Kraft der Veränderung

Andreas Baetzgen

Viele Marken wirken ausgebrannt, obwohl die Welt voller Energie, Ideen und Sorge ist. Es reicht nicht mehr, sich auf alte Stärken zu besinnen oder moralinsaure Visionen zu kommunizieren. Es ist die Zeit für Veränderung und Macher, die mit ihrer Innovationsfreude Marken (neu) erfinden und unser Leben nachhaltig bereichern.

Diagnose: Burn-out-Gefahr

Die Markenwelt ist im Wandel. In einem unlängst erschienenen Interview mit dem Handelsblatt (Kapalschinski & Weishaupt 2018) prognostiziert L’Oréal-Chef Jean-Paul Agon, dass die digitale Revolution die Markenwelt »wie ein Tsunami« erschüttern werde. Wenige Tage später äußert sich auch Marc Pritchard von Procter & Gamble (P&G) zur Zukunft der Marke (Horizont 2018, S. 11): »Wir wollen die Disruption aktiv gestalten, indem wir Markenführung neu erfinden«, heißt es in dem Interview. Hintergrund dieser Äußerungen ist das zuletzt geringe organische Wachstum vieler globaler Konsumgüterhersteller. Laut der Studie der Unternehmensberatung OC&C Strategy Consultants (2018) wachsen die 50 größten Konsumgüterkonzerne der Welt heute im Schnitt nur noch halb so stark wie vor fünf Jahren. Statt fünf Prozent waren es zuletzt nur noch gut zwei Prozent. Um die Gewinne dennoch hoch zu halten, reagieren viele Unternehmen mit rigiden Sparprogrammen, sodass Investitionen und Innovationen häufig auf der Strecke bleiben. »Die greisen Weisen« titelte der Spiegel (Gnirke et al. 2019) unlängst und meinte damit Marken wie Nestlé, Procter & Gamble oder Unilever, die in den Augen vieler junger Menschen träge, konservativ, ausgelutscht und vor allem einfallslos erscheinen, so die Autoren.

Die Marke ist traditionell vor allem der Vergangenheit verpflichtet.

Eine Gemeinschaftsstudie von Grey, TNS Infratest, Deutscher Marketing Verband und Markenverband (vgl. Grey et al. 2015), die Unternehmensführer, Marketingleiter und -vorstände nach der Zukunftsfähigkeit der Marke fragt, kommt zu einem bezeichnenden Ergebnis: Mit 92 Prozent ist Vertrauen für die Befragten das wichtigste Kriterium für die Zukunftsfähigkeit einer Marke – es folgen Kundenorientierung (91 Prozent), Relevanz (81 Prozent), Leistungsversprechen (80 Prozent) und Haltung/Leitbild (74 Prozent). Innovationsfähigkeit nennt hingegen nur etwas mehr als jeder zweite Befragte (53 Prozent). Tatsächlich hat die Marke ein gespaltenes Verhältnis zur Innovation, denn sie baut im Wesentlichen auf Vertrauen. Sie setzt damit vor allem Kontinuität als wahrgenommene Verlässlichkeit voraus. Das Kontinuitätsprinzip betrifft die gesamte Erscheinungsweise einer Marke, ausgehend von der Markenidentität, über die Qualität der Leistung bis hin zu den vorherrschenden Erkennungsmerkmalen. Dazu passt eine repräsentative Studie der Unternehmensberatung PWC (2017) unter deutschen Verbrauchern. [12]Auf die Frage, was ein Markenprodukt vor allem ausmacht, nennen 54 Prozent der Befragten eine eindeutige Wiedererkennung über den Namen/das Logo, 53 Prozent Tradition/langjährigen Erfolg und 47 Prozent Verlässlichkeit. Aber nur 12 Prozent nennen Innovationsfreude – somit der niedrigste Wert aller Items. Dieses Ergebnis muss jedoch gleich mehrfach relativiert werden. Zum einen gibt die Studie nur die explizite Meinung des Verbrauchers wieder – nicht aber dessen implizite. Letztere ist jedoch entscheidend für die allermeisten Konsumentscheidungen (vgl. in Kap. 4 den Beitrag von Kyas). Andernfalls wäre es auch nicht zu erklären, weshalb besonders innovationsfreudige junge Marken so erfolgreich sind. Zum anderen ist eine Innovation für den Verbraucher nicht per se ein Benefit, sondern erst aus ihr heraus entstehen relevante Benefits ganz unterschiedlicher Art (z. B. Convenience, Autonomie, Individualität), die das Kauf- und Entscheidungsverhalten des Verbrauchers beeinflussen und schnell selbstverständlich werden. Es ist deshalb eigentlich unsinnig, einen Menschen danach zu fragen, wie wichtig ihm die Innovationsfreude einer Marke ist. Innovation ist dem Verbraucher nicht wichtig, wohl aber die Möglichkeit, ganz bequem eine Kochbox zu bestellen, in einer liebevoll eingerichteten Privatwohnung statt in einem Hotel zu wohnen oder sich Lebensmittel am gleichen Tag nach Hause liefern zu lassen.

Eine Innovation ist für den Verbraucher nicht per se ein Benefit.

Man kann den Wert von Innovationen für Marken nicht hoch genug schätzen. Einer Marke fällt die Selbsterneuerung schwer. Denn sie muss immer wieder auf die Vergangenheit referieren, um Markenbekanntheit, ein gefestigtes Vorstellungsbild und damit Vertrauen zu schaffen. Aber gerade deshalb ist Innovationstärke für Marken und Markenportfolios so wichtig. Dabei geht es längst nicht nur um technologische oder qualitative Fortschritte im Produkt, sondern vor allem um kulturelle und soziale Innovationen, um für die Menschen auch in Zukunft relevant zu sein. Dabei sollte eine Marke kein Trittbrettfahrer des gesellschaftlichen Wandels sein, sondern im Gegenteil als Akteur den betreffenden Wandel maßgeblich mit vorantreiben. Eine Marke muss deshalb aus sich heraus immer wieder neuartige Ereignisse hervorbringen. Sie muss sich verändern, um erfolgreich zu bleiben.

Carsten Matthäus (vgl. Kap. 3) macht in diesem Band auf ein ganz wichtiges Grundprinzip von Innovation aufmerksam – die »kreative Zerstörung, die Positives hervorbringt« (Schumpeter 2003). Diese kann und sollte die Handlungsmaxime von Marken sein. Denn nur, wenn etwas immer wieder ganz grundsätzlich infrage gestellt wird, entsteht letztlich Innovation. Apples Abschied von iTunes – das bei der Einführung im Jahr 2001 eine Revolution war – ist hierfür ein Beispiel.

Eine Marke muss sich verändern, um erfolgreich zu bleiben.

Ursache: wachsender Kontrollverlust

Die Gründe für das zuletzt geringe Wachstum vieler großer Marken sind vielschichtig. Auf vier Entwicklungen möchte ich hier eingehen:

[13]1. Sinkende Innovationsfreude

Die Champion-Burn-out-Matrix der GfK (2018a) unterscheidet zwischen Burn-out-Marken, die Kunden bzw. Käuferreichweite verlieren und zunehmend von Zufallskäufern abhängen und Champion-Marken, die bei Erstkäufern und loyalen Käufern zulegen (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Champion-Burn-out-Matrix (vgl. GfK 2018a)

Nach Untersuchungen der GfK (2018a) gibt es im deutschen Markt deutlich mehr Burn-out als Champion Brands, was die Marktforscher vor allem mit einer sinkenden Innovationsfreudigkeit etablierter Marken begründen. Dazu analysierten sie 2.744 Marken aus 333 Kategorien in einem Untersuchungszeitraum von zwei Jahren (2016 bis 2018). Der wichtigste Erfolgsfaktor von Champion-Marken sind demnach Sortimentserweiterungen durch neue Produktvarianten und Innovationen. Während Champion-Marken beispielsweise im Bereich FMCG (Fast Moving Consumer Goods) zwischen 2016 und 2018 ihre Sortimentsgröße (EANs) um 13 Prozent gesteigert haben, hat sich das Sortiment von Burn-out-Marken im gleichen Zeitraum um vier Prozent verkleinert. Auch international ist dieser Zusammenhang erkennbar, so eine globale Studie der GfK in Zusammenarbeit mit Kantar (2018b). In dieser wurden über 30.000 Marken in 31 Ländern über 86 Kategorien im Zeitraum von 2012 bis 2016 untersucht. Das Ergebnis: Bei Marken, die Marktanteile gewinnen – sogenannten Share Winners – ist der Anteil neuer Produkte an der Marke mit 14 Prozent signifikant höher. Bei den »Share Losers« liegt der Anteil bei zehn Prozent, sodass deren Chance auf Probierkäufe geringer ist. Gemessen am Umsatz fällt das Bild noch deutlicher aus: Neue Produkte machen bei Share Winners 17 Prozent des Umsatzes aus, bei den Share Losers sind es nur 12 Prozent. Die Ergebnisse der GfK bestätigen die einleitende These, dass Marken vor allem von Innovationen leben.

