Bürgermeister und interne Kommunikation E-Book

Johannes Latsch

• Herausgeber: Kommunal- und Schul-Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 396

Beschreibung

Eine gelungene interne Kommunikation ist für Bürgermeister*innen oder Landrät*innen immens wichtig: Die Leistung einer Verwaltung und damit mittelbar deren Bild in der Öffentlichkeit fußt letztlich auf dem Zusammenwirken von Menschen. Damit dieses Zusammenwirken funktioniert, ist eine gelungene Kommunikation im Haus wichtig. Läuft es da drunter und drüber, ist die Saat für internes Misstrauen, Missverständnisse, Missmanagement und Miss(verwaltungs)wirtschaft gelegt - und damit letztlich für Misserfolg. Das ist umso wichtiger, als heute nicht mehr die alte obrigkeitsstaatliche, streng nach Befehl und Gehorsam hierarchisierte Verwaltung gefordert ist, sondern eine mitdenkende und von ihrer Arbeit überzeugte Verwaltung - Good Governance beginnt schon bei der Sacharbeit. Daher geht es für die moderne Verwaltung nicht nur darum, im Rahmen der externen Kommunikation zu glänzen und den Schein zu wahren, sondern auch nach innen eine positive Unternehmens- oder vielmehr Verwaltungskultur zu schaffen. Die Wahrnehmung der Verwaltung von innen und die Mitarbeiterzufriedenheit haben viel mit Kommunikation zu tun. Daher ist die interne Kommunikation ein wichtiger zweiter Pfeiler der kommunalen Verwaltungskommunikation.

Leseprobe

Herausgeber der Reihe BÜRGERMEISTERPRAXIS

Jochen von Allwörden | Städteverband Schleswig-Holstein

Barbara Beckmann-Roh | Saarländischer Städte- und Gemeindetag

Karl-Ludwig Böttcher | Städte- und Gemeindebund Brandenburg

Jörg Bülow | Schleswig-Holsteinischer Gemeindetag

Dr. Franz Dirnberger | Bayerischer Gemeindetag

Roger Kehle | Gemeindetag Baden-Württemberg

Dr. Gerd Landsberg | Deutscher Städte- und Gemeindebund

Jürgen Leindecker | Städte- und Gemeindebund Sachsen-Anhalt

Winfried Manns | Gemeinde- und Städtebund Rheinland-Pfalz

David Rauber | Hessischer Städte- und Gemeindebund

Ralf Rusch | Gemeinde- und Städtebund Thüringen

Roland Schäfer | Deutscher Städte- und Gemeindebund

Dr. Bernd Jürgen Schneider | Städte- und Gemeindebund NRW

Dr. MarcoTrips | Niedersächsischer Städte- und Gemeindebund

Andreas Wellmann | Städte- und Gemeindetag Mecklenburg-Vorpommern

Mischa Woitscheck | Sächsischer Städte- und Gemeindetag

Bürgermeister undinterne Kommunikation

Digital, mündlich, gedruckt und erlebt

von

Dr. Johannes Latsch

Pressereferent Main-Taunus-Kreis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

© 2020 Kommunal- und Schul-Verlag GmbH & Co. KG · Wiesbaden

Alle Rechte vorbehalten ·

Satz: Kumpernatz + Bromann · Schenefeld b. Hamburg

ISBN 978-3-8293-1530-2

eISBN 978-3-8293-1632-3

Inhalt

Vorwort

Literaturverzeichnis

1.Einführung

2.Grundsätzliches zur Internen Kommunikation

2.1Bedeutung und Prinzipien

2.1.1Was ist Interne Kommunikation?

2.1.2Formell und informell

2.1.3Aufgaben

2.1.4Prinzipien

2.1.5Wege und Mittel

2.1.6Herausforderungen

2.2Verwaltung und Wirtschaft: Parallelen und Unterschiede

2.3Organisationskultur

2.4Organisation, Personal, Recht

2.4.1Organisation

2.4.2Personal

2.4.3Rechtlicher Rahmen

2.5Corporate Identity

2.5.1Drei Säulen der CI

2.5.2Einführung einer neuen CI

3.Formen und Kanäle der Internen Kommunikation

3.1Digitale Kommunikation

3.1.1Grundsätzliches

3.1.2Intranet

3.1.2.1Bedeutung und Aufgaben

3.1.2.2Aufbauprinzip

3.1.2.3Elemente

3.1.2.4Perspektiven

3.1.2.5Organisation

3.1.2.6Phasen eines Intranet-Projekts

3.1.3E-Mail

3.1.4Newsletter

3.1.5Social Media

3.1.6Apps und andere digitale Anwendungen

3.2Mündliche Kommunikation

3.2.1Grundsätzliches zur Sprache

3.2.2Umgangsformen

3.2.3Reden

3.2.3.1Funktionen, Prinzipien, Anlässe

3.2.3.2Vorbereitung

3.2.3.3Umsetzung

3.2.4Besprechungen und Arbeitsgruppen

3.2.4.1Sinn

3.2.4.2Erfolgsfaktoren und Vorbereitung

3.2.4.3Durchführung

3.2.5Mitarbeitergespräch

3.2.5.1Gesprächstypen

3.2.5.2Vorüberlegungen

3.2.5.3Gesprächsführung

3.3Print-Kommunikation

3.3.1Grundlegendes

3.3.2Aushänge

3.3.3Lauf- und Unterschriftsmappen

3.3.4Plakate, Flyer, Broschüren

3.3.4.1Grundsätzliches

3.3.4.2Plakate

3.3.4.3Flyer

3.3.4.4Broschüren

3.3.5Mitarbeiterzeitungen

3.3.5.1Bedeutung und Funktion

3.3.5.2Konzept, Inhalt, Textsorten, Layout

3.3.5.3Redaktionsarbeit

3.3.5.4Vertrieb

3.4Veranstaltungskommunikation

3.4.1Grundsätze

3.4.1.1Bedeutung, Funktionen, Formate

3.4.1.2Gestaltungs- und Wirkungsprinzipien

3.4.1.3Planung, Organisation, Durchführung

3.4.2Anlässe und Formate

3.4.2.1Personalversammlung

3.4.2.2Projektveranstaltung

3.4.2.3Ehrungen

3.4.2.4Gesellige Veranstaltungen

4Mitarbeiterbefragung

4.1Feedbackkultur als Voraussetzung

4.2Rollen

4.3Themenfelder

4.4Fragebogen

4.5Auswertung

5Crossmedia

5.1 Vom Ziel zum Konzept

5.1.1Ziel, Strategie und Maßnahmen

5.1.2Kommunikationskonzept

5.2 Zusammenspiel der Kanäle

6Problemfälle

6.1Veränderungskommunikation

6.2Externe Kritik und Krisen

6.3Gerüchte und Flurfunk

6.3.1Merkmale

6.3.2Maßnahmen

6.4Mobbing

6.4.1Formen und Bedingungen

6.4.2Gegenmaßnahmen und Prävention

6.4.3Konsequenzen für die Interne Kommunikation

Schlusswort

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Kommunikation eines Rathauses oder Landratsamts? Wer daran denkt, hat meist dies im Blick: Presseerklärungen. Ansprachen auf Bürgerversammlungen. Gebührenbescheide für die Hundesteuer. Die Nummer des Bürgerbüros. Volksfeste bei Stadtjubiläen. Postings auf Facebook. Die kommunale Internetseite. Glückwunsche zur Diamanthochzeit. Die Laudatio auf den Ehrenbürger.

