Brand Planning E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 491

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Strategische Planung gehört heute zum festen Bestandteil jeder Kampagnenentwicklung. Das Handlungsfeld hat sich über die Jahre stark ausdifferenziert. Es gibt eine Fülle von Planungsansätzen, Tools und für alles eine Canvas, so dass angehende Strateg:innen leicht die Orientierung verlieren. Das Buch möchte Ordnung in das zunehmend unübersichtliche Handlungsfeld bringen und den Blick für das Wesentliche schärfen: - den Planungsprozess, - die wichtigsten Meilensteine, - Modelle und die Grundprinzipien des Brand Planning, - die Ausrichtung des Planungsprozesses an Zielen, - die konsequente Orientierung an Kunden und Insights, - die Fokussierung auf eine große, einzigartige Positionierung und Idee. Ausgewiesene Expert:innen führen in die zentralen Konzepte, Arbeitsweisen und Handlungsfelder ein. Anhand von Best Practices werden erprobte Strategien und Instrumente sowie aktuelle Trends und Herausforderungen beleuchtet.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort zur 2. AuflageVorwort zur 1. AuflageKapitel 1: Philosophie & ProzessVom Kopf ins Herz. Worum es im Brand Planning heute gehtProbleme, Prämissen und Prozesse im WandelBrand Planning als ProblemlöserPrämissen des Brand PlanningEmotionen rationalisierenInterpretieren von AmbivalenzenSchnelle Schlüsse ziehenStrategische KreativitätDer Planning-ProzessAuf der Suche nach den großen Gedanken. Eine Philosophie des PlanningDenkschritt Nr. 1: Planning ist kein SchachDenkschritt Nr. 2: Ideen hat jeder. Große Gedanken haben nur wenigeDenkschritt Nr. 3: Ein großer Gedanke verbindet eine erhellende Erkenntnis mit einer erleuchtenden ErfindungDenkschritt Nr. 4: Ein guter Planner ist Archäologe, Visionär und Missionar in einemDenkschritt Nr. 5: Eigentlich müssten Planner »Kreativstrategen« heißen, um der Branche neues Leben einzuhauchenKreativstrategen denken nicht in Marken und Kommunikation, sondern in Herausforderungen und LösungenKreativstrategen agieren nicht in Disziplinen und Kanälen, sondern in grundsätzlichen HandlungsrichtungenKreativstrategen suchen nicht nach kurzfristiger Bestätigung, sondern nach großen, langfristigen GedankenKreativstrategen arbeiten nicht nur am materiellen Erfolg ihrer Kunden, sondern auch an ihrem ideellen ErfolgDer Planning-Prozess: Alles andere als eine StaffelstabübergabeIn sieben Schritten zur LösungPhase 1: Kick-off und BriefingBriefinggesprächBriefingdokumentRe-BriefingKennzahlen und KPIsPhase 2: Analyse, Insight-Generierung und StrategieentwicklungRecherche und DatenanalyseInsightsKanalstrategie und Botschaften-ArchitekturPhase 3: Creative Brief und Briefing SessionCreative BriefBriefing SessionPhase 4: Kreative EntwicklungPhase 5: ImplementierungMedia- und KanalstrategieMeasurementPhase 6: OptimierungPhase 7: Ergebnisse und EffektivitätErgebnisseEffektivitätKreative Exzellenz und Maximale EffektivitätKapitel 2: Ziele & ZielsystemeDie Relevanz von Vision, Mission und Purpose in Zeiten des WandelsDas Ziel ist mehr als nur der WegVision, Mission, Purpose – die strategische Dreifaltigkeit der MarkenführungVisionDie Vision als langfristig erstrebenswertes ZielMissionDie Mission als unternehmerische Operationalisierung der VisionBrand PurposeDer Purpose als moralischer Kompass einer MarkeDie gesellschaftliche Ebene: Brand Purpose als gesellschaftliche Legitimation wirtschaftlichen HandelnsDie individuelle Ebene: Brand Purpose als Ausdruck gestiegener Erwartungen an Unternehmen und MarkenDie wettbewerbsorientierte Ebene: Brand Purpose als Instrument zur Differenzierung und Profilierung von MarkenVision, Mission, Purpose – strategische Ankerpunkte in stürmischen ZeitenSich selbst verortenWidersprüche vermeidenZiele greifbar machenUmsetzung ermöglichenLeistung motivierenErfolge messbar machenDas Herz des Marketings: ZieleZiele machen MarketingMit fünf Fragen ans Ziel – oder doch nicht?Das Herzstück des Marketings: ZieleDas Herz des Marketings schlägt zu seltenCMOs haben Ziele aus den Augen verlorenDie große Liebe zur LösungÜber Ziele wird zu spät gesprochenZiele wirken nur zusammenAuf die richtige Menge kommt es anViele Wege führen zum richtigen ZielEgal, ob SMART oder PURE – ein Ziel muss klar seinEin Zielfindungsmodell – das wär’s!Vorstellungskraft macht die besten ZieleKapitel 3: Consumer & InsightsImplizite Konsumziele: Analysieren, verstehen und für Positionierung, Codes und Markenwachstum nutzenSympathie, Liebe, Persönlichkeit als überschätzte EntscheidungstreiberZwei Entscheidungsinstanzen im GehirnSystem 1 als HauptentscheiderDas Wissen über implizite Entscheidungen in Markenstrategien nutzenDecodierung des assoziativen MarkennetzwerksKonsumentenverhalten ist von Zielen getriebenImplizite Ziele mit der DECODE Reward Map analysieren und steuernVerknüpfung der Zielebenen über die Brand Value ChainDie Implementierungslücke schließenImplizite Konsumziele für Markenwachstum nutzen – der Brand-Code-Management-AnsatzConsumer Insights. Die Energie, die Konsumverhalten bewegt und verändertKonsumverhalten als BedeutungsforschungDie Entdeckung des »Human Factor«Das Wesen des InsightsVier Arten von InsightsDie Architektur eines InsightsPhänomene sichtenEthnografische VerhaltensforschungNarrative KulturforschungSpannungen freilegenJobs ausschreibenDie strategische Metamorphose eines InsightsIm Allgemeinen ganz einzigartig. Kunst und Wissenschaft der Customer SegmentationEinführungZwischen Wunsch und Wirklichkeit – eine Einordnung vorabDas Ziel von Segmentierung: Verbraucherinnen besser verstehen und bedienenWas ist was? Segmentierung und TargetingVerstehen, was verbindet: Die wichtigsten Segmentierungstechniken und -kriterienErfolgreich durch klare SegmenteEinhorn: Auch beim Verhüten Haltung zeigenGustavo Gusto: Warum »Ristorante« ≠ Pizza in Restaurantqualität istOn Running: Laufschuhe von und für Läuferinnen und LäuferMenschen sind keine Inseln – und andere Kritikpunkte an der SegmentierungWachse mit allen – oder wachse gar nichtn=1, das Zeitalter des IndividuumsSegmentierung scheitert an der Wirklichkeit des UnternehmensEine Übung, viele Wirkungen. Anwendungsfelder der SegmentierungMit Zweien sieht man besser, mit Algorithmen sogar einfacherBewährte Praktiken für die Entwicklung einer SegmentierungDatenbasierte PersonasDatengetriebene PersonasDatensammlung von 1st-Party-DatenOn page-DatennutzungOff page-DatennutzungGrenznutzen und GrenzkostenKapitel 4: Marke & Positionierung»Ich war Tarzan« ‒ Plädoyer für die Marke als lernendes System in Zeiten des UmbruchsFaszinationsprinzip MarkeIntelligenz: Verstehen lernenIdentität: Selbstreflexion lernenInspiration: Zukunftsgestaltung lernenIntegrität: Authentizität lernenInnovation: Transformation lernenInteraktion: Beziehungen lernenEpilog: Lebenslanges LernenMarken und Markenwert im WandelDie Symbolkraft von MarkenDie breite Strahlkraft von MarkenMarken als emotionale AnkerMarken als ArtefakteStories machen MarkenEine kleine Historie der Brand StoryDie Treiber des WandelsInformation EmpoweredNeue Generation, neue WerteMeaning konsumierenWelt in der KlemmeDer Wert starker Brand StoriesDas ›Warum‹ wertstiftender StorysEchte Storys erzählen, keine MärchenMarkenwert mit SystemMarken (er)lebenDie Ära der Ecosystem-BrandsMit System zum kohärenten MarkenerlebnisMarkenpositionierung als InvestmentMarke vs. MarkenpositionierungPositionierung als Investment. In zwei AktenErster Akt: Selektion und Artikulation von ZuschreibungenUm welche Art von Merkmalen oder Zuschreibungen einer Marke geht es?Wie viele Merkmale bzw. Zuschreibungen sollten es sein?Welche Kriterien sollte eine Positionierung erfüllen?RelevanzGlaubwürdigkeitDifferenzierung (vs. Einzigartigkeit)Zweiter Akt: Ressourcenallokation und Durchsetzung einer PositionierungPlanen Sie ausreichend Budget für die Markenarbeit ein?Denken Sie langfristig genug?Lenken Shiny New Things Sie von der großen Linie ab?Ist Ihre Marke schon Marke genug?Drachen, Donuts, Diamanten. Markenleitbilder schreiben und lebenInhalt und Form ergeben das BildProdukt- oder Unternehmensmarke, das ist hier die FrageDas beste Leitbild ist nicht immer ein ModellDie goldene Mitte – der Golden CircleElemente von LeitbildernZielgrößen: Purpose, Vision, MissionMerkmalsgrößen: Werte, Value Proposition, Distinctive AssetsWerteValue Proposition – Das Leistungs-, Nutzen- und/oder WerteversprechenMarkensymbolik – Distinctive AssetsWas ein Markenleitbild leisten sollteUnd zum Schluss die Frage, die immer kommt: »Ist es das schon?«Markenmodelle implementieren: Akzeptanz und Begeisterung schaffenKapitel 5: Content & CommunitiesMarkenthemenmanagement als Herzstück zukunftsorientierter MarkenführungWHAT: Warum wir an Markenthemen als Teil der Markenstrategie glaubenMarkenthemen als zusätzliche Dimension in der Definition von MarkenHOW: diffferent-Markenthemen-Cockpit: Wie wir Markenthemen strategisch definierenAudit LoopSearch FieldsListening and definingRelevance CheckCommunication LoopContext and contentStrategic and creative messagingLeverage and controllingWHY: Welchen Mehrwert Markenthemen habenMarkenthemen als Herzstück zukunftsorientierter MarkenführungFrom Content to Conversion: Wie effektive Content-Strategien den Geschäftserfolg beflügelnReality Check: Was ist eine Content-StrategieUnschlagbares Duo: Die Rolle der Content-Strategie im Brand PlanningVon Silos zu Synergien: Der Schlüssel zum Erfolg im digitalen ÖkosystemAn die Arbeit: Die Bestandteile einer erfolgreichen Content-StrategieSieben Praxistipps, die Content-Strateginnen und -Strategen kennen solltenEffizienter, kreativer, erfolgreicher? Die Rolle von Automatisierung und KI in der Content-StrategieDeconstructing Storylines – der Einfluss von Communities auf die KommunikationsstrategieWie viel Community kann ein Joghurt erzeugen?Communities als wichtiges Element einer KommunikationsstrategieDie organische Reichweite sinkt, Marken kommen ohne Paid Media nicht mehr durch den AlgorithmusDer Aufstieg von TikTok hat eine neue Generation an Creator geschaffen und neue Fan-Netzwerke entstehen lassenGemeinsame Interessen sind die Treiber von Social MediaVerbindung als Bewältigungsmechanismus von UnsicherheitenDie Decodierung von Communities auf Social MediaEingrenzung des CommunitybegriffsUnterschiedliche Community-Typen im ÜberblickSocial Communities als Dreh- und Angelpunkt für die KulturMarken-Framework zur Bestimmung von CommunitiesKapitel 6: Briefing & KreativitätCreative Briefs und Creative Briefing. Wie man die strategische Botschaft am besten vermitteltEinleitung und KontextDie Welt verändert sichErste SchritteMenschen für das Briefing gewinnenRaum für die Idee schaffenSeien Sie sich darüber im Klaren, was die Kommunikation leisten sollteZusammengefasstDer Creative Brief aus der Perspektive von KreativenWenn strategischer Höhenflug zur kreativen Bauchlandung führtDie größten Missverständnisse rund um den Creative BriefEin Briefing ist kein Dokument, sondern ein lebendiger DiskursEin Briefing ist keine Zusammenfassung, sondern ein LösungsvorschlagEin Briefing zeigt nicht endlose Optionen auf, sondern eine klare RichtungEin Briefing ist kein »information dump«, sondern die gefilterte EssenzEin Briefing ist keine Bauanleitung, sondern legt das FundamentEin Briefing inspiriert nicht nur Werbung, sondern die gesamte MarkenerfahrungDie drei wichtigsten Elemente des Creative BriefsDas ProblemDer InsightDie PropositionZusammenfassungKapitel 7: Experience & ErfolgsmessungExperience Planning: Der Weg zu einer wirkungsvollen KommunikationConsumer Centricity – radikaler PerspektivwechselDie Consumer Journey als Basis für das Experience PlanningDer CX Loop als dynamisches Modell zur Erstellung einer Experience MapExperience Planning auf Basis eines strukturierten DatenansatzesMessung des Return On Investments (ROI) mittels holistischer ModelleWie Sie wirkungsbasiert Werbebudgets in modernen Mediennutzungsrealitäten steuernDer Weg von Businesszielen zu KampagnenzielenDatenbasierte Empfehlung zur Verteilung des Mediabudgets auf die Medien bzw. PlattformenVon den Eckpunkten der Budgetverteilung zu konkreten MediaplänenDie Nutzung von Kreation und Kontext als Hebel, um mehr Wirkung bei gleichem Budget zu erzeugenEarly Indicator Tracking des KampagnenerfolgsMarken führen in Echtzeit: Wie Interaktionsdaten die Markenführung reicher machenPlanning – eine Disziplin kommt in die besten JahreGeschwindigkeit sticht USPVon großen, kleinen und mittleren DatenLang- und kurzfristig denkenPerformance MarketingContent MarketingKommunikationsplanung und MarkenführungEchtzeitdaten im MarkeneinsatzKampagnenerfolgsmessung – Was Werbung erfolgreich macht und wie man das misstWie Werbung wirktErfolgsmessung vor KampagnenstartErfolgsmessung während und am Ende der KampagneBeitrag einzelner Touchpoints zum GesamtkampagneneffektLiteratur und QuellenAutorenverzeichnisIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