2. Innovative Wettbewerber

Es sind vor allem junge, innovative Marken, denen der Handel zunehmend Fläche einräumt oder die ihre Produkte direkt online vertreiben und Marktanteile gewinnen. Die Unternehmensberatung Oliver Wyman (2018) sieht die sogenannten Micro-Brands mit einem Umsatz von bis zu 100 Millionen Euro im Jahr als Marktgewinner. Laut Prognose der Unternehmensberatung erhöht sich der Marktanteil dieser Micro-Brands am deutschen Konsumgütermarkt von vier bis fünf Prozent (Stand 2018) auf 25 Prozent bis zum Jahr 2025. Etablierte Hersteller [14]erkennen demnach oft die neuen Wettbewerber zu spät und unterschätzen sie noch häufiger, so das Ergebnis der Studie. Aufschlussreich ist auch eine internationale Untersuchung von Bain & Company (vgl. McRoskey et al. 2019), die sich mit noch kleineren Marken befasst, die mindestens einen Umsatz von 25 Millionen US-Dollar erzielen und in den letzten fünf Jahren zehn mal schneller als der Markt gewachsen sind (»Insurgent Brands«). Auch wenn diese Marken laut Bain & Company in 45 untersuchten Produktkategorien nur einen Marktanteil von unter zwei Prozent haben, erwirtschafteten sie 25 Prozent des Marktwachstums im Zeitraum zwischen 2012 und 2016 sowie 30 Prozent des Marktwachstums im Zeitraum von 2014 und 2018 – Tendenz steigend. Junge US-Marken wie Not Your Mother’s (Haar-Styling), Zevia (Getränke), Caulipower (Pizza) oder Beyond Meat (Fleischersatz) sind hierfür Beispiele. Sie überzeugen mit natürlichen Zutaten und einem hohen Innovationsgrad, indem sie z. B. Nahrungskonsum digitalisieren. Zudem punkten sie durch eine authentische, leidenschaftliche und persönliche Geschichte, in der die Marke auf ein spezifisches, unerfülltes Verbraucherbedürfnis eingeht. Für Zevia-CEO Paddy Spence ging es beispielsweise darum, Zucker aus seiner Ernährung zu eliminieren. Für die Caulipower-Gründerin Gail Becker war es der Mangel an glutenfreien Ernährungsmöglichkeiten für ihre Kinder, die »Cauliflower Frozen Pizzas« in nur sechs Monaten zu den meistverkaufen Pizzas auf Amazon machten (vgl. Dodgson 2017). Es sind diese Geschichten, die immer mehr Konsumenten nachfragen und die zugleich die Fantasien von Investoren beflügeln.

3. Fehlende Kundennähe

Der Handel ist durch seine direkte Beziehung zum Kunden gegenüber vielen Herstellermarken im Vorteil. Dies gilt insbesondere für die Generierung und Nutzung von Kunden- und Kaufdaten. Neben dem klassischen Einzelhandel sind es vor allem Plattformmarken wie Amazon und Zalando sowie Instagram, YouTube und Facebook, die sich selbst immer mehr zu Marktplätzen entwickeln. Viele Hersteller sind durch ihre Vertriebsstruktur regelrecht abgeschnitten vom Konsumenten und haben lange Zeit die Konfrontation mit dem Handel gescheut und damit wertvolle Zeit in den Bereichen CRM und E-Commerce verloren. Selbst Handelsunternehmen wie MediaMarktSaturn leiden massiv darunter, dass sie viel zu spät in die digitale Distribution eingestiegen sind, aus Sorge, das eigene Filialgeschäft zu kannibalisieren. Gleiches gilt für die Automobilindustrie. Im Juni 2019 erklärte VW-Marketer Jochen Sengpiehl in einem Interview mit dem Handelsblatt (Bialek/Menzel 2019): »Mit der Vernetzung von Hersteller, Handel, Fahrzeug und Kunde sind wir erstmals in der Lage, direkt mit den Kunden zu kommunizieren.« Diese Aussage ist denkwürdig: Der weltgrößte Automobilkonzern kommuniziert im Jahr 2019 erstmals direkt mit seinen Kunden. Und sie ist bezeichnend für die fehlende Kundennähe vieler Unternehmen. Viele Herstellermarken kämpfen zudem seit Jahren mit starken Handelsmarken. Bei REWE ist etwa ein Viertel aller Marken eine eigene Marke. Dabei geraten vor allem Marken, die einen geringen Preisabstand zu Handelsmarken haben, ein häufiges Kennzeichen von Burn-out-Brands, unter Druck. Aber nicht nur: Edeka wagte in 2018 die Kraftprobe mit gleich drei Konsumgüterriesen und listete einzelne Marken von Nestlé, Heinz und Pepsico aus. Hinzu kommt, dass der Handel – vor allem auch in Deutschland – in den letzten Jahren enorme Anstrengungen unternommen hat, die eigene Marke zu profilieren, wie die Werbeoffensiven von Edeka, REWE, Lidl oder Netto zeigen. Aber auch [15]Online-Händler wie Zalando, Westwing oder Abou You (vgl. in Kap. 5 den Beitrag von Baetzgen) kommunizieren in hohem Maße innovativ und sind den Kunden sehr viel näher als viele Herstellermarken, denen schlichtweg die Datengrundlage für ein Performance Marketing und CRM-Management fehlt.

4. Sinkendes Vertrauen in Marken

Ein entscheidendes Kriterium für eine Marke ist das Vertrauen des Verbrauchers. Dieses Vertrauen wurde in den letzten Jahren stark strapaziert (vgl. in Kap. 5 den Beitrag von Baetzgen). Dies gilt vor allem für das Vertrauen in große Institutionen und Unternehmen. Auch hierzu liefert die GfK eine interessante Studie. Diese belegt, dass das ohnehin geringe Vertrauen der Deutschen in Marken zwischen 2011 und 2018 um sechs Prozentpunkte gesunken ist, wenn es um die Qualität von Lebensmitteln geht. Demgegenüber ist das Vertrauen in diesem Zeitraum in Handwerksbetriebe (+5 Prozent) und Landwirte (+7 Prozent) gestiegen. Es ist mit 64 Prozent (Handwerksbetriebe) bzw. 62 Prozent (Landwirte) rund dreimal so hoch wie das Vertrauen in Marken (21 Prozent) oder Lebensmittelhändler (22 Prozent), so die GfK-Studie (2018a, 2018b). Die Studie ist damit vor allem ein Beleg für das sinkende Vertrauen in große Institutionen – besonders bei jüngeren Verbrauchern. Diese sind deshalb vor allem auf Testberichte oder die persönlichen Empfehlungen von Experten und Freunden angewiesen.

Innovationen verschaffen Marken den entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Wie innovativ sind Deutschland und Europa?

Hinter erfolgreichen Marken stehen innovative Unternehmen. Insofern lohnt ein kurzer Blick auf den Innovationsstandort und das Innovationsklima. Deutschland ist in Sachen Innovationsleistung nicht mehr an der Spitze – auch nicht in Europa. Laut dem European Innovation Scoreboard 2019 der Europäischen Kommission belegt Deutschland Platz 8 und gehört damit nicht mehr zur Spitzengruppe der sogenannten Innovation Leaders, deren Innovationsleistung mehr als 20 Prozent des EU-Durchschnitts beträgt und die von Schweden, Finnland und Dänemark angeführt wird (vgl. European Commission 2019). Insgesamt gehen in die Studie 27 Indikatoren zur Berechnung der Innovationsleistung eines Landes ein. Darunter sind markenspezifische Indikatoren im engeren Sinne, wie die Anzahl der Markenanmeldungen oder die Marketing-Innovationen von KMUs, aber auch markenrelevante Indikatoren im weiteren Sinne, z. B. die Ausgaben für Forschung und Entwicklung, Venture Capital, Weiterbildung von Mitarbeitern sowie Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen. Laut der Studie hat sich die Innovationsleistung von Deutschland zwischen 2011 und 2018 relativ zu allen anderen Mitgliedstaaten leicht rückläufig entwickelt, während Länder wie Frankreich, Großbritannien oder die Niederlande zugelegt haben. Dabei fällt auf – und das ist durchaus überraschend – dass sich Indikatoren, die sich auf das gesellschaftliche und politische Umfeld von Unternehmen beziehen (insbesondere Ausbildungsniveau, Forschungsstärke, Breitbandabdeckung, Venture Capital, öffentliche Forschungsausgaben), in Relation zur EU im Zeitverlauf positiv entwickelt haben. Dem[16]gegenüber sind Indikatoren, die in der Verantwortung der Unternehmen selbst liegen, im Minus. Besonders zurückgegangen ist die Leistung im Bereich der Produkt-, Prozess- und Marketing-Innovationen von KMUs (Index: 2010: 170 / 2018: 124), aber auch das intellektuelle Kapital (einschließlich der Anzahl der Markenanmeldungen) sowie die Wirkungen von Innovationen auf Beschäftigung und Umsatz sind in Deutschland rückläufig im EU-Vergleich (vgl. European Commission 2019, S. 47). Noch aufschlussreicher wird das Bild im globalen Zusammenhang – insbesondere im Vergleich mit China. Zwar ist die Innovationsleistung von China im Vergleich zur EU im Jahr 2018 geringer (Index 80). Sie ist aber seit 2010 im Vergleich zur EU dreimal so stark gewachsen. Anders die USA, die deutlich unter dem Zuwachs an Innovationsleistung im Vergleich zur EU liegen (ebd., S. 29).

