Brand Purpose E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 461

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Die wahre Kraft eines Brand Purpose liegt im unternehmerischen Willen und der Fähigkeit, eine erkannte kulturelle und soziale Verantwortung für die Entwicklung innovativer, nachhaltiger Kerngeschäfte zu nutzen. Auch wenn ein Purpose innerhalb von vielen Unternehmen etabliert ist, lässt das Konzept etliche Fragen offen, die in diesem Buch behandelt werden. ​ Dieses Werk ist ein Plädoyer für mehr Ernsthaftigkeit und Aufrichtigkeit im Umgang mit dem Thema Purpose. Denn nicht wenige Unternehmen reiten auf dem Thema wie auf einer Welle. Dabei ist die Welle in Wirklichkeit eine Wende, die ein Umsteuern verlangt.​ Neben aktuellen Theorien, Tools, Prozessen und Managementkonzepten hält das Buch auch viele Beispiele bereit, wie Marken mit Haltung Wert schaffen. Darunter sind viele bekannte Benchmarks wie Patagonia, P&G oder Apple.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortKapitel 1 Purpose als nachhaltiger Wert: Warum Sinn entscheidetBrand Purpose – eine EinführungPurpose ist keine ReligionKapitel 2 Purpose und Gesellschaft: Warum Menschen Sinn suchenPurpose: die Götterdämmerung der Konsumkultur durch die Generation ZWhy Purpose now? Vom Sinn der Menschlichkeit in der heutigen Zeit – eine kulturell-psychologische EinordnungDer Purpose in der Sinnkrise – vorsorgende Markenführung im Zeitalter der UngewissheitKapitel 3 Purpose als Erfolgsfaktor: Was Sinn schafftHow-to-Purpose?! Oder: Woran man einen guten Purpose erkenntSchluss mit Beliebigkeit! Erfolgsfaktoren für einen prägnanten Brand PurposeMüssen wir immer gleich die Welt retten? Über Ideale, Moral und Freude eines PurposeWie viel gut ist gut genug? Was Marken bei der Findung und Implementierung eines Purpose beachten solltenWie Marken mehr gesellschaftlichen Impact erzielen: das Leitsystem für werteorientierte MarkenführungKapitel 4 Purpose als Prozess: Wie Sinn entstehtPurpose revisited: das Update für eine Welt im WandelDer Weg zu einem überzeugenden PurposeAlles auf Zukunft: das Nachhaltigkeitsprogramm als Basis der Purpose-EntwicklungWir sind keine Unterabteilung der Holzindustrie. Die Handelsblatt Media Group – ein Purpose CaseKapitel 5 Purpose und Kampagnen: Wie sich Sinn verbreitetBrand Activisim: Wie politisch dürfen Marken heute sein?Haltungskampagnen: Heilsbringer und oft Tretmine zugleichKapitel 6 Purpose als Stakeholder-Management: Wer Sinn suchtBrand Purpose: Führungskräfte müssen vorangehenBring Your Own PurposePurpose. Ganz bewusst! Wie Sie und Ihr Unternehmen mehr Sinn findenDie Relevanz des Purpose für Investorinnen und InvestorenLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisAutorinnen- und Autorenverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-5441-4

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ePub:

ISBN 978-3-7910-5442-1

Bestell-Nr. 10822-0100

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ISBN 978-3-7910-5443-8

Bestell-Nr. 10822-0150

Andreas Baetzgen (Hrsg.)

Brand Purpose

1. Auflage, Februar 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Einbandgestaltung: Grzegorz Jaszcyk

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Schindler, Rheinböllen

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group SE

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[5]Vorwort

Mehr als zehn Jahre ist es her, dass Simon Sinek (2009) seinen Bestseller »Start with Why« veröffentlichte. Im gleichen Jahr erschien das in Deutschland weniger bekannte, aber ebenso lesenswerte Buch »It’s not what you sell, it’s what you stand for. Why every extarordinary business is driven by purpose« von Roy Spence (2009). Seitdem ist viel passiert: Die Folgen der Klimakrise, das Entbrennen gesellschaftspolitischer Konflikte um Gleichberechtigung und Gerechtigkeit, die Flüchtlingskrise und die Corona-Pandemie haben die Welt nachhaltig verändert. Damit verändert sich auch der Blick auf Marken und Unternehmen. Heute stellt sich weniger die Frage, warum eine Marke einen Purpose – also einen Daseinszweck bzw. eine Bestimmung – braucht, sondern wie sie diesen nachhaltig erfolgreich für ihre unterschiedlichen Stakeholder mit Sinn erfüllt. Stärker noch als bei Sinek und Spence ist die Diskussion um das Purpose-Konzept heute bestimmt von der ökologischen und sozialen Verantwortung für Mensch und Natur und die darin gründende Chance für Unternehmen und Marken, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diese stärker kulturelle, am sozialen und ökologischen Gemeinwohl orientierte Perspektive ist auch in den insgesamt 20 Beiträgen dieses Buches erkennbar. Diese zeigen, dass sich die Diskussion um das Thema Purpose in den letzten zehn Jahren vor allem auch in Europa inhaltlich weiterentwickelt hat.

Die Marke wird in Fortführung dieser Herausgeberreihe als zentrale strategische Steuerungsgröße von Unternehmen verstanden, die im Zentrum der Unternehmensführung und der Austauschbeziehungen eines Unternehmens mit seinen unterschiedlichen Stakeholdern steht. Mit Brand Purpose ist somit nicht lediglich ein Teilaspekt des Corporate Purpose gemeint. Vielmehr werden beide Begriffe – diesem ganzheitlichen Verständnis einer Marke folgend – hier synonym verwendet.

Dieses Buch ist ein Plädoyer für mehr Ernsthaftigkeit und Aufrichtigkeit im Umgang mit dem Thema Purpose. Denn nicht wenige Unternehmen reiten auf dem Thema wie auf einer Welle. Dabei ist die Welle in Wirklichkeit eine Wende, die ein Umsteuern verlangt. Viel Zeit bleibt nicht, um diese Wende in unserer Gesellschaft und Wirtschaft zu gestalten, die auch eine Zeitenwende für Marken und Markenmanagement ist. Schon der Vorgängerband in dieser Reihe – »Brand Innovation« (2019) – hat deshalb dem Thema Purpose ein eigenes Kapitel gewidmet.

Und noch etwas ist wichtig: Auch wenn es bei einem Purpose vielfach um Moral geht, möchte dieses Buch nicht moralisieren, denn das ist nicht die Aufgabe von Managern und Marken. Genauso wenig ist das Ziel, das Purpose-Konzept zu überhöhen.

Neben aktuellen Theorien, Tools, Prozessen und Managementkonzepten finden Sie in diesem Buch auch viele Beispiele, wie Marken mit Haltung nachhaltig Wert schaffen. Darunter sind viele bekannte Benchmarks wie Patagonia, P&G oder Apple, die immer wieder in der Diskussion [6]und der Literatur genannt werden. Sie werden aber auch auf weniger bekannte Beispiele stoßen, die manchmal sogar noch eindrücklicher sind.

Ich freue mich, dass auch in diesem Band wieder viele namhafte Unternehmens- und Markenstrategen Einblicke in ihre Prozesse und Konzepte geben. Einige Autorinnen und Autoren haben schon am ersten Band dieser Reihe »Brand Planning« (2011) mitgewirkt. Ihnen allen gilt mein großer und besonderer Dank. Möge auch dieses Buch wieder viele Gespräche und Diskussionen anregen.

Andreas Baetzgen, Berlin

In diesem Buch wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter.

[9]Kapitel 1 Purpose als nachhaltiger Wert: Warum Sinn entscheidet

[11]Brand Purpose – eine Einführung

Andreas Baetzgen

Alle reden von Purpose. Doch der Begriff und damit verbundene Managementkonzepte werfen viele Fragen auf: Was ist ein Brand Purpose? Was ist neu an dem Konzept? Warum gewinnt ein Purpose für Marken und deren Stakeholder an Bedeutung? Und wie gelingt es Unternehmen durch einen Brand Purpose, nachhaltig Wert zu schaffen? Diese Einführung sucht erste Antworten und bietet einen Ausblick auf die Themen in diesem Buch.

Marken versprechen Gutes – mit Slogans wie »Quadratisch. Praktisch. Gut.« (Ritter Sport), »Das Gute daran ist das Gute darin« (Erasco), »Gut, besser, Paulaner«, »Für das Beste im Mann« (Gillette), »Save Money. Live better.« (Walmart), »Das Beste oder nichts« (Mercedes-Benz). Doch was ist eigentlich gut? Was ist besser und was das Beste? Was ist gut für den Einzelnen und was ist gut für die Gesellschaft? Was ist gut für heute und was für morgen? Was ist gut für den Körper und was für den Geist? Was für den Geldbeutel und was für den Status? Und schließlich: Was ist gut für den Gewinn und was ist gut für das Gemeinwohl?

Die Frage, was gut und was schlecht ist, muss heute gesellschaftlich neu ausgehandelt und von Marken neu beantwortet werden.