myBook+

Ein neues Leseerlebnis

Lesen Sie Ihr Buch online im Browser – geräteunabhängig und ohne Download!

Und so einfach geht’s:

Gehen Sie auf https://mybookplus.de, registrieren Sie sich und geben Sie Ihren Buchcode ein, um auf die Online-Version Ihres Buches zugreifen zu können

Ihren individuellen Buchcode finden Sie am Buchende

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit myBook+ !

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-5918-1

Bestell-Nr. 20013-0002

ePub:

ISBN 978-3-7910-5920-4

Bestell-Nr. 20013-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5919-8

Bestell-Nr. 20013-0151

Andreas Baetzgen

Brand Planning

2. völlig neu bearbeitete Auflage 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Covergestaltung: Marcus Neumann

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort zur 2. Auflage

Die Erstausgabe dieses Sammelbandes gilt heute unter Kommunikations- und Markenstrategen als Standardwerk und bildet die Grundlage für die insgesamt sechs Bände in dieser Reihe.

Seit Erscheinen der Erstausgabe im Jahr 2011 hat sich das Brand Planning als Handlungsfeld enorm professionalisiert und ausdifferenziert – es ist erwachsen geworden. Es ist nicht nur eine neue Generation von Plannerinnen und Plannern herangewachsen, sondern mit ihr neue Handlungsfelder und Herausforderungen.

Die Neuauflage möchte Ordnung in ein zunehmend unübersichtliches Handlungsfeld bringen und den Blick für das Wesentliche in diesem schärfen: den Planungsprozess, die zentralen ­Meilensteine, Methoden und Modelle sowie die Grundprinzipien des Brand Planning. Denn auch wenn sich die Welt für Marken, Medien und Menschen ständig verändert; es bleibt die Ausrichtung des Planungsprozesses an Zielen, die konsequente Orientierung an Kunden und ­Insights sowie die Fokussierung der Strategie auf eine große, wertstiftende Idee, die die ­Kunden auf ihrer Reise begleitet. Darum dreht sich dieses Buch.

Die 2. Auflage wurde vollständig neu verfasst. Wichtige Texte aus der Erstauflage wurden grundlegend überarbeitet. Zudem enthält die Neuauflage Texte zu vielen neuen Themen, die für ein zeitgemäßes Brand Planning wichtig sind.

In Vorgesprächen zur zweiten Auflage haben mir Autorinnen und Autoren erzählt, dass sie die Erstausgabe als Praktikanten und Junioren gelesen haben. Heute leiten sie selbst die Planning-Departments großer Agenturen und Beratungen und prägen die Planner-Szene in Deutschland. Ihnen allen danke ich für ihre vielen wertvollen Einblicke und Denkanstöße, die diesem Buch seine besondere Handschrift geben und gewiss wieder viele Strateginnen und Strategen in ihrem Denken und Handeln inspirieren werden.

Berlin, im März 2024

Andreas Baetzgen

Vorwort zur 1. Auflage

Dieses Handbuch vermittelt die Grundlagen des Brand PlanningBrand Planning. Es gibt Einblicke in die Planungspraxis von führenden Kommunikationsagenturen und Markenberatungen, erläutert ­deren Prozesse, Instrumente und Best Cases und gibt Antworten auf die folgenden Fragen:

Wie lassen sich Marken- und Kommunikationsstrategien systematisch planen?

Was sind die Erfolgsparameter starker Marken und Kampagnen?

Wie lassen sich Marken erfolgreich digitalisieren und internationalisieren?

Was sind zeitgemäße Antworten auf sich schneller drehende Märkte und Konsumbedürfnisse?

Das vorliegende Buch richtet sich an alle Marketeers in Unternehmen, die Marken verantworten, steuern und umsetzen. Zudem richtet es sich an Planner und Menschen, die strategisch arbeiten. Seine Autoren sind erfahrene Kommunikations- und Markenstrategen führender internationaler Agenturen und Markenberatungen, die ein breites Spektrum der weitverzweigten Disziplin abbilden. Ihre Beiträge vermitteln neben viel Fachwissen wertvolle Erfahrungen und praktische Empfehlungen für den Planungsalltag. Das Ergebnis ist ein Textband, der aus wissenschaftlich-analytischen Beiträgen, leidenschaftlichen Plädoyers und persönlichen ­Erfahrungsberichten besteht und auch routinierten Strategen Denkanstöße geben möchte.

Seit über 25 Jahren ist Brand Planning auch in deutschen Agenturen und Marketingberatungen ein Thema. Dennoch ist dies das erste deutschsprachige Buch, das aus praktischer Sicht die Denk- und Arbeitsweise des Planning grundlegend darstellt. Es wurde Zeit! Zugleich ist dieses Buch die Einladung zu einem Dialog. Unter www.baetzgen.de erfahren Sie, wie Sie mit den ­Autoren direkt über ihre Konzepte und Strategien diskutieren können. Sie finden hier auch weiterführende Links und aktuelle Materialien zu den Texten. Daneben bildet dieser Sammelband die Grundlage für einen neuen Lehr- und Forschungsschwerpunkt an der Hochschule der Medien in Stuttgart, der eine enge Vernetzung mit der Praxis anstrebt. Sie sind herzlich eingeladen, an diesem Expertennetzwerk für Strategische Markenkommunikation mitzuwirken.