Das Schwächeln des deutschen Mittelstands hinsichtlich seiner Innovationstärke wird auch vom Innovationsindikator 2018 des BDI bestätigt. Laut der Untersuchung sind es gerade mittelständische Unternehmen, die derzeit im Innovationswettbewerb zurückfallen und damit die Dynamik der Wirtschaft bremsen. Viele Unternehmen sind sich dessen bewusst und wollen ihre Innovationskraft steigern. In einer Studie von PWC (2018) sind es 67 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen in Deutschland, die die Steigerung ihrer Innovationskraft als wichtigstes Ziel und damit als zweitwichtigste Herausforderung hinter der Bewältigung des Fachkräftemangels sehen.

Erfolgsfaktor: Innovation

Die Digitalisierung ist für das Markenmanagement eine Zäsur. Auch die Frage nach der sozialen und kulturellen Relevanz bzw. Verantwortung von Marken stellt sich neu. In Wirtschaft und Unternehmen werden rein ökonomische Kriterien zunehmend um andere gesellschaftliche Referenzen, wie ökologische Nachhaltigkeit, politische Fairness oder soziale Verantwortlichkeit, erweitert (vgl. Rammert et al. 2016, S. 4). Damit verändert sich auch der Blick auf das Thema Innovation. »Innovation ist nicht länger ein Vorgang, der auf langfristig geplante, meist technische Verbesserungen beschränkt ist, sondern ein sich entwickelnder sozialer Prozess, der breite soziologische Relevanz gewonnen hat«, so Rammert et al. (2016, S. 5). Damit verbunden ist eine Akzentverschiebung von einer »rein ökonomisch gerechneten Innovation zu einer reflexiven gesellschaftlichen Innovation« (Passoth/Rammert 2016, S. 41). Dies gilt ganz besonders für die Marke, die immer auch ein soziokulturelles Gut ist. Ihr Wert ist nicht primär das Ergebnis von ökonomischen, sondern von sozialen Aushandlungsprozessen in unserer Gesellschaft.

Galt bislang vor allem die Identität einer Marke (Heritage, Persönlichkeit, Werte) als Erfolgsfaktor, liegt die Herausforderung für Marken heute vor allem in deren Erneuerung, etwa durch Investitionen in digitale Technologien und Geschäftsmodelle, agile Organisationsstrukturen oder Digital Ventures. Aber auch die Investition in soziale und ökologische Innovationen, worunter man die Entwicklung neuer Ideen, Dienste und Modelle zur besseren (effektiven, effizienten, sozialen, nachhaltigen) Bewältigung gesellschaftlicher Probleme versteht – ein Beispiel ist etwa das Teilen von Besitz –, sind wichtige Erneuerungsfelder einer Marke.

[17]Ausgangsbasis für dieses Buch ist deshalb eine soziologische Definition von Innovation. Rogers (2002, S. 990) definiert Innovation als »an idea, procedure or object perceived as new by an individual or other unit of adoption«. Er betont damit, dass eine Innovation nicht per se etwas Neues, sondern eine Wahrnehmung von Neuheit ist, die von anderen zudem adaptiert werden muss. Innovation ist damit vor allem ein kommunikativer bzw. sozialer Prozess.

Innovation ist vor allem ein kommunikativer bzw. sozialer Prozess.

Sozialwissenschaftler sprechen mit Blick auf unsere Gesellschaft von einer Innovationsgesellschaft, deren zentrales und prägendes Handlungsprinzip die Innovation ist. Gemeint ist, dass sich alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens dauernd innovieren (vgl. Rammert 2013, S. 13f.). Gleiches gilt für Unternehmen und Marken, die ständig Innovationen hervorbringen müssen, um ökonomisch überlebensfähig zu bleiben. Innovation wird damit zu einem Imperativ. Kennzeichnend für eine Innovationsgesellschaft ist aber nicht nur die Pflicht, sondern gleichsam der Wunsch von Unternehmen und Menschen, innovativ zu sein. Dies gilt vor allem für die Marke, die immer mit dem Streben nach Kreativität, Originalität und Unverwechselbarkeit verbunden ist. Zwar ist »Kreativität« nicht gleichbedeutend mit »Innovation«, Kreativität ist aber häufig eine wichtige Voraussetzung, um Neues zu schaffen und für immer mehr Menschen in unserer Gesellschaft ein Leitbild – ganz besonders für Agenturen und Unternehmen der Marken- und Kreativwirtschaft (vgl. Florida 2003; Reckwitz 2014).

Unter den Bedingungen einer Innovationsgesellschaft besteht die unternehmerische Herausforderung darin, Innovationspotenziale in der Gesellschaft durch die Innovation des eigenen Geschäftsmodells zu adressieren.

Vier Treiber der Innovationsgesellschaft

Individualisierung: Es ist vor allem der Prozess der gesellschaftlichen Individualisierung, der die Entstehung von immer neuen Produkten und Dienstleistungen befördert. Denn mit der Ausdifferenzierung von Lebenswelten, Biografien und Lebensstilen entstehen immer neue – wenn auch kleinere – Marktsegmente, in deren Nischen Marken diversifizieren. Gleichzeitig führt das individuelle Streben des Konsumenten nach Selbstverwirklichung zu einem kommunikativen Wettbewerb, in dem sich Marken immer mehr und immer leichter über Botschaften und Themen – also mehr durch Kommunikation als durch Produkte – innovieren können.

Globalisierung: Durch den weltweiten Verkehr von Kapital, Waren, Dienstleistungen, Informationen und Personen steigt die Geschwindigkeit, mit der Neues entsteht und diffundiert. Interessanterweise erhöht sich dabei aber nicht die Geschwindigkeit, mit der sich große technische Innovationen in unserer Gesellschaft verbreiten. In US-Haushalten (mindestens 50 Prozent) haben sich Radio (acht Jahre) und Fernseher (neun Jahre) schneller als Computer (17 Jahre) und Mobiltelefon (15 Jahre) verbreitet (vgl. Wolfangel 2017). Was sich aber erhöht hat, ist die Taktung, mit der neue Produktvarianten und -generationen auf den Markt kommen. Unter dem Druck des beschleunigten globalen Wettbewerbs ver[18]ändert sich die lineare zeitliche Abfolge von Konzeption, Invention, Innovation und Diffusion zu einem „rekursiven und synchronisierten Innovationsprozess, bei dem jederzeit alle Schritte gleichzeitig aufeinander bezogen werden müssen“, so Rammert et al. (2016, S. 4). Digitalisierung: Die Digitalisierung ermöglicht es Unternehmen, ihre gesamte Wertschöpfungskette bzw. ihr gesamtes Geschäftsmodell zu innovieren. Zugleich verändern sich die Erwartungen und das Verhalten der Kunden, wie von verschiedenen Autoren in diesem Buch betont wird. Infolgedessen bilden sich ganz unterschiedliche Mediennutzungsmuster und damit Wirklichkeitsvorstellungen heraus, die innerhalb unserer Gesellschaft zu einem starken, wechselseitigen Unverständnis zwischen Generationen und sozialen Gruppen führen.

Klimawandel: Ein weiterer Innovationstreiber ist der Klimawandel, der längst nicht nur die Energie-, Automobil- und Luftfahrtwirtschaft von Grund auf verändern wird. Es ist vor allem auch die Marken- und Werbewirtschaft aufgefordert, zu verstehen, dass Nachhaltigkeit und Verantwortung keine Themen für einen Brand Purpose sind, der moralinsauer ist. Die Kraft wahrhaft innovativer Marken liegt in dem Willen und der Fähigkeit, eine erkannte gesellschaftliche Verantwortung für die Entwicklung innovativer, nachhaltiger Kerngeschäfte zu nutzen (vgl. in Kap. 2 den Beitrag von Post).

Unter den Bedingungen der Individualisierung, Globalisierung, Digitalisierung und des Klimawandels wird die strategische und systematische Suche nach Innovationschancen zu einer zentralen unternehmerischen Herausforderung.