Alles richtig, dennoch nicht richtig alles. Denn neben dieser auswärts gewandten, externen Kommunikation haben wir es noch mit der internen Kommunikation zu tun, also dem Austausch innerhalb der eigenen Mauern. Sie führt ein Schattendasein: für Außenstehende, weil sie im Verborgenen läuft, und für Insider, weil sie ihren Alltag als Arbeit wahrnehmen und nicht als Plattform permanenter Kommunikation. Dabei ist doch letztlich alles, was wir tun, Kommunikation.

Diverse Bücher wurden verfasst, die sich mit der externen Kommunikation von Behörden befassen; darunter auch Werke dieses Autors. Die interne Kommunikation der Rathäuser und Landratsämter blieb derweil ein blinder Fleck.

Nicht, dass es an Thesen und Theorien über interne Kommunikation mangelt. Aber sie haben in der Regel die Privatwirtschaft im Blick, vom lokalen Mittelstand bis zum Global Player. Gewiss können wir viele der dort formulierten Lehren auf die Kommunalverwaltung übertragen, doch wir vermissen Exempel, die sich an dem orientieren, was im Rathaus Thema ist und was die Kommunikation einer Kommune personell, technisch und finanziell leisten kann. Hier will dieses Buch ein paar Anregungen geben.

Gewiss: Je nach örtlicher Verwaltung wird sich nicht alles umsetzen lassen. Aber wenn wir den Horizont des Möglichen kennen, können wir immer besser werden.

Und da die interne Kommunikation als Disziplin in Rathäusern und Landratsämtern ein Schattendasein führt und in Wahrheit doch eine Wissenschaft für sich ist, schreiben wir sie ab hier demonstrativ groß:

Interne Kommunikation.

Juni 2020

Der Autor

Literaturverzeichnis

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1.Einführung

Im Trickfilm „Zoomania“ von 2016 wird die Kfz-Zulassung einer Stadt von Faultieren betrieben.1 Zwei Ermittler wollen ein Kennzeichen überprüfen. Endlos lang zieht sich alleine die Begrüßung hin: „Was … kann … ich … tun … für … euch … heute?“ fragt das Faultier, jedes Wort einzeln absetzend, hinter dem Schalter, und im Zeitlupentempo tippt es Daten in den Computer. Als dann einer der Ermittler zur Auflockerung einen Witz zum Besten gibt, erzählt das Faultier ihn auch gleich an seine Artgenossin am Nachbarschalter weiter: „Wie … nennt … man … ein … dreihöckriges … Kamel … ? … … Schwanger … !“ Nicht nur die Geduld der Ermittler, sondern auch die des Zuschauers ist auf eine harte Probe gestellt, weil sich die simple polizeiliche Datenabfrage über endlos quälende Minuten hinzieht.

Die Szene macht die Zuschauer lachen und bestätigt alte Vorurteile, nach denen das Arbeitstempo deutscher Beamter nur durch ein Faultier angemessen darzustellen ist. Vielleicht schmunzeln wir aber ein wenig über uns selbst, weil das Vorurteil manchmal stimmt – nur nicht in unserem eigenen Sachgebiet natürlich. Ins selbstironische Schmunzeln mischt sich aber vielleicht auch der Gedanke, ob solche Vorurteile unverwüstlich sind oder wir wenigstens einen kleinen Beitrag dazu leisten können, die Stimmung zu ändern. So wirkt der Clip aus „Zoomania“ wie ein kurzweiliges Lehrstück zum Thema „Das Bild des Beamten in der Öffentlichkeit“. Ein klarer Fall für die Außendarstellung, die Externe Kommunikation. Was um alles in der Welt aber hat der Streifen aber mit der Internen Kommunikation zu schaffen, die doch in diesem Buch Thema ist?

Stellen wir uns vor, der Bürgermeister lädt zur Dienstversammlung ein; es geht um das Thema Service. Er tritt ans Mikro im großen Saal, begrüßt und holt nach dem pflichtschuldigen Dank für das Engagement der Mitarbeiter zu einer langen Rede aus über all das, was nicht rund läuft und besser werden könnte.

Stellen wir uns die Szene anders vor. Der Bürgermeister tritt nicht ans Mikro, sondern bleibt sitzen. Das Licht geht aus. Spot an: Auf eine Leinwand wirft der Beamer den 2‘03“ langen Faultier-Clip. Gelächter dürfte es geben, Aufmerksamkeit allemal, und vielleicht denkt der eine oder andere schon darüber nach, wo er im eigenen Haus das Faultier erkennt, vielleicht auch in sich selbst.

Damit wäre ein ungewöhnlicher Einstieg ins Thema geglückt, ein Start mit Aha-Effekt, der die Anwesenden unverkrampft mitten ins Thema hineinzieht. „Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung“ wäre das Leitprinzip dieses Auftakts. Der Clip stand am Ende eines langen Prozesses von Vorüberlegungen, wie das Thema „Besserer Service“ unterhaltsam und überzeugend ins Bewusstsein gerückt werden könnte. Konzipiert und vorbereitet wurde die Dienstversammlung mit dem Faultier vielleicht vom Bürgermeisterbüro in Zusammenarbeit mit dem Personalamt, der Pressestelle und der Hausverwaltung. Und schon sind wir mittendrin im Thema Interne Kommunikation.

Gewiss erschöpft sich unser Thema nicht in Filmvorführungen bei Dienstversammlungen. Vielmehr umfasst die Interne Kommunikation alle Prozesse, in denen sich Hausspitze, Führungskräfte und Mitarbeiter austauschen – sei es schriftlich, mündlich, elektronisch, auf Veranstaltungen oder durch den täglichen Benimm.

Kommunikation ist mehr als der Wechsel von mündlich gesprochenem Wort oder schriftlich übermittelten Buchstaben. Auch Schweigen oder das eigene Verhalten zählen dazu. So gesehen, ist alles Kommunikation; wir können „nicht nicht kommunizieren“, wie es schon vor mehr als 50 Jahren der österreichische Philosoph und Psychotherapeut Paul Watzlawick formuliert hat.2 Der gleiche Gedanke spiegelt sich auch im geflügelten Wort vom „beredten Schweigen“ oder in Formulierungen wie „Sein Äußeres sprach eine eigene Sprache“. Kein Wunder also, dass wir auch das Corporate Behaviour, also das Auftreten, die Umgangsformen, getrost zur Kommunikation zählen dürfen. Letztlich ist Kommunikation das Lebenselixier einer Organisation: „… durch Kommunikation wird eine Organisation, ein Unternehmen ins Leben gerufen und immer wieder aufs Neue hervorgebracht“.3 Es ist also ein „weites Feld“, um mit Theodor Fontanes „Effi Briest“ zu reden, das wir bei unserer Betrachtung der Internen Kommunikation abstecken.4