Gutes bemisst sich heute weniger als früher an materiellen, sondern eher an postmateriellen Werten, die für eine neue Lebensqualität stehen. Vor allem in Wohlstandsgesellschaften, in denen viele Menschen fast alles haben, werden Bedeutung, Sinn und Folgen des Konsumhandelns von immer mehr Menschen hinterfragt. An die Stelle klassischer, materieller Statussymbole wie Autos, Uhren oder Schmuck treten neue, kulturelle Statussymbole wie Freizeit, Gesundheit, Bildung, Kreativität, Kinderziehung oder Ernährung. Damit verbunden ist ein neues Verständnis von Werten, Wohlstand und Bedürfnisbefriedigung. Und es entsteht daraus ein neues Verständnis davon, was ein gutes Produkt auszeichnet: Ein gutes Spielzeug ist nachhaltig und bildet, gutes Essen ist vegan und gesund, und gute Schuhe sind fair produziert und recyclebar. Soziale und ökologische Eigenschaften wie Herkunft und Inhaltsstoffe, Haltbarkeit und Wiederverwertbarkeit oder Art der Produktions- und Wertschöpfungsprozesse haben heute in vielen Märkten einen erheblichen Einfluss auf den wahrgenommenen Produktnutzen und das Konsumverhalten der Menschen.

Die Frage, was gut ist, bemisst sich heute weniger als früher an materiellen, sondern mehr an postmateriellen Werten.

Produkte und Dienstleistungen haben heute folglich nicht nur einen ökonomischen Wert, sondern ihnen wird auch ein moralischer Wert zugeschrieben oder abgesprochen. »Die Ökonomie ist damit nicht nur ein Austausch von Waren, die einen Wert haben, sondern auch ein Austausch [12]von Werten«, so der Soziologe Nico Stehr (2007), der in seinem gleichnamigen Buch von einer Moralisierung der Märkte spricht. Vor allem in Marken manifestieren sich Werte und Normen, an denen sich Menschen in ihrem Denken und Handeln orientieren – weit über die eigentliche Kaufentscheidung hinaus. Die Soziologie spricht deshalb von einem kulturellen Kapitalismus, in dem zunehmend Symbole gehandelt werden, die mit einer fortschreitenden Moralisierung der Märkte immer weniger von hedonistischen Werten wie Konsumlust und Genuss bestimmt sind, sondern von sozialen und ökologischen Werten wie Verantwortung, Toleranz, Achtsamkeit, Freundschaft, Fairness, Gleichberechtigung und Nachhaltigkeit. Dabei ist der soziale und ökologische Wert einer Marke nicht irgendein Zusatznutzen, sondern rückt im Konzept des Brand Purpose ins Zentrum der Marke. Ich werde im Rahmen dieses Textes immer wieder vor allem auf soziologische Theorien und Konzepte Bezug nehmen. Eine stärker psychologisch betonte Einordnung des Purpose-Konzeptes liefert der Beitrag von Imdahl in Kapitel 2 dieses Buches.

Mit Brand Purpose ist der Daseinszweck einer Marke gemeint. Dieser begründet sich in dem sozialen und/oder ökologischen Wert einer Marke für die Gesellschaft als Ganzes. Ein Brand Purpose gibt somit Antworten auf die Fragen, warum und wie eine Marke die Welt zum Positiven verändern möchte, warum es sich lohnt, an die Marke zu glauben, warum diese für die Menschen bedeutungsvoll ist und für das Gute in der Welt eintritt. Ein Brand Purpose steht damit nicht nur für eine bessere Welt, sondern auch für ein besseres Ich, indem er Menschen als Konsumenten oder Arbeitnehmerinnen dazu verhilft, zu einer besseren Welt beizutragen und damit ein bedeutungsvolles Statement in ihrem Umfeld zu setzen. Auch kann ein Purpose einem Menschen zu mehr Selbstachtung und Selbstverwirklichung verhelfen, indem er das Individuum mit Sinn erfüllt, in seiner Werteorientierung bestärkt oder in dem individuellen Bestreben unterstützt, ein guter, glücklicher, verantwortungsvoller, geschätzter oder achtsamer Mensch zu sein.

Mit Brand Purpose ist der Daseinszweck einer Marke gemeint. Dieser begründet sich in dem sozialen und/oder ökologischen Wert einer Marke für die Gesellschaft als Ganzes.

Golden Circle

Besonders eingängig hat das Purpose-Konzept der US-Amerikaner Simon Sinek (2009) beschrieben. Sinek glaubt, dass jeder Mensch und jede Marke ein ›Why‹ besitzt – also einen »purpose, cause or belief that drives every one of us.« Dieses ›Why‹ leitet das Denken und Handeln von erfolgreichen Menschen und Marken, die von einem inneren Purpose beseelt sind. Doch längst nicht alle Menschen und Marken machen sich ihr ›Why‹ bewusst. Sie wissen was (›What‹) und wie (›How‹) sie etwas tun, aber nicht, warum sie es tun. Und genau darin liegt der Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Marken, so Sinek: Erfolgreiche Menschen und Marken richten ihr Denken und Handeln – ihr ›What‹ und ›How‹ – am ›Why‹ (Purpose) aus, während die weniger erfolgreichen Marken sich rein über [13]das ›What‹ (Produkte und Leistungen) und ›How‹ (Alleinstellungsmerkmale) definieren. Why-Brands inspirieren andere Menschen durch ihren unbedingten Glauben an einen bedeutungsvollen Wert oder an eine große Idee. Vor allem in Märkten, in denen sich Marken qualitativ immer mehr angleichen, kaufen Menschen nicht, was Marken tun, sondern warum sie es tun, so die zentrale These von Simon Sinek. Im Mittelpunkt seiner Überlegungen steht das Modell des Golden Circle, mit dem sich eine Marke einfach definieren bzw. positionieren lässt (vgl. Abb. 1). Das Modell wird deshalb von sehr vielen Marken als Denkschema verwendet, um einen Brand Purpose (›Why‹) zu entwickeln und ausgehend von diesem, das ›How‹ und ›What‹ einer Marke zu bestimmen (weitere Hintergründe bei Müller (2011) in dieser Reihe). Ein Beispiel für einen Golden Circle findet sich u. a. im Beitrag von Niehus und Faerber in Kapitel 5 für die Marke Volvo.

Abb. 1: Golden Circle (Quelle: simonsinek.com)

Die inhaltliche Essenz eines Brand Purpose wird häufig in einem prägnanten Purpose Statement verdichtet (vgl. in Kap. 6 den Beitrag von Kienbaum, Fastenroth und Knappstein). Ein solches kurzes Statement reicht in der Regel nicht, um den Purpose einer Marke umfassend zu beschreiben. Meist braucht es begleitende Erläuterungen, die das Purpose Statement in einen kulturellen und strategischen Kontext stellen und für unterschiedliche Anwendungs- und Handlungsfelder erklären. Ein Purpose ist eine strategische Plattform, die unterschiedlich modelliert und mehr oder weniger detailliert in der Ausformulierung sein kann. Wenn im Rahmen dieses Buches also von einem Brand Purpose die Rede ist und hierfür stellvertretend beispielhafte Purpose Statements zitiert werden, so stehen diese nicht losgelöst, sondern sind letztlich nur der Kern einer meist umfassenden Plattform, die unterschiedliche strategische Ebenen und Elemente umfasst.

Immer mehr Marken verfolgen den Zweck, einen bedeutungsvollen Beitrag für die Welt zu leisten. Sie »wollen die Welt lebenswerter machen« (Covestro), eine »bessere Lebensqualität für alle« (BASF), »den Menschen und Planeten ernähren« (Whole Foods), »nachhaltig Werte schaffen«[14](Henkel), »die Energiewelt der Zukunft gestalten« (E.ON) und Menschen zu »Sinnvestoren« machen (DEKA Investment). Sie sind »für eine Welt, in der sich jeder gesehen, gehört und geschätzt fühlt« (Douglas), »finden neue Lösungen, wie Menschen sich einfach und bewusst ernähren« (HelloFresh) oder zielen darauf, »Sicherheit und Zuversicht für die Zukunft zu geben« (Allianz), »das Selbstvertrauen von Mädchen und Frauen zu entfesseln« (Always), »Lebensräume zu schaffen, die lebendig und lebenswert sind« (Deutsche Wohnen), »das Potenzial der menschlichen Kreativität freizusetzen« (Spotify) oder »in jedem Mädchen das grenzenlose Potenzial zu inspirieren« (Barbie).

Damit verändert sich unser Verständnis von einer guten Marke: Eine gute Marke zeichnet sich heute nicht länger durch ihre Qualität und Leistung aus, sondern dadurch, dass sie durch ihre Qualität und Leistung nachhaltig positiv auf die Welt wirkt – z. B. indem sie hilft, das Klima, die Meere oder die Artenvielfalt zu schützen oder soziale Ziele verfolgt wie Geschlechtergleichheit, Bildung, Unterstützung für Eltern und Familien oder das Ermöglichen von Kreativität.

Marken werden zu einem Symbol für das Gute, für das sozial und ökologisch Wünschenswerte in dieser Welt.

Wurde in der Vergangenheit zwischen guten und schlechten Marken unterschieden (z. B. gute vs. schlechte Qualität, gutes vs. schlechtes Image), verläuft heute die Trennlinie vielfach zwischen guten und bösen Marken (z. B. verantwortungsvolle vs. verantwortungslose, sozial erwünschte vs. sozial unerwünschte Marken). Ob sie es wollen oder nicht: Die Konsumentinnen und Konsumenten müssen sich mit jeder Kaufentscheidung auch moralisch entscheiden. Oft ist es selbst für gut informierte Verbraucherinnen und Verbraucher schwer zu erkennen, ob hinter einem Purpose tatsächlich nachhaltige Produkte und faire Praktiken stehen. Aufgrund globaler Lieferkette, komplexer Produktionsverfahren und intransparenter CO2-Bilanzen ist nachhaltiger Konsum immer auch informationsintensiv. Der Aufbau von Vertrauen ist damit eine der vordringlichsten Aufgaben für das Markenmanagement in moralisierten Märkten.