Drei Ebenen der Innovation

Eine Innovation bezieht sich nicht allein auf ein physisches Produkt, sondern gleichsam auf organisationale und konsumtive Praktiken oder auf eine kulturelle Idee. Konkret lassen sich drei Gegenstandbereiche einer Innovation unterscheiden, die sich meist jedoch untereinander bedingen – aber auch unabhängig von einander stehen können (vgl. Abb. 2): Leistung, Organisation und Kommunikation.

Leistung: Meist denken wir bei einer Innovation als Erstes an ein neues Produkt bzw. eine spezifische Produktleistung (Produktnutzen). Letztere kann entweder technisch-funktionaler oder formal-ästhetischer Art sein. Bei den meisten Produktinnovationen handelt es sich um die Entwicklung und Vermarktung zusätzlicher Produktvarianten, deren Innovationsgrad meist gering ist. Daneben besteht die Möglichkeit zur Diversifikation, bei der eine Marke mit einem neuen Produkt in einen neuen Markt eintritt, wie beispielsweise die Deutsche Post in den Markt der E-Mobilität.Organisation: Es ist immer weniger zielführend, eine Innovation dem Zufall, den genialen Einfällen Einzelner und den kreativen Praktiken gesonderter Bereiche zu überlassen. Sie muss vielmehr mit Absicht und Systematik vorangetrieben werden. Hierfür müssen sich Organisationen meist selbst innovieren. Das Spektrum an Praktiken, um eine Organisation zu innovieren, ist breit. Es reicht von innovativen Produktionsprozessen sowie Verfahren [19]der Datenanalyse und -verarbeitung, über den Einsatz agiler Organisationstrukturen bis hin zum Aufbau neuartiger Geschäftsmodelle und Ökosysteme.Kommunikation: Das Neue muss als solches auch kommuniziert, verstanden, angenommen und weitergegeben (diffundiert) werden. Denn das Neue entsteht erst dadurch, dass darüber gesprochen wird, sich neue Formen im Konsumverhalten ausbilden und das Produkt für Menschen bedeutungsvoll wird (vgl. Knoblauch 2016, S. 119). Das dritte Innovationsfeld einer Marke ist somit kommunikativer Art und bezieht sich insbesondere darauf, eine Marke über ein im Markt neues Thema bzw. einen neuen Diskurs zu innovieren. Ein Beispiel ist die #likeagirl-Kampagne der Marke Always, die Geschlechterstereotype von Mädchen und Teenagerinnen auf neuartige Weise thematisiert.

Abb. 2: Drei Gegenstandsbereiche von Innovationen (eigene Darstellung)

Alle drei Innovationsfelder bedingen sich. Ein innovatives Produkt wird beispielsweise begünstigt von innovativen Praktiken im Bereich der Produktion und Distribution. Ebenso sollte es kommunikativ mit neuen Botschaften und Themen bekannt gemacht werden. Wie wichtig die kommunikative Ebene ist, zeigt SpaceX von Tesla-Gründer Elon Musk, der einen breiten gesellschaftlichen Diskurs darüber angestoßen hat, wie die Menschheit in Zukunft leben wird. Musk reicht es nicht, ein paar Menschen auf den Mars zu schicken und diesen zu erkunden. Seine Vision ist, dass dort eine Siedlung entsteht, um die Menschheit vor möglichen Problemen auf dem Planeten Erde zu retten. Weltweit titelte die Presse, wie etwa in Deutschland der Spiegel: »Musk will Mars besiedeln, um Menschheit zu retten« (Roth 2018). In einer Zeit, in der Unternehmen jede Marketingbotschaft von Rechtsabteilungen prüfen lassen, nimmt sich Elon Musk die Freiheit, eine Utopie zu entwickeln, die auch der Automobilmarke Tesla in den Köpfen vieler Verbraucher die Innovationsführerschaft sichert und deren Mythos begründet. Das Beispiel zeigt sehr gut, dass Innovationen nicht nur von kreativen Ideen leben, sondern letztlich von der Fähigkeit, diese bekannt und begehrlich zu machen. Viele Innovationen scheitern, weil es [20]Unternehmen genau an diesen kommunikativen Qualitäten fehlt, die entscheidend für den Erfolg einer Innovation sind. Rogers (2002, S. 990) schreibt: «It does not matter so much if an innovation has a great deal of objective advantage. What does matter is whether an individual perceives the innovation as advantageous.« Allerdings sollte sich ein Unternehmen nicht einseitig auf die kommunikative Ebene verlassen, ohne seine Produkte und Praktiken zu innovieren. Ansonsten wirkt eine Marke auf die informierte Öffentlichkeit wie ein Fake. Sie gibt dann vor etwas zu sein, was sie in Wirklichkeit nicht ist bzw. leisten kann.

Marken sind als Kommunikationsform und Mittler für Innovationen elementar. Sie machen das Neue als etwas Neues für Menschen begreiflich.

Marken sind als Kommunikationsform und Mittler für Innovationen elementar. Sie machen das Neue als etwas Neues für Menschen begreiflich und legitimieren dieses in öffentlichen Diskursen, in denen der Sinn einer Innovation sozial ausgehandelt wird und immer häufiger auch kritisch hinterfragt wird. Produkte wie eine »Schokoladen-Pizza« (Dr. Oetker) oder technische Verfahren wie Patent EP 1651777, bei dem per Genanalyse die Zucht von Schweinen mit besserem Fleisch ermöglicht werden soll, sind Beispiele dafür, dass (technische) Innovationen immer auch soziale Folgen haben.

Bezugsrahmen für ein innovatives Markenmanagement

Ich möchte im Rahmen dieser Einleitung abschließend einen Bezugsrahmen für ein innovatives Markenmanagement entwickeln (vgl. Abb. 3), der gleichsam der Analyse, Planung und Steuerung von Erneuerungsprozessen einer Marke dient – egal ob es dabei um Produkte, Praktiken oder Kommunikation geht. Dieser Bezugsrahmen besteht aus zwei Dimensionen: Die erste Dimension wird von den beiden Polen (Innovations-)Kultur und (Innovations-)Management aufgespannt. Kulturelle Faktoren – egal ob kunden- oder unternehmensseitig wie z. B. Werte, Normen und Einstellungen – sind insbesondere für die Phase der Innovationsentwicklung relevant, wie etwa im Prozess des Design Thinking. Dieser unterteilt die Innovationsentwicklung häufig in die fünf Phasen »Empathize«, »Define«, »Ideate«, »Prototype« und »Test« (vgl. den Text von Grohmann 2013, S. 275 in dieser Reihe). Demgegenüber steht das Management neuer Produkte, Praktiken und Kommunikation, d. h. deren Strategie, Organisation, Koordination und Überwachung.

Jeder Innovationsprozess findet zudem im Wechselspiel zwischen Unternehmen und Kunden statt – der zweiten Achse in unserem Bezugsrahmen. Gerade im Kontext der Markenerneuerung sind neben einer konsequenten Kundenzentrierung insbesondere auch unternehmensspezifische Kompetenzen, Ressourcen sowie die Identität und Kultur eines Unternehmens zu beachten. Eine überwiegende Fokussierung auf den Kunden, wie dies in Design-Thinking-Prozessen üblich ist, greift für Prozesse der Markeninnovation deshalb zu kurz bzw. muss um unternehmens- und markenspezifische Potenziale und Restriktionen ergänzt werden. Hieraus [21]ergeben sich vier Handlungsfelder für das Markenmanagement (vgl. Abb. 3): (1) Brand Purpose und (2) Brand Offer sowie (3) Customer Demand und (4) Customer Experience. Diese Quadranten bedingen einander gegenseitig und werden hier nur aus analytischen Gründen bzw. zwecks Operationalisierbarkeit auseinandergenommen. Sie bilden nicht nur den Bezugsrahmen für die Analyse, Planung und Steuerung der Markenerneuerung, sondern beschreiben gleichermaßen die zentralen Handlungsfelder und Herausforderungen für ein innovatives Markenmanagement, die im Rahmen dieses Buches erörtert werden.