Mein besonderer und großer Dank gilt allen Autoren, die am Feierabend und am Wochenende ihren Beitrag zu diesem Sammelband verfasst haben, sowie der Account Planning Group Deutschland, die dieses Projekt mit unterstützt und ermöglicht hat. Danken möchte ich auch meinen Mitarbeiterinnen Andrea Klaus und Aileen Song-Ha Elsner für die Unterstützung bei der Erstellung des Manuskripts und der Übersetzung der Texte. Stefan Brückner danke ich ganz herzlich, dass er das Buch mit großem Interesse und Sachverstand von Verlagsseite begleitet hat. Und schließlich danke ich Madlen für die Idee zu diesem Buch.

Berlin, im September 2011

Andreas Baetzgen

Kapitel 1: Philosophie & Prozess

Vom Kopf ins Herz. Worum es im Brand Planning heute geht

Andreas Baetzgen

Diese Einführung befasst sich mit der Bedeutung des Brand Planning vor dem Hintergrund sich wandelnder Märkte. Im Mittelpunkt stehen die Grundprinzipien und Arbeitsweisen dieser Disziplin sowie die zentralen Meilensteine des Planning-Prozesses, die auch die Basis dieses Buches bilden.

Mit der wachsenden strategischen Bedeutung der Marke für Unternehmen hat das Brand PlanningBrand Planning seinen Handlungsbereich in den letzten Jahren stetig erweitert. Ging es im Brand Planning zunächst um die Planung und Steuerung von Kommunikationsstrategien, erstreckt sich das Handlungsfeld heute auf die kundenzentrierte Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens, angefangen bei der Geschäftsmodell- und Produktentwicklung, über die Definition von Purpose, Vision und Mission und dem Management von Identitäts- und Change-ProzessChange-Prozessen bis hin zur ganzheitlichen Gestaltung der Customer Experience.

Brand Planning ist ein Sammelbegriff für eine weitverzweigte Disziplin und Denkströmung, die sich mit der Entwicklung und Umsetzung von Marken- und KommunikationsstrategienMarken- und Kommunikationsstrategie befasst.

Die Grenzen des Brand Planning zu anderen Handlungsfeldern der Unternehmensstrategie sind dabei fließend und lösen sich in Teilen auf. Brand Planning wird deshalb hier sehr umfassend als Teilbereich des strategischen Managements verstanden, der sich mit der Analyse, Planung und Steuerung von Marken befasst.

MarkenMarken sind ein wichtiger strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen. Sie prägen die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern – allen voran den Kundinnen und Kunden. Sie bestimmen die Wahrnehmung eines Unternehmens und seiner Produkte und Leistungen im Markt und beeinflussen das Kauf- und Konsumverhalten der Konsumentinnen und Konsumenten, indem sie Orientierung geben, Vertrauen stiften und einen ideellen Wert besitzen, der über die eigentliche Unternehmens- und Produktleistung hinausgeht. Der ökonomische WertMarke, ökonomischer Wert einer Marke liegt dabei in ihrer sozialen Relevanz. Man könnte auch sagen: Eine Marke ist immer nur so viel wert, wie (andere) Menschen sie als wertvoll erachten.

Der ökonomische Wert einer Marke liegt in ihrer sozialen RelevanzMarke, soziale Relevanz für die Konsumentinnen und Konsumenten.

Marken besitzen etwas Magisches: Sie resonieren mit der Sehnsucht und dem Wunsch der Menschen, etwas Besonderes zu haben, etwas Besonderes zu tun und etwas Besonderes zu sein. Zwar haben die wertvollsten Marken der Welt zuletzt an Wert verloren (Kantar 2023), sie sind deshalb für Unternehmen und deren Kundinnen und Kunden aber nicht weniger wertvoll. Die Flut immer neuer Angebote zwingt die Konsumentinnen und Konsumenten vermehrt zur Selektion. Marken sind dabei eine wichtige EntscheidungsgrößeMarke, wichtige Entscheidungsgröße, wenn auch nicht bei ­jedem Kauf in gleicher Weise. Orientierung, Vertrauen und Wert – die drei Kernfunktionen einer Marke – lassen sich mitunter auch auf andere Weise herstellen. Beim Kauf einer Laptoptasche ­können wir uns ebenso gut an den Suchergebnissen (Rangfolge) und Empfehlungen (»Bestseller«, »Amazon-Tipp«) von Amazon und anderen Plattformen orientieren, in deren Kundenrezensionen Vertrauen finden und in schnellen Lieferzeiten und kostenlosem Rückversand den entscheidenden Wert sehen. Die Marke spielt hier eine untergeordnete Rolle. Anders sieht es aus, wenn wir die Tasche im Apple Store kaufen. Die Gegensätze könnten nicht größer sein: hier die Plattformökonomie (Amazon), dort die Markenökonomie (Apple). Bei der einen geht es um Verfügbarkeit, bei der anderen um Verführung. Es geht um nichts weniger als den Clash zweier Philosophien, zweier Wertschöpfungsmodelle, in denen Marken eine sehr unterschiedliche Bedeutung haben. Unternehmen müssen sich in diesen verschiedenen Welten mit sehr unterschiedlichen Spielregeln gleichermaßen zurechtfinden. Marken sind dabei weder ohnmächtig noch allmächtig, aber sicherlich ein mächtiges Tool im Wettbewerb der Zukunft.

In der PlattformökonomiePlattformökonomie geht es um die Verfügbarkeit eines Produktes, in der MarkenökonomieMarkenökonomie um dessen Verführung.

In vielen Märkten ist heute eine noch nie da gewesene Dynamik in der Umverteilung von MarktanteilMarktanteilen zu beobachten. Die Ursachen hierfür sind vielfältig: Technologische InnovationTechnologische Innovationen wie die Elektrifizierung, Automatisierung oder KI transformieren Märkte, die infolge einer Plattformökonomie vermehrt nach dem »Winner takes all«-Prinzip funktionieren. Dabei folgt die Wertschöpfung einer Service-Dominant Logic (Vargo et al. 2010), das heißt, weniger durch den Handel von Produkten, sondern durch den Austausch von Dienstleistungen. Dies hat erhebliche Auswirkungen darauf, wie Unternehmen künftig ihre Geschäftsmodelle, Kundenbeziehungen und Wettbewerbsstrategien gestalten. Statt Spaghetti und Tomatensoße über den LEH zu verkaufen, werden diese im Abonnement als Fertigmenüs für unterschiedliche Zielgruppensegmente zusammengestellt, portioniert und nach Hause geliefert. Aber damit nicht genug: Die hohe UmverteilungsdynamikUmverteilungsdynamik in vielen Märkten entsteht auch dadurch, dass vieleRegallücken durch Eigenmarken des Handels geschlossen werden und junge Direct-to-Consumer-BrandsDirect-to-Consumer-Brands schneller wachsen als der Markt. Dadurch steigt der WettbewerbsdruckWettbewerbsdruck auf etablierte Marken, die mangels Rendite immer häufiger vom Markt verschwinden. Während Platzhirsche wie Nestea aussterben, sind Einhörner wie BraTee auf dem Vormarsch. Die Eisteemarke des Rapstars Capital Bra erzielte bereits ein Jahr nach Markteintritt in den deutschen Markt einen Marktanteil von 12 Prozent (Absatzmarktanteile ausgewählter Eisteemarken bei unabhängigen Händlern wie Spätis, Bäckereien, Tankstellen-Shops etc. in Deutschland in den Jahren 2020 und 2021, Lebensmittel Zeitung 2021, S. 17). Auch in anderen Märkten lassen sich ähnliche ­Phänomene beobachten, wie etwa die Erfolgsgeschichte der Marke Rhode Skin von Hailey Rhode Bieber zeigt.

Immer mehr steuert der MedienkonsumMedienkonsum den WarenkonsumWarenkonsum. Und immer häufiger findet der Warenkonsum im Medienkonsum statt.

Tatsächlich gibt es vor allem in den jüngeren Generationen eine stark ausgeprägte Lust, die eigene Individualität durch (neue) Marken auszuleben. Dies ist nicht zuletzt die Folge einer Influencer-KulturInfluencer-Kultur, die zum einen zu einer Menschwerdung der Marke führt (vgl. Book, ­Koerth & Rainer 2023, S. 61) und zum anderen immer neue Rising Stars am Markenhimmel hervorbringt. Denn mit der Influencer-Kultur ist der Imperativ verbunden, jeden Tag etwas Neues zu erleben, Neues auszuprobieren und über den MedienkonsumMedienkonsum am Warenkonsum der Anderen teilzuhaben. Diese Art des Konsums bzw. Ersatzkonsums wird in der Literatur auch als Vicarious ConsumptionVicarious Consumption beschrieben, dessen Befriedigung darin besteht, sich daran zu berauschen, wie es wäre, so zu leben oder so zu sein wie die anderen. Konsum wird damit immer mehr zu einem imaginären Erlebnis, bei dem die Krisen der Welt und die Alltagssorgen draußen bleiben. Erstmals wurden beispielsweise im Jahr 2022 insgesamt mehr Leggings der Yogawear-Marke Alo im MetaverseMetaverse getragen als im echten Leben (Lux 2023). Abb. 1 zeigt die immersive Wellness-Experience der Marke auf Roblox.

Abb. 1: A mindful metaverse: Die Yogawear-Marke Alo auf Roblox (Quelle: https://www.aloyoga.com/blogs/alo-blog/alo-yoga-brings-wellness-to-the-metaverse-with-roblox)

Die Neuordnung vieler Märkte ist für Marken Chance und Risiko zugleich.

Probleme, Prämissen und Prozesse im Wandel

Die Veränderungen in vielen Märkten lassen ahnen, dass die Erfolgsfaktoren für Marken und deren Strategien heute andere sind als in der Vergangenheit. Auch die Prämissen und Prozesse, denen das Planning folgt, scheinen sich verändert zu haben. Durch die Menge an verfügbaren Daten und deren automatisierte Verarbeitung eröffnen sich neue Möglichkeiten der Analyse, Planung und Steuerung von Marken. Gleichwohl haben viele Grundüberzeugungen, die das strategische Denken von Marken seit Jahrzehnten leiten, weiterhin Bestand. Die Aufgabe einer Strategie besteht damals wie heute darin, einen differenzierenden Wert zu schaffen, der sich aus dem Zusammenwirken mehrerer wertstiftender Aktivitäten und Maßnahmen eines Unternehmens ergibt (vgl. Porter 1996). Dieses integrierte System von differenzierenden Aktivitäten, so Michael Porter, sichert einer Marke langfristig ihre Position im Markt und macht diese so wertvoll. Ein grundlegendes Verständnis der Konsumentinnen und Konsumenten und ihrer Ziele ist hierfür die Voraussetzung und geht jeder Marketing- und MarkenstrategieMarketing- und Markenstrategie voraus.