Das Vertrauen in die Integrität einer Marke ist die Voraussetzung, dass Menschen an einen Brand Purpose glauben.

Warum ein Brand Purpose für den Erfolg von Marken existenziell ist

Es hat viele strukturelle Gründe, weshalb das Thema Purpose für Unternehmen und Marken dramatisch an Relevanz gewinnt. Wir reden hier nicht über einen kurzfristigen Marketing-Trend. Die Organisationssoziologie liefert mit dem Neo-Institutionalismus (Meyer/Rowan 1977) eine sehr aufschlussreiche Theorie, um die aktuellen Entwicklungen in Märkten und Unternehmen zu verstehen. Die Grundannahme dieser Theorie ist, dass sich Unternehmen an die Erwartungen der Umwelt anpassen, um den gesellschaftlich institutionalisierten Wertvorstellungen zu [15]entsprechen. Dieser fortwährende Anpassungsprozess einer Organisation und ihrer Marke an die Umwelt sichert letztlich die Legitimität unternehmerischen Handelns und ist die Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg, so die Grundidee der neo-institutionalistischen Organisationstheorie. Mit Institutionen sind dabei »übergreifende Erwartungsstrukturen« gemeint, »die darüber bestimmen, was angemessenes Handeln und Entscheiden ist« (Hasse/Krücken 2013, S. 237). Diese gründen insbesondere in den Wertvorstellungen der Gesellschaft, also in den gängigen Auffassungen, was gemeinhin als wünschens- und erstrebenswert gilt.

Der Purpose einer Marke orientiert sich an den in einer Gesellschaft vorherrschenden Verhaltenserwartungen.

Mit der Moralisierung der Märkte wächst der Erwartungsdruck auf Unternehmen, den sozialen und ökologischen Idealen in der Gesellschaft zu genügen. Und da diese immer mehr Einfluss auf das Konsumverhalten der Menschen haben, passen Unternehmen ihre Marke daran an. So werden Marken immer mehr zu Symbolen für die kulturellen Ideale in einer Gesellschaft, die von Menschen mit ähnlicher Weltanschauung geteilt werden (vgl. Holt/Cameron 2010).

Marken werden zu Symbolen für die kulturellen Ideale in einer Gesellschaft, die von Menschen mit ähnlicher Weltanschauung geteilt werden.

Es gibt eine Reihe von Gründen, weshalb die Erwartungen der Stakeholder an ein verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen steigen. Immer wieder hat sich in der Vergangenheit gezeigt, dass tiefgreifende Veränderungen im ökonomischen Handeln von neuartigen gesellschaftlichen und politischen Konflikten und Krisen und damit verbundenen Ängsten ausgelöst wurden. Ob Klimakrise, Ungleichheitskrise oder Krise der Demokratie: die Menschheit steht aktuell vor gewaltigen ökologischen, wirtschaftlichen, sozialen und politischen Herausforderungen. Infolge dieser Krisen wächst nicht nur die Kritik an einzelnen Symptomen, sondern auch an den systemischen Mechanismen moderner Wirtschaftsgesellschaften. Dies verändert auch die Erwartungshaltung vieler Menschen an Unternehmen. Sie erwarten von globalen Unternehmen und Konzernen, dass sie weiteren Schaden für Mensch und Natur abwenden und darüber hinaus Gutes tun, indem sie aktiv zur Lösung sozialer und ökologischer Herausforderungen auf unserem Planeten beitragen.

Ein weiterer Grund für die steigende Erwartungshaltung der Gesellschaft an ein moralisches Handeln liegt in der Professionalisierung politischer und zivilgesellschaftlicher Akteure, die über die sozialen Medien eine gewaltige Öffentlichkeit schaffen, um auf Fehlentwicklungen und Missstände hinzuweisen. Die Fridays-for-Future-Bewegung hat in dieser Hinsicht neue Maßstäbe gesetzt und den Erwartungsdruck der Gesellschaft an ein ökologisch nachhaltiges Handeln in sehr kurzer Zeit massiv erhöht. Wenn Unternehmen wie RWE, Siemens oder Vattenfall daraufhin ihre Nachhaltigkeitsstrategie weiterentwickeln, so ist dies nicht Ausdruck eines zivilbürgerlichen Engagements, dem es um das Wohlergehen des gesellschaftlichen Ganzen geht, sondern die Folge eines wachsenden moralischen Erwartungsdrucks auf Unternehmen. [16]Ein nachhaltiges Handeln ist demnach ökonomisch existenziell, so der Neo-Institutionalismus, wenn auch nicht immer auf kurze Sicht ökonomisch effizient.

Eine Folgeerscheinung dieser Entwicklung ist, dass sich Unternehmen und Marken immer mehr aneinander angleichen, eben weil sie alle versuchen, die Erwartungen ihrer Umwelt zu erfüllen. Dabei orientieren sie sich nicht nur an der Gesellschaft, sondern auch an anderen vergleichbaren Unternehmen und Marken, die ihre Produkte und Wertschöpfungsprozesse an die steigenden sozialen und ökologischen Erwartungen der Konsumentinnen und Konsumenten anpassen. Dies verstärkt den Anpassungsdruck, ebenfalls erwartungskonform zu handeln. Die Ankündigung von Aldi, bis zum Jahr 2030 auf Billigfleisch zu verzichten, dürfte eine Signalwirkung für die gesamte Ernährungswirtschaft haben. Eine Folge dieser institutionalisierten Angleichungsprozesse ist, dass sich auch die Leitbilder, Werte und der Purpose von Unternehmen immer mehr angleichen und mitunter einen solch hohen Homogenitätsgrad erreichen, dass sie austauschbar sind.

Warum Marken schon immer Produzenten von Sinn waren

Markt und Moral gehören aus ökonomischen wie aus moralischen Gründen zusammen (vgl. Schmidt/Tropp 2009). Schon für den Begründer der klassischen Nationalökonomie Adam Smith stand fest, dass das ökonomische Gemeinwohl einer Gesellschaft nur mit Respekt vor dem Gemeinsinn entstehen kann. Zwar sprach man zu dieser Zeit nicht von einem Brand Purpose, gleichwohl waren auch viele Unternehmensgründer und Gründerinnen im 19. und 20. Jahrhundert von einem ›Why‹ angetrieben. Und natürlich wollten auch sie mit ihrem Handeln, einen positiven Beitrag für das Gemeinwohl leisten. Ein Beispiel ist der renommierte deutsche Chemiker Justus von Liebig, der Säuglinge aus armen Familien, für die aus gesundheitlichen oder anderen Gründen keine Muttermilch und auch keine Amme zur Verfügung stand, vor dem Verhungern bewahren wollte. Er entwickelte eine »Suppe für Säuglinge«. Heinrich von Nestlé fügte Liebigs Rezeptur kondensierte Milch hinzu und macht diese zu einer weltweit erfolgreichen Babynahrung. Auch der von Liebig entwickelte Fleischextrakt sollte seiner Vorstellung nach vor allem ein Nährmittel für die ärmere Bevölkerung sein. Der Extrakt wurde zum Vorläufer für Speisewürzen wie Maggi. Diese zweifelsohne wichtigen Errungenschaften ihrer Zeit haben die Welt bis heute verändert. Dennoch erscheinen sie heute vielen Verbrauchern eher als ein Übel – vor allem im Kontext der Marke Nestlé. Dies zeigt, dass Moral ein sich veränderndes, diskursives Konstrukt ist, das kommunikativ in einer Gesellschaft immer wieder neu ausgehandelt wird, etwa vor dem Hintergrund wachsenden Wohlstands, neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse und sich wandelnder Wertvorstellungen. Gerade weil die Idee eines Purpose nicht neu ist, sondern schon immer das unternehmerische Handeln vieler Generationen geprägt hat, ist davon auszugehen, dass das Purpose-Konzept nachhaltig Bestand hat und vor dem Hintergrund steigender moralischer Erwartungen weiter an Stellenwert gewinnen wird.

[17]Purpose als Wertebekenntnis

Ein Brand Purpose ist immer ein Wertebekenntnis. Dies unterscheidet einen Brand Purpose von einem Brand Benefit, der ein Leistungs- bzw. Nutzenversprechen ist. Werte sind gemeinsam geteilte »Vorstellungen vom Wünschenswerten« (Schäfers 2016, S. 39). Es sind kulturelle, ethische und soziale Leitbilder, die gemeinsam die Eckpfeiler unserer Kultur bilden (vgl. in Kap. 3 den Beitrag von Rieke und Schwingen). Während der Purpose also eher die soziale Ebene der Gesellschaft betrifft (Welchen Wert hat eine Marke für die Gesellschaft als Ganzes?), bezieht sich der Benefit einer Marke in erster Linie auf deren individuellen Nutzen (Welchen Nutzen hat die Marke für das Individuum?) (vgl. in Kap. 3 den Beitrag von Schüling). Da sich beide Ebenen bedingen, stehen Brand Purpose und Brand Benefit in einem unmittelbaren Zusammenhang.