Abb. 3: Bezugsrahmen für ein innovatives Markenmanagement (eigene Darstellung)

Brand Purpose (WARUM es eine Marke gibt)

Der erste Quadrant in unserem Bezugsrahmen ist der sogenannte Brand Purpose (vgl. in Kap. 2 bzw. Kap. 6 die Beiträge von Hofmann & Schulz bzw. Löffler & Fiëck). Das Konzept geht u. a. zurück auf Simon Sinek (2009a) sowie Holt & Cameron (2010) und wird seit vielen Jahren von Marken wie u. a. P&G, Coca-Cola oder Unilever eingesetzt (vgl. Müller 2011 in dieser Reihe). Ein Brand Purpose ist für ein innovatives Markenmanagement bzw. den Prozess der Markenerneuerung wichtig, weil dieser nicht nur auf die wirtschaftliche, sondern insbesondere auf die soziale und kulturelle Verantwortung einer Marke verweist und damit das emotionale Commitment von Mitarbeitern und Kunden mit der Marke stärkt. Nach Überzeugung der Markenberatung [22]Interbrand (2018, S. 4) sind viele der führenden globalen Marken »[...] driven by a clear sense of purpose which is focused on creating meaningful, positive impact in the world.« Auch die Unternehmensberatung Accenture (2018, S. 6) identifiziert den Purpose als zentralen Erfolgsfaktor: «For companies, it is the foundation of every experience. It is the underlying essence that makes a brand relevant and necessary.« Ein Purpose sollte dabei gleichermaßen nach innen und außen wirken. Ein Beispiel ist die britische Handelskette John Lewis. Diese hat sich, ihrem neuen Purpose folgend, im Jahr 2017 in John Lewis Partnership umbenannt, um so insbesondere die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke zu stärken und deren Leidenschaft für Kunden erlebbar zu machen. Nachzulesen ist der Purpose in einer 32-seitigen »Verfassung« (vgl. John Lewis Partnership 2017). Es geht auch kürzer: Ein gelungenes Beispiel für einen einfachen Purpose und dessen kulturelle Verankerung ist die Getränkemarke Innocent (vgl. Abb. 4):

Abb. 4: Beispielhafter Purpose der Marke Innocent (Interrelated.co.uk, siehe Bildnachweis, S. 327)

Auch wenn ein Purpose für die Kultur und das Management eines Unternehmens bzw. einer Marke Vorteile schafft, ist dennoch ein kritischer Blick auf das Konzept angeraten. Denn die breit geteilte Begeisterung und Euphorie, die das Purpose-Konzept in vielen Unternehmen und Agenturen auslöst, bewirkt eine nicht übersehbare moralische Überhöhung der Marke.

Die breit geteilte Begeisterung und Euphorie, die das Purpose-Konzept in vielen Unternehmen und Agenturen auslöst, bewirkt eine nicht übersehbare moralische Überhöhung der Marke.

Wo führt es hin, wenn jede Marke – ob für saure Gurken, Spezialkunststoffe oder Gebäudedienstleistungen – mit ihrem Purpose die Welt verbessern und die Kaufentscheidung für den Kunden zu einem in hohem Maße normativen und moralischen Prozess erhebt? Die Antwort liegt auf der Hand: Es kommt zu einem ideologischen Überbietungswettbewerb, in dem sich Kunden zwischen vermeintlich Gut und Böse entscheiden müssen. Dabei ist es für den Kunden immer schwieriger zu erkennen, was tatsächlich qualitativ und normativ gut ist. Ein Beispiel ist der Markt für Wurst- und Fleischwaren, in dem sich Anbieter wie Rügenwalder oder Reinert mit »guten Gewissen« und »heile-Welt-Versprechen« überbieten, wie etwa, dass der Verzicht auf Antibiotika eine »Herzenssache« sei. Natürlich ist es gesellschaftlich wünschens[23]wert, wenn Unternehmen mit Ökostrom produzieren, auf Geschmacksverstärker, Farbstoffe und Antibiotika verzichten und sich freiwilligen Qualitätskontrollen unterziehen. Und natürlich ist es legitim, damit zu werben, vor allem wenn man bedenkt, dass in den 1980er-Jahren noch freimütig damit geworben wurde, dass ein Kinder-Joghurt »so wertvoll wie ein kleines Steak« sei, weil das Produkt denselben hohen Zuckeranteil wie ein kleines Steak aufweist. Während bei Wurst- und Fleischwaren also offensichtlich auch auf der Ebene der Produkte innoviert wird, ist der Purpose in anderen Branchen und Unternehmen häufig ausschließlich ein kommunikatives Instrument. Wenn sich Edeka dazu aufschwingt, für ein neues Familienbild einzustehen oder Gillette für ein emanzipiertes Männer- und Frauenbild wirbt, dann sind dies Überzeugungen, die auf einer rein kommunikativen bzw. diskursiven Ebene liegen (vgl. Abb. 2), ohne dass dies den Produkten oder Praktiken des Unternehmens bzw. der Marke entspricht.

Ein Purpose ist kein kommunikatives Versprechen, sondern eine Selbstverpflichtung, seiner Verantwortung als Unternehmen nachzukommen.

Wenn Marken Konsum politisieren, moralisieren und damit letztlich polarisieren, müssen sie damit rechnen, dass es die Konsumenten ihnen nachmachen. Zwar ist die Empörung des Konsumenten bisweilen in vielen moralisierenden Werbekampagnen einkalkuliert, schafft diese doch weitere Aufmerksamkeit. Doch dieses Spiel ist riskant und kann leicht umschlagen. Ich rede nicht nur von einem Image- oder Begleitschaden. Es steht nicht weniger als die wirtschaftliche Legitimation eines Unternehmens oder einer ganzen Branche auf dem Spiel. Wie gereizt das Klima ist, zeigen die etwa 420.000 VW-Kunden, die sich der Musterfeststellungsklage der Verbraucherzentrale in Deutschland angeschlossen haben oder die Schadensersatzzahlung in Höhe von insgesamt rund zwei Milliarden Dollar, die Bayer einem krebskranken Paar in den USA im Jahr 2019 zahlen musste. Auch die »Fridays for Future«-Demonstrationen deutscher Schüler, die in nur wenigen Monaten die Luftfahrt- und Reisebranche empfindlich getroffen haben, sind ein eindrucksvolles Beispiel dafür, dass Unternehmen ihrer Verantwortung noch mehr gerecht werden müssen. Dies führt uns zum zweiten Handlungsfeld in unserem Bezugsrahmen: dem tatsächlichen Angebot einer Marke.

Brand Offer (WAS die Marke leistet)

Im Wettbewerb um den besten Purpose gerät gelegentlich das Produkt- bzw. Leistungsangebot einer Marke aus dem Blick. In moralisierten Märkten (vgl. Stehr 2007) sind Unternehmen und Marken gut beraten, ihrem eigentlichen Angebot – den Produkten und Dienstleistungen – mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Dies richtet sich vor allem an die Adresse von Markenverantwortlichen, die häufig mehr mit der Marken- als mit der Produktpflege bzw. -innovation beschäftigt sind. Ich rate dazu, dass sich Unternehmen in Zukunft wieder stärker mit der Frage nach dem WAS beschäftigen sollten – nicht nur nach dem WARUM: Was kann eine Marke? Was will die Marke in der Zukunft? Mit was will sie Geld verdienen? Und vor allem: Was wollen die [24]Menschen? Die Beantwortung dieser Fragen führt eine Marke unter Umständen zu einem ganz neuen Geschäftsmodell und Ökosystem. Vielleicht erkennt eine Marke in der Beantwortung dieser Fragen auch, dass neue Ressourcen und Organisationsformen notwendig sind, um neue Bedürfnisse zu adressieren. Viele Texte in diesem Buch befassen sich deshalb mit den Daten, Kompetenzen, Organisationsformen und Technologien, die es heute braucht, um Marken erfolgreich zu managen. Ein Hersteller von Gartengeräten beispielsweise befindet sich gleich in mehrfacher Hinsicht in einem Transformationsprozess: Durch den Umstieg auf Akkugeräte, deren digitale, automatisierte Steuerung und die ganzheitliche Vernetzung mit Bewässerungssystemen, die aufgrund ausbleibenden Regens immer mehr Verbreitung finden, werden Gärten auch ökonomisch gesehen zu Ökosystemen, die von Produkten, Services, Informationstechnologien, Daten und – nicht zuletzt – von Menschen bewirtschaftet werden. Dieses Beispiel ist typisch für die Transformation ganz vieler Märkte.

Customer Demand (WAS der Kunde will)