Brand Planning als Problemlöser

Kriege, Klima, Überalterung: Es sind vor allem Technologien, die Hoffnung geben, diese gewaltigen Probleme zu lösen – nicht so sehr das MarketingMarketing. Im Marketing geht es in der Regel um die Lösung weit kleinerer Probleme, um latente Konflikte, implizite Wünsche und Bedürfnisse, derer sich die Menschen selbst oft nicht bewusst sind. Es geht um (neue) Lösungen für alte Probleme, die uns im Alltag immer wieder aufs Neue beschäftigen, wie ein leerer Kühlschrank, knittrige Hemden oder die Sorge, dass der Akku des Handys gleich leer sein könnte. Diese vielen großen und kleinen Probleme im Leben der Konsumentinnen und Konsumenten zu erkennen und vor allem zu lösen, ist die Aufgabe von Marketing und Markenführung.

Der Wert einer Marke ergibt sich aus der Summe der Probleme, die sie für die Menschen löst.

Viele Probleme unseres Alltags wurden in den letzten Jahrzehnten und Jahren gelöst. Wir ­haben heute eine Lebensqualität erreicht, von der große Teile der Weltbevölkerung nur träumen können. Die Folgekosten dieses Wohlstandes sind bekanntermaßen enorm. Auch dies gehört zur Wahrheit: KonsumKonsum ist nicht die Lösung, sondern die Ursache vieler Probleme in unserer Welt. Es wird insgesamt zu viel konsumiert, auch weil zu viele Lebens- und Themenbereiche durch das Marketing »problematisiert« werden, die eigentlich kein Problem sind. Den Konsumentinnen und Konsumenten wird ein Gefühl des Mangels und der Unvollständigkeit vermittelt. Sie sollen glauben, dass sie bestimmte Produkte und Dienstleistungen benötigen, um glücklich, erfolgreich oder attraktiv zu sein, auch wenn diese Bedürfnisse vorher nicht existierten. Die Folge ist, dass viele Menschen ihr SelbstwertgefühlSelbstwertgefühl von materiellen Gütern abhängig machen und deshalb immer mehr konsumieren.

Marketing ist die Aufforderung zu mehr Konsum, auch wenn dieser nicht immer negative Folgekosten für die Gesellschaft haben muss. Konsum kann auch ein Teil der Lösung sein, etwa wenn sich durch das Konsumverhalten der Menschen die sozialen und ökologischen Standards in den Märkten positiv verändern oder durch die Wahl einer bestimmten Marke weniger Ressourcen wie Energie und Wasser verbraucht werden. Immer öfter nimmt sich deshalb das Marketing den großen Problemen der Menschheit an, auch weil Politik, Verbraucherschutz und nicht zuletzt die Verbraucherinnen und Verbraucher selbst den Druck auf die Industrie erhöhen.

Die Probleme der Menschen und die Lösungen, nach denen sie greifen, sind heute vor allem eines: ambivalent. Auch wenn viele Konsumentinnen und Konsumenten mittlerweile sagen, dass ihnen ein nachhaltiges Konsumverhalten wichtig sei, heißt das noch lange nicht, dass sie immer auch so handeln: »Einweg E-Zigaretten von Elfbar: aus Plastik. Fast Fashion von Shein: aus China. Bunte Fidget Toys mit Plopp-Effekt: gekauft aus Langeweile« (Book, Koerth & ­Rainer 2023, S. 61). Das Verhalten der Konsumentinnen und Konsumenten gibt vor allem Rätsel auf. Der Erfolgsschlüssel der Marken liegt darin, dies umfassend zu verstehen. Was geht in den Köpfen der Konsumenten vor? Warum entscheiden sie sich für oder gegen eine bestimmte Marke? Was motiviert sie bei ihrer Kaufentscheidung, was macht sie zu zufriedenen Kundinnen, Followern und Fürsprechern einer Marke? So viel vorweg: Es ist nicht einfach, diese Fragen umfassend zu beantworten. Einerseits liegt das am Verhalten der Konsumentinnen und Konsumenten selbst, das in seiner Ambivalenz schwer zu fassen ist. Andererseits sind es fehlende Daten und eine unzureichende Datenanalyse, die Unternehmen im Unklaren lassen, warum sich die Konsumenten so und nicht anders verhalten. Eine aktuelle Studie zu den Chancen und Herausforderungen von Marketingverantwortlichen in Deutschland ergab, dass nur 35 Prozent der 2000 Befragten Daten aus Umfragen und Marktforschung nutzen. KundenfeedbackKundenfeedback oder CRM-Software setzen demnach weniger als ein Drittel ein, Kundenforen nur jeder siebte Entscheider in Deutschland (HubSpot/LinkedIn 2023). Vielen Marketeers fehlt damit eine fundierte Entscheidungsgrundlage für ihre Strategien.

Prämissen des Brand Planning

Auch wenn es eine Vielzahl von Anwendungsfeldern und Fragestellungen gibt, mit denen sich das Brand Planning heute befasst, steht diese Disziplin in einer langen Tradition, die sich durch eine Reihe von PlanungsprinzipienPlanungsprinzipien auszeichnet. Viele dieser Prämissen, die nachfolgend erläutert werden, haben mittlerweile auch in anderen strategischen Handlungsfeldern Schule gemacht.

Emotionen rationalisieren

Marken- und Kommunikationsstrategen sind häufig damit beschäftigt, die EmotionenEmotionen rationalisieren der Konsumentinnen und Konsumenten zu rationalisieren. Denn während Strategien eher einem analytischen Denken, logischen Kalkül und rationalem Entscheiden folgen, zielen die Marken- und KommunikationsstrategieMarken- und Kommunikationsstrategie, emotionale Beeinflussungn selbst auf eine emotionale Beeinflussung der Konsumenten. Weil aber die Emotionen der Menschen schwer zu fassen sind, sind Marken- und Kommuni­kationsstrategen in besonderer Weise auf Modelle angewiesen, die die emotionalen, impliziten Verhaltensweisen der Konsumenten logisch strukturieren und damit rational entscheidbar machen. Beispiele sind ArchetypenmodellArchetypenmodelle, die Marken auf Basis von unterbewussten »Urbildern« beschreiben (vgl. Kap. 4, Beitrag von Dudzik & Falkow) oder aus den Neurowissenschaften stammende Reward-ModellReward-Modelle, die sich mit den impliziten Zielen der Konsumenten befassen (vgl. Kap. 3, Beitrag von Schneider & Scarabis). Die Notwendigkeit, das Implizite mit rationalen Modellen und Argumenten zu versehen, stellt eine besondere Herausforderung von Marken- und Kommunikationsstrategien dar. Die Entscheidungsprozesse sind deshalb mit großer ­Unsicherheit verbunden. Daraus resultiert die besondere Notwendigkeit, Markenstrategien und -kampagnenMarkenstrategien und -kampagnen kontinuierlich zu evaluieren – etwa in Form von Konzepttests, Brand- und Werbetrackings oder A/B-Testings.

Die Notwendigkeit, mit rationalen Modellen und Argumenten, die Emotionen der Konsumenten zu erreichen, ist eine besondere Herausforderung für Marken- und Kommunikationsstrategien.

Interpretieren von Ambivalenzen

Der starke Einfluss von Emotionen auf die MarkenwahrnehmungMarkenwahrnehmung und das Kauf- und Konsum­verhaltenKauf- und Konsumverhalten hat noch einen weiteren Effekt auf das Brand Planning: Mehr als andere Strategiefelder ist die Marken- und Kommunikationsstrategie auf interpretative, d. h. qualitative Marktforschungsverfahren angewiesen. Ihr explorativer und interpretativer Charakter ermöglicht es, implizite Bedürfnisse und Muster im Konsumverhalten zu erkennen. Zwar haben diese Verfahren im Laufe der Jahre auch in anderen Strategiefeldern an Einfluss und Akzeptanz gewonnen; die fehlende Repräsentativität dieser Daten lässt einen Restzweifel an den ­gewonnenen Erkenntnissen, mit dem das Brand Planning leben muss. Es sind vor allem qualitative Insights, die helfen, die Probleme im Leben der Konsumentinnen und Konsumenten zu erkennen und zu lösen. Beispielsweise bestellen Menschen bei McDonald’s immer wieder die gleichen Produkte und neigen dabei mitunter zu etwas eigenwilligen Bestellungen, die voller Emotionen, Heißhunger und Laster sind. Diese Beobachtung führte McDonald’s zu einem sehr wertvollen Insight: Alle lieben McDonaldʼs (auch wenn es niemand wissen soll). Für derart wahrhaftige Insights braucht es eine besondere Form der interpersonalen Intelligenz, die man auch als Empathie bezeichnen könnte und die so wichtig für das Brand Planning ist, um die Stimmungen, Motivationen und Intentionen von Menschen einzufangen. KI-Systeme werden deshalb darauf trainiert, die Gedanken von Menschen zu lesen und sich in deren Bedürfnisse und Sehnsüchte hineinversetzen. Sie werden deshalb auch bei der Identifikation von »qualitativen« Insights in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Übrigens lieferte der Insight von McDonald’s die Idee zu der sehr erfolgreichen Famous-Orders-Kampagne, die die eigenwilligen Bestellungen von Megastars wie Kanye West, Millie Bobby Brown oder Whoopi Goldberg enthüllt (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: McDonald’s Famous-Orders-Kampagne (Quelle: https://www.dailymail.co.uk/femail/food/article-7953837/Kim-Kardashian-reveals-eats-Chicken-McNuggets-dipped-HONEY-McDonalds-unveils-celeb-orders.html)