Insofern greift es zu kurz, wenn die einschlägige Literatur Interne Kommunikation vor allem als gesteuerte Kommunikation versteht – eine Kommunikation also, mit der die Führungsebene strategisch arbeitet: ein wohldurchdachtes Konstrukt von Botschaften, Kanälen und Maßnahmen, mit dem die Mannschaft geordnet zu einem bestimmten Ziel geführt wird. Rufen wir uns aber in Erinnerung, dass quasi alles Kommunikation ist, dann existiert neben den offiziellen, strukturierten Kanälen noch ein mehr oder weniger freies System mit einem ungeordneten, spontanen, geradezu anarchischem Austausch, der sich einer zentralen Kontrolle entzieht. Zur Internen Kommunikation würde dann nicht nur der sorgfältig platzierte Aha-Effekt der Faultier-Sequenz zählen, sondern auch der Flurfunk im Anschluss an die Versammlung, demzufolge das alles zwar ganz nett war, aber nichts an der Wirklichkeit ändert, weil im Haus so vieles schief läuft und weiter schief laufen wird und der eigene Vorgesetzte in angeblichen „Besprechungen“ wegtaucht, wenn es Arbeit gibt oder er sich mit peinlich genauem Blick aufs tägliche Stundensoll stets pünktlich husch-husch in den Feierabend entzieht. Zu dieser ungesteuerten, informellen Kommunikation zählen aber auch das persönliche Verhalten gegenüber den Kollegen bis hin zum Mobbing.

Gewiss stoßen wir dabei an die Grenzen dessen, was wir über die Interne Kommunikation steuern könnten. Den notorischen Querulanten können wir mit „Zoomania“-Faultieren kaum zum engagierten Teamplayer umkrempeln, und Misstrauen gegenüber der Chefetage beseitigen wir nicht in Teambesprechen mit netten „Wie-kann-unser-Amt-besser-werden“-Sitzungen mit bunten Kringeln auf Flipcharts. Bei alledem geht es um Fragen des persönlichen Charakters, um Vertrauen, um die Einheit von Sagen und Handeln, um Aufrichtigkeit und auch Gewissen. Die Interne Kommunikation kann hier nur begrenzt steuern oder korrigieren, das Ganze rührt an Fragen der richtigen Personalauswahl, der Verantwortung und Qualifikation der Führung bis hinauf zum Bürgermeister oder Landrat. Wenn es im vorliegenden Buch um die Schere geht zwischen den offiziellen Botschaften und Inhalten der Internen Kommunikation einerseits und dem gelebten Alltag andererseits, wie er sich den Mitarbeitern gegenüber darstellt, rühren wir immer wieder an diesen Fragen.

Führungsprinzipien, Personalauswahl und Führungsqualifikation sind nicht Thema dieses Buchs, und so müssen wir uns mit denjenigen Bereichen bescheiden, die durch die Interne Kommunikation erfasst, verbessert, gefördert werden können. Insofern verstehen wir die Interne Kommunikation primär als Steuerungsinstrument im Dienst des Organisationszwecks – also letztlich dem Dienst am Bürger. Gewiss werden wir auch die nicht gesteuerte Kommunikation immer wieder streifen, erlauben uns aber den dezenten Hinweis, dass der Fisch nach einem geflügelten Wort „vom Kopf her stinkt“. Die Qualität, Zielstrebigkeit und Aufrichtigkeit Interner Kommunikation ist stets Spiegelbild des Führungs- und Aufgabenverständnisses ihrer obersten Repräsentanten und ihres beispielgebenden Verhaltens. Die Führung darf nie vergessen: Ich kann meinen Mitarbeitern auf Dauer kein X für ein U vormachen. Sie sind nicht so dumm, sie können das Wort von der täglich erlebten Wirklichkeit unterscheiden und es mit ihr abgleichen.

Theorie und Praxis kennt der Autor aus eigener Erfahrung – nicht nur seit vielen Jahren als Pressereferent eines hessischen Landkreises, sondern auch durch Kontakte mit Mitarbeitern aus diversen kommunalen Ebenen bundesweit, mit denen er sich in Arbeitskreisen oder als Dozent in Seminaren austauschte. Der Leser wird es verstehen, wenn aus Diskretionsgründen manche Praxiserfahrungen anonymisiert oder leicht verfremdet dargestellt werden müssen – auch wenn sie damit immer noch die Alltagspraxis spiegeln.

Egal, wie in den eigenen Mauern der Behördenalltag läuft – wir müssen mittwochs besser sein als montags und freitags besser als mittwochs. Und das heißt: dem Bürger zu dienen, egal ob als Bürgermeister, Landrat, Amtsleiter und Sachbearbeiter. Aufrichtigkeit und Transparenz im Innern gehören dazu. Und dazu trägt die Interne Kommunikation eine Menge bei.

Eine formale Fußnote zum Schluss: Der Föderalismus in 16 Bundesländern, aber auch das Selbstverwaltungsprinzip der rund 11000 Städte und Gemeinden wie der knapp 300 Landkreise bringen diverse Unterschiede in Begriffen oder Funktionen mit sich. Die eine Kommunalverwaltung mag sich in „Ämter“ gliedern, die Nachbargemeinde in „Fachbereiche“. Wir ziehen hier den tradierten Begriff „Amt“ vor. Zudem bitten wir um Nachsicht, dass wir nicht jedes Mal explizit erwähnen können, dass das Geschriebene sowohl für einen Bürgermeister als auch für eine Bürgermeisterin gilt – desgleichen für einen Amtsleiter und eine Amtsleiterin, ebenso für einen Landrat und eine Landrätin. Vertrauen wir also darauf, dass aus dem jeweiligen Zusammenhang klar wird, welche Hierarchieebene oder Funktion gemeint ist – unabhängig von Bezeichnung, Titel und Geschlecht.

1Die Sequenz ist unter anderem abrufbar auf https://www.youtube.com/watch?v=D1cfP3azWOc, aufgerufen am 28.3.2020.

2Watzlawick, S. 58 f.

3Buchholz/Knorre, S. 7.

4Fontane, S. 142.

2.Grundsätzliches zur Internen Kommunikation

2.1Bedeutung und Prinzipien

2.1.1Was ist Interne Kommunikation?

Auf den vergangenen Seiten haben wir festgestellt: Alles ist irgendwie Kommunikation. Jetzt schauen wir uns das einmal genauer in einem typischen Rathaus oder einer Kreisverwaltung an; die beiden unterscheiden sich nicht allzu sehr in dem, was dort als Interne Kommunikation laufen kann. Was also zählt dazu?

Viele würden Interne Kommunikation als das ansehen, was den Mitarbeitern „von oben“ auf dem Dienstweg mitgeteilt wird. Manch einer wird noch anmerken, gleichzeitig liefen ja auch Rückmeldungen von unten nach oben zurück oder Abteilungen auf gleicher Hierarchieebene tauschten sich aus. Im Grunde ist damit tatsächlich fast das Feld abgesteckt, sehen wir einmal von Punkten wie Organisationskultur, Umgangsformen und dergleichen ab. Interne Kommunikation scheint also ziemlich vielfältig zu sein. Sie lässt sich zum Beispiel folgendermaßen beschreiben:

„Interne Unternehmenskommunikation umfasst sämtliche kommunikativen Prozesse, die sich in einem Unternehmen zwischen Mitarbeitern der verschiedenen Abteilungen und Hierarchiestufen abspielen. Sie reicht von Alltags- bis zu Krisensituationen und sorgt dafür, dass Wissen, gemeinsame Werte und Unternehmensziele für alle Mitarbeiter zugänglich und erlebbar werden.“5

Wir dürfen an dieser Stelle „Unternehmen“ mit „Verwaltung“ gleichsetzen, denn die zum Thema Interne Kommunikation in der Privatwirtschaft besprochenen Aspekte gelten in erstaunlich vielen Fällen auch für Rathäuser und Landratsämter.