Grundlage für die Produkt- und Portfolioentwicklung – aber auch für die beiden anderen Quadranten in unserem Bezugsrahmen – bildet der Konsument. Der bekannte Marketing-Wissenschaftler Philip Kotler spricht in seinem Buch Marketing 4.0 von einem »human-centric marketing« als Paradigma für das Marketing der Zukunft (vgl. Kotler et al. 2017). Auch Colin Strong (2015) nimmt diesen Gedanken zum Ausgangspunkt und schreibt in seinem lesenswerten Buch Humanizing Big Data: «In order to be smart about big data, we really need to understand humans. […] We need frameworks of behavior to help us explore data sets.« (Strong 2015, S. x) Ein wichtiger Ausgangspunkt für dieses Framework ist die Identifikation relevanter Consumer Insights, die Stefan Baumann (2011, S. 31) an anderer Stelle in dieser Reihe als »substanzielle Einsichten über die treibenden Beweggründe des Konsumverhaltens« definiert – »der Stoff, aus dem Konsumträume sind«. Diese treibenden Beweggründe resultieren meist aus spannungsgeladenen, impliziten Motiven, so Baumann. Es braucht mit anderen Worten ein in hohem Maße kulturelles und soziales Verständnis, um das Handeln von Konsumenten verstehen zu können. Dass dieses Handeln mitunter voller Widersprüche und Paradoxien ist, zeigt etwa der Text von Robert Kecskes in diesem Buch (vgl. Kap. 2), der sich mit dem spannungsreichen Verhältnis von Ethik und Ästhetik im Konsumverhalten unterschiedlicher Generationen befasst. Vor allem die Lebenswelten ganz junger Konsumenten sind für Marketer mitunter schwer zu begreifen. Für globale Mega-Brands ist dies freilich eine der größten Herausforderungen, damit diese auch in Zukunft im Relevant Set der Verbraucher sind (Consideration). Ähnlich wie Volksparteien müssen und wollen sie die breite Mitte der Gesellschaft ansprechen – quer über alle Schichten und Wertorientierungen, was sich im Zuge der Digitalisierung und Individualisierung aber als zunehmend schwer erweist. Eine klare Strukturierung des Markenportfolios ist vor diesem Hintergrund essenziell (vgl. Baetzgen 2017 in dieser Reihe). Beispielsweise macht Mondeléz nach eigenen Angaben 43 Prozent seines Umsatzes mit neun Global Brands (z. B. Cadbury, Oreo), in denen das Unternehmen die Marktführerschaft in der jeweiligen Kategorie anstrebt. Die restlichen 47 Prozent entfallen auf etwa 65 sogenannte Local Jewels, regionale Marken, die [25]unterschiedliche lokale Konsumpräferenzen ansprechen. Daneben verfügt das Unternehmen weltweit über elf Innovationscenter für die Entwicklung von Produkt- und Markeninnovationen (vgl. Van de Put 2019).

Customer Experience (WIE der Kunde die Marke erlebt)

Ein weiteres wichtiges Handlungsfeld für ein innovatives Markenmanagement ist das Management der Customer Experience, das in vielen Texten dieses Buches im Zentrum steht (vgl. auch den Band Brand Experience in dieser Reihe). Vor allem die Fortschritte der Marketingautomation und der künstlichen Intelligenz (KI) bieten für die Customer Experience ein gewaltiges Innovationspotenzial, um den Konsumenten datenbasiert – und damit personalisiert – durch den Entscheidungs- und Kaufprozess zu führen. Jeder Touchpoint soll einen messbaren Wert für die Customer Journey haben und somit letztlich nachweislich zum Produktkauf bzw. -wiederkauf beitragen. Dieser in vielen Teilen datengesteuerte und automatisierte Prozess stellt das Markenmanagement vor eine ganze Reihe von Herausforderungen, wie den Aufbau von Daten, Technologien und Know-how (vgl. in Kap. 7 die Beiträge von Stog und Böhmer). Zugleich geht damit ein kultureller Wandel in der Markenführung einher, den Diestel und Euchler in Kap. 8 beschreiben. Während Markenführung in der Vergangenheit vor allem mit weichen Faktoren wie dem Markenimage befasst war, dessen Wirkung auf Absatz und Umsatz nur langfristig und indirekt messbar war, operieren Markenmanager heute ›am offenen Herzen‹. Jeder Handgriff wirkt sich auf den gesamten Organismus des Kunden aus, dessen Reaktionen wie von einer Herz-Lungen-Maschine permanent gemessen werden. Ein falscher SEO-Begriff oder ein falsches Attributionsmodell lassen die Kauffrequenz sinken. Die damit verbundene Diskussion über Daten, KPIs, Technologien und Algorithmen lässt zudem immer wieder die Frage aufkommen, welche Rolle und welchen Stellenwert Ideen in dieser technologischen Welt noch für Marken haben. Ganz ohne Ideen wird es auch in dieser Welt nicht gehen, so viel steht fest. Sabine Fischer befasst sich deshalb in Kap. 3 mit dem wundersamen Phänomen der Idee, die es braucht, um etwa einen Brand Purpose zu formulieren, ein innovatives Produkt zu entwickeln oder um inspirierende und relevante Erlebnisse im Rahmen der Customer Experience zu gestalten. Mit Ideen ist es dabei wie mit Innovationen: Sie fallen nicht vom Himmel und sie brauchen Menschen, die an die Kraft der Veränderung glauben.

[27]Kapitel 2: Brand Purpose

[29]Die Neujustierung von Moral und Genuss im Konsumverhalten

Robert Kecskes

Jeder Innovationsprozess beginnt mit der Frage, was die Menschen bzw. Konsumenten bewegt und antreibt. Robert Kecskes sucht die Antwort nicht allein in Marktstatistiken, sondern in sozialwissenschaftlichen Theorien und Erklärungen, die helfen, das spannungsreiche Verhältnis zwischen Ethik und Ästhetik, das zentral für unsere Konsumkultur ist, grundlegend zu verstehen.

Schon im Jahr 2007 sprach der Kulturwissenschaftler und Soziologe Nico Stehr (2007) von einer Moralisierung der Märkte, von einer Zunahme ethischer Kriterien bei Kaufentscheidungen. Stehr entwickelte die Hypothese, dass moralische Aspekte des Konsums mit wachsendem Tempo an Gewicht gewinnen werden. Vier Jahre später, im Jahr 2011, beobachtete David Bosshart (2011), Geschäftsführer des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI) für Wirtschaft und Gesellschaft, in ganz Europa eine von unterschiedlichen Niveaus ausgehende Stärkung des Nachhaltigkeitsgedankens in der Ernährungsindustrie und im Lebensmittelhandel.

Beide sollten Recht behalten. Tatsächlich zeigen GfK-Daten aus dem Verbraucherpanel, dass in Deutschland der Nachhaltigkeitsgedanke bei der Ernährung und der Körperpflege seit 2007 immer stärker ins Bewusstsein der Konsumenten rückt. Deutlich wird dieser Trend am starken Anstieg jener Haushalte, die in ihrer Haushaltsführung eine hohe Affinität zu gesunder, nachhaltiger Ernährung erkennen lassen. Der Anteil dieser Haushalte, die in Ernährungsfragen einen ›Lifestyle of Health and Sustainability‹ (LOHAS) führen bzw. anstreben, ist seit 2007 stark gestiegen.

Qualität wird mehrdimensional

Mit der Lehman-Insolvenz und dem Beginn der Finanzkrise im September 2008 lässt sich ein Datum ziemlich eng umreißen, ab dem die Moralisierung eine sprunghafte Dynamik erhielt und ein grundlegendes Umdenken vor allem in der jüngeren Generation stattgefunden hat. Bis dahin war die jeweils entgegengesetzte Beziehung zwischen positiver/negativer wirtschaftlicher Entwicklung und abnehmender/zunehmender Preissensibilität wie in Stein gemeißelt. Nach September 2008 gibt es diese Korrelation zumindest im Bereich der Lebensmittel und Drogeriemarktprodukte nicht mehr. Die Anforderungen, die seither an Lebensmittel gestellt werden, gehen weit über den rein funktionalen Produktnutzen hinaus. Nahrungsmittel sollen heute darüber hinaus möglichst fair produziert, biologisch an- und abbaubar sein, am besten aus der Region stammen, keine unnatürlichen Zusatzstoffe (»additives«) enthalten, »frei von« [30](Zucker, Aluminium, Mikroplastik etc.) sein, gesund sein sowie die geistige und körperliche Fitness steigern. Qualität umfasst damit heute nicht mehr nur eine Dimension, den rein funktionalen Produktnutzen, sondern ist inzwischen ein mehrdimensionales Konstrukt, das neben dem funktionalen Produktnutzen viele individuelle Bedürfnisse und soziale Aspekte umschließt.

Qualität ist ein mehrdimensionales Konstrukt, das neben dem funktionalen Produktnutzen viele individuelle Bedürfnisse und soziale Aspekte umschließt.

Die Hersteller (Marken) und die Anbieter (Händler) von ›moralisch guten‹ Produkten konnten sich in den letzten Jahren hierüber profilieren. Vor allem die Händler haben dies sehr schnell erkannt. Schon 2010 engagierte die Handelskette REWE Joschka Fischer als Berater, um umwelt- und sozialverträglicher zu werden. Seitdem erhöhen auch weitere Händler ihr Ansehen bei den Shoppern, indem sie nicht nur den ›ethisch guten‹ Marken mehr Platz in den Regalen geben, sie bringen mehr und mehr eigene Marken – sogenannte Handelsmarken – in die Regale, die den etablierten Herstellermarken in ihrer Ethik den Rang abgelaufen haben, und sie gestalten den Kontext der Platzierung, den Store, zunehmend nach ethischen Grundsätzen. Dies reicht vom Verzicht auf Plastiktüten bis hin zur Nutzung von Ökostrom. Dass dies alles nicht nur der unpersönlichen sozialen Gemeinschaft nützt, sondern konkreten Umsatzgewinn verspricht, haben auch die Discounter erkannt. Aldi und Lidl stehen in ihren ethischen Bestrebungen Rewe und Edeka nicht mehr nach.