Schnelle Schlüsse ziehen

Marken- und Kommunikationsstrategien gründen stärker als andere Strategiefelder auf einem heuristischen VorgehenMarken- und Kommunikationsstrategie, heuristisches Vorgehen, um im Eilverfahren mit begrenztem Wissen zu schnellen Urteilen und Problemlösungen zu kommen. Dies liegt daran, dass in der Vergangenheit die Möglichkeiten fehlten, auf genaue Daten zuzugreifen. Zudem entstehen Marken- und Kommunikationsstrategien häufig unter einem hohen Zeitdruck, die schnelle Schlussfolgerungen erfordern, etwa beim Erfassen von Zielgruppen oder der Bildung von PersonaPersonas. Wenn wir uns mit einer Marke und mit ihrer Zielgruppe vertraut machen, suchen wir anhand der ersten Beobachtungen ein Stereotyp aus früheren Erfahrungen, zu denen die neue Zielgruppe zu passen scheint. Wir schließen beispielsweise aus dem Einkommen einer Person auf deren körperliche Attraktivität oder bestimmte ästhetische Vorlieben o. ä. Diese sogenannte RepräsentativitätsheuristikRepräsentativitätsheuristik dient wesentlich der Vereinfachung. Zwar kommen Strategen mithilfe von Heuristiken schneller zu Problemlösungen, es liegt aber auf der Hand, dass diese deutlich fehleranfälliger sind als ein systematisches Vorgehen oder ein Algorithmus. In einem iterativen Prozess können Fehler aber auch schneller nachjustiert und korrigiert werden. Zwar ist das Brand Planning in Zeiten von Big DataBig Data weniger auf ein heuristisches Vorgehen angewiesen – oft gibt es nicht zu wenige, sondern zu viele Daten, um diese alle zu berücksichtigen. Gleichwohl bleiben Heuristiken kennzeichnend für die Marken- und Kampagnenarbeit. Denn spätestens im Prozess der Ideen- und Kampagnenentwicklung gehören Heuristiken weiterhin zum Tagesgeschäft, wenn Kreative ihre eigenen Schlüsse und Interpretationen aus einer Strategie ziehen und mithilfe von Heuristiken nach kreativen Lösungen suchen. »Kreativität bedingt Regelbruch, Wahnsinn und Chaos«, so Jean-Remy von Matt in einem Interview mit der w&v (Gründel 2023). Oft ist es dann die Aufgabe von Strategen, diese Ideen und Konzepte zu postrationalisieren. Heuristiken kennzeichnen schon immer das Wesen des Brand Planning und sind heute auch in vielen anderen Disziplinen ein selbstverständlicher Bestandteil agilen Arbeitens.

Strategische Kreativität

Der Planning-ProzessPlanning-Prozess führt in der Regel zu einem kreativen Produkt, wie einem Kampagnen-, Content-, Design- oder Produktkonzept. Diese unmittelbare Schnittstelle zur Gestaltung unterscheidet das Brand Planning von anderen Teilbereichen der Unternehmensstrategie. Erst die KreativitätKreativität von Gestaltern macht aus Marken- und Kommunikationsstrategien sichtbare Ergebnisse. Diese Kreativität zu beflügeln und gleichzeitig zu bändigen, ist eine besondere Anforderung an Marken- und Kommunikationsstrategien. Der Creative BriefCreative Brief spielt dabei als strategisches Sprungbrett eine Schlüsselrolle (vgl. Kap. 6). Stärker als andere Bereiche der Unternehmensstrategie ist das Brand Planning damit bestimmt von einem »kreativen Ethos« (Florida 2005). Es gehört zum Selbstverständnis des Brand Planning, ein Teil der Kreativindustrie zu sein, die sich über ihre Kreativität definiert.

Jede Marken- und Kommunikationsstrategie ist eine KreativstrategieKreativstrategie – im doppelten Sinne: Sie verlangt Kreativität, und sie ermöglicht Kreativität.

Für das Brand Planning ist Kreativität kein Selbstzweck, sondern ein inhärentes Problemlösungsprinzip, um zu differenzierenden, wertstiftenden und großen Ideen zu gelangen, weit stärker als in anderen Bereichen der Unternehmensstrategie. Dies gilt etwa für die inhaltliche Entwicklung eines PurposePurpose oder auch einer Value Proposition, die in ihrem Streben, ein differenzierendes und werthaltiges Angebot zu schaffen, auf Originalität angewiesen sind, also auf einen eigenständigen, einzigartigen Gedanken oder gar schöpferischen Einfall. Aber auch für die Ausgestaltung der Customer Journey und die Kanalstrategie braucht es Kreativität. Für Dominic Veken (vgl. Kap. 1, der Beitrag von Veken) müssen deshalb Erkenntnis und Erleuchtung zusammenkommen, damit große Gedanken entstehen. Die Notwendigkeit, analytisches und kreatives Denken miteinander zu verbinden, um mit klugen Strategien, die Herzen der Konsumentinnen und Konsumenten zu erobern, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor des Brand Planning. Sie verlangt mehr als Know-how. Sie braucht Gespür. Es ist diese Dialektik von Kopf und Herz, Ratio und Imagination, Information und Intuition, Analyse und Synthese, Scharfsinn und Schöpfungskraft, die das Brand Planning im Kern ausmacht. In seinem »Handorakel und Kunst der Weltklugheit« schreibt Baltasar Gracian: »Ein Gran Kühnheit bei Allem, ist eine wichtige Klugheit.« Wie wahr!

Kreativität ist kein Selbstzweck, sondern eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung für Marken- und Kommunikationsstrategien.

Der Planning-Prozess

Neben diesen grundlegenden Handlungsprinzipien zeichnet sich das Brand Planning durch ein besonderes Vorgehen aus, das heute in ähnlicher Form über das weitaus bekanntere Design ThinkingDesign Thinking in die Unternehmensstrategie Einzug gehalten hat und aus dieser nicht mehr wegzudenken ist. Kennzeichnend für diesen Prozess ist ein kundenzentriertes Vorgehen, das die Bedürfnisse und Bewertungen der Konsumentinnen und Konsumenten ins Zentrum der Strategie- und Produktentwicklung stellt. Dabei geht es insbesondere um deren implizite Bedürfnisse und Sehnsüchte, da diese für das Kauf- und Konsumverhalten der Menschen ausschlaggebend sind (vgl. Kap. 3, Beitrag von Schneider & Scarabis). Wichtige implizite Motive sind beispielsweise das langfristige Streben eines Menschen nach Erfolg (LeistungsmotivLeistungsmotiv) oder das Bestreben, den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen (MachtmotivMachtmotiv).

Wichtige Meilensteine des Planning-ProzessPlanning-Prozess, wichtige Meilensteinees, an denen sich der Aufbau dieses Buches orientiert:

Analyse: Was zeichnet eine Marke aus und vor welche Herausforderungen steht sie im Markt und im Wettbewerb?

Ziele: Welchen Purpose, welche Vision, Mission und Geschäftsziele verfolgen Unternehmen und Marke?

Zielgruppe: Welche Zielgruppe und Bedürfnisse möchte die Marke ansprechen, welche Konflikte im Leben der Zielgruppe möchte sie lösen?

Proposition: Was ist das Angebot und das Versprechen der Marke an den Kunden?

Umsetzung: Über welche Themen, Inhalte und Kontaktpunkte kann eine Marke die Zielgruppe wirkungsvoll erreichen?

Kontrolle: Auf Grundlage welcher Daten, Erfolgsfaktoren und Tools kann Erfolg gesteuert und gemessen werden?

Der vermutlich wichtigste Meilenstein in der Erkundung des Konsumentenverhaltens ist die Identifikation eines Consumer Insights (vgl. Kap. 3, Beitrag von Baumann). Ein Consumer InsightConsumer Insight beschreibt einen Konflikt – man könnte auch sagen, ein Problem – im Leben des Konsumenten, den eine Marke lösen möchte. Dieser Konflikt wird auch als Consumer TensionConsumer Tension bezeichnet, wie etwa der Wunsch, aus dem Alltag (voller Verpflichtungen und Konventionen) auszubrechen, körperlich attraktiv zu sein (auch ohne Sixpack) oder mehr Zeit für die Familie zu haben (neben dem 50-Stunden-Job). Zunehmend sind es auch gesellschaftliche Konflikte, wie etwa die ungleiche Verteilung von Wohlstand oder der Klimawandel, die Marken aufgreifen. In der Regel sind es aber gleich mehrere Konflikte, die eine Marke für die Menschen lösen möchte und auch muss. Diese können funktionaler, emotionaler und sozialer Art sein (vgl. Christensen 2017). Ein Deo beispielsweise muss (funktional) den Schweißgeruch lindern, (emotional) ein sicheres Gefühl geben und (sozial) für andere attraktiv duften. Das Versprechen vieler Männer-Deos, dass diese für 96 Stunden wirken (das sind vier Tage!), lässt uns tief in die Männer-Seele und deren innere Konflikte blicken. Das Aufspüren eines geeigneten Insights ist die vielleicht anspruchsvollste Aufgabe im Planning-Prozess, denn viele Konflikte im Leben der Konsumentinnen und Konsumenten liegen im Verborgenen oder werden durch andere Marken gelöst.