Ein Brand Purpose ist ein Wertebekenntnis. In seinem Mittelpunkt steht nicht der Nutzen für den Einzelnen, sondern ein Wert für »die Menschen«, »die Welt«, »das Leben«, »die Umwelt« oder »die Zukunft« als Ganzes.

Zwei Seiten eines Brand Purpose: gesellschaftlicher Wert und persönlicher Nutzen

Wirksam und handlungsleitend werden gemeinschaftstragende Bedeutungen für das Individuum erst dann, wenn sie auch subjektiv als sinnvoll und relevant bewertet werden. Umgekehrt ist nicht jeder subjektiv sinnvolle Wunsch ethisch-normativ anerkannt. Die Orientierung an gesellschaftlichen Werten bildet damit den Überbau für darin gründende individuelle Bedürfnisse. Beispielsweise geht der gesellschaftliche Wert einer natürlichen Schönheit (Dove) einher mit dem individuellen Bedürfnis nach Selbstachtung bzw. dem individuellen Wunsch, im Einklang mit der Natur zu leben. Hinter dem Wert, »für eine Welt [einzustehen], in der sich jeder gesehen, gehört und geschätzt fühlt« (Douglas) steht das individuelle Bedürfnis nach Selbstachtung und persönlichem Wohlergehen. Erst durch die Verknüpfung von gesellschaftlichem Wert und individuellem Nutzen wird ein Purpose handlungsrelevant. In seinem Buch »The Hero Trap« stellt der dänische Marketing-Aktivist Thomas Kolster (2020) die besondere Bedeutung heraus, die ein Purpose nicht nur für die Gesellschaft als Ganzes, sondern auch für den einzelnen Menschen besitzt. Demnach vermittelt ein Volvo seinen Fahrern ein Gefühl der Sicherheit und macht sie zu verantwortungsvollen Müttern bzw. Vätern – was in unserer Gesellschaft ein hoher Wert ist. Als weiteres Beispiel nennt Kolster die Marke Apple, die den Wert einer ungehinderten Kreativität vermittelt, sodass sich die User selbst als kreativ und als Teil einer kreativen Elite erleben. Ein Purpose transformiert demnach nicht nur eine Marke, sondern auch die Menschen, die diese verwenden.

Ein Purpose transformiert nicht nur eine Marke, sondern hilft auch Menschen, ihr Selbstbild zu entwickeln oder aufzuwerten.

[18]Für die Konsumentinnen und Konsumenten, so Thomas Kolster, ist es deshalb nicht nur wichtig, zu wissen, warum (›Why‹) ein Produkt für die Welt von Bedeutung ist, sondern zu wem (›Who‹) sie ein Produkt macht. »It’s a move from ›why‹ your organisation matters in the world to understanding how you as an organisation can help me to achieve ›who‹ I want to be: making me matter.« (Kolster 2020, S. 6) Man muss Kolster nicht in dem Punkt folgen, dass mit dieser Perspektive ein Wechsel in Bezug darauf einhergeht, was gemeinhin unter einem Purpose verstanden wird. Unbestritten ist aber, dass Kolster das Purpose-Konzept – und insbesondere auch den Golden Circle – um einen wichtigen Aspekt erweitert: die Konsumenten. Deren Perspektive auf den Purpose bleibt in vielen Purpose-Prozessen zwar nicht unberücksichtigt, meist dominiert jedoch die Frage nach dem organisationalen Daseinszweck und damit eine Inside-out-Perspektive, die das organisationale Selbstverständnis über die Werte und Bedürfnisse der Konsumenten stellt. Unternehmen sollten folglich bei ihrer Purpose-Entwicklung auf die inhaltliche Verknüpfung von gesellschaftlichem Wert und individuellem Nutzen eines Purpose achten.

Das ›Why‹ einer Marke muss für das ›Who‹ der Konsumenten bedeutungsvoll sein, damit die Konsumenten nicht nur den Purpose ›kaufen‹, sondern auch das Produkt.

Da es sich bei Werten um sozial erwünschte Konstrukte handelt, besteht über diese in einer Gesellschaft mehr oder weniger Konsens. Sie stoßen in der Regel auf allseits große Zustimmung. Zudem sind sie wenig überprüfbar. Ein Purpose, der das »Leben der Menschen verbessern« (SAP), »gemeinsam für ein besseres Leben« (REWE) eintreten oder die »Welt lebenswerter machen« (Covestro) möchte, ist unbestritten und kaum der Rede wert. Die Meinungen der Menschen dürften jedoch schnell auseinandergehen bei der Frage, was genau mit »besser« und »lebenswerter« gemeint ist und wie SAP, REWE und Covestro als Softwarekonzern, Händler bzw. Werkstoffhersteller zur Erreichung dieser Ziele beitragen. Es ist demnach häufig weniger der Purpose (›Why‹), der Gegenstand öffentlicher Kritik ist, sondern die Mittel (›What‹ und ›How‹), die Unternehmen einsetzen, um diesen Purpose zu erreichen. Auch der Purpose der Lufthansa, »die Länder Europas miteinander zu verbinden und Europa mit der Welt« ist hierfür ein Beispiel. Viele Menschen werden darin übereinstimmen, dass dieser Purpose ohne Zweifel ein gesellschaftlich wünschenswertes Ziel beschreibt, nicht jedoch, dass Kurz-, Mittel- und Langstreckenflüge ein geeignetes Mittel hierfür sind. Ein nobler Zweck heiligt eben nicht die Mittel. Auch ist die konkrete Umsetzung derart idealtypischer Daseinsbekundungen meist nicht so einfach wie der abstrakte Anspruch, der mit einem Purpose formuliert wird. Vielfach hat ein Purpose deshalb auch eher den Charakter eines Ziel- und Leitbildes als einer Ist-Beschreibung. Mehrere Autoren in diesem Band plädieren deshalb dafür, einen Purpose als einen organisationalen Prozess zu begreifen, dessen Gelingen insbesondere von der Implementierung eines Purpose abhängt (vgl. in Kap. 4 den Beitrag von Rusinek sowie in Kap. 3 den Beitrag von Pechmann und Hillrichs).

[19]Mögliche Werte für einen Brand Purpose

Der Sozialpsychologe Shalom Schwartz (1992) benennt in seinem bekannten Werteschema zehn einander ergänzende, universelle Wertetypen (vgl. Abb. 2), die sich grundsätzlich als Basis für einen Purpose eignen (vgl. in Kap. 3 den Beitrag von Rieke und Schwingen). Der Wertekatalog wurde später von Schwartz und Kollegen (2012) um weitere neun Wertetypen erweitert bzw. ausdifferenziert, die hier aber aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht dargestellt werden. Vor allem der Wertetyp des Universalismus bildet die Grundlage für den Daseinszweck von vielen Marken und Unternehmen, da dieser die Gesellschaft und Umwelt als Ganzes im Blick hat. Im Mittelpunkt universalistischer Werte steht das Streben nach gesellschaftlichen Belangen, Toleranz und dem Wohl der Natur. Schwartz ordnet diesem Wertetyp acht Werte zu, die sich auch als mögliche Werte und Themenfelder für eine Marke eignen (vgl. Abb. 3).

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Abb. 2: Definitionen der zehn Wertetypen nach Schwartz mit beispielhaften Purpose Statements (eigene Darstellung in Anlehnung an Schwartz 1992).

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Abb. 3: Mögliche Werte und Themenfelder des Wertetyps Universalismus und beispielhafte Purpose Statements (eigene Darstellung in Anlehnung an Schwartz 1992)

Die beispielhaften Purpose Statements in den Abbildungen 2 und 3 sollen primär aufzeigen, welche thematische Breite ein Purpose haben kann – unabhängig von ihrer inhaltlichen Aussagekraft und Güte. Es gibt zahlreiche alternative Praxismodelle zur Strukturierung von Marken- und Unternehmenswerten, die vielfach auf dem Werteschema von Schwartz aufsetzen und dieses vereinfachen, variieren bzw. für unternehmerische Belange weiter spezifizieren. Ein Beispiel ist das Modell von McKinsey & Company »Nine types of purpose« (2020a), das dabei helfen soll, seinen persönlichen Purpose zu bestimmen. Auch die 17 globalen Ziele für eine nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen können als Inspirationsgrundlage für die Entwicklung und Ausgestaltung eines Brand Purpose dienen, da diese ebenfalls werteorientiert sind.

Der Wertetyp Universalismus ist auch deshalb idealtypisch für einen Purpose, da hier die Abgrenzung gegenüber einem Brand Benefit, der auf den Nutzen für das Individuum – und nicht für die Allgemeinheit – zielt, am deutlichsten ist. Da das inhaltliche Spektrum von Werten im Unterschied zu einem Brand Benefit jedoch vergleichsweise begrenzt ist, kommt es häufig zu inhaltlichen Überschneidungen im Purpose von Unternehmen. Bei der Entwicklung eines Brand Purpose ist deshalb in besonderer Weise darauf zu achten, dass eine Marke den Wertetyp und Wert ihrer Wahl möglichst eigenständig, markenspezifisch interpretiert und ihren je spezifischen Beitrag zu diesen herausarbeitet. Ansonsten droht die Gefahr, dass der Brand Purpose austauschbar wird und damit letztlich seine Leitbildfunktion verliert (vgl. in Kap. 3 den Beitrag von Dreyer). Diese Gefahr offenbart sich im Brand Purpose der Marken Deutsche Telekom (»Life is for sharing«), Vodafone (»We connect for a better future«) und Telefónica (»We want to make our world more human by connecting lives«), die allesamt auf soziale Teilhabe zielen. Es ist deshalb wichtig, dass Marken das gesamte Wertespektrum im Blick haben und sich [22]dabei nicht nur die großen und weltbewegenden Themen zu eigen machen. Auch andere Wertetypen wie Tradition, Leistung, Selbstbestimmung oder auch Hedonismus haben Purpose-Potenzial.

Mehr Macht und Verantwortung für Marken

Das hohe Maß an Abstraktheit und Konsensfähigkeit eines Purpose führt nicht selten zu einer gewissen Belanglosigkeit. In einer freien und vernetzen Welt sind für viele Menschen die Verbindungen zu anderen Menschen und Kulturen beinahe eine Selbstverständlichkeit und damit kaum der Rede wert. Zudem, wer kann schon feststellen, ob die Deutsche Telekom, Vodafone oder Telefónica – abgesehen von der Bereitstellung einer technischen Leitung – Menschen auf der Welt verbinden, und was das konkret bedeuten soll? Viele Werte sind damit kommunikativ und markentechnisch tendenziell dysfunktional, weil sie nicht die gewünschte Aufmerksamkeit bei der Zielgruppe schaffen. Genau deshalb versuchen viele Marken, ihren Purpose mit weniger konsensfähigen und mitunter konfliktären gesellschaftspolitischen Debatten kommunikativ aufzuladen (vgl. in Kap. 5 den Beitrag von Kaiser). Und davon gibt es reichlich: Pressefreiheit, Multilateralismus, Einwanderung, Religionsfreiheit, Naturschutz, Tierwohl, Menschen- und Freiheitsrechte, Rassengleichheit, Frauenrechte oder Demokratie sind selbst in Europa so umstritten wie lange nicht mehr. Grundsätzlich kann man sagen: Je konfliktärer ein Thema, desto eher findet es Eingang in die mediale Berichterstattung und stößt auf öffentliche Resonanz. Aus diesem Grund hat in vielen Märkten ein regelrechter ideologischer Überbietungswettbewerb eingesetzt, in dessen Folge sich Marken immer mehr zu einer moralischen Instanz entwickeln. Dies führt zu der Frage, was Unternehmen und insbesondere Marken überhaupt dazu legitimiert, ihre ökonomische Macht gesellschaftspolitisch für wirtschaftliche Zwecke zu instrumentalisieren.

Es macht einen Unterschied, ob über die großen gesellschaftlichen Fragen in demokratisch legitimierten Parlamenten gestritten wird oder Unternehmen auf Plakatflächen und Posts zu diesen mehr oder weniger einseitig Stellung beziehen.

Zwar ist es legitim, wenn Unternehmen ein bestimmtes Weltbild beschreiben und dieses mit ihrem ökonomischen Einfluss medial verbreiten und so vielleicht Menschen zum Nachdenken oder zu einer wünschenswerten Verhaltensänderung anregen. Immerhin übernehmen sie für die Gesellschaft wichtige Funktionen etwa im Bereich der sozialen Absicherung, gesundheitlichen Versorgung, Infrastruktur, des Sports und der Kultur. Damit einher geht aber zugleich eine erhebliche Verschiebung in der kommunikativen Ausgestaltung von gesellschaftspolitischer Macht und Verantwortung. Dies gilt vor allem für die Rolle von Marken. Denn diese sind aufgrund ihrer hohen gesellschaftlichen Sichtbarkeit und Resonanz in besonderer Weise sozial und kulturell bedeutsam. Sie stiften Orientierung und Vertrauen und tragen immer auch einen ideellen Wert in sich, der als Vorstellungsbild in den Köpfen der Konsumentinnen und Konsu[23]menten existiert und vergleichsweise leicht um ethisch-normative Aspekte ergänzt werden kann. Das ist legitim und in Teilen auch wünschenswert, aber es kann auch gesellschaftlich polarisieren. Viele Strategen und Macher von werteorientierten Konzepten und Kampagnen sind sich dessen vielleicht nicht immer vollends bewusst, auch weil sie sich auf der Seite des Guten wähnen. Doch sie übersehen damit, dass diese Polarisierung für die Gesellschaft als Ganzes auch negative Folge haben kann.

Mit der Moralisierung von Marken wächst deren gesellschaftspolitische Macht und Verantwortung.

Moral und Geld

Für die US-Soziologin Elizabeth Currid-Halkett (2017) ist Moral eine Klassenfrage, in der die sogenannten gesellschaftlichen Eliten, meist kosmopolitische Großstadtakademiker, ihren gesellschaftlichen Status dadurch festigen und damit letztlich die soziale Spaltung der Gesellschaft weiter befördern, indem sie anstelle von materiellen Gütern, die immer weniger als Unterscheidungsmerkmal taugen, nach subtileren Symbolen suchen, die kulturell bedeutsam sind. Currid-Halkett (2017) hat hierfür Konsumstatistiken aus den USA ausgewertet und kommt zu dem Ergebnis, dass die Reichen heute anteilig weniger Geld für klassische Statussymbole wie Uhren, Schmuck oder Autos ausgeben – die unteren Einkommensgruppen hingegen mehr. Stattdessen offenbaren sie ihre Klassenzugehörigkeit vor allem durch kulturelle Zeichen, die eine gewisse Kennerschaft voraussetzen. Sie wählen ein bestimmtes Gut, weil sie wissen, dass es umweltfreundlicher, nachhaltiger oder besser ist. Sie konsumieren nicht einfach aus Lust am Konsum, sondern signalisieren mit ihren Konsumentscheidungen, ein informiertes und gewissenhaftes Mitglied der Gesellschaft zu sein (zusammenfassend Becker 2021). So teilt sich die Gesellschaft auf: in Menschen, die ein gutes Gewissen haben, wenn sie sich ihren fairtrade-zertifizierten Biokaffee mit Hafermilch im genossenschaftlich organisierten Nachbarschaftsmarkt vom Barista frisch aufbrühen lassen und Menschen, die ihren Instantkaffee mit Milchpulver aus dem Automaten der Betriebskantine ziehen – selbstverständlich im Plastikbecher. Und weil die eine Hälfte der Gesellschaft in dem sicheren Glauben ist, deshalb der ›bessere Mensch‹ zu sein, inszeniert sie sich auf Instagram oder TikTok, auch wenn diese Plattformen selbst nicht unbedingt für eine bessere und nachhaltigere Welt stehen. Oft aber ist das (moralisch) gute Produkt das teurere Produkt. Es fällt deshalb Menschen mit viel Geld leichter, zu einem moralisch guten Produkt zu greifen als Menschen mit weniger Geld. Das heißt natürlich nicht, dass dies in jedem Fall auch so ist. Aber die Regel sieht so aus: Der Marktanteil von Biobananen beispielsweise lag im Jahr 2020 in Deutschland bei 23 Prozent, der von Biohähnchen nur bei 5,6 Prozent. Und dies liegt vor allem an einem unterschiedlich hohen Preis: Während Biobananen im Durchschnitt um das 1,5-fache teurer sind als konventionelle Bananen (Index 148), kosten Biohähnchen mehr als das Dreifache (Index 320), so das GfK Consumer Panel 2020 (GfK 2020a). Dieser Vergleich bringt das ganze Dilemma zum Vorschein: der soziale Graben der Gesellschaft wird in Folge einer fortschreitenden Moralisierung der Märkte größer.

[24]Moral heißt nicht moralisierend

Auch wenn ein Purpose immer eine kulturelle und damit letztlich eine ethisch-normative Dimension hat, bedeutet das nicht, dass die damit verbundene Kommunikation moralisierend, also urteilend oder gar belehrend sein muss (vgl. in Kap. 4 den Beitrag von Rusinek). Denn es liegt auf der Hand, dass eine moralisierende Ansprache das gesellschaftliche Dilemma weiter verschärft. Es ist, wie gesagt, nur legitim, wenn sich Unternehmen mit ihrem Brand Purpose gesellschaftspolitisch positionieren, aber es ist nicht Aufgabe einer Marke, Menschen zu missionieren und ihnen zu erklären, was sie (Gutes) tun und was sie (Böses) lassen sollen. Wenn zudem alle behaupten, die Welt zu verbessern, liegt der Verdacht nahe, dass dies nicht stimmen kann und dass hinter diesem neuen Werte-Überschuss primär wirtschaftliche Interessen stehen. In einem Beitrag für die Neue Zürcher Zeitung konstatiert Reinhard Sprenger (2018): »Genaugenommen geht es den Moralisierern um Interessen. Sie gießen ihre Interessen einfach in ›Werte‹ um. Dadurch verschleiern sie persönliche Vorteile und veredeln ihre Sozial-Imperative mit dem Glanz allgemeiner Zustimmung.« Diese Form der demonstrativen Moralisierung und Empörung führt das Purpose-Konzept ad absurdum. Ein Purpose ist eben nicht eine demonstrative Zurschaustellung des eigenen Gut-Seins oder gesellschaftlicher Missstände, sondern die Selbstverpflichtung einer Marke, ihrer Verantwortung gegenüber Mensch und Natur nachzukommen.

Ein Purpose ist nicht die demonstrative Zurschaustellung des eigenen Gut-Seins oder gesellschaftlicher Missstände, sondern die Selbstverpflichtung einer Marke, ihrer Verantwortung gegenüber Mensch und Natur nachzukommen.

Pseudo-Moral erzeugt Misskredit

Es gibt zahlreiche Beispiele für einen Pseudo-Purpose, der weniger wertebeladen, sondern vor allem gefühlsduselnd daherkommt. Ein Beispiel ist die Haltungskampagne »Tender tastes better« der Marke Milka, die Ausdruck eines neuen Brand Purpose sein soll (Rentz 2021). Der ›Wert‹ Zartheit steht dabei einerseits für »den Anspruch für mehr Zartheit in der Welt zu sorgen« – womit Milka mehr Gemeinschaftssinn meint – sowie andererseits für zarte Schokolade. »Mit der neuen Kampagne erweitern wir die Zartheit vom Produkt zum Purpose« so Godert van den Heuvel, Global Brand Director von Milka in einem Interview mit der Fachzeitschrift Horizont (Rentz 2021). Auch wenn es letztlich keine Rolle spielt, ob man eine solche Positionierung nun als Purpose bezeichnet oder nicht, zeigt dieses Beispiel doch sehr eindrücklich, dass das Purpose-Konzept zunehmend trivialisiert wird, indem letztlich jedes Konsumgut auf noch so unsinnige Weise zu einem Kulturgut erhoben wird und so vorgibt, einen positiven Beitrag für die Welt zu leisten. Dies nährt Zweifel an der Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit des Purpose-Konzepts insgesamt.

Nicht jedes Unternehmen kann und muss die Welt retten. Es ist authentischer und glaubwürdiger, wenn sich eine Marke auf ihr Können und Selbstverständnis besinnt.

[25]Auf den wahren Wert besinnen

Bei der Suche nach einem Brand Purpose, sollten Unternehmen deshalb besonders darauf achten, dass der Wert im Zusammenhang mit der tatsächlichen Kompetenz und Leistung einer Marke steht. Nicht jedes Unternehmen kann und muss die Welt retten. Es ist authentischer und glaubwürdiger, wenn sich eine Marke auf ihr Können und Selbstverständnis besinnt. Manchmal kann es reichen, einfach nur die besten Donuts der Welt machen zu wollen, weil man wie Enes Seker, Gründer von Royal Donuts, glaubt, damit viele Menschen glücklich zu machen – zumindest für einige Minuten am Tag. Auch ›große‹ Gefühle und Spiritualität können ein wichtiger Sinnstifter sein (vgl. in Kap. 2 den Beitrag von Imdahl). Ein Beispiel ist der Brand Purpose des kanadischen It-Labels für hochpreisige Yoga- und Sportbekleidung, Lululemon. Die Marke verbindet Funktionalität, Komfort und Ästhetik mit der Einzigartigkeit des Yoga – einem Spirit, der sich schwer in Worte fassen lässt. Lululemon formuliert es in seinem Purpose so: »Living a life in practice leads to a more purposeful life – on and off the mat.« Der Purpose der Marke basiert auf dem Konflikt, dass Menschen häufig in ihrem Streben nach Perfektion und Selbstverbesserung weder sich selbst noch ihr Glück finden. Lululemon drückt damit nicht nur die Haltung vieler Yogis aus. Der Purpose ist zugleich eine Führungsphilosophie und wirkt damit auch handlungsleitend in die Organisation. Ebenfalls aus Kanada stammt das Beauty-Label The Ordinary, das vor allem auf Instagram & Co. gehypt wird. Das junge Kosmetiklabel bietet äußerst preiswerte Wirkstoffe, die in puristischen Apothekerfläschchen verkauft werden. Auch hier ist der Ausgangspunkt für den Brand Purpose ein menschlicher Konflikt: Viele Kosmetikprodukte halten in der Regel nicht, was sie versprechen. Sie sind oft überteuert und wirkungslos. Die Antwort von The Ordinary: »To celebrate integrity in its most humble and true form.« Für die Marke ist der Purpose weit mehr als ein Werbeversprechen. Er bildet die Basis für das Geschäftsmodell. Auch das Beispiel The Ordinary zeigt: Nicht jede Marke muss die großen Probleme dieser Welt lösen, sondern sie sollte einen im Leben der Menschen relevanten Konflikt finden, zu dem sie als Marke eine Lösung beitragen kann. Immer wieder wird deshalb in diesem Band auf die Bedeutung von Konflikten, Spannungsfeldern oder herausfordernden Widersprüchen in der Gesellschaft als Basis für einen Brand Purpose hingewiesen (vgl. in Kap. 3 die Beiträge von Dreyer und Schüling).

Die Magie der ›kleinen‹ Marken

Es sind vielfach vor allem kleinere Marken, die mit ihrem Purpose eine besondere Magie entfalten, weil sie einerseits als besonders authentisch erlebt werden und andererseits den Kundinnen und Kunden ermöglichen, ihre Individualität und Kennerschaft anderen zu zeigen.

Der Soziologe und Kulturwissenschaftler Andreas Reckwitz spricht deshalb in seinem Buch »Die Gesellschaft der Singularitäten« (Reckwitz 2017) von einem kulturellen Kapitalismus der Gegenwart, in dem an die Stelle der Massenproduktion uniformer Waren jene Ereignisse und Dinge treten, die nicht für alle gleich oder identisch sind, sondern singulär, d. h. einzigartig sein wollen. Dies geschieht dadurch, dass Marken mit bedeutungsvollen Geschichten oder besonderen Er[26]lebnissen verbunden und damit kulturell aufgewertet werden. Für große, globale Marken, die Massenware sind, ist dies ungleich schwerer, wenngleich sie über höhere Marketing-Budgets verfügen. Aber auch sie können singuläre Erlebnisse und damit Bedeutung schaffen, indem sie diese Erlebnisse skalieren. Jonathan Mildenhall von Airbnb begründet den Erfolg der Plattform damit, dass das Einzigartige bei Airbnb oft nicht die Häuser, sondern die Erlebnisse sind, die auf Empfehlungen der Gastgeber beruhen. Airbnb hat die Art und Weise, wie Menschen reisen, verändert, indem es Menschen ermöglicht, die Welt zu erkunden, und zwar nicht als Tourist, sondern als Reisende, die überall auf der Welt dazugehören (»We imagine a world where you can belong anywhere«). Auch das ist übrigens ein Beispiel für eine Konfliktlösung (junge Menschen möchten sich nicht als Touristen fühlen). Airbnb macht aus Touristen eine Generation von Kosmopoliten und Reisende und verhilft diesen so zu einem neuen Selbstbild als Weltbürger, einem neuen ›Who‹. Auch die Marke WeWork zielt auf eine Skalierung des Einzigartigen: Die Marke wurde 2010 mit dem Ziel gegründet, Umgebungen zu gestalten, in denen Menschen und Unternehmen zusammenkommen, um das Beste aus ihrer Arbeit herauszuholen. Dies gelingt durch die Verbindung einer einzigartigen Innenarchitektur, die an jedem Standort anders ist, und den immer anderen Menschen, denen man bei WeWork begegnet. Arbeitszeit wird damit zu einem singulären Happening. Auch Wework hilft seinen Kundinnen und Kunden einen Konflikt zu lösen und verhilft ihnen zu einem neuen Selbstverständis (›Who‹), indem es sie in die Lage versetzt, die Eintönigkeit ihres Homeoffice zu verlassen und sich als Teil einer kreativen Community zu erleben.

Performance, Pleasure und Purpose Brands

Nicht jede Marke braucht einen Purpose. Und nicht für jede Marke eignet sich ein Purpose in gleicher Weise. Auch in moralisierten Märkten können weiterhin funktionale und hedonistische Motive und Werte das Konsumverhalten von Menschen und die Positionierung einer Marke bestimmen. Eine Moralisierung der Märkte bedeutet eben nicht, dass moralisch ›höhere‹, ›zivilere‹, ›humanere‹ oder ›nachhaltigere‹ Normen plötzlich das ökonomische Geschehen in Gänze dominieren und als neuer moralischer Konsens von allen Marktakteuren in gleicher Weise geteilt werden (Stehr 2007, S. 15). Der bekannte Soziologe Max Weber (1984) hat deshalb schon vor rund einhundert Jahren zwischen mehreren Bestimmungsgründen menschlichen Handels unterschieden. Daran angelehnt lassen sich drei Typen von Marken unterscheiden, die hier als Performance, Pleasure und Purpose Brands bezeichnet werden (vgl. Abb. 4). Diese schließen sich untereinander nicht aus, sondern können auch als unterschiedliche Werte- und Positionierungsebenen einer Marke verstanden werden, die unterschiedlich stark akzentuiert sein können und im Zusammenspiel die ›Brand Truth‹ definieren.