Nach einer Phase des Hedonismus um die Jahrtausendwende und einer »Geiz ist geil«-Mentalität hat sich also seit 2007 eine Moralisierung der Märkte ihren Weg gebahnt. Kaum ein Unternehmen, eine Marke, ein Händler kommt heute noch ohne einen Verweis auf die Bioqualität, die Nachhaltigkeit, die faire Produktion, die Naturbelassenheit der Produkte und/oder das generelle soziale Engagement aus. Wer nicht glaubhaft versucht, ökologische, soziale und/oder ethische Anforderungen zu erfüllen, hat es sehr schwer, von den Konsumenten gemocht zu werden. Die Zeit des »einfach nur Spaß habens« ist seit Ende 2008 vorbei.

Nach dem dänischen Philosophen Søren Kierkegaard (1813-1855) folgt einem ästhetischen Stadium der menschlichen Existenz ein ethisches Stadium. Im ästhetischen Stadium lebt der Mensch ganz in der Unmittelbarkeit der sinnlichen Empfindung. Im ethischen Stadium erkennt der Mensch seine Verantwortung für sich selbst und die Welt. Diese Art Übergang von einer ästhetischen zu einer ethischen Phase lässt sich – wie eben gezeigt – seit Mitte des ersten Jahrzehnts dieses Jahrtausends auch in der Ernährung deutlich beobachten. Das Gewicht verlagert sich seither von einem stark hedonistisch geprägten zu einem eher nachhaltigen Konsum. Die Lebensmittelindustrie ist hier nur das offensichtlichste Beispiel. Auch in anderen Branchen der Konsumgüterindustrie ist dieser Trend nachweisbar. Bei der Körperpflege und der dekorativen Kosmetik gewinnen Naturpflegeprodukte und die Naturkosmetik an Bedeutung, »ohne Tierversuche« ist ebenfalls ein Thema und »frei von Mikroplastik« wird in den kommenden Jahren ebenfalls dynamisch wachsen. In der Textilindustrie erhalten Themen der Nachhaltigkeit und der Produktionsbedingungen ebenfalls mehr und mehr Aufmerksamkeit. Schließlich ist [31]auch der private Besitz eines Pkw für mehr und mehr junge Menschen heute kein Statussymbol mehr, sie verzichten immer häufiger auf das eigene Auto und nutzen Carsharing-Angebote.

Nachhaltigkeit und Genuss im Wechselspiel

Diese veränderten Ansprüche an Konsumgüter und das sich in Richtung mehr Verantwortung wandelnde Konsumverhalten ist natürlich nicht ohne Widersprüche. Ganz im Gegenteil, es ist voller Widersprüche. Schließlich wachsen in der Textilbranche die Billigmarken und -märkte sehr dynamisch, das Flugaufkommen steigt seit Jahren, es werden immer mehr SUVs (Sport Utility Vehicle/Geländewagen) zugelassen, die dann fast ausschließlich auf sehr gut ausgebauten asphaltierten Straßen gefahren werden. Und so ist nicht selten zu beobachten, wie der sozial-verantwortliche, gut verdienende Mittelständler mit dem SUV vorfährt, um seine Bio-Lebensmittel, die »frei von Mikroplastik«-Duschcreme und Naturkosmetik zu kaufen. Die negative Ökobilanz durch Anhäufung von Kaffee-Kapseln wird durch den ›unverpackten Einkauf‹ auf dem Wochenmarkt ausgeglichen, der zudem zu Fuß oder mit dem Fahrrad stattfindet (»heute bleibt der SUV in der Garage, ist besser für die Umwelt«). Für dieses vermeintlich widersprüchliche Verhalten benutze ich seit längerem die Begriffe Bastelkonsum bzw. Bricolage. Jeder versucht seinen individuellen Footprint zu finden (›zu basteln‹), der aber eben seit Ende 2008 trotz aller Widersprüche mehr und mehr ökologische, soziale und ethische Standards enthält.

Genuss bleibt im Rahmen der Moralisierung der Märkte damit weiterhin ein wichtiges Bedürfnis, verliert allerdings zugunsten der Nachhaltigkeit relativ an Gewicht. Seit einiger Zeit scheint jedoch nun aber wieder die Ästhetik an Bedeutung zu gewinnen, vor allem in den jungen Generationen und unter ›Urban Professionals‹ mittleren und reiferen Alters. Auf einem jetzt hohen ›moralischen Basislevel‹ gewinnt die Ästhetik wieder an Bedeutung. Während bei Kierkegaard nach der ethischen Phase eine religiöse Phase als letztes Stadium der Entwicklung folgt, haben wir es bei der Ernährung im Speziellen und in der Konsumgüterindustrie im Generellen also offenbar mit einem Wechselspiel von Ästhetik und Ethik zu tun. Wie ist dieser Trend zu erklären?

Auf einem hohen ›moralischen Basislevel‹ gewinnt die Ästhetik wieder an Bedeutung.

Die Zumutungen der Flexibilisierung

Zur Beantwortung der Frage müssen wir uns mit den Generationen und ihren Bedürfnissen beschäftigen und daher ein wenig ausholen. Das Lebensgefühl der Generation X, geboren zwischen 1967 und 1981, beschreibt Martin Büsser (2013) in seiner Geschichte der Popmusik von den 1950er-Jahren bis zur Jahrtausendwende sehr prägnant am Beispiel der Bedeutung von Techno in dieser Generation. Er schreibt:

[32]»Auf einer Musik basierend, die keine klare Botschaft mehr transportierte, war Techno weltanschaulich für alle offen, oder aber, wie Kritiker anmerkten, zur flächendeckenden Spaßkultur geworden – zu einer ›sprachlosen Auflehnung‹, wie der Soziologe Thomas Lau schrieb, ›gegen die diskurserfahrenen und diskursverwaltenden Erziehungsinstanzen, einer Auflehnung durch eine Konsumorientierung, die sich gegen die ideologisch, moralisch korrekte Gesinnung der elterlichen Konsumablehnung richtet‹.«

Büsser 2013

Zum Ende des ersten Jahrzehnts und zu Beginn des zweiten Jahrzehnts des neuen Jahrtausends kamen die Millennials, geboren zwischen 1982 und 1996, als selbstständige Haushalte geballt ›auf den Markt‹ und wurden damit immer interessanter für die Konsumgüterindustrie. Ein wichtiges prägendes Element in der formativen Phase der Sozialisation, das sie von der Generation X unterscheidet, ist mit Sicherheit die Schwierigkeit dieser Generation, sich in ihrer Jugend von ihren Eltern – den Babyboomern – durch abweichendes Verhalten abzugrenzen. Wichtiger in dem hier diskutierten Zusammenhang ist allerdings, dass die Millennials die erste Generation bilden, von der eine hohe Flexibilität auf dem Berufsausbildungs- und Arbeitsmarkt verlangt wird. Eine Flexibilität, wie sie schon sehr früh von Richard Sennett (1998) in seinem Klassiker Der flexible Mensch beschrieben wurde, mit allen dort ebenfalls beschriebenen Folgen für die Lebensbewältigung.

Gleich zu Beginn seiner Abhandlung beschreibt Sennett die Veränderungen der Erwerbsbiografien in einer flexiblen Arbeitswelt an den Begriffen »Karriere« und »Job«. »Karriere« meint in Bezug auf die Erwerbsbiografie »eine lebenslange Kanalisierung für die ökonomischen Anstrengungen des einzelnen.« (Sennett 1998, S. 10) Mit der Flexibilisierung habe man nun jedoch die gerade Straße der Karriere verlegt. Sie verschiebe jetzt »Angestellte immer wieder abrupt von einem Arbeitsbereich in einen anderen.« Das Wort »job« hätte »im Englischen des 14. Jahrhunderts einen Klumpen oder eine Ladung, die man herumschieben konnte« bedeutet: »Die Flexibilität bringt diese vergessene Bedeutung zu neuen Ehren. Die Menschen verrichten Arbeiten wie Klumpen, mal hier, mal da.« (ebd., S. 10)