Der Insight ist das entscheidende Sprungbrett für die Strategieentwicklung und Kreation (vgl. Kap. 6 der Beitrag von Sterba und O’Brien). Daneben können PersonaPersonas dabei helfen, das ­Konsumverhalten besser zu erfassen (vgl. Kap. 3, Beitrag von Volz). PersonaPersonas, die stellvertretend für die Zielgruppe stehen, haben den Vorteil, dass sie abstrakte Zielgruppendaten, anschaulich, lebensnah und verständlich vermitteln. Gleichwohl besteht bei diesen die Gefahr, die Zielgruppe zu überzeichnen. Die attraktive, erfolgreiche und liebevolle Ehefrau, Managerin und Mutter, die in einem Altbauloft lebt, auf der Yogamatte schläft und immer bester Laune ist, entspringt mehr einem Wunschdenken als der Realität. Derart stereotype Beschreibungen sind wenig erhellend und im schlimmsten Fall sogar kontraproduktiv, weil sie den Blick auf das Selbstbild dieser Menschen und deren wahren Sorgen und Sehnsüchte verstellen. Sie sind letztlich auch der Grund, weshalb manche Strategen glauben, dass PersonaPersonas »Quatsch« ­seien. Ich teile diese Meinung nicht. Denn um die Zielgruppe und ihre Insights wirklich zu durchdringen, braucht es Vorstellungskraft, in Form eines lebhaften Einblicks in die Gedanken- und ­Lebenswelt der Menschen.

Um die Zielgruppe und ihre Insights wirklich zu durchdringen, braucht es Vorstellungskraft, in Form eines lebhaften Einblicks in die Gedanken- und Lebenswelt der Menschen.

Es gibt einen guten Grund, weshalb in der Planungspraxis immer wieder nach PersonaPersonas gefragt wird. Vielen Marketingmanagern sind die Lebenswirklichkeit und Lebenskonflikte ihrer Zielgruppe fremd. Sie haben damit eine andere Vorstellung von Wirklichkeit, was zu Fehlschlüssen führen kann. Manchmal ist deshalb ein lebhafter Einblick in die Gedanken- und Lebenswelt der Zielgruppe hilfreich, um die Empathie und Vorstellungskraft des Managements zu wecken. Ich möchte dies an einem beispielhaften Insight der Social-Media-Beraterin Anna deutlich machen. Anna will gut aussehen und vor allem nach außen gut wirken. Man könnte auch sagen: Typisch für die Zielgruppe, die Anna vertritt, ist eine unablässige Selbstbeschäftigung und Selbstkontrolle und ein Look, der auf TikTok als »Clean-Girl-Ästhetik« bezeichnet wird. Das kann ein sehr wichtiger Insight sein z. B. für eine Kosmetik- oder Deo-Marke. Die Frage ist, ob damit der innere Konflikt von Anna bzw. der Zielgruppe ausreichend und für das Management verständlich beschrieben ist? Ich lese an dieser Stelle meinen Studierenden immer eine kleine Textpassage aus einem Buch der Berliner Philosophin Ariadne von Schirach vor, in der diese scharfsinnig (wenn auch scharfzüngig) die Social-Media-Beraterin Anna beschreibt (2016, S. 26 f.):

»Anna ist seltsam bescheiden; die narzisstische Lust an der eigenen Perfektion wird gut versteckt. Das persönliche Auftreten hat vor allem anstrengungslos zu sein oder vielmehr zu wirken, wie auch das Styling in jedem Fall casual ist, als müsste man um jeden Preis den Eindruck vermeiden, man habe sich irgendwie Mühe gegeben. Das alles erzeugt eine (…) Art von Natürlichkeit, die (…) geschickt gepflegt wird. Man stelle sich Anna vor wie sie an einem Cafétisch sitzt, die Haare lang und schimmernd, die Arme dünn, aber kräftig, eine enge Hose, eine Seidenbluse, ärmellos, die Nägel frisch lackiert, die Füße in kleinen Schnürstiefelchen steckend, die zugleich robust und elegant wirken. Das Make-up ist natürlich perfekt, oder besser: perfekt natürlich, und die Sonnenbrille ist, wie immer, ein bisschen zu groß. Anna hat die Brille mittlerweile abgesetzt und sieht so reizend aus, so frisch und modern und irgendwie anständig, das einem vor Bewunderung angst und ­bange wird. Doch würde man sie darauf ansprechen, wüsste sie nur zu sagen: So bin ich eben. Und das ist nichts als eine miese kleine Lüge, die in aller Beiläufigkeit die ganze Arbeit verschleiert, die hinter dieser lässigen Perfektion steckt: die ausgedehnte Körperpflege, das strickte Essregime, die unendliche Zeit, die aufgewendet wird, immer so up to date zu sein.«

Schirach setzt hier bewusst das Stilmittel der Überzeichnung ein, um uns den Lebenskonflikt bzw. den Insight von Anna, in all seiner Verstricktheit und Dramatik nahezubringen. Und genau darum geht es bei Personas.

PersonaPersonas sind vor allem ein Hilfsmittel zur Erzeugung von EmpathieEmpathie, also der Bereitschaft und Fähigkeit, sich in das Leben anderer Menschen einzufühlen. In ihrem Mittelpunkt sollte ein Insight stehen. Zudemmüssen sie targetierbar sein, damit sie im weiteren Planungsprozess genutzt werden können. Hierfür müssen Personas datenbasiert sein (vgl. Kap. 3, Beitrag von Volz).

Eine KI braucht keine Personas, Menschen schon.

Die Möglichkeit, große Datenmengen automatisiert zu verarbeiten, wird es Marken in Zukunft immer mehr ermöglichen, die Gedanken der Konsumentinnen und Konsumenten zu lesen, Probleme zu erkennen und Verhalten vorherzusagen. Zielgruppensegmente, Consumer InsightConsumer Insights und Personas können auf diese Weise zukünftig sehr viel genauer bestimmt und individueller adressiert werden.

Die Suche nach der Big IdeaBig Idea treibt das Brand Planning seit jeher an.

Für das Brand Planning endet die Arbeit nicht damit, die Probleme der Menschen zu beschreiben. Sie müssen gelöst sein. Die Suche nach den großen Ideen – der Big Idea – treibt das Brand Planning seit jeher an (vgl. Kap. 1, Beitrag von Veken). Groß scheinen heute vor allem die Ideen, die nicht nur die Probleme des Einzelnen lösen, sondern am besten gleich die Probleme der ganzen Welt. Die Idee, dass Marken einen Purpose brauchen, hat viele Marken von Grund auf verändert (s. hierzu den fünften Band in dieser Reihe). Ein Brand PurposeBrand Purpose ist das Wertebekenntnis einer Organisation bzw. einer Marke. Er kann auf einem ökologischen, sozialen oder ideellen Wert beruhen. Das kann beispielsweise der Purpose sein, die Welt durch Schönheit zu bewegen (»Create the beauty that moves the world«) oder Yoga in die Welt zu bringen (»Bringing yoga to the world«). Die Marken L’Oréal und Alo beschreiben damit nicht weniger als eine Lebensphilosophie, die ein Werbebekenntnis der Organisation und etwas Wünschenswertes für die ganze Welt beschreibt. Von einem Purpose geht eine starke normative Kraft aus, die maßgebend für die Marke und den gesamten Strategieprozess ist. Der PurposePurpose bildet nicht nur die Grundlage für die Vision, Mission und für die Ziele einer Marke (vgl. Kap. 2, Beitrag von Neye & Bongard). Er bildet zugleich auch die programmatische Basis für das Markenversprechen, die Value Proposition und die Markenthemen. Weit wichtiger aber ist, wie diese für die Konsumentinnen und Konsumenten tatsächlich erlebbar werden. An jedem Touchpoint sollte der Purpose entlang der Customer Journey in passende Content Pieces überführt werden. Durch dieses Vorgehen, das man auch als »Purpose to Post«-Prinzip bezeichnen könnte, schafft eine Marke die notwendige Wiedererkennbarkeit und stärkt ihre Wahrnehmbarkeit und Identität. »Purpose to Post«-Prinzip

Erst über Themen finden Marken in Medien und damit für die Konsumenten statt.

Die Entwicklung von MarkenthemenMarkenthema ist ein weiterer wichtiger Meilenstein für den Markenerfolg (vgl. Kap. 5, Beitrag von Hillrichs, Semonella & Sibbing). Denn erst über Thema finden Marken in Medien und damit für die Konsumenten statt. Jede Marke braucht deshalb mindestens ein Thema. Kaum ein Thema ist für Marken so beliebt wie das Thema Fußball. Fußball macht viel für die Popularität einer Marke, aber meist nur wenig für deren Profil, eben weil sehr viele Marken versuchen, das Thema für sich zu gewinnen. Meist dreht sich ihre Kommunikation um beliebte Spieler, Trainer und Vereine. Dass es auch anders geht, zeigt die Marke 11 Freunde, die das Thema Fußball ganz anders einsetzt. Bei 11 Freunde dreht sich der Fußball um die Fans. Das Thema Fankultur liefert für 11 Freunde eine unerschöpfliche Quelle für Geschichten und schafft den Rahmen für die einzigartige Perspektive, Ästhetik und Sprache der Reportagen. Brand Planning at its best!

Ein packendes Thema und ein guter Themenzuschnitt sind für den Markenerfolg heute entscheidend, denn mit der Qualität eines Themas steht und fällt die Content- und Social-Strategie, deren Aufgabe im Kern vor allem darin besteht, die Community über unterhaltsame und informative Content-Formate zu aktivieren (vgl. Kap. 5). Mit einem guten Thema ist das meist nicht schwer. Häufig ergibt sich ein Thema aus dem Purpose einer Marke, aus ihrer Persönlichkeit oder ihrem Gründungsgedanken. Bei 11 Freunde ist es »eine große, bisweilen sogar übergroße Liebe zum Fußball«, die auf jeder Seite, jeder Story, jedem Post und jedem Video zu spüren ist. Hier schließt sich der Kreis: Der Purpose wird zum Programm. Damit dies ­gelingt, brauchen Marken ein tiefes kulturelles Verständnis für die aktuellen Strömungen und Entwicklungen in unserer Gesellschaft. Sie müssen verstehen, was in den sozialen Communities abgeht, wie Menschen kommunizieren, wie sie Content nutzen, was sie mit Marken machen und wie sich ihre Meinungen und ihr Konsum beeinflussen lassen (vgl. Kap. 5, Beitrag von Vogel & Longthrone).