Die Starke: Performance Brand

Bei einer Performance Brand steht der funktionale Wert (Gebrauchswert) für die Käuferinnen und Käufer im Zentrum, das ›Was‹. Die Kaufentscheidung ist primär zweckrational motiviert: [27]Der Käufer wägt zwischen Preis und Leistung mehrerer Marken ab, um sich schließlich für diejenige Marke zu entscheiden, die subjektiv den größten funktionalen Nutzen besitzt. Wichtige Eigenschaften, die die ›Brand Truth‹ einer Performance Brand bestimmen, sind die Produkt- und Service-Qualität einer Marke, deren einzigartiges Leistungsversprechen oder die Herkunft. Performance Brands können einen sozialen oder ökologischen Mehrwert haben, der jedoch nicht im Zentrum steht, wie z. B. ein nachhaltiges Packaging oder natürliche Inhaltsstoffe. Performance Brands sind kein Auslaufmodell. Sie sind, abhängig von Käufertyp und Kaufmotivation, auch in moralisierten Märkten in hohem Maße relevant. Ein Beispiel ist die Marke Amazon, die durch ein hohes Maß an Kundenzentrierung (Schnelligkeit, Convenience, Preis-Leistung etc.) vor allem rational ihre Kunden überzeugt.

Die Schöne: Pleasure Brand

Bei einer Pleasure Brand bestimmt der ästhetisch-emotionale Wert die Kaufentscheidung, die vor allem hedonistisch motiviert ist. Typische Motivationen sind das individuelle Streben nach Selbstverwirklichung und Selbstachtung, Stimulation, Status und Spaß. Pleasure Brands sind damit in besonderer Weise Ich-zentriert. Sie sind stark erlebnisorientiert und damit vor allem aufregend (sinnlich) und abwechslungsreich (stimulierend) gestaltet. Hedonistische Qualitäten bilden für viele Käufertypen eine wichtige Kaufmotivation. Ein Beispiel ist die Marke BMW, die für außergewöhnliches Design, Fahrfreude aber auch gesellschaftlichen Status steht und damit den Kunden vor allem emotional anspricht. Soziale und ökologische Aspekte können auch bei Pleasure Brands am Rande mitschwingen und werden von Konsumentinnen und Konsumenten als eine neue Form hybriden Konsumverhaltens auch bei hedonistisch dominierten Marken zunehmend erwartet. Kecskes (2019 in dieser Reihe) sieht in diesem spannungsreichen Verhältnis von Hedonismus und Moral einen wichtigen und nachhaltigen Konsumtrend (vgl. in Kap. 2 den Beitrag von Fernow).

Die Gute: Purpose Brand

Eine Purpose Brand ist bestimmt durch ihren sozialen und/oder ökologischen Wert. Sie stellt die Frage nach dem ›Warum‹ ins Zentrum. Während sich die Performance Brand auf das Haben konzentriert, liegt der Schwerpunkt der Purpose Brand auf dem Sein. Und anders als eine Pleasure Brand richtet sich die Purpose Brand weniger an das »Ich«, sondern an das »Wir« (auch wenn in diesem ein individueller Nutzen liegt). Purpose Brands geben Menschen das gute Gefühl, mit dem Kauf der Marke etwas Sinnvolles, Sinnerfülltes zu tun. In Anlehnung an den Soziologen Max Weber (1984) ist die Kaufentscheidung einer Purpose Brand motiviert durch den bewussten Glauben eines Menschen an deren unbedingten Eigenwert. Weber spricht in diesem Zusammenhang von einer wertrationalen Entscheidung, die im Unterschied zu einer zweckrationalen und affektuellen Entscheidung, bewusster, stabiler und stärker verinnerlicht ist – und insofern eine höhere Markenloyalität verspricht.

[28]Purpose Brands geben Menschen das gute Gefühl, mit dem Kauf der Marke etwas Sinnvolles, Sinnerfülltes zu tun.

Abb. 4: Die drei Dimensionen einer Marke – Purpose, Pleasure und Performance (eigene Darstellung)

Die Trias der wahrhaft leistungsstarken, schönen und guten Marke ist nicht trennscharf. Auch besteht die Möglichkeit, dass sich eine Marke in der Schnittmenge dieser drei Ebenen positioniert oder in unterschiedlichen Phasen der Customer Journey unterschiedliche Facetten betont. Ein Beispiel ist die Marke Tesla, die sowohl funktional (z. B. Batterieleistung), emotional (z. B. Status, Design) als auch normativ (z. B. Ressourcen) argumentiert. Gerade in der Schnittmenge dieser drei Ebenen liegt ein aussichtsreiches Potenzial für Marken. Beispielsweise kann ein markenspezifischer Leistungsbezug Gutes für die Gesellschaft schaffen. Oder das Gute kann durch hedonistische und ästhetische Qualitäten aufgeladen werden. Und umgekehrt verlangt das Schöne ein gutes Gewissen. Denn auch eine Pleasure Brand wie beispielsweise McDonald’s muss gewisse Nachhaltigkeitsstandards erfüllen, um ihre Existenz gesellschaftlich zu legitimieren. Gleichwohl sollte dieses Nachhaltigkeitsversprechen nicht im Zentrum der Marke stehen, da der Restaurantbesuch wesentlich hedonistisch motiviert ist. Wichtig ist an dieser Stelle nochmals der Hinweis, dass Freude (Pleasure) und Sinn (Purpose) einander nicht ausschließen. Der Verhaltensforscher Paul Dolan (2014) hat herausgefunden, dass erst wenn Menschen ihre Aufmerksamkeit auf die Dinge im Leben lenken, die ihnen Freude (Pleasure) und Sinn (Purpose) geben, Glück entsteht. Dolan nennt dies das Purpose-Pleasure-Prinzip (vgl. in Kap. 2 den Beitrag von Fernow). Demnach sind Marken im Vorteil, die Purpose und Pleasure miteinander verbinden. Beispiele hierfür sind Marken wie Veja, Lillydoo oder Motel a Miio, die ganz selbstverständlich Design und Nachhaltigkeit verbinden. Auch das junge US-Fashion-Label Everlane verbindet Pleasure und Purpose auf natürliche Weise: »At Everlane, we want the right choice to be as easy as putting on a great T-shirt.« Everlane löst damit den Konflikt, dass viele Käuferinnen [29]und Käufer, die einen nachhaltigen Lebensstil führen, in der Sorge sind, sich für ein falsches, nur vermeintlich nachhaltiges Produkt zu entscheiden. Für Everlane liegt die Lösung in radikaler Transparenz. Das Unternehmen weist deshalb für seine Produkte anteilig die Kosten für Material, Herstellung, Transport und Zölle aus.

Nur wenn eine Marke Freude (Pleasure) und Sinn (Purpose) zugleich schafft, erzeugt sie Glück.

Warum das ›Wie‹ und ›Was‹ für Purpose Brands so wichtig sind

Viele Fachbücher und Artikel zum Thema Purpose erwecken den Eindruck, dass ein Purpose der Garant für unternehmerischen Erfolg sei. Bisweilen entsteht der Eindruck, dass eine Marke lediglich einen inspirierenden Purpose braucht und alles andere – wie Produktqualität und Mitarbeiterzufriedenheit – quasi von selbst kommt (vgl. in Kap. 6 den Beitrag von Rose). Das ist natürlich nicht der Fall. Entscheidend für den Erfolg ist vor allem, was eine Marke macht, um ihren Purpose einzulösen und wie sie dies macht.

Auch eine Purpose Brand braucht klare Antworten auf das ›Was‹: Was leistet eine Marke? Was kann sie wirklich? Was sind ihre zentralen Eigenschaften und Merkmale? Was unterscheidet sie im Markt? Womit verdient sie in Zukunft ihr Geld? Und vor allem: Was wollen und suchen die Kunden? Marketingverantwortliche sind vielfach in dem Glauben, dass die meisten Produkte qualitativ oder technisch ausgereift – und damit ausgereizt – sind (auch weil dies die Grundannahme ist, auf der Marketing-Lehrbücher seit Jahrzehnten aufbauen). Sie glauben deshalb, der Wettbewerb finde vor allem auf kommunikativer Ebene statt, was in der Vergangenheit auch vielfach der Fall war (Gietl 2020). In Zukunft wird und muss dies anders sein, damit unsere Gesellschaft ihre ambitionierten Klimaziele und Nachhaltigkeitsziele erreichen kann. Es braucht Innovationssprünge, die ganz neu definieren, was ein Unternehmen verkauft. Damit wird das ›Was‹ zu einem ganz zentralen Differenzierungsmerkmal von Marken, das durch seinen Purpose – das ›Warum‹ – seinen Sinn und seine Bedeutung für die Menschen bekommt. Die Wahrhaftigkeit einer Purpose Brand wird sich deshalb in Zukunft noch mehr als heute darin zeigen, inwieweit es gelingt, den Purpose in ein überprüfbares Produkt- und Leistungsangebot zu überführen, was keineswegs selbstverständlich ist. Es reicht nicht, wenn eine Automobilmarke ihren technischen Rückstand in der Elektrifizierung mit einer progressiven Geisteshaltung in der Werbung überspielt. »Manche sehen, was ist. Wir sehen darüber hinaus«, übertitelte die Marke Audi ihren Markenauftritt #FutureIsAnAttitude – frei übersetzt: »Zukunft ist eine Haltung«. Die Marke bleibt letztlich mit ihrer Kampagne aber den Beweis schuldig, was sie zu einer (besseren) Zukunft ganz konkret beiträgt. Ein Purpose ist glaubwürdiger, wenn er in einem überprüfbaren Produkt- und Leistungsversprechen gründet. Es geht deshalb darum, Performance, Pleasure und Purpose miteinander zu verbinden.

Ein Purpose ist glaubwürdiger, wenn er in einem überprüfbaren Produkt- und Leistungsversprechen gründet. Es geht deshalb darum, Performance, Pleasure und Purpose miteinander zu verbinden.

[30]Auch die Frage, wie ein Purpose gelebt wird, ist entscheidend für den Erfolg einer Marke. Der Purpose beispielsweise, Menschen auf der Welt kommunikativ zu verbinden, nützt wenig, wenn Kundinnen und Kunden regelmäßig in der Warteschleife der Hotline stecken, weil wieder eine technische Störung vorliegt. Operationale Exzellenz ist letztlich immer die Voraussetzung, um einen Purpose zur Zufriedenheit der Stakeholder einzulösen.

Drei Strategien, wie Unternehmen einen Brand Purpose verankern können

Es gibt mindestens drei Optionen, um einen Brand Purpose in einer Organisation zu verankern: 1. als Teil der Geschäftsstrategie, 2. als Teil der CSR- und Nachhaltigkeitsstrategie oder 3. als Teil der Marketingstrategie (vgl. Abb. 5). Die Frage, welche Strategie ein Unternehmen verfolgt, ist abhängig von vielen Faktoren, u. a. davon, um welche Art von Marke es sich handelt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang vor allem die Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Produktmarken. Beide können einen Brand Purpose haben. Doch während der Purpose einer Unternehmensmarke die gesamte Organisation und deren Stakeholder betrifft, wirkt der Purpose einer Produktmarke primär nach außen in den Absatzmarkt auf die Kundinnen und Kunden. Mit der Unternehmens- und Produktmarke verbinden sich im Begriff des Brand Purpose also zwei sehr unterschiedliche Handlungsfelder, die auch in unterschiedliche organisationale Zuständigkeiten fallen. Verallgemeinernd könnte man sagen, dass der Brand Purpose einer Corporate Brand vor allem im Kontext der Unternehmensstrategie und der CSR- und Nachhaltigkeitsstrategie diskutiert wird. Der Brand Purpose von Produktmarken hingegen ist meist Teil der Marketingstrategie, die jedoch ihrerseits wiederum in der Unternehmensstrategie gründen sollte.

Abb. 5: Drei Strategien der Verankerung eines Purpose (eigene Darstellung)

[31]Diese drei unterschiedlichen Perspektiven auf das Purpose-Konzept ziehen sich durch die Beiträge dieses Buches, was auch an dem jeweiligen Selbstverständnis und der unterschiedlichen professionellen Expertise der Autorinnen und Autoren liegt. Während einige Autorinnen und Autoren im Bereich der organisationalen Nachhaltigkeitskommunikation verankert sind, kommen andere Autoren aus der Unternehmensstrategie oder dem Marketing und wiederum andere aus der Coaching-Praxis. Deutlich wird dies auch an dem unterschiedlichen Vokabular, das in den Texten dieses Buches verwendet wird. Während die einen in einem organisationalen Sinne ganz selbstverständlich von einem Corporate Purpose sprechen, nutzen andere den Begriff Brand Purpose – wie auch der Titel dieses Buches. Damit ist aber keine Vorentscheidung für eine der Perspektiven gefallen. Der Begriff Brand Purpose wird hier vielmehr als ein Sammelbegriff verstanden, der alle drei Perspektiven einschließt. Denn in jedem Fall ist die Grundlage für einen Purpose eine Marke, da sich in dieser die Werte eines Unternehmens manifestieren. Zudem ist die Marke die zentrale Bezugsgröße für alle Stakeholder – egal ob es sich um eine Corporate oder Product Brand handelt. Auch erwächst die Identität einer Marke stets aus dem inneren Selbstverständnis einer Organisation.

Egal welche dieser drei strategischen Perspektiven auf einen Brand Purpose man sich zu eigen macht, man sollte wissen, dass keine der drei Perspektiven der anderen per se überlegen ist. Zudem sind die Übergänge zwischen diesen drei Perspektiven fließend. Ein stärker am Nachhaltigkeitsprogramm orientierter Brand Purpose kann den Ausgangspunkt für eine organisatorische Transformation bilden und damit immer mehr ins Zentrum der Geschäftsstrategie rücken (vgl. in Kap. 4 den Beitrag von Braun und Wäcker). Ebenso ist es denkbar, dass ein Brand Purpose, der eher aus dem Marketing heraus entwickelt wurde, eine Leitbildfunktion für die Organisation insgesamt haben kann, weil er eine Emotionalität transportiert, die Management und Mitarbeitende in ihrem Handeln motiviert, inspiriert und anleitet. Wichtig ist, dass diese unterschiedlichen Perspektiven und Funktionen, die ein Brand Purpose für Organisationen erfüllen kann, nicht in einen Topf geworfen werden. Denn so entsteht ein Kompetenzgerangel um Zuständigkeiten und Deutungshoheit über das Purpose-Konzept. Letztlich ist die Frage der Perspektive abhängig vom Selbstverständnis und der Strategie eines Unternehmens, aber auch von deren Markenarchitektur.

Der Brand Purpose als Teil der Geschäftsstrategie

Die umfänglichste Perspektive besteht darin, einen Brand Purpose als Daseinszweck einer Organisation zu definieren, als »the organizationʼs fundamental reason for being« (Spence 2009, S. 10). Ein Brand Purpose steht, dieser Perspektive folgend, dem Unternehmensleitbild sowie dem unternehmerischen Zielsystem voran und ist maßgebend für die Geschäftsstrategie und damit das Kerngeschäft eines Unternehmens. Stefan Kühl (2020) erklärt die Popularität dieser Perspektive damit, dass sich die über Jahrzehnte anhaltende Suche von Organisationen nach »ihrer Mission« erschöpft hat. Während sich die Suche nach einer Mission auf die Beantwortung der Frage konzentriert, ›was‹ erreicht werden soll, will ein Purpose die Frage nach dem ›Warum‹ [32]beantworten und somit vor allem sinnstiftend auf eine Organisation und ihre Stakeholder wirken. »People don’t buy what you do, they buy why you do it«, so das zentrale Diktum von Simon Sinek (2009). Ähnlich formuliert es auch Roy Spence (2009) in dem Titel seines Buches: »It’s not what you sell, it’s what you stand for«, die beide für diese ganzheitliche Perspektive eines Brand Purpose werben. Während ein Purpose einen bedeutungsvollen Wert für die Gesellschaft beschreibt, definiert die Mission die angestrebte Position eines Unternehmens im Markt, häufig formuliert als Anspruch, wie z. B. »ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialchemie« (Evonik), »der weltweit führende Anbieter von Premium-Produkten und Premium-Dienstleistungen für individuelle Mobilität« (BMW) oder »DAS Logistikunternehmen für die Welt« (Deutsche Post) zu sein. Eine Mission nimmt damit stärker eine Innenperspektive ein. Demgegenüber folgt das Purpose-Konzept einem Stakeholder-Ansatz, der besagt, dass Unternehmen erfolgreicher sind, wenn sie den Forderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen gerecht werden – und nicht alleine die Interessen der Shareholder berücksichtigen (Freeman 1984). Die Mission beispielsweise, »ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialchemie« zu sein, bietet zwar eine aussichtsreiche Perspektive für Investoren, ist jedoch für Mitarbeitende, Kunden oder die allgemeine Öffentlichkeit weniger von Bedeutung. Es fehlt ihr die Sinnhaftigkeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jeden Morgen aufs Neue motiviert, sich für ein Unternehmen einzusetzen oder Kundinnen und Kunden an den Wert einer Marke glauben lässt. Gleich mehrere Beiträge in diesem Buch weisen auf die enorme Bedeutung eines Brand Purpose für die Employer Brand hin (vgl. Kap. 6). Ein Purpose kann dieser umfassenden Perspektive folgend nicht nur motivierend auf die Belegschaft wirken, sondern auch ein wichtiges Entscheidungskriterium für Bewerberinnen und Bewerber im Wettbewerb um Fach- und Nachwuchskräfte sein (vgl. in Kap. 6 den Beitrag von Kienbaum, Fastenroth und Knappstein). Gleichwohl ist auch in diesem Zusammenhang eine differenzierte Betrachtung notwendig. Die Ökonomin Maja Göpel beschreibt in ihrem Besteller »Unsere Welt neu denken« (2020, S. 11) sehr trefflich: »Die einen wollen die Welt retten, die anderen wollen ins Büro«. Tatsächlich sucht und findet längst nicht jeder Mensch in gleicher Weise eine persönliche Erfüllung im Beruf (vgl. in Kap. 6 den Beitrag von Rose). Doch selbst diejenigen Menschen, die sich weniger mit ihrer Arbeit oder ihrem Arbeitgeber identifizieren, etwa weil sie im Niedriglohnbereich oder als Leiharbeiter arbeiten oder in einem befristeten Arbeitsverhältnis sind, können sich mehr oder weniger wohl in ihrer Haut fühlen, wenn sie ein T-Shirt von McDonald’s, Starbucks oder DHL tragen. Menschen fühlen sich besser, wenn sie einen Sinn in ihrem Handeln sehen, wenn sie das Gefühl haben, ein Teil von etwas Bedeutungsvollem zu sein und sich mit diesem identifizieren.

Der Brand Purpose als Teil der CSR- und Nachhaltigkeitsstrategie