In dieser fragmentierten, flexiblen Gegenwart wären vielleicht noch zusammenhängende Erzählungen über das möglich, was war, nicht mehr jedoch »kreative vorausschauende Entwürfe dessen, was sein wird«, so Sennett weiter. Dadurch befände sich die Psyche »in einem Zustand endlosen Werdens«. Wenn es nicht gelänge, den »Bedingungen Kontinuität und Zielbewußtsein abzutrotzen, versagen wir buchstäblich vor uns selbst«. (ebd., S. 165 f.) Wie gut diese Gegenwartsanalyse von Richard Sennett war, beweisen die Selbstbeschreibungen der Millennials mehr als zehn Jahre später. Die von Sennett beschriebenen Auswirkungen der Zumutungen der Flexibilisierung sind heute in der jungen Generation virulent. Hier nur zwei Beispiele: »Wir leben nicht mehr im Moment, sondern in permanenter Vorbereitung und Vorläufigkeit […]. Wir wünschen uns einfach, keine Angst vor der Zukunft zu haben«, schrieb Claas Triebel (2010, S. 150) über sich und seine Generation der Millennials. Und Nina Pauer (2011, S. 79) ergänzte: »Wenn wir ehrlich sind, haben wir nämlich mittlerweile überhaupt keine Lust mehr auf suchen. Wir wollen endlich finden«. [33]Man kann es positiv wenden und sagen, heute ist jeder Millennial ein (Lebens-)Künstler und kann sein Leben tatsächlich selbst-verwirklichend gestalten. Immer mehr junge Menschen haben heute sehr viele Möglichkeiten, sich zu verwirklichen, sind nicht mehr in einem linearen Biografie-Determinismus gefangen, der ihnen schon zu Beginn ihrer Familien- und Berufsbiografien zeigt, wo sie in 40 Jahren sozial und ökonomisch sein werden. Dies wird am Anfang durchaus als eine Befreiung empfunden, dreht sich aber sehr schnell in eine Belastung. Diese besteht in den Zwängen, immer neu entscheiden zu müssen, die körperliche und geistige Fitness permanent zu beweisen sowie in der Demonstration der Bereitschaft, immer wieder neue Wege einzuschlagen. In diesem Sinne ist die Forderung nach »lebenslangem Lernen« nichts anderes als ein Euphemismus für »permanente Inszenierung«. Und dies ist anstrengend. Zygmunt Bauman (2009) hat es in seinem Buch Leben als Konsum sehr treffend formuliert:

»Nächte, die auf Tage folgen, die von unausweichlichen Routinen geprägt sind, sind voller Träume von der Freiheit von Zwängen. Nächte, die auf Tage folgen, die von unausweichlichen Entscheidungen geprägt sind, sind voller Träume von der Freiheit von Verantwortung.« (ebd., S. 115)

Viele Wahlmöglichkeiten – aber nicht glücklicher

Der zweite Teil der Aussage trifft sicher heute auf viele Menschen der jungen Generation zu. Natürlich möchte man die Möglichkeit, zwischen Alternativen wählen zu können, nicht missen, doch machen viele Wahlmöglichkeiten den Menschen nicht glücklicher. Barry Schwartz (2009) spricht von einem »Paradox of Choice«. Das Paradox liegt darin, dass wir denken, mehr Wahlmöglichkeiten würden uns glücklicher machen, wir tatsächlich aber bei einer begrenzten Anzahl von Wahlmöglichkeiten glücklicher sind. Sich immer wieder zu fragen, was wäre hinter der anderen Tür gewesen, wenn ich sie geöffnet hätte, ist einfach anstrengend und lässt immer an der gewählten Entscheidung zweifeln. Man wird das Gefühl nicht los, dass man auf dem anderen Entscheidungspfad glücklicher geworden wäre! Glücklicher ist man dann immer dort, wo man nicht ist.

Und trotzdem hat man sich immer wieder zu entscheiden, ein Ende ist nicht abzusehen. Wie gesagt, vor diesem Hintergrund ist »lebenslanges Lernen« nichts anderes als die Sicherstellung der permanenten geistigen und körperlichen Fitness für die nächste Tür, die geöffnet werde muss. »Die größte Angst« der jungen Generation »ist nicht, den Arbeitsplatz zu verlieren, sondern die Attraktivität für den Arbeitsmarkt«, schreiben Klaus Hurrelmann und Erik Albrecht (2016, S. 83).

Diese flexibilisierte Lebens- und Arbeitsweise bezeichne ich als ›pointillistische Lebensperspektive‹. Wie der Kunststil des Pointillismus zeichnet sich die pointillistische Lebensperspektive durch das Setzen von Punkten aus. Jede Tür, die auf dem lebensbiografischen Weg zum nächsten Karriereschritt, zur (vermeintlichen) Selbstverwirklichung geöffnet wird, stellt einen spezifischen Punkt in spezifischer Stärke und Farbe in einer spezifischen Raum-Zeit-Koordinate dar. [34]Und so werden im Laufe des Lebens sehr viele Punkte gesetzt und man hofft am Ende, in der Rückschau, dass die Punkte ein stimmiges, schönes Bild ergeben, das den Vorstellungen des Lebensinhaltes, den man verfolgte, entspricht und nicht ein verschwommenes Gemisch aus chaotischen Punkten ergibt, das keinen Sinn macht.

Zu Beginn des kreativen Prozesses des Pointillisierens und auch im weiteren Verlauf besteht jedoch große Unsicherheit, wie das Bild überhaupt aussehen soll und ob der jeweils durch die getroffene Entscheidung gesetzte Punkt die bis dahin gesetzten Punkte sinnvoll ergänzt. Gern möchte man einige Punkte wieder von der Leinwand nehmen oder in anderer Farbe, mit anderer Stärke setzen. Es werden also Schleifen gedreht; zurück zu den Eltern, Trennung vom Partner, neuer Beruf, »auf zu anderen Ufern«. Wie das Bild am Ende aussehen wird, bleibt dabei weiter unscharf. Es zu sehr zu schärfen, würde Festlegung bedeuten. Und was, wenn sich herausstellen sollte, dass dann das entstehende Bild nicht der Vorstellung entspricht? Also lieber weiter immer neu entscheiden, als sich zu früh festlegen!

Einen Lebensrhythmus zu finden, ist im Kontext pointillistischer Lebensperspektiven, in denen sich im Zuge der Digitalisierung der Welt die subjektiv wahrgenommenen Handlungsalternativen potenzieren, eine Heroenaufgabe. Statt einen Lebensrhythmus zu entwickeln, fühlt man sich zunehmend getaktet. In diesem Sinne interpretiere ich Hartmut Rosas (2016, S. 13) These, »Wenn Beschleunigung das Problem ist, dann ist Resonanz vielleicht die Lösung« in seinem Buch Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Und tatsächlich zeichnet sich die Fluide Moderne (Bauman 1999; 2008) aufgrund von Flexibilisierung, Entstrukturierung und Digitalisierung durch eine exponentielle Zunahme des Wachstums an Informationen, Aufgaben, Entscheidungsmöglichkeiten pro Zeiteinheit aus. Und nichts anderes meint Beschleunigung. Eine Folge der Beschleunigung ist eine Steigerung des empfundenen Zeitstresses; je mehr in einer gegebenen Zeiteinheit auf einen zukommt, desto größer wird der Druck, man fühlt sich ›durchgetaktet‹. Natürlich steigt damit das Bedürfnis, auch einmal Atem zu holen, doch scheint sich zumindest hinsichtlich der Ernährung dies nicht in einer verstärkten Nachfrage nach Nahrungsmitteln zu äußern, die eine intensive zeitliche und fachliche Zubereitung erfordern. Schließlich sind »Convenience«-Produkte, »to go-«, »Chilled Convenience« und »Snacks« weiter im Trend. Und auch die von den sehr jungen Generationen getragenen Trends nach Proteinen und Soja zeichnen sich nicht durch ihren entschleunigenden Charakter aus. Schließlich ist der Alltagskoch eine aussterbende Spezies, Wochenendköche, Aufwärmer (von Tiefkühlprodukten), aber auch Edelköche gewinnen dagegen an Bedeutung; Wochenendköche und Aufwärmer vor allem unter jungen Menschen und berufstätigen Alleinlebenden in Großstädten, Edelköche im Empty-Nest-Bürgertum.

»Slow« wird von den Millennials nicht als Lösung gesehen. Viel wichtiger als eine Entschleunigung ist das Bedürfnis nach einem rhythmischen Mitschwingen mit den Anforderungen, die das Alltagsleben ihnen stellt. Dieses Mitschwingen nennt sich Resonanz. Es geht um eine Harmonisierung von Moral und Begehren, es geht darum, den ›Zumutungen‹ des Alltags rhythmisch, selbstwirksam begegnen zu können und sie nicht getaktet, passiv hinnehmen zu müssen. Es [35]geht also nicht um Verzicht und Verlangsamung, sondern um Rhythmisierung und damit um die Erzeugung von Resonanzerfahrungen. Es geht um das Gefühl, weiter Autor seiner selbst zu bleiben. Oder vielmehr bei vielen: wieder Autor seiner selbst zu werden (vgl. in Kap. 4 den Beitrag von Baumann & Bendig).

Konsum als Religionsersatz

Diese Harmonisierung von Moral und Begehren, wir können es auch im Freud’schen Sinne als Harmonisierung von wertendem Über-Ich und begehrendem Es ausdrücken, war ab Mitte des letzten Jahrzehnts deutlich aus der Balance geraten, zugunsten des Begehrens. Sie schrie – auch aufgrund von externen Effekten wie der Finanzkrise und der Diskussion um den Klimawandel – nach einem Ausgleich. Dieser Ausgleich fand in Form der Moralisierung der Märkte statt.