Damit sind wir bei der Brand ExperienceBrand Experience, die ein weiterer Themenschwerpunkt in diesem Buch ist. Die Ausgestaltung der Brand Experience verlangt ein Umschalten im Kopf. Ging es im Planning-Prozess bis zu dieser Stelle darum, die gewonnen Erkenntnisse zu einer Essenz – einem Insight, einem Purpose, einer Value Proposition – zu verdichten, so geht es in der Experience um die Entfaltung der Marke – deren Exposition. Gleich mehrere Beiträge in diesem Band befassen sich mit der gezielten Aussteuerung der Customer JourneyCustomer Journey, die heute zu den anspruchsvollsten Aufgaben des Brand Planning zählt, was mit der Vielzahl der Optionen und Datenpunkte zusammenhängt, die bei der Koordination, Aussteuerung und Messung der unterschiedlichen TouchpointTouchpoints zu berücksichtigen sind (vgl. Kap. 7). Zudem wird das Management der Brand ­Experience immer mehr zu einer Echtzeitsteuerung, eine Aufgabe, bei der zumeist viele ­Akteure koordiniert werden müssen. Dabei entscheidet insbesondere das Zusammenspiel von Inhalt und Touchpoint über den Wirkungserfolg. Ohne eine gute Value Proposition und ohne ein geeignetes Thema dürfte es jeder Marke schwerfallen, die Customer Experience zu einem Erlebnis zu machen.

Mit dem Kauf eines Produktes enden die Probleme der Konsumentinnen und Konsumenten in der Regel nicht. Es ist eine wichtige Aufgabe des Brand Planning die Konsumentinnen und Konsumenten auch über den Kauf eines Produktes hinaus zu begleiten und an die Marke zu binden. Es ist deshalb sinnvoll, die Customer Experience und damit das Brand Planning als einen Kreislauf zu begreifen (vgl. Kap. 7, Beitrag von Hesse & Lamsfuss), in dem Analyse, Planung, ­Umsetzung und Kontrolle fortwährend ineinander greifen.

Auf der Suche nach den großen Gedanken. Eine Philosophie des Planning

Dominic Veken

Der Unternehmensphilosoph Dominic Veken macht sich auf die Suche nach den großen ­Gedanken, denn nur diese besitzen die Kraft, um Marken und Unternehmen nachhaltig zu verändern. Große Gedanken, so Veken, gibt es im Planungsalltag (zu) selten. Sie entstehen aus der Verbindung von Erkenntnis und Erfindung. In einem leidenschaftlichen Plädoyer entwirft Veken das Leitbild des Kreativstrategen.

Die Welt des Planners ist ein unglaubliches Universum. Nur ist es anstatt von Sternen und Planeten von zahllosen Motiven, Märkten und Menschen, von unzähligen medialen Möglichkeiten und gesellschaftlichen Gegebenheiten bevölkert. In ihnen agiert der Planner wie ein Astronaut. Er reist gedanklich durch die unendlichen Weiten, immer auf der Suche nach Mustern, nach Konstellationen von Erkenntnissen, die den Weg zur wirkungsvollen Kommunikation weisen: ob für Marken, für Unternehmen, für Institutionen oder einzelne Persönlichkeiten. Wie ein Astronom sucht er das Gestirn der Gegenwart nach der einen starken Wahrheit ab, die wirklich verfängt, nach dem einen großen Gedanken, der die Lösung der Herausforderungen seines Kunden darstellt. Wie ein Astrologe hat er ein Gefühl für die Schicksale, die hinter den Bewegungen der Elemente hervorscheinen und einen Blick für die Beziehungen der Fakten, die in eine verheißungsvolle Zukunft für den Kunden weisen.

Die zentrale Aufgabe eines Planners ist die Suche nach einem großen GedankenAufgabe des Planners, die Suche nach einem großen Gedanken, einem Gedanken, der die Kreativen inspiriert und die Kunden fasziniert, einem Gedanken, der einen Funken schlägt..

So wie damals »Just do it« für Nike, wie »Mehr Demokratie wagen« von Willy Brandt oder so wie »Democracy dies in darkness« für die Washington Post. Ein solcher großer Gedanke muss das Endziel einer jeden planerischen Tätigkeit sein, wobei das Herausfordernde daran ist, wie dies im planerischen Alltag überhaupt möglich ist. Sehen wir uns diesen Alltag dazu doch einmal genauer an: Wenn ein Planner auf einen Kunden trifft, muss er sich zunächst Markt und Konkurrenten ansehen. Er muss in die Köpfe der Menschen schauen und durchschauen, welche Wahrnehmungen sie zum Thema und zur Marke haben und wieso sie sich so verhalten, wie sie es eben tun. Er muss die Historie des Kontextes kennenlernen und vor allem muss er die Kundinnen und Kunden besser verstehen als diese sich selbst. Hat er das alles im Kasten, muss er die Grundzüge zur Fortsetzung des Drehbuchs für das Marktverhalten des Kunden schreiben. Wollte man dies alles auf einen einfachen Nenner bringen, so könnte man sagen, dass es im Planning insgesamt darum geht, die Lage eines Unternehmens oder einer Marke bestmöglich zu analysieren und hieraus einen zukünftigen Erfolgsweg abzuleiten. Genau in dieser Ableitung liegt allerdings die größte und schwierigste Aufgabe des Planners, die deshalb im Arbeitsalltag leider häufig zu kurz kommt oder gänzlich unter den Tisch fällt. Man kapriziert sich nur auf das Recherchieren und Analysieren, dabei steckt der Sinn der Planner-Tätigkeit doch nicht darin, sondern in der kreativstrategischen Ableitung. In dieser Ableitung entfalten sich die erhebenden Erlebnisse des Planner-Tuns. Dieser Text ist deshalb ein einziges Plädoyer für die starken Ableitungen, für die großen Gedanken. Er versucht, an das Einfachste zu erinnern, was einen guten Planner und ein gutes Planning ausmacht. Ein Denkweg in fünf Schritten wird im Folgenden geschildert.

Denkschritt Nr. 1: Planning ist kein Schach

Es ist sehr schade, dass in vielen Planning-Prozessen überhaupt nicht erst versucht wird, einen großen Gedanken zu finden, weil zu viele Agenturen und Beratungen nicht wirklich daran glauben, dass ein großer Gedanke das ist, was die Kunden im Kern interessiert. Stattdessen glauben sie, ihre Hauptaufgabe bestehe darin, ein gutes, grundsolides Gefühl zu vermitteln. Ihnen geht es nicht darum, den Kunden durch Kritik und neue Möglichkeiten zu fordern, sondern ihn in seiner Denkweise zu bestätigen, um ihn auf diese Weise für sich zu gewinnen. Daher schieben Planner häufig Fakten hin und her, analysieren und paraphrasieren, aber verlieren sich letztlich in einer Abbildung des Status quo. Meine geschätzte Kollegin Karen Heumann hat das einmal schön beschrieben: Sehr viele Planning-Präsentationen zeigen im übertragenen Sinne einen Motor, der in 30 Minuten auseinandergebaut und dann wieder zusammengebaut wird. Leider wird daraus aber nichts abgeleitet, sodass der Zuhörer durchaus beeindruckt, aber in keiner Weise schlauer geworden ist als vorher, geschweige denn, dass er weiß, was nun dringend zu tun ist. Was da fehlt, ist die Zündung, der Gedankenblitz, der sich an der kritischen Analyse der Gegenwart entlädt und ein Schlaglicht auf eine vielleicht andere, zumindest aber erfolgreiche Zukunft wirft. Da dieser GedankenblitzGedankenblitz meist fehlt, muss die entstehende Leerstelle mit etwas anderem gefüllt werden. Und das sind in der Regel Marktforschungsergebnisse, standardisierte Modelle und vordefinierte Mechaniken. Da gibt es dann den »Brand BoosterBrand Booster«, den »Experience MaximizerExperience Maximizer«, die »MarkengangschaltungMarkengangschaltung« oder die »Radical RoadmapRadical Roadmap«. Alle diese Konstrukte dienen als hoch abgesicherte Wohlfühlinstrumente, die zwar meist mit Banalitäten befüllt werden, durch ihre viel erprobte Autorität, aber dennoch den Anschein erzeugen, alles im Griff zu haben, ohne die Dinge wirklich angehen zu müssen. Dabei ist es doch relativ offensichtlich, dass diese Art von Standardisierungen zwar den Vergleich von Ähnlichem und die Adaption von Erfolgreichem erlaubt, nie aber das Genuine, Kraftvolle, wirklich Begeisternde. Die großen unternehmerischen Marken- und Produktideen, die großen Wahlkämpfe, die großen Persönlichkeitsinszenierungen wurden niemals, niemals, niemals mit solchen Instrumenten entwickelt, sondern immer von einzelnen Personen mit großen, freien Gedanken. Der Grund ist einfach: Jedes Schema, jedes Raster und jedes Standardvorgehen schränkt das Denken ein und unterminiert damit die Möglichkeit für den großen Wurf. Denn beim strikten Ausfüllen vorgegebener Formulare sind die Gedanken zwangsläufig unfrei. Sie sind gefangen in Prinzipien und Zweckorientierung. Sie erlauben nur noch einen sehr verengten Blick. Mit ihnen kann man nur noch sehen, was schon ist und wie das, was da ist, ein wenig optimiert werden kann. Mit ihnen kann man nicht mehr sehen, was überhaupt und insgesamt möglich ist: wie das Bestehende durch etwas Neues, Bestechendes übertrumpft werden kann. Kurz gesagt: Mit ihnen fehlt es an Fantasie, an Lust, an Kreativität. Das sogenannte SchematadenkenSchematadenken ist ein Scheuklappendenken, das Verwaltern hilft, den Blick zu lenken und die Konzentration auf den vorgegebenen Weg zu wahren, das aber für Strategen dem Anlegen geistiger Handschellen gleicht. Mit dem Schematadenken kann man zwar im Schach gewinnen, wenn man es wirklich perfektioniert, nicht aber die Herzen der Menschen, auf die es doch letztendlich bei jeder Art von strategischer Kommunikation ankommt. Mittelfristig und auf mittlerer Ebene mag das Schematadenken noch gelegentlich funktionieren. Für die Entwicklung und Erhaltung einer für uns alle aufregenden und lebenswerten Welt ist es aber einfach zu wenig. Doch das sollte eigentlich unser aller Ziel sein: aller Unternehmen, aller Marken, aller Menschen.