Fragen wir jenseits aller Theorie nach konkreten Beispielen aus dem Alltag, dann stehen auf den gelben Post-it-Zetteln unserer Pinnwand etwa folgende Stichwörter zu lesen:

– Dienstanweisungen,

– Mitarbeitergespräch,

– Intranet-Meldungen,

– E-Mails,

– Besprechungsprotokolle,

– Ansprachen bei geselligen Feiern,

– Ehrungen bei Dienstjubiläen,

– Vorlagen in Laufmappen,

– Konzept für ein Projekt,

– Personalversammlung,

– Gerüchte auf dem Flur,

– Antrittsansprache eines neuen Chefs,

– Schwarzes Brett,

– Infos zum Fortbildungsprogramm,

– Flyer mit Gesundheitstipps am Arbeitsplatz,

– Rundschreiben des Personalamts zu Tariferhöhungen,

– Bericht der Frauenbeauftragten,

– Organigramme,

– Veranstaltungsplakate,

– Mobbing,

– Bildergalerien von internen Veranstaltungen im Intranet,

– Weihnachtsgruß des Bürgermeisters,

– Verabschiedungen,

– Einwertungsgespräche,

– Besprechungen,

– Smalltalk in der Teeküche,

– Empfangspakete für neue Mitarbeiter,

– Logos für Projekte,

– etc. pp.

Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen und könnte alleine die Hälfte dieses Buchs füllen. Auch wenn sie bei weitem nicht vollständig ist, lässt sie doch erahnen, welch kaum überschaubares Feld die Interne Kommunikation nicht nur bei einem multinationalen Konzern, sondern auch in der Verwaltung einer kleinen Gemeinde oder Kreisverwaltung bietet.

Eines jedoch vereint die Punkte: Es sind Elemente einer Kommunikation, die sich nicht in erster Linie nach außen richtet, sondern nach innen. Dem Bürger wird es herzlich egal sein, wie der Bürgermeister seine Rede zum Weihnachtsfest der städtischen Mitarbeiter gestaltet, ob zum Kick-off des neuen Serviceprojekts für das Bürgerbüro im Rathaus mit gelben oder grünen Flyern eingeladen wird, ob Sachbearbeiter XY im Einwertungsgespräch einen Rüffel erhält, die Teambesprechung im Jugendamt am runden oder viereckigen Tisch stattfindet, das interne Fortbildungsprogramm per Flyer am Schwarzen Brett, im Intranet oder per App angekündigt wird. Zwar wirkt all das mittelbar auch auf den Kontakt mit dem Bürger, in erster Linie aber zielen die Maßnahmen auf Mitarbeiter und Führung innerhalb des Hauses – womit wir auch eine allgemeine Definition der Internen Kommunikation haben: Interne Kommunikation ist der nach innen gerichtete Austausch einer Organisation – auf welchen Wegen und Kanälen auch immer.

2.1.2Formell und informell

Nachdem wir nun geklärt haben, dass im Grunde alles Interne auch Kommunikation ist, und was dazugehören kann, stellt sich eine andere Frage: Wer ist Herr über diese Kommunikation? Wer steuert sie, wer kann sie überhaupt steuern, wie kommen alle die Fäden zusammen, die sich tagtäglich auf den unterschiedlichsten Ebenen durchs Rathaus oder Landratsamt ziehen, wo Menschen miteinander mit oder ohne Worte über die unterschiedlichsten Dinge kommunizieren – Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern; Sachbearbeiter untereinander oder quer durch die Ämter und zu ihren Vorgesetzten; persönliche Bekannte in unterschiedlichen Fachbereichen; Projektbeteiligte untereinander; Personen, die sich intensiv vom Telefon her kennen, aber nicht persönlich von Angesichts zu Angesicht; die Gesamtheit des Personals bei der Dienstversammlung mit dem Landrat und so weiter und sofort? Versuchen wir also, das zu ordnen.

Um das kaum übersichtliche Geflecht von Kommunikation in einer Organisation – also auch in einem Rathaus oder einer Kreisverwaltung – zu lichten, bietet sich fürs Erste eine simple Zweiteilung an; wir nennen sie die formelle und die informelle Kommunikation. Der wesentliche Unterschied: Im ersten Fall liegen ihr im Idealfall Strukturen, formalisierte Prozesse, gezielt entwickelte Konzepte und Strategien zugrunde, die über einen abgestimmten Mix auf diversen Kanälen laufen; im zweiten Fall entfaltet sich die Kommunikation unkoordiniert, unplanbar, situativ, dynamisch, anarchisch.

Die formelle Interne Kommunikation läuft im Rathaus oder Landratsamt auf folgenden Schienen:

–die Führungskommunikation des Bürgermeisters, Landrats und der Führungsebene der Ämter,

–die Kommunikation des Personalamts mit den Mitarbeitern,

–die Kommunikation durch Verantwortliche an zentraler Stelle (etwa Referenten des Bürgermeisters oder Pressestelle).

Die Betonung auf Verantwortlichkeiten zeigt bereits, dass die Kommunikation dieser Stellen und Funktionen definierten Zielen, Absichten, Strategien folgt und in einem bestimmten Maß auch ritualisiert, formalisiert, strukturiert ist. Es werden kommunikative Ziele gesetzt, zentrale Botschaften und Inhalte fixiert, es wird abgestimmt, was wann wo in welcher Form mitgeteilt werden wird und wie die hausinterne Diskussion darüber laufen soll. Getragen wird diese Kommunikation von Führungszirkeln und Organisationseinheiten, und sie basiert auf innerbehördlichen oder gesetzlich vorgeschriebenen Normen. Dabei muss formelle Interne Kommunikation keine Befehlsausgabe von oben sein, in Erwartung strikten Gehorsams der Untergebenen. Wir werden im Folgenden noch sehen, wie sich der Anspruch an die formelle Interne Kommunikation gewandelt hat. Festhalten sollten wir fürs Erste nur: Die formelle Interne Kommunikation dient bestimmten Zielen, sie ist strukturiert und formalisiert und folgt organisatorischen Prinzipien. Zumindest im Idealfall. Auf das Wunschdenken wohlüberlegten, koordinierten und zielgerichteten Kommunizierens kommen wir noch später zu sprechen.

Demgegenüber sprechen wir bei der informellen Internen Kommunikation über Gerüchte, den von Chefetagen gefürchteten „Flurfunk“, über die Alltagskommunikation zwischen Teeküche und Sachbearbeitung bis hin zu Intrige und Mobbing. Wir dürfen das nicht vernachlässigen, denn gerade diese Kommunikation kann darüber entscheiden oder zumindest mitentscheiden, wie der Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz empfindet, wie er seine Verwaltung wahrnimmt, mithin: ob er sich an seinem Platz wohlfühlt und sich für seine Aufgaben und die Ziele der Verwaltung einsetzt.

Diese informelle Kommunikation entzieht sich weitgehend einer Kontrolle von oben und vielleicht ist das auch gut so – wird doch allenthalben bekundet, die moderne Verwaltung habe sich vom alten preußischen Obrigkeitsstaat verabschiedet und verstehe sich als kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen, das im Innern Transparenz, Offenheit und das Engagement aller braucht. Allerdings kann auch eine zielgerichtete formelle Interne Kommunikation manches dazu beitragen, dass Meinungsfreiheit nicht zu Enttäuschung, Desillusionierung und Demotivation der Mitarbeiter führt. Aufrichtigkeit des handelnden Führungspersonals, Einheit von gesprochenem Wort und gehandelter Tat und Schaffung von Vertrauen sind ein Schlüssel dazu. Mitarbeiter merken schnell, wenn das angebliche „offene Ohr“ der Führungsebene nur eine Floskel ist und sich der Verwaltungschef mit einer Schar von Hofschranzen umgibt, die zwar wissen, wie die Wirklichkeit in der Verwaltung ist, aber mit Blick auf die eigenen Behördenkarriere als Ja-Sager und buchstabengetreue Erfüllungsgehilfen agieren.

Statt daher die Illusion zu schüren, eine zielgerichtete Kommunikation könne sämtliche hausinternen Probleme lösen, sollten wir realistisch einschätzen, was mit den Mitteln Interner Kommunikation überhaupt bewirkt werden kann. Diese Interne Kommunikation kann nur so gut sein wie die Organisation, in der sie läuft.

2.1.3Aufgaben

Die (formelle) Interne Kommunikation ist kein Selbstzweck, sie erfüllt Aufgaben über den simplen Informationsaustausch hinaus.

Wir können sie grob in vier Hauptfunktionen aufteilen:

–Gesamtstrategie, Ziele und Werte unterstützen,

–Arbeitsabläufe verbessern,

–Konflikte vermeiden, managen und beseitigen,

–die Mitarbeiter motivieren und an die Verwaltung binden.

Kommen wir zunächst zur ersten Aufgabe, der Gesamtstrategie, den Zielen und Werten. Gesamtstrategie klingt stark nach freiem Unternehmertum, nach Heuschrecken und gewinnmaximierenden internationalen Konzernen und nicht nach dem Rathaus einer deutschen Kommunalverwaltung. In Wahrheit aber kann die Verwaltung auch bestimmte Strategien verfolgen, etwa in der Art und Weise, wie sie in einer Krise agiert. Sie kann sich auch bestimmte Ziele setzen – etwa die durchschnittlichen Wartezeiten im Bürgerbüro auf zehn Minuten senken. Und sie kann für bestimmte Werte einstehen, die etwa in einem Leitbild festgeschrieben sind – beispielsweise den Dienst am Bürger oder die Bereitschaft zur ständigen Weiterentwicklung. Interne Kommunikation kann dies fördern, wenn sie etwa ein internes Meldesystem für Verbesserungsvorschläge im Kundenkontakt einführt. Fortbildung wird gefördert, indem über ein hausinternes oder externes Angebot informiert wird.

Arbeitsabläufe zu verbessern – auch dazu kann Interne Kommunikation einen wichtigen Beitrag leisten; mitunter ist sie selbst Teil des Verbesserungspotenzials. Sie informiert über Änderungen beim Umlauf von Vorlagen oder die herkömmliche Laufmappe wird durch einen digitalen Workflow per Mail oder ein bestimmtes Tool im Intranet ersetzt.

Da Konflikte ihre Wurzel letztlich in der Kommunikation haben, spielt auch hier die Interne Kommunikation eine wichtige Rolle. Bei grundlegenden Problemen im Haus, beispielsweise unklaren Zuständigkeitsverteilungen zwischen Ämtern, einem Gegeneinander mehrerer Amtsleiter oder bei Mobbing, kann sie helfen, Konflikte zu lösen oder zumindest zu mildern. Dazu muss aus dem umfangreichen Instrumentarium jeweils dasjenige Mittel herausgegriffen werden, das am ehesten der Situation angemessen ist. Im einen Fall kann das eine schriftlich fixierte Liste von Zuständigkeiten sein, im anderen Fall eine Sitzung der Beteiligten im Rahmen eines Mediationsverfahrens und wieder im anderen Fall ein Mitarbeitergespräch.

Mitarbeiter zu motivieren und sie ans Haus zu binden, ist die vierte wichtige Funktion der Internen Kommunikation. Zum einen braucht eine effizient und effektiv arbeitende Verwaltung das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters, zum anderen muss es im Interesse der Verwaltung liegen, dass fähige Köpfe im Haus bleiben und nicht wieder abwandern, weil ihre Arbeitsplatzzufriedenheit gegen Null geht. Interne Kommunikation kann mit geselligen Veranstaltungen oder Workshops den Teamgeist unterstützen, sie kann mit Mitarbeitergesprächen und Umfragen eine Kultur fördern, in der Mitarbeiter Probleme ansprechen können und nicht achtlos über ihre Bedenken hinweggegangen wird. Bedingungen für den Erfolg sind auch hier wieder Aufrichtigkeit und Stimmigkeit. Wir können es nicht oft genug sagen: Wenn die Interne Kommunikation Offenheit lediglich vorgaukelt, der Mitarbeiter aber tagtäglich ein ganz anderes Führungsverhalten erlebt, dann ist mit Interner Kommunikation nichts zu erreichen, allenfalls steigert sich die Frustration. In die gleiche Kategorie fallen auch Veranstaltungen, die motivieren sollen. Wenn auf einer Führungskräfteversammlung ein extern angeheuerter Alleinunterhalter eine feurige One-Man-Show im besten Beratersprech abspult, die Sachgebietsleiter aber erleben, wie ihre Amtsleiter oder gar die Verwaltungsspitze Initiativen permanent durch Kontrollwahn oder Entscheidungsschwäche hemmt oder blockiert, dann wird die Wirkung der Veranstaltung schnell verpuffen. Gerade bei der Aufgabe, Mitarbeiter zu motivieren, zeigt sich Glanz und Elend der Internen Kommunikation: gefordert ist die Einheit von Wort und Tat.

2.1.4Prinzipien

Genauso wie Interne Kommunikation im Einklang mit der erlebten Arbeitswelt stehen muss, darf sie auch nicht im Gegensatz zur Externen Kommunikation treten. Wenn die Verwaltung beispielsweise nach außen hin den Anspruch erhebt, sich als Dienstleistungszentrum für den Bürger weiterzuentwickeln, dann muss das Ethos konsequenten Bürgerservices auch nach innen gefördert werden. Behauptet der Bürgermeister in Sonntagsreden, der Bürger stehe „bei uns jeden Tag im Mittelpunkt“, in Wahrheit aber wird intern die Idee eines zentralen Bürgerbüros seit Jahren blockiert, Mittel für Fortbildungen zum Thema Kundengespräch werden gestrichen oder Initiativen zur schnelleren Fallbearbeitung verlaufen im Sande, dann spricht die Verwaltung mit gespaltener Zunge. Werden solche Diskrepanzen nach außen ruchbar, kann das dem Image der Verwaltung und damit auch seiner Attraktivität als Arbeitgeber erheblich schaden – ganz abgesehen von den Stimmen, die der Bürgermeister vielleicht bei der nächsten Wahl verliert. Ein Prinzip der Internen Kommunikation lautet also: Sie ist Teil einer kommunikativen Gesamtstrategie des Rathauses, sie muss quasi mit ihrer Schwester, der Externen Kommunikation, ins gleiche Horn stoßen. Als Konsequenz sollte die Pressestelle, die für das Bild der Verwaltung in der Öffentlichkeit mit verantwortlich ist, auch in die Interne Kommunikation eingebunden werden. Ein simples Beispiel ist das Wording: Wird ein innovatives Projekt in der Verwaltung gestartet, das sowohl nach außen kommuniziert als auch intern vorangetrieben wird, so ist es wichtig, dem Kind einen Namen zu geben – vielleicht auch ein Logo – und diesen Namen sowohl extern als auch intern konsequent unter die Leute und in die Köpfe zu bringen.

Interne Kommunikation ist zudem keine Einbahnstraße: Hier werden nicht von der Führung einseitig Parolen ausgegeben und warme Worte verbreitet, hier sollen die Mitarbeiter auch Feedback geben und sich beteiligen – mit Anregungen nach oben und gedanklichem Austausch auf der eigenen Ebene, auch über Ämtergrenzen hinweg. Interne Kommunikation ist demnach nicht nur eine einzige Kommunikationslinie, sondern ein komplexes Geflecht aus Beziehungen und Kanälen quer durch alle hierarchischen Ebenen.

Mitarbeiter beteiligen sich eher aktiv, wenn sie nicht nur Anweisungen erhalten, sondern auch erfahren, warum bestimmte Dinge so sind, wie sie sind, oder warum sie anders werden sollten. Der Beweggrund, das „Warum“, soll vermittelt werden, mit anderen Worten: erklären statt befehlen. Mitarbeiter sollen ermutigt werden, sich innerhalb der gesteckten Ziele selbst Gedanken zu machen, die Aufgabe zu verinnerlichen und zu überlegen, was sie selbst dazu beitragen können.

Hier hat sich in den vergangenen Jahren ein Wandel im Verständnis Interner Kommunikation vollzogen.6 Früher spielte – zumindest in der Theorie – das so genannte „Alignment“ eine zentrale Rolle: Die Chefetage brachte mit Anleitungen und Vorgaben die Mitarbeiter „auf Linie“. Zugespitzt formuliert: Die Führung sagte, was zu tun ist und die Mitarbeiter hatten das umzusetzen, ohne sich weiter Gedanken zu machen. Heute wird hingegen der so genannte Purpose in den Vordergrund gerückt – der Organisationszweck, gewissermaßen die Existenzberechtigung; die Interne Kommunikation soll diesen Purpose vermitteln und alle ermuntern, sich selbst Gedanken zu machen, was sie dazu beitragen können: Es geht um „die Erschließung von Bedeutung und Sinn“7. Dabei sollen die Mitarbeiter nicht für sich alleine denken, also vor sich hin wursteln, sondern sich mit anderen Kollegen darüber austauschen, vielleicht auch mit anderen Organisationseinheiten. Für diesen Austausch bietet die Interne Kommunikation die nötigen Kanäle – angefangen vom Intranet über entsprechende Veranstaltungen bis zum Mitarbeitergespräch.

Erläutern wir das an einem simplen Beispiel. Ist als Purpose der Verwaltung der kundenfreundliche Dienst am Bürger definiert, dann muss auch die Kommunikation im Haus darauf ausgerichtet sein. Fällt einem Mitarbeiter am Empfang auf, dass die Besucher mit der hausinternen Beschilderung nicht zurechtkommen und immer wieder rückfragen müssen, um den zuständigen Amtsbereich zu finden, dann sollten die Mitarbeiter intern eine neue Beschilderung anregen und vielleicht sogar ein paar Vorschläge machen, auf was dabei zu achten wäre.

Die Interne Kommunikation muss die Wege und Kanäle bereitstellen, um solche Meldungen zu ermöglichen und die Mitarbeiter von der Praxisebene bei der Umsetzung zu beteiligen. Damit soll nicht jede Veränderung im Haus durch eine basisdemokratische Entscheidung abgesegnet werden. Aber am Ende sollten die Betroffenen nicht sagen müssen: „Uns hat niemand nach unserer Meinung gefragt, und wenn die das getan hätten, dann hätten wir ihnen gleich sagen können, dass das so nicht funktioniert.“

2.1.5Wege und Mittel

Wir haben bereits die Vielfalt der Kanäle der Internen Kommunikation angesprochen. Um das alles zu überblicken, sollten wir versuchen, zumindest ein wenig zu ordnen.

Das können wir nach

–Informationsvermittlung,

–Informationsbeschaffung,

–Informationskanal.

Vermittelt wird Information in drei Richtungen. Klassisch ist die Top-Down-Kommunikation, also die Ansprache der Führung. So wurde Interne Kommunikation lange verstanden. In jüngerer Zeit rückt der umgekehrte Weg, die Down-Top-Kommunikation, ins Blickfeld, dafür hat sich auch der Begriff „Feedbackkultur“ eingebürgert. Hier geben die Mitarbeiter im Rahmen von Umfragen und Führungsgesprächen Rückmeldung zu Vorgaben, weisen auf Probleme hin oder stoßen Veränderungen an. Neben diesen beiden Kommunikationssträngen von oben nach unten und von unten nach oben haben wir es noch mit einem dritten Weg zu tun, einer Art Netzwerk-Kommunikation: der Austausch untereinander auf der gleichen Hierarchieebene oder quer durch die Ebenen hinweg. Das ähnelt dem Prinzip der Sozialen Netzwerke im Internet: Die Mitglieder kommunizieren gleichrangig; nur für spezifische Aufgaben greifen Moderatoren ein. Gerade bei komplexen Organisationen, die über mehrere Standorte verstreut sind, sollen sich hier Mitarbeiter entweder des gleichen Fachs oder aber verschiedener Disziplinen über gemeinsame Fragen austauschen; ein Beispiel sind international aufgestellte Teams in multinationalen Konzernen, die über das interne Netz, Videokonferenzen und dergleichen gemeinsam Lösungen für bestimmte Aufgaben suchen. Dergleichen wird in einer Kommunalverwaltung weniger der Fall sein. Aber auch hier können sich projektbezogen Netzwerke jenseits der Ämter- und Hierarchieebenen zusammenfügen. Ein solches Beispiel wäre ein Team, das gemeinsam das interne Sommerfest entwickelt und plant.

Die Art, wie Information beschafft wird, ist ein weiterer Ansatz, die Kommunikationskanäle zu unterscheiden. Wir unterscheiden nach Push und Pull. Bei der Push-Lösung erhält der Mitarbeiter die Informationen ohne eigenes Zutun; sie werden an ihn herangestoßen (push). Klassisches Mittel sind Rundmails, Ansprachen und persönliche Schreiben. Der Adressat bleibt passiver Empfänger. Bei der so genannten Pull-Lösung wird ihm mehr Verantwortung übertragen: Er muss sich selbst die Information beschaffen, „ziehen“ (pull), er wird quasi vom Nehmer zum Holer. Das wäre etwa der Fall, wenn neue Dienstanweisungen, technische Hinweise zur Bedienung der neuen Telefone oder Formulare für Urlaubsanträge im Intranet bereitgestellt werden, dort aber vom Mitarbeiter gezielt abgerufen werden müssen. Er muss dann selbst dafür sorgen, auf dem aktuellen Stand der Dinge zu sein. Gehen viele aktuelle Entwicklungen an ihm vorbei und Kollegen quittieren das mit dem Hinweis „Das wusstest Du nicht? Stand doch schon vor Wochen im Intranet!“, dann ist das Intranet als Wissens- und Neuigkeitendatenbank entweder noch nicht im Bewusstsein der Mitarbeiter angekommen oder es muss übersichtlicher gestaltet werden.

Im Alltag läuft es in der Internen Kommunikation einer Verwaltung auf einen Mix aus Push und Pull hinaus. Die Verantwortlichen müssen klären, welcher Weg jeweils der richtige ist. Eine schriftliche Abmahnung wird schon alleine aus arbeitsrechtlichen Gründen nicht als Pull-Lösung im Intranet, sondern als Push-Lösung in Form eines persönlich-vertraulichen Schreibens zugestellt. Umgekehrt bietet sich für das Tagesmenu der Kantine kaum eine Rundmail an, die den Berg an Mails nur weiterwachsen lässt. Besser eignet sich ein Tool im Intranet oder das althergebrachte analoge Schwarze Brett auf dem Flur.

Nach Informationsvermittlung und -beschaffung nun das dritte Ordnungsprinzip: die Informationskanäle selbst.

Wir legen hier bereits den Pfad für den Hauptteil dieses Buchs, in dem wir näher auf die diversen Mittel und Wege eingehen:

–die digitale Kommunikation,

–die Print-Kommunikation,

–die mündliche Kommunikation,

–die Veranstaltungskommunikation.

Das ist nicht alles so trennscharf, wie es auf den ersten Blick scheint. Bereiten wir eine Veranstaltung vor, spielt auch die mündliche Kommunikation eine Rolle, meist in Form von Reden. Zumindest im Groben aber hilft uns die Einteilung in die vier Großkategorien, den Dschungel der unterschiedlichen Kommunikationsstränge ein wenig zu lichten.

Die digitale Kommunikation ist in den vergangenen Jahren zunehmend in den Fokus all derer gerückt, die auch in den Verwaltungen in die Zukunft spähen. Intranet, E-Mail, Netzwerke-Tools: Die Digitalisierung der Gesellschaft macht auch vor der öffentlichen Hand nicht halt. Wie der Bürger erwartet, seine Behörde per Computer oder Smartphone zu erreichen, so wollen auch die Verwaltungen im Innern Kommunikationsprozesse digitalisieren und als Beitrag zum zeitgemäßen und zukunftsgewandten eGovernment dem papierlosen Büro so nahe kommen wie möglich. Die Voraussetzungen sind günstig, weil die alte Garde von Beamten, die als Azubis noch mit Kohlepapier und Schreibmaschine startete, mittlerweile in den Ruhestand abtritt und den Digital Natives Platz macht – also jener Generation, die das Kommunizieren via Computer oder Mobilgerät quasi mit der Muttermilch aufgesogen hat. Die Minderheit, die noch eine rein analoge Kommunikationswelt kennt, schrumpft unaufhaltsam. Gewiss: Wir leben noch in einer Umbruchphase, aber zunehmend werden die Arbeitsplätze in Rathäusern und Landratsämtern von einer Generation besetzt, für die der Austausch über Soziale Netzwerke, Messenger-Dienste und der Klick in die App längst Alltag ist und die sich tagtäglich im Büro fragen, warum das nicht ihr eigener Arbeitgeber auf die Beine stellen kann.

Der Autor hat als junger Journalist seine ersten Texte noch in die mechanische Schreibmaschine gehackt und später den digitalen Wandel an diversen beruflichen Stationen in vollen Zügen erlebt. Wie schnell die berufliche Frühzeit Nostalgie werden kann, erlebte er vor ein paar Jahren, als er für das Intranet einer Kreisverwaltung eine Fotoserie zum 30-jährigen Bestehen des Landratsamtgebäudes zusammenstellte und dabei nach wenig bekannten Winkeln des verschachtelten Komplexes fahndete. Auf seiner Pirsch stieß er in einem abgelegenen Kellerraum auf sechs elektrische Schreibmaschinen, die auf dem Betonfußboden staubbedeckt durch die Zeiten dämmerten. Es waren die Letzten ihrer Art. Zwei, drei, vier Etagen darüber waren die zeitgenössischen Nutzer schon mit dienstlich gestellten Smartphones zugange und rückten teils mit iPads zu Außenterminen aus. Jeder Verwaltungsmitarbeiter, der sich auf eine solche Safari begibt, dürfte im eigenen Haus noch derlei Relikte aus der Steinzeit der Behördenkommunikation erspähen. Als Fußnote sei angemerkt, dass im besagten Landratsamt zwischen den elektrischen Schreibmaschinen eine klassische mechanische „Adler“ schon überhaupt nicht mehr aufzutreiben war.

Von solch musealen Betrachtungen zurück in die Praxis der heutigen Rathäuser und Landratsämter.

Trotz aller Bekenntnisse zur Digitalisierung: Noch kommt der Mensch offenbar nicht um das (aus-)gedruckte Wort herum. Und so läuft nach wie vor ein erheblicher Teil der Internen Kommunikation über Printprodukte – seien es Rundschreiben, Ausschussvorlagen, Flyer, Plakatentwürfe, Anwesenheitslisten, Erklärungen zur Wahrung von Dienstgeheimnissen, Einladungskarten, Antragsformulare, persönliche Mitteilungen des Personalamts oder Jahresberichte aus bestimmten Bereichen. Die meisten dieser Printprodukte ließen sich auch elektronisch als pdf, Word-Datei oder Excel-Tabelle übermitteln oder über Tools im Intranet verbreiten. Doch vielerorts hochgehalten wird das haptische Prinzip: Wir halten lieber etwas schwarz auf weiß in Händen – getreu einem Werbespruch von Tageszeitungen gegen die ersten Internetportale: „Mit einem Computer kannst du keine Fliege totschlagen.“ Allerdings haben auch die Zeitungsverlage mittlerweile erkannt, dass kein Weg an der Digitalisierung vorbeigeht und bieten ihre Produkte als Online-Ausgabe oder E-Paper an.

Es muss nicht immer menschliche Behäbigkeit sein, die eine Digitalisierung in Rathäusern und Landratsämtern hemmt. Während Papierprodukte unkompliziert in Laufmappen gesteckt und von jedem Empfänger ohne großen Aufwand sofort gelesen und per Randnotizen bearbeitet werden können, werden neue digitale Tools oft von technischen oder auch organisatorischen Problemen begleitet. Die hausinterne IT wird erst einmal darauf angesetzt zu klären, ob sich die neue Software integrieren lässt oder gar das System sprengt. Fragt sich auch, wer auf Dauer den Support sichert: Ist die Firma, die uns heute vollmundig die Software feilbietet, morgen pleite oder aufgekauft? Kein Wunder, dass es sich mitunter schier endlos hinzieht, wenn neue digitale Lösungen eingeführt werden. Ist ein offenkundig praktikables, nutzerfreundliches System aber erst einmal installiert, setzt es sich in der Regel auf Dauer durch, und die Mitarbeiter wünschen sich die Zeit nicht mehr zurück, in der sie zum Beispiel ihre Urlaubsanträge auf kleinen Formularen in dreifacher Ausfertigung per Hand ausfüllen mussten. Wohlgemerkt: wenn das neue Programm leicht zu begreifen und noch leichter zu nutzen ist. Das ist das Nonplusultra. Sonst dämmert es teuer und dumpf dahin auf dem Friedhof ungenutzter Software.

Während trotz aller digitaler Rückschläge die Printkommunikation unterm Strich in der Verwaltung an Boden verliert, wird die mündliche Kommunikation ihren Platz behalten – nicht zuletzt, weil der Mensch von Natur aus ein geselliges Wesen ist. Wäre eine Verwaltung lebens- und erstrebenswert, in der jeder in seinem Büro sitzt, mit den anderen ausschließlich per E-Mail oder App kommuniziert? Und so werden Reden, Besprechungen, Mitarbeitergespräche, aber auch Gerüchte Mittel der Kommunikation in der Verwaltung bleiben.

Digitale Kommunikation, Print und mündlicher Austausch vereinen sich schließlich unter dem vierten Dach, der Veranstaltungskommunikation. Veranstaltungen bringen die Mitarbeiter und das Führungspersonal bei vielerlei Gelegenheiten zusammen – seien es Pflichtveranstaltungen wie die Personalversammlung, sich aus dem Arbeitsablauf ergebende Termine wie der Start eines Projekts, personenbezogene Ereignisse wie Ehrungen und Beförderungen oder gesellige Treffen wie ein Sommerfest oder die Weihnachtsfeier. Eine Veranstaltung bedient sich der Mittel der anderen Kommunikationskategorien: Das Konzept wird digital erarbeitet, die Einladung digital versandt; Plakate machen auf die Veranstaltung aufmerksam und Schilder zeigen den Weg zum Veranstaltungsort. Bei der Veranstaltung selbst treten Redner auf oder es läuft eine Publikumsdiskussion, und Besprechungen in Arbeitsgruppen sind angesetzt, deren Ergebnisse am Ende im Plenum präsentiert werden. Das komplexe Zusammenspiel dieser Kommunikationsformen rechtfertigt es aber, der Veranstaltungskommunikation eine eigene Betrachtung zu widmen, die zeigt, wie die Fäden zusammenlaufen.

2.1.6Herausforderungen

Betrachten wir die Möglichkeiten und Kanäle der Internen Kommunikation und freunden wir uns mit dem Idealbild einer zielgerichteten, sorgfältig abgestimmten, umgesetzten und Erfolg bringenden Internen Kommunikation an, sollten wir uns doch die Risiken und Herausforderungen vor Augen führen, die in jeder Verwaltung lauern, die Strategen ernüchtern und so manches Kartenhaus schnell einstürzen lassen.

Leicht sind wir versucht zu sagen: „Die Interne Kommunikation hat alles richtig gemacht – die Leute wollen halt einfach nicht mitziehen.“ Gehen wir aber den Dingen vorurteilsfrei auf den Grund, dann stoßen wir oft auf ein grundsätzliches Missverständnis: Objektiver Informationsbedarf (also das, was Mitarbeiter wissen müssten, um ihre Aufgaben wahrzunehmen) und subjektives Informationsbedürfnis (was Mitarbeiter tatsächlich wissen wollen und erwarten) driften auseinander. Bisweilen klopfen sich Führung und Interne Kommunikation auf die Schulter und sagen: „Wir haben doch alle nötigen Infos zur Verfügung gestellt; jeder konnte sich umfassend schlau machen, wenn er wollte. Niemand kann behaupten, er sei nicht informiert worden.“ Damit aber ist es nicht getan, soll das alles zu einem Ziel führen. Zum einen erwarten Mitarbeiter keinen „Information overload“, also die Überschwemmung mit Daten und Details, sondern sie wollen die für sie wirklich relevanten Informationen. Zum anderen sind sie nicht nur an Daten interessiert, sondern auch am persönlichen Austausch, an der freien Diskussion über Sorgen oder andere drängenden Fragen, an Aspekten, die vielleicht nicht im primären Fokus der Hausführung stehen. Oder vielleicht wollen sie einfach respektiert, geschätzt, persönlich wahrgenommen werden. Die Führungsebene kann sich über derlei hinwegsetzen und die Augen nur auf das Ziel richten: Wird das und das erreicht? Nur „das“ und „das“ wird mitunter eben nicht erreicht, wenn die Führung die Perspektive der Mitarbeiter ignoriert und stattdessen auf ein reines Fakten-Bombardement setzt. Stroebe macht das an einem simplen Beispiel deutlich:

„Mitarbeiter bitten ihren Chef, er möge sie über die geplanten Umstrukturierungsmaßnahmen persönlich informieren. Der Chef hält einen Vortrag (Ein-Weg-Information) und verschwindet. Die Mitarbeiter klagen: ‚Er hat ja gar nicht mit uns geredet‘ (Zwei-Weg Kommunikation).“8

Sie hatten also das Bedürfnis nach Austausch, vielleicht auch nach einem Signal des Respekts und der Zuwendung, oder sie wollten, dass er ihnen Sorgen und Ängste nimmt. Ihr Chef indes entlässt sie mit dem unbefriedigenden Gefühl, das der Dramatiker Bertolt Brecht im „Guten Mensch von Sezuan“ so beschreibt: „Wir stehen selbst enttäuscht und sehn betroffen/den Vorhang zu und alle Fragen offen.“9

Besonders ins Gewicht fällt all das, wenn die Interne Kommunikation tiefgreifende Veränderungen unterstützen soll. In Fachkreisen hat sich dafür ein eigener Begriff eingebürgert: „Change communications“, also Veränderungskommunikation. Da viele Menschen ein bevorstehender Wandel bange macht oder sie zumindest unsicher werden, wiegt die Last der Kommunikation hier besonders schwer. Übertragen auf eine Kommunalverwaltung sind etliche Szenarien denkbar: Große Ämter werden zusammengelegt, ein Teil der Behörde zieht in eine Außenstelle oder die Kommune fusioniert gar mit einer Nachbargemeinde.

Auch Krisenzeiten setzen die Verwaltung unter besonderen Druck. Wie beispielsweise soll die Führung damit umgehen, wenn die Staatsanwaltschaft wegen Untreue ermitteln lässt und Durchsuchungen im Rathaus anordnet? Soll die Behördenleitung etwa schweigen und still auf ein „Als wär‘ nichts gewesen“ setzen, wenn die Mitarbeiter in der Lokalzeitung oder in Online-Plattformen täglich neue Enthüllungen oder Spekulationen zum mutmaßlichen Griff in die Kassen lesen?

Interne Kommunikation stößt an ihre Grenzen, wenn Geld und Personal nicht ausreichen, um Ideen in ein schlüssiges Konzept zu gießen und das alles dann auch umzusetzen. Um ein Betriebsfest zu planen und zu organisieren, stehen dem Rathaus weit geringere Mittel zur Verfügung als wenn Konzerne ihre Mitarbeiter zur Party in die Zentrale holen oder – wie vor einigen Jahren eine Versicherung – ihren Vertriebsleuten in einer Budapester Therme eine Sause mit Prostituierten gönnt.10