Jedes Schema, jedes Raster und jedes Standardvorgehen schränkt das Denken ein und unterminiert damit die Möglichkeit für den großen Wurf. Denn beim strikten Ausfüllen vorgegebener Formulare sind die Gedanken zwangsläufig unfrei.

Denkschritt Nr. 2: Ideen hat jeder. Große Gedanken haben nur wenige

Große GedankenGroße Gedanken entstehen nicht zufällig. Und es ist ein ebenso fataler Irrweg wie das SchematadenkenSchematadenken, allein auf die losgelöste Kraft der Idee zu vertrauen, wie es viele Kreative gebetsmühlenartig vor sich hertragen. Ideen hat ein jeder im Überfluss, nur sind sie meistens weder die Lösung noch die Antwort auf ein Problem. Weil aber mittlerweile immer weniger durch das Auseinander- und Zusammenbauen von Motoren zu beeindrucken sind, kamen irgendwann zunehmend ideenzentrierte Planning-Präsentationen groß in Mode. Diese zelebrieren die großen, plakativen Bilder, oft mit ausgerissenen Textfetzen und groß gesetzten, schlagenden Begriffen, die lauter Ideenbruchstücke an den nach vorne verlagerten Himmel des Konferenzraumes schmeißen. Wie eine Batterie von Leuchtkugeln zu Silvester samplen sie Gefundenes, Gemachtes und von anderen Gedachtes zu einem Feuerwerk des Einfallsreichtums. Das entstandene Trommelfeuer assoziativer Gedankenfragmente soll das gute Gefühl erzeugen, dass hier Querköpfe am Werk sind, die den Kunden aus ihrem Schematadenken befreien und ihn mitnehmen auf eine erlebnisreiche Reise zum Heiligen Gral der Kreativen: der grandiosen Idee. Das Problem ist nur, dass diese dann allzu oft im freien Raum schwebt, ohne begründende Wurzeln und ohne ein gedankliches Fundament. Sie wird meist alleine getragen von der wilden Überzeugung der Kreativen, die sie gehabt haben. Dabei wird vernachlässigt, dass dem Kunden vollkommen zu Recht viel wichtiger als die tolle Idee, die tolle Wirkung ist, die die Idee erzielt. Für ihn ist es keine Frage, dass Ideen etwas Wunderbares sind. Für ihn ist es aber sehr wohl eine relevante Frage, ob sie auch etwas Wertvolles sind. Und das sind sie glaubwürdigerweise nur, wenn sie die nötige Substanz und Lösungsrationalität aufweisen. Eben um diese beizusteuern und aufzuweisen, wurde das Planning einst erfunden. Es wäre doch schade, würde sich die Disziplin von dieser Grundfunktion verabschieden, machte sie sich dann doch relativ schnell selbst überflüssig. Denn wie sehr sich die Welt und die Wirtschaft auch wandeln, an einer ­Tatsache wird sich nie etwas ändern: Ein großer Gedanke braucht zunächst einmal eine sehr gute Basis. Nur wer die Ursache neu, anders oder einfach nur sehr tief versteht, kann eine wirklich starke Wirkung erzielen. Für dieses Verständnis haben Fußballer ihren Instinkt, Spekulanten eine Nase und Vollblutunternehmer ihren Bauch. In der Kommunikationsbranche gibt es für diesen Zweck den Planner. Und bei ihm hat dieses Verständnis sogar einen eigenen Begriff: den InsightInsight (vgl. Kap. 3, Beitrag von Baumann). Insights stellen die Substanz dar, die der Planner als Arbeitsmaterial beschaffen muss, um aus ihnen einen großen Gedanken zu formen. Sie sind das Handwerk, das er beherrschen muss, damit er seine Kunst ausüben kann. Ohne Insights ist es sogar kaum möglich, einen großen Gedanken zu fassen. Das ist nicht nur im Planning so, sondern auch in der Kunst, in der Wissenschaft, in der Politik oder auch in der Unternehmensführung. Nur heißt das da eben anders.

Ein großer Gedanke braucht zunächst einmal eine sehr gute Basis.

Als der vorherige Keksunternehmer Lou Gerstner 1993 Chef der dahinsiechenden Computerfirma IBM in einer dahinsiechenden Industrie wurde, hatte er nach einer gewissen Zeit der Beschäftigung mit dem Markt eine wegweisende Erkenntnis: »Ich glaubte, dass der Zerfall der IT-Industrie die IT-Dienstleistungen zu einem großen Wachstumsmarkt machen würden.« Auf Grundlage dieses sehr einfachen Insights hatte er den großen Gedanken, die komplette IBM zu einer einzigen Servicefirma umzubauen, was im Prinzip so ziemlich das Gegenteil zur IBM davor war. Dennoch setzte Gerstner diesen großen Gedanken sehr konsequent um. Und er hatte recht: Sein Insight stimmte und sein großer Gedanke entfaltete deshalb eine enorme Wirkung. So rettete Gerstner nicht nur das Unternehmen, sondern machte es wieder zu einem echten Vorreiter, der nebenbei auch noch so viel Geld verdiente wie nie zuvor. Entsprechend könnte der Titel der Autobiografie von Lou Gerstner auch als Generalermunterung zu großen Gedanken verstanden werden: »Wer sagt, Elefanten können nicht tanzen?«

Denkschritt Nr. 3: Ein großer Gedanke verbindet eine erhellende Erkenntnis mit einer erleuchtenden Erfindung

Insights kann man in vielen Bereichen finden. Man muss nur sehr intensiv in alle Richtungen Ausschau halten, um etwas Wegweisendes zu entdecken. Wie das geht, hat 2023 der megaerfolgreiche Musikproduzent Rick Rubin (Johnny Cash, Beastie Boys etc.) in seinem kreativ-spirituellen Buch »Kreativ. Die Kunst zu sein« beschrieben. Ob in der Musik, beim Malen, beim Makkaroni-Kochen oder der kreativen Marktbearbeitung: Immer geht es darum, intuitiv die Quelle (»the Source«) der Wirkungswelt anzuzapfen. So tut sich einem manchmal eine Marktlücke auf, wenn man sich eingehend damit beschäftigt, wer was wie in einer Branche macht. So findet man manchmal in der eigenen Haltung einen starken Hebel, wenn man sich einmal gründlich überlegt, was einen selbst oder das eigene Unternehmen am meisten antreibt. So entdeckt man manchmal aber auch in der Wahrnehmung der Menschen eine Sehnsucht oder einen Missstand, für den man geradezu prädestiniert erscheint, ihm wirkungsvoll zu begegnen. Doch egal wie oder woher die erhellende Erkenntnis kommt: Wichtig ist dann jeweils, dass man nicht bei ihr stehen bleibt, sondern etwas erfindet, das eine wirklich überzeugende Reaktion auf diese Erkenntnis darstellt. Denn erst dann hat man die richtige Ableitung gefunden. Erst dann sieht man, ob die Erkenntnis, der Insight wirklich etwas taugt. Und erst dann kann man wissen, ob der gesponnene Gedanke ein großer ist oder einfach nur eine große Spinnerei.

Als ein gutes Beispiel für die gefundene Marktlücke lässt sich Starbucks nennen (vgl. Veken 2015). Howard Schultz hatte sich schon lange mit dem Kaffeemarkt in Amerika beschäftigt und war schon einige Jahre im Bereich hochqualitativer Kaffees unterwegs, als ihn sein Weg nach Europa führte. Hier hatte er ein gedankenblitzartiges Insight-Erlebnis in Italien, als er auf der Straße feststellte, mit welchem Genuss dort Kaffeebars frequentiert wurden: ob schnell mal zwischendurch oder langsam zum Schwadronieren – so etwas fehlte in den Staaten komplett. Ein Beispiel für einen Insight aus der eigenen Haltung bietet die spanische Marke Camper. In Zeiten des Turbokapitalismus hat sie im großen Potenzial einer Gegenbewegung ihren Insight gefunden und als Ableitung hieraus ihr Credo und Mantra »Walk, don’t run« etabliert – ganz im Sinne von Slow food & Co. Als ein zu Recht viel zitiertes Beispiel für einen Insight aus Sehnsüchten und Missständen aufgrund einer wachsenden Mängelwahrnehmung der Menschen darf natürlich die Marke Tesla nicht fehlen. Denn sie hat es so planmäßig wie kaum eine andere Marke geschafft, eine aus einem starken Insight geborene Überzeugung konsequent und mutig umzusetzen. Dem Insight über die Begrenztheit von Öl als Antriebsmittel, sowie über die steil sich gen Himmel entwickelnde Kurve des menschlichen CO2-Ausstoßes, setzte sie die Utopie einer Welt ohne Verbrennungsmotoren entgegen. Bei Elon Musk kommt dem gefundenen Insight dabei sogar die Funktion eines »First Principle« zu, das im Sinne von »Was zwingend logisch ist, das setzt sich durch« alles Verhalten absolut bestimmt, selbst wenn dies in den ersten Schritten noch als das Gegenteil von erfolgreich erscheint.

Schon an diesen drei Beispielen wird ersichtlich, dass die Insights aus völlig unterschiedlichen Erkenntnisquellen stammen können und mit völlig verschiedenen Vorgehensweisen gewonnen werden. Ihr Anwendungsbereich kann weit über die Kommunikation hinausgehen und die gesamte Unternehmensstrategie und Produktentwicklung betreffen. Entscheidend ist nur, dass der Insight ein neues Licht auf die Welt wirft und zu einem großen Gedanken Anlass gibt – der dann natürlich auch noch großartig umgesetzt werden muss. Die erhellende Erkenntnis alleine reicht nicht, in ihr und mit ihr muss auch eine Erfindung erfolgen. Erst die Synthese aus beidem kann man als großen Gedanken bezeichnen: als die Zentralaufgabe des Planners.

Denkschritt Nr. 4: Ein guter Planner ist Archäologe, Visionär und Missionar